PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4.

Procesul de luare a deciziilor n organizatii

4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

Luarea deciziilor se dovedeste a fi unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii managerilor /liderilor. De fapt, masuram eficacitatea unei manager n functie de calitatea deciziilor pe care le ia acesta n activitatea zilnica. Procesul de luare a deciziei este acela care permite unei manager de a alege, dintre diferite alte optiuni, pe cea pe care o considera ca fiind cea mai adecvata situatiei, optiune care i poate aduce reusita sau esecul.

4. 1. Semnificatii ale deciziilor organizationale

Putem defini decizia ca un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a acesteia, toate determinate n functie de o anumita necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si a consecintelor desfasurarii actiunii respective (Marinescu P. 2003). Procesul de luare a deciziei poate fi nteles si ca un mecanism care faciliteaza alegerea unei solutii dintre altele posibile. Din aceasta perspectiva, decizia ar reprezenta " alegerea rationala a unei linii de actiune dintr-un numar de variante posibile, n vederea atingerii rezultatului dorit " (Tamas S, 1982). Toate deciziile importante sunt rezultatul unui proces dinamic, influentat de o diversitate de factori, cei mai importanti fiind: volumul si calitatea informatiilor mobilizate, valorile sociale sau principiile care actioneaza ca stimulente sau restrictii pentru cei care decid, calitatile psihologice si profesionale ale celui care decide (pregatire profesionala, responsabilitate, creativitate, promptitudine, flexibilitate), resursele disponibile (materiale umane, organizationale, financiare etc.) sau factorul timp (multe decizii lundu-se sub presiunea timpului) etc. Managerii sunt pusi zilnic n situatia de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ simple si presupun un grad de incertitudine sau de risc scazut, iar altele sunt mai complexe si antreneaza o stare de incertitudine si un risc crescut. Asa cum am mai precizat, la modul cel mai general, procesul decizional implica o optiune ntre cteva posibilitati de actiune. Totusi, procesul, n totalitatea sa, este mai mult dect o simpla optiune finala ntre alternative. Asa cum sublinia S. L. Dolan (1995), n functie de aceste elemente (complexitate, grad de incertitudine, coeficient de risc) putem clasifica deciziile n doua categorii: o Decizii programabile sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice, adoptate de organizatie n scopul de a facilita si de a accelera realizarea activitatilor repetitive, zilnice. Regulamentele, normele si principiile unei politici organizationale sunt metode care permit sefilor sau angajatilor de a lua un numar mare de decizii fara a analiza n detaliu toate elementele componente ale problemei n discutie. Ele corespund unor proceduri formale, asigura economia de timp si de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaza uniformitatea deciziilor (crend un mediu previzibil), transmit (implicit) o viziune a conducerii organizatiei. o Decizii ne-programabile sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care apar neregulat si a caror rezolvare deficitara poate avea consecinte importante. Ele sunt asociate unor probleme noi, speciale, sau unor probleme complexe care prezinta un nalt nivel de incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exista o procedura prestabilita de decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme sunt reflectate, n mare masura, intentiile, obisnuintele, competentele si personalitatea celui care decide.

35
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

Din aceasta perspectiva, luarea deciziilor poate fi definita si ca proces de rezolvare de probleme, pentru ca, n situatiile complexe, exista o discrepanta ntre situatia curenta si starea dorita, discrepanta care solicita considerarea unor alternative de actiune, gasirea unor solutii viabile, care sa conduca la rezolvarea eficienta a situatiei date. Pe de alta parte, trebuie subliniat faptul ca luarea deciziilor nu este o responsabilitate exclusiva a managerilor. Si angajatii care nu ocupa functii de conducere iau decizii care afecteaza activitatea organizationala sau care le afecteaza evolutia profesionala. Delegarea responsabilitatilor face ca angajatii plasati la baza ierarhiei sa fie mputerniciti de a lua decizii care erau rezervate cndva managerilor. Din aceste motive, procesul individual de luare a deciziilor este o parte din ce n ce mai importanta a comportamentului organizational.

