SISTEME SUPORT DE DECIZIE

Istoric, caracteristici şi clasificări

Un sistem suport de decizie este este de fapt un sistem de asistenţă decizională, bazat pe
computer care ajută la luarea de decizii de planificare, fabricație, operaţiuni şi
management, bazate pe informaţiile disponibile. Trebuie specificat că aceste sisteme nu
sunt factorii de decizie, ele ajută doar la luarea deciziilor, oferind informaţii despre
care pot să lipsească şi furnizând calcule exacte.

De exemplu, dacă trebuie să se realizeze o strategie de mişcare a lanţului de

aprovizionare, un SSD analizează mărimea stocurilor şi mişcarea producţiei. Pe baza
datelor disponibile, acesta compară rezultatele diferitelor decizii, ajutând decidentul să
stabilească o mişcare a lanţului de aprovizionare care să func tioneze. Un alt exemplu ar
fi încercarea de a optimiza vânzările. Fără a utiliza un SSD, se vor face unele presupuneri,
se vor colecta date, fapte şi cifre, se vor genera rapoarte, se vor examina tiparele şi în cele
din urmă se va lua o decizie. Când acest lucru se realizează manual pot fi comise diverse
greşeli. Un SSD, într-o astfel de situație, poate să adune şi să analizeze date şi să facă
predicţii prin monitorizarea tiparelor existente. Acest lucru grăbeşte întregul proces,
oferind informaţii despre modul în care se poate optimiza procesul de vânzări.

Sistemele de asistenţă decizională au câştigat o imensă popularitate în diverse domenii,

inclusiv în domeniul militar, securitate, medicină, fabricaţie, inginerie şi afaceri. Acestea
pot sprijini luarea deciziilor în situaţii în care precizia are importanţă. În plus, acestea
oferă acces la cunoştinţe relevante, prin integrarea diferitelor forme şi surse de informaţii,
ajutând deficienţele cognitive umane.

Sistemele Suport pentru Decizii (SSD) formează o clasă distinctă de sisteme informatice,
care care compilează, combină şi analizează date brute, documente, elemente fundamentale ale
ştiinţelor sociale, ştiinţa aplicată, matematica şi ştiinţa managerială şi cunoştinţe personale (ale
factorilor de decizie) cu scopul de a identifica problemele, a le determina soluţiile şi a facilita
luarea deciziilor optime.

1
Ele aparţin unui mediu multidisciplinar, incluzând baze de date, inteligenţă artificială,
interacţiunea om-calculator, metode de simulare, inginerie software şi telecomunicaţii.

În concluzie Un Sistem Suport pentru Decizii reprezintă un sistem informatic interactiv

(care permite utilizatorului să comunice cu sistemul şi să introducă noi informaţi),
flexibil şi adaptabil (care se poate adapta modificărilor din mediu şi nevoilor
utilizatorului), special dezvoltat pentru a oferi suport în găsirea soluţiei unor probleme
nestructurate (Turban, 1995) şi/sau semi-structurate, cu scopul de a îmbunătăţi procesul
decizional. El foloseşte date, modele şi/sau baze de cunoştinţe, furnizează utilizatorului o
interfaţă intuitivă şi uşor de utilizat şi poate încorpora cunoştinţele utilizatorului.

Evoluţia sistemelor suport pentru decizie

Conceptul de Sistem Suport pentru Decizii a evoluat pe baza a două mari directii de
cercetare: studii teoretice referitoare la luarea deciziilor la nivel organizaţional, în
timpul anilor 1950-1960 şi sisteme interactive bazate pe calculator, în anii ’60.

Acest concept de a devenit un domeniu de sine statator la mijlocul anilor 1970, după
care a câştigat în intensitate pe parcursul anilor 1980.

La mijlocul şi spre sfârşitul anilor 1980 au apărut Sistemele Informatice Executive

(Executive Information Systems – EIS), Sistemele Suport pentru Decizii de Grup
(Group Decision Support Systems – GDSS) şi Sistemele Suport pentru Decizii
Organizaţionale (Organizational Decision Support Systems - ODSS