4. 2. Variabile personale n luarea deciziilor

Din punct de vedere psihologic, decizia poate fi definita si ca un act de vointa, avnd ca suport stilul personal de luare a deciziei (ca parte a personalitatii individuale) si competentele personale (intelectuale si profesionale) care i asigura capacitatea de a da un raspuns eficient unei probleme decizionale. Daca la aceasta adaugam elementele de responsabilitate si cele legate de asumarea riscului obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie (Petrescu, 1991). n opinia lui S. L. Dolan (1995), n luarea unei decizii pot interveni urmatoarele elemente ce tin de stilul individual: o Judecata judecata sau rationalitatea este procesul logic care l conduce pe decident la analiza tuturor componentelor problemei si astfel, la adoptarea celei mai bune solutii posibile. Procesul rational nu se sprijina numai pe experienta traita ci si pe metode obiective riguroase care formeaza un proces analitic complet (cel putin n teorie!) Acest proces va fi analizat n sectiunea urmatoare. o Experienta atunci cnd individul se bazeaza pe experienta n luarea unei decizii, el se raporteaza la situatiile asemanatoare pe care le-a trait, n scopul de a prevedea consecintele probabile ale deciziei luate. Dar, fiecare situatie este unica, ceea ce face ca si fiecare solutie sa fie unica. Este dificila si riscanta luarea unei decizii pentru o problema complexa ntr-o situatie noua bazndu-ne numai pe experienta. o Intuitia n anumite situatii managerul, poate sa apeleze la intuitie pentru a lua o decizie. n aceasta situatie individul nu asteapta sa analizeze toate argumentele pro si contra pentru fiecare din posibilitatile de actiune, ci alege intuitiv una. Cercetari recente tind sa impuna ideea ca ceea ce numim noi intuitie ar fi rezultatul unor procesari paralele, la nivel subconstient, a unui volum mare de informatii sau stimuli (stimuli mimicoposturali de exemplu), fiind mai degraba o analiza euristica a problemei si o conturarea unei solutii probabile de rezolvare, dect un presentiment. Luarea intuitiva a deciziilor este un proces inconstient creat din experienta distilata (Robbins, 1998). Desi comporta un nivel de risc considerabil, aceasta metoda, conform unor cercetari, asigura un anumit nivel de reusita. o Valorile personale Valorile personale ale celui care ia decizii ghideaza natura deciziilor. Valori legate de echitate, de prioritatea acordata realizarii sarcinilor sau mentinerii unor relatii inter-persoanele eficiente, respectul pentru angajat etc. pot influenta natura si calitatea deciziilor. Asa cum am vazut, unul dintre factorii care influenteaza ntr-o maniera inconstienta procesul de luare a deciziilor este intuitia. Aceasta nu opereaza n mod necesar independent de analiza rationala ci mai degraba cele doua se completeaza reciproc. O cercetare asupra jucatorilor de sah, relatata de Robbins (1998, apud Niculita, Z, 1993), furnizeaza un exemplu excelent asupra modalitatilor n care functioneaza intuitia. Jucatori de sah novici si 36
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

experimentati trebuiau sa reconstruiasca pozitionarea a 25 de piese care alcatuia u un joc real dar nefamiliar, dupa ce aceasta le era prezentata timp de 5-10 secunde. n medie jucatorii experimentati puteau pozitiona corect 23-24 piese n timp ce jucatorii novici puteau pozitiona numai 6. Apoi exercitiul era schimbat si piesele erau plasate aleatoriu pe tabla. Att jucatorii novici ct si cei experimentati puteau plasa numai 6 piese corect. Acest exercitiu demonstreaza faptul ca jucatorii experimentati nu aveau o memorie mai buna dect cei novici ci o abilitate de a recunoaste pattern- ul si grupe de piese care apar n timpul unui joc, abilitate bazata pe experienta a sute de jocuri. Experienta expertului i permite sa recunoasca o situatie si sa extraga solutii bazate pe informatii nvatate anterior si asociate cu aceasta situatie pentru a ajunge rapid la o decizie. Rezultatul este ca cel care ia decizii pe baza intuitiva se poate hotar rapid, utiliznd aparent foarte putina informatie, concluzioneaza Robbins (1998). Exista anumite conditii n care indivizii tind sa utilizeze intuitia n luarea deciziilor: a) cnd exista un nivel nalt de incertitudine; b) cnd exista putine antecedente pe care se pot baza, variabilele sunt mai putin predictibile stiintific, informatiile factuale sunt putine si nu indica n mod clar calea care trebuie urmata; c) cnd informatiile analitice au o utilitate redusa sau exista mai multe solutii alternative plauzibile care sunt bine argumentate; d) cnd timpul este limitat si individul este presat sa ia decizia buna. Robbins (1998) prezinta si o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al combinarii a doua dimensiuni. Prima dimensiune se refera la modul individual de a gndi, cel care se manifesta ntre doi poli: logica / rationalitate (procesare seriala a informatiei) si intuitie / creativitate (abordare ho listica a informatiei). A doua dimensiune se refera la toleranta la ambiguitate: unii oameni au o nevoie puternica de a structura informatia n modalitati care sa minimalizeze ambiguitatea, n timp ce altii sunt capabili sa proceseze informatii diverse si mai slab structurate n acelasi timp. Cele patru stiluri de luare a deciziei sunt care rezulta din combinarea acestor dimensiuni sunt: a) Stilul directiv. Persoanele caracterizate de acest stil au o toleranta scazuta la ambiguitate si cauta rationalitatea. Ele sunt eficiente si logice, dar eficienta lor este mare atunci cnd deciziile lor solicita un minim de informatie si foarte putine alternative de evaluat. Acest tip de persoane iau decizii rapid si se concentreaza asupra efectelor pe termen scurt. b) Stilul analitic. Aceste persoane cauta rationalitatea si au o toleranta mai mare la ambiguitate dect cele apartinnd primului stil, ceea ce conduce la o dorinta pentru mai multa informatie si la considerarea mai multor alternative dect cele prevazute de instructiuni. Sunt persoane care iau deciziile cu grija si au abilitatea de a se adapta si de a face fata situatiilor noi. c) Stilul conceptual. Persoanele care prezinta acest stil (combinnd preferinta pentru solutii alese intuitiv/creativ cu toleranta mare la ambiguitate), tind sa prefere o abordare foarte larga a problemei si sa considere mai multe alternative. Ele sunt capabile sa gaseasca solutii creative la probleme complexe si sa se analizeze varietati mari de alternative. d) Stilul conformistl. Acest stil caracterizeaza persoanele cu toleranta mica la ambiguitate, dar intuitive sau creative n luarea deciziilor. Ele sunt preocupate de realizarile colegilor si subordonatilor, lucreaza bine cu ceilalti si sunt receptive la sugestiile altora bazndu-se mult pe interactiunile de echipa. Acest tip de indivizi ncearca sa evite conflictul si cauta acceptarea solutiilor alese. Desi aceste 4 categorii sunt prezentate ca stiluri distincte, cele mai multe persoane au caracteristici care se ncadreaza mai multor stiluri. Cea mai potrivita modalitate de abordare a stilurilor este gndirea n termeni de stil dominant al unei persoane. Unele persoane se bazeaza exclusiv pe stilul lor dominant n timp ce altele, mai flexibile, si pot adapta stilul la situatie (vezi teoria Hersey-Blanchard). De asemenea, se pare ca stilul de luare a deciziilor

37
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

este influentat de domeniul de activitate al indivizilor. Studentii la economie si managerii tind sa obtina un scor ridicat al stilului analitic. Acest rezultat nu este surprinzator daca luam n considerare accentul pe care educatia formala si n special cea din domeniul economic l acorda dezvoltarii gndirii rationale.

4. 3. Modele ale procesului decizional

n scopul de a explica procesul decizional si de a mbunatati calitatea deciziilor luate n mediul organizational au fost elaborate mai multe metode explicative (pe care le prezentam n continuare).

4. 3. 1. Modelul rational general de luare a deciziei Metoda rationala de luare a deciziei permite analiza logica a faptelor concrete n scopul de a obtine o decizie calculata. Atunci cnd problema este complexa sau noua, este posibila realizarea unei alegeri eficace dintre diferite solutii posibile; daca problema este simpla sau de rutina, recursul la aceasta metoda este inutil.

Analiza faptelor

Definirea problemei
Cautarea solutiilor

Figura 4. 1. Procesul rational de luare a deciziei

Evaluarea solutiilor

Alegerea unei solutii

Implantarea solutiei alese

Evaluarea deciziei

Decizia bazata pe o abordare rationala presupune un drum logic trecnd prin diferite etape: o Etapa I.: definirea problemei ncepe atunci cnd se percepe nevoia unei ameliorari sau cnd sunt percepute obstacole care mpiedica atingerea unui obiectiv; este etapa n care, prin analiza, se realizeaza distinctia dintre cauze si efecte /simptome, ntre aspectele principale ale problemei si cele secundare; este etapa n care decidentul (echipa manageriala) delimiteaza obiectivele generale ale eventualelor solutii (situatia pozitiva /ideala la care dorim sa ajungem) si stabileste criteriile unei solutii ideale; o Etapa II.: analiza faptelor pertinente presupune reunirea tuturor faptelor pertinente, trierea, clasificarea si evaluarea importantei lor relative; se face distinctia dintre fapte (fenomene adevarate/ reale) si opinii (interpretari ale faptelor) fiind retinute informatiile cu valoare de fapt; aceste informatii pot avea ca surse registrele organizatiei, anchetele efectuate n organizatie, rapoartele expertilor, experienta 38
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

profesionala etc.; este o etapa frustranta datorita cantitatii mari de date care trebuie triate sau a imposibilitatii accesarii tuturor datelor necesare analizei; o Etapa III.: cautarea solutiilor presupune listarea tuturor variantelor de solutii posibile pentru problema analizata; uneori sunt utilizate me tode creative de cautare a solutiilor alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regula, n acest stadiu variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amnata pentru a permite colectarea unui numar ct mai mare de posibile solutii noi si ct mai neasteptate; o Etapa IV.: evaluarea solutiilor implica analiza solutiilor alternative, propuse n etapa anterioara, n functie de o serie de criterii (cantitative si calitative), pentru a alege cea mai buna solutie (cea care are sanse de a rezolva cel mai bine problema, are cele mai multe avantaje si cele mai putine inconveniente); o Etapa V.: alegerea solutiei alegerea unei solutii nu implica automat nchiderea procesului decizional; se poate reveni la aceasta etapa daca n etapele urmatoare apare imposibilitatea aplicarii solutiei (costuri prea mari, timp prea scurt) sau daca solutia aleasa nu a avut efectul scontat (ineficienta solutiei); o Etapa VI.: implementarea solutiei alese este absolut necesara daca s-a ales o anumita varianta; se realizeaza prin stabilirea etapelor de punere n practica, a resurselor necesare (materiale, financiare si umane), a persoanelor direct responsabile de realizarea fiecarei etape si a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etapa. o Etapa VII.: evaluarea deciziilor presupune o evaluare periodica a rezultatelor si se realizeaza prin compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele asteptate (anticipate /planificate initial); permite asigurarea unei coerente ntre rezultatele obtinute si obiectivele vizate; daca exista o neconcordanta sau o diferenta importanta ntre acestea, se poate concluziona ca nu a fost aplicata solutia cea mai adecvata pentru solutionarea problemei, iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau partial) n functie de no ile informatii. Aceste model rational de analiza a fost dezvoltat pornind de la viziunea unui om rational, perfect logic si care are doar un criteriu pentru luarea deciziei cstigul ( Homo economicus ). Dupa Robbins (1998), acest model are la baza o serie de axiome referitoare la fiinta umana, axiome din care rezulta si limitele acestei abordari, deoarece aceste conditii sunt rareori ntrunite n realitate. 1. Claritatea problemei: se presupune ca cel care ia decizia are informatii complete asupra situatiei si ca problema este n final definita clar si neambiguu. 2. Cunoasterea optiunilor: se presupune ca cel care ia decizia poate identifica toate criteriile relevante si poate face o lista cu toate alternativele viabile. Mai mult cel care ia decizia este constient de toate consecintele posibile ale fiecarei alternative. 3. Preferinte clare: se presupune ca alternativele si criteriile pot fi evaluate si iererhizate usor n functie de preferinte personale distincte si necontradictorii. 4. Preferinte constante: se presupune ca toate criteriile specifice de decizie, n functie de preferintele indviduale si colective, sunt constante si ca valoara asociata lor este stabila de-a lungul timpului. 5. Lipsa constrngerilor: se presupune ca exista suficient timp pentru a defini si analiza situatia problematica si ca pot fi implementate solutiile alese indiferent de costuri. 6. Recompensa maxima: se presupune ca cel care ia decizia va alege alternativa care obtine valoarea perceputa ca fiind cea mai nalta n termeni de eficacitate a organizatiei. n realitate, decidentul (managerul sau echipa manageriala) rareori poate atinge concomitent toate dezideratele formulate mai sus. De cele mai multe ori, procesul analitic care precede luarea deciziilor este unul mai degraba euristic dect algo ritmic, cu toate implicatiile care decurg din acest gen de analiza. Totusi, modelele rationale de luare a deciziilor nu sunt lipsite de utilitate n explicarea procesului de luare a deciziilor. Cnd cei care iau deciziile se confrunta cu o problema simpla care are putine alternative de actiune iar costul cautarii si 39
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

evaluarii alternativelor este scazut, modelul rational furnizeaza o descriere aproximativ corecta a procesului de luare a deciziei. Cele mai multe decizii din lumea reala nu urmeaza modelul rational. Oamenii sunt de obicei multumiti sa gaseasca o solutie acceptabila sau rezonabila la problema lor dect una optimizanta, iar cei care iau decizii si folosesc n mod limitat creativitatea n luarea deciziilor n situatii problematice complexe.

4. 3. 2. Modelul rational-creativ de luare a deciziilor Asa cum am subliniat deja, procesul de luare a deciziilor poate fi definit si ca proces de rezolvare de probleme. Deoarece exista o discrepanta ntre situatia curenta si starea dorita, discrepanta care solicita considerarea unor alternative de actiune de multe ori se recurge la metode creative de identificare a solutiilor optime. Analiza procesului creativ (proces care este, n esenta, un proces de luare a unei decizii n care solutia este n primul rnd creativa) este destul de bine reprezentata n literatura de specialitate, fiecare scoala sau orientare psihologica propunnd modele teoretice si explicative proprii. Paradigma care a dominat nsa decenii viziunea psihologilor asupra procesului creativ a fost cea propusa si impusa de G. Wallas (1926), conform careia procesul creativ are patru etape distincte: prepararea, incubatia, iluminarea si verificarea. ncercarile ulterioare de explicare a procesului de rezolvare creativa a problemelor sau nscris n aceeasi paradigma, aceasta fiind nuantata si detaliata n sub-etape distincte, oferind o imagine generala (si intuitiva!) asupra procesului de rezolvare creativa a problemelor (T. V. Kudreavtev, 1991). Principala tendinta a modelelor paradigmatice (similare celui propus de Wallas) este enumerarea, n ordine cronologica, a principalelor etape de lucru (etapizare acceptata de cele mai multe ori axiomatic), fara a se spune nimic despre caracteristicile procesului n sine. O alta tend inta este aceea de a insista asupra demersului practic, neglijnd discursul teoretic. Ilustrativ n acest sens este modelul CPS (Creative Problem Solving) propus de Scoala de Creativitate de la Bufallo (SUA) care ofera, pe lnga o etapizare clara a demersului de identificare a celei mai bune solutii si o metodologie detaliata, pentru fiecare etapa n parte prin aplicarea unor tehnici distincte de dezvoltare divergenta a ideilor sau de selectie convergenta a celor mai promitatoare idei. Figura 4. 2. Procesul de rezolvare creativa a problemelor (Scoala de la Bufallo)
Etapa I a ntelegerea problemei Etapa a II a Generarea ideilor Etapa a III - a Proiectarea solutiei si a implementarii

Gasirea situatiei Identificarea problematice datelor asociate

Izolarea problemei

Obtinerea ideilor de rezolvare

Identificarea solutiei

Gasirea acceptarii sociale

Faza divergenta (generarea de date, idei, solutii)

Faza convergenta (selectarea datelor, ideilor si a solutiilor valoroase)

40
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

Ambele orientari, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional creativ n sine si nici despre caracteristicile cognitive ale personalitatii performante. Prima ofera descrierea etapelor de lucru (uneori metaforica) iar cea de a doua propune strategiile practice de gasire a solutiilor la probleme complexe. Dar, ntelegerea procesului creativ se poate realiza trecnd dincolo de definitii generale si analiznd strategiile folosite de persoana creatoare n demersul de cautare a solutiei inovatoare. O astfel de interpretare, de aceasta data pe "verticala" si ntr-o maniera mai apropiata de cea cognitivista, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia, derularea procesului decizional creativ are loc nu att consecutiv, ct la niveluri diferite de complexitate, urmnd un itinerar att n cadrul aceluiasi nivel, ct si pe niveluri diferite, trecnd prin conditii calitative diferite. Din aceasta perspectiva, procesul creativ poate fi vazut ca trecnd prin patru niveluri decizionale, ce sunt structurate ierarhic si care se afla n relatii de interconditionare: personal, reflexiv, obiectual si operational . Subiectul uman pus n situatia de a rezolva o problema, prin implicarea nivelului personal (care are functie de decizie si de atribuire) accepta sau nu problema propusa spre rezolvare, n functie de estimarile pe care le face n ceea ce priveste capacitatea sa de a o rezolva. Intr-o a doua etapa, la nivel operational are loc prelucrarea concreta a datelor problemei cu ajutorul mijloacelor procedurale cunoscute si existente la acest nivel. Aceasta etapa presupune aplicarea unor operatori de baza (operatii matematice, comparatii, aplicarea unor norme sau principii etc.) Daca problema este rezolvata, nu putem vorbi de un proces creativ, ci de rezolvarea unei probleme simple, de rutina (decizie programata). Daca problema nu poate fi solutionata prin aplicarea operatorilor existenti la acest nivel, subiectul trece la nivelul obiectual, actualiznd alte informatii, adaptndu- le la cerintele problemei si alcatuind un algoritm de rezolvare a acesteia. Daca gaseste sau improvizeaza algoritmul corespunzator (adica al succesiunii si tipului de operatii aplicate) atunci revine la nivelul operational si prin aplicarea procedurilor cunoscute rezolva problema. Figura 4. 3. Nivelurile gndirii creative dupa Oleg Semionov

Nici de aceasta data nu este vorba de o rezolvare creativa, ci de rezolvarea unei probleme ceva mai complexe, printr-o decizie plasata undeva ntre deciziile programate si 41
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

cele neprogramate. Dupa epuizarea resurselor de rezolvare algoritmica, subiectul constientizeaza ca strategia aplicata n rezolvarea problemei este gresita. Are loc atunci o distantare si detasare de strategia utilizata initial, o noua evaluare a situatiei problematice si o analiza a acesteia dintr-o perspectiva globala. Pe un fond de tensiune interioara are loc stabilirea naturii contradictiei n cadrul datelor problemei ce au blocat rezolvarea cu ajutorul vechii strategii, reformularea datelor problemei n acord cu o noua strategie. Abia la acest nivel Semionov vorbeste de o rezolvare creativa a problemei, prin gasirea unei noi strategii n afara celor continute pna atunci de subiect si construirea unui algoritm nou n baza noii perspective descoperite. n acest caz vorbim de o decizie complexa, clar neprogramabila. Daca subiectul nu reuseste sa depaseasca problema nici la nivelul reflexiv, atunci intervine din nou nivelul personal, avnd loc atribuirea esecului ca fiind datorat dificultatii problemei, contextului (starii de moment) sau propriei persoane (incapacitate personala). * * * Rareori procesele decizionale, asa cum au fost ele descrise, vor fi adoptate integral ntr-o realitate organizationala. De cele mai multe ori managerul sau echipa de conducere trebuie sa ia decizii n situatii n care exista multa incertitudine, au la dispozitie un timp limitat iar informatia la care au acces este incompleta. n aceste circumstante metoda rationala de luarea a deciziilor nu mai este aplicabila, echipa manageriala lund decizii prin alte proceduri adaptate acestor situatii. Din pacate, aceste proceduri nu garanteaza luarea unor decizii mai bune. De cele mai multe ori, calitatea procesului decizional este afectata de incapacitatea de a defini foarte clar pozitia celui care decide (n functie calitatea deciziei asteptate sau de gradul de acceptare a deciziei de catre subalterni), de strategiile euristice folosite n analiza informatiilor (ca rezultat al capacitatii limitate de procesare a informatiilor), de subiectivismul si interesele personale (aspectele ale politicii organizationale) sau de presiunea exercitata asupra decidentului de necesitatea rezolvarii concomitente si relationate a mai multor probleme.

4. 4. Al te variabile explicative ale procesului decizional

4. 4. 1. Modelul Vroom si Yetton de luare a deciziilor Este evident ca luarea deciziilor este strns legata de stilul de leadership adoptat ntr-o organizatie. De exemplu, un stil de conducere democratic (conform abordarii comportamentale) va permite descentralizarea procesului de luare a deciziilor n timp ce un stil autocratic va avea efecte inverse. Modelul propus de Vroom si Yetton (1973) ilustreaza paralela existenta ntre luarea deciziilor si stilul de conducere. El se bazeaza pe postulatul conform caruia nici un stil de leadership nu este destul de adecvat pentru a putea fi aplicat n toate situatiile si, n consecinta, managerii trebuie sa fie destul de flexibili pentru a-si adapta stilul de conducere la particularitatile diferitelor situatii care apar. Dupa cum se observa, autorii pornesc de la o supozitie asupra naturii umane diferita de cea anterioara, considernd ca oamenii sunt destul de flexibili pentru a putea schimba sau adopta stiluri de conducere diferite. In acest sens el a elaborat un model normativ al cond ucerii n ideea de a- i oferi liderului aflat in dificultate posibilitatea de a alege un stil de conducere adecvat situatiei. Modelul normativ permite managerului de a afla ce stil de leadership este cel mai potrivit pentru adoptarea deciziei, tinndu-se cont de doua variabile situationale: a) calitatea deciziei, b) gradul de acceptare a deciziei de catre angajati. Autorii propun un continuum format din cinci stiluri de leadership care variaza n functie de cele doua variabile situationale Vroom si Yetton definesc ntrebarile la care trebuie sa raspunda liderul nainte de a decide stilul de leadership adoptat pornind de la identificarea celor sapte indicatori sau factori care determina tipurile de situatii: 42
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

a) ntrebari referitoare la calitatea deciziei 1. Criteriile de calitate sunt foarte importante n alegerea solutiei ? (importanta calitatii deciziilor); 2. Am suficiente informatii pentru a lua o decizie serioasa ?( masura in care liderii dispun de suficienta informatie si experienta pentru a lua singuri decizii de calitate); 3. Problema este structurata ? (masura n care problema este structurata) b) ntrebari referitoare la gradul de acceptare a deciziei de catre angajati 4. Este important ca decizia sa fie acceptata de catre subordonati pentru a asigura implementarea ei? (masura n care acceptarea deciziei si angajarea subordonatilor este importanta pentru implementarea eficienta a acesteia); 5. Iau decizia singur, sunt ntr-o oarecare masura sigur ca subordonatii mei o vor accepta? (probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar sa fie acceptata de subordonati); 6. Subordonatii sunt de acord cu obiectivele organizationale vizate de rezolvarea problemei? (masura n care subordonatii sunt motivati sa realizeze scopurile organizationale, asa cum sunt ele prezentate si explicitate in formularea problemei); 7. Solutiile preferate sunt susceptibile de a crea conflicte printre subordonati? ( masura n care este probabil ca subordonatii sa se mpotriveasca deciziei).
1
DA NU
Enuntarea Problemei

5
AI

6
AII GII AI

ntrebari asupra calitatii deciziei

, acceptarii deciziei AI

GII CII

AII

AII CII

AII GII CII CI .

CII

Figura 4.4. Modelul Vroom si Yetton de luare a deciziilor n functie de efectul combinat al raspunsurilor la cele doua categorii de ntrebari, sunt sugerate 5 stiluri de leadership, plasate pe o axa bipolara, de la stil autocratic extrem la cel participativ: A1 Managerul rezolva problema sau ia decizia singur, pe baza informatiilor pe care le are la dispozitie n momentul respectiv. A11 Managerul obtine informatiile necesare de la subalterni, si decide apoi singur ce solutie trebuie sa adopte. Poate alege sa nu le spuna subalternilor care este problema atunci cnd le solicita informatiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informatii, iar si nu de a genera sau evalua alternative. C1 Managerul poate mparti problema cu anumiti subalterni, discutnd ideile si sugestiile lor pe rnd, fara a- i reuni ntr- un grup. Decizia luata reflecta sau nu ideile subalternilor. C11 Managerul mparte problemele cu subalternii reuniti ca grup, obtinnd ideile si sugestiile lor colective. Decizia luata de manager poate sa nu reflecte influenta ideilor subalternilor. G11 Managerul mparte problema cu subalternii reuniti ca grup. Genereaza si evalueaza alternativele mpreuna si ncearca sa ajunga la o ntelegere asupra unei solutii. Rolul managerului este mai degraba asemanator aceluia de moderator al discutiilor; el nu 43
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

ncearca sa i influenteze pe membrii grupului sa adopte o anume solutie si este gata sa accepte sa implementeze solutia pe care o sprijina tot grupul. Testarea empirica a acestui model a permis concluzia ca n situatii reale de conducere liderii ncearca diverse strategii de adaptare, strategii care nu coincid nsa n totalitate cu cele propuse de model.

4. 4. 2. Modelul rationalitatii limitate a lui Simon Pentru H. A. Simon si discipolii sai, capacitatea umana de procesare a informatiilor este limitata datorita faptului ca nu poate integra si lua n calcul ansamblul valorilor, cunostintelor si comportamentelor referitoare la o problema fata de care trebuie sa luam o decizie. Indivizii iau decizii construind modele simplificate care extrag trasaturile esentiale din probleme fara a captura ntreaga lor complexitate (Robbins, 1998). Gndirea umana, ratiunea umana se situeaza ntr-un univers psihologic si social deosebit de complex si, n consecinta, este limitata de numeroase constrngeri si limite impuse de acest univers. Datorita a) complexitatii si diversitatii informatiilor care pot fi asociate unei probleme, b) a constrngerilor si limitelor impuse de contextul socio-psihologic n care se ia decizia, c) si resurselor cognitive limitate a gndirii umane, oamenii tind sa ia decizii folosind strategii euristice (numite si scurtaturi cognitive). Strategiile euristice de procesare a informatiilor se refera la rationamente care se realizeaza dupa algoritmi incompleti, analize n care intervine intuitia si care se realizeaza neglijnd sau analiznd superficial o mare parte din datele asociate unei probleme. Mai mult, n luarea deciziilor intervin si consideratii de tip etic (care depind de valorile decidentului si nu de fapte care pot fi analizate dupa modelul adevarat /fals). n consecinta procesul decizional este departe de a se realiza n maniera descrisa de modelele rationaliste. Astfel, atunci cnd se confrunta cu o problema complexa oamenii tind sa reduca complexitatea problemei la un nivel la care aceasta poate fi nteleasa cu usurinta. Acesta este primul nivel la care se pierde din acuratetea si exhaustivitatea informatiilor, fapt datorat capacitatii limitate de procesare a informatiilor. Odata ce problema este identificata si ncepe cautarea criteriilor si alternativelor, se realizeaza liste a criteriilor sau a alternativelor care sunt departe de a fi exhaustive. La acest al doilea nivel, decidentii vor identifica liste alcatuite din alegeri evidente, usor de gasit si foarte vizibile, de cele mai multe ori reprezentnd solutii ncercate si validate anterior. Odata stabilita lista de alternative, cel care ia decizia va ncepe analiza lor si, de regula, va continua numai pna la identificarea uneia care este suficient de buna, care ndeplineste un nivel acceptabil de performanta. Prima alternativa care atinge acest nivel ncheie, de regula, cautarea. Un aspect interesant al rationalitatii limitate este acela ca ordinea n care sunt considerate alternativele este critica pentru determinarea alternativei care este selectata.

4. 4. 3. Abordarea politica Cercetatorii asociati abordarii politice pretind ca luarea deciziilor de catre sefi are ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. n aceasta optica, de cele mai multe ori, o ocazie de a face sa progreseze organizatia reprezinta pentru sef un prilej de a-si reafirma pozitia sa ierarhica (puterea) si /sau calitatile sale de sef. n acest sens, el este departe de a fi deschis si atent la multiplele informatii disponibile, avnd tendinta de a repeta aceleasi scheme decizionale fata de diferite probleme pe care trebuie sa le rezolve. Deci puterea decizionala este utilizata ca element de ntarire a pozitiei lui ca actor important n organizatie. 44
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizatii

n opinia sustinatorilor abordarii politice, procesul de decizie se sprijina pe 4 principii: principiul hedonismului fiecare individ va cauta satisfacerea propriilor interese; principiul pietei - oamenii sunt egoisti, motivati de cstiguri, recunoasteri, reusite personale; principiul conventiei fiecare individ va profita de situatii fara a se sinchisi prea mult de etica sau de lege; principiul echitatii indivizii si legitimeaza avantajele sau cstigurile pe care le acumuleaza prin statutul sau pozitia lor.

4. 4. 4. Pubela organizationala Conceptul de Pubela organizationala lansat de Cohen, March si Olson (1972) se distinge de conceptiile precedente prezentate prin faptul ca sustine ca deciziile organizationale se iau ntr-o maniera mai mult ntmplatoare, chiar aleatoare. Astfel, o organizatie este un amestec de probleme, solutii, decidenti si situatii care apar, reapar, interactioneaza ntr-o maniera dezordonata. O decizie concreta are loc atunci cnd diverse elemente necesare formularii acesteia se ntlnesc (ntlnirile sunt conjuncturale, neplanificate). De exemplu, o decizie de restructurare este un prilej de a modifica grilele de salarizare, de a introduce noi norme de organizare sau de a plati o polita unui sef de departament cu prea multa personalitate. Aceste ultime decizii, ndelung amnate sunt, dintr-o data adoptate, facilitate fiind de o anume conjunctura si nu de o analiza si planificare riguroasa. Prin urmare, putem sa ne ndoim de calitatea unor decizii adoptate n astfel de circumstante, dictate mai mult prin ntlnirea arbitrara a unor elemente dect printr- un demers rational. Chiar daca nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urma abordari ne arata ca metodele etapa dupa etapa (rationale) nu sunt singurele modalitati de luare a deciziilor n organizatii, procesul decizional prezentndu-se deseori ntr-o maniera haotica.

Activ ita te n functie de reperele oferite de acest capitol, analizati relatiile dintre modalitatea de luare a deciziilor si stilul de leadership. ntrebarile la care trebuie sa va raspundeti sunt urmatoarele: Exista o astfel de relatie? Este dependent a aceasta relatie de tipul de organizatie (firma de productie, firma de consultanta, institutie publica etc.) sau de personalitatea liderului /managerului? Ce rol are grupul (echipa de conducere) n impunerea unui anumit stil de luare a deciziilor? Care sunt sursele de putere mobilizate n acest proces? nt re ba ri 1. Care credeti ca este procentajul deciziilor programate comparativ cu ponderea deciziilor ne-programate: a) la un centru de multiplicare xerox; b) la o firma de design interior si realizare de mobilier; d) la un service auto; e) la un serviciu al directie de finantae publice. n ce situatii modelul rational general de luare a deciziei (cu parcurgerea celor 7 etape) nu este aplicabil? Argumentati! n ce situatii sunt potrivite adoptarea deciziilor dupa modelul rational-creativ de luare a deciziilor?

2. 3.

45
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin , asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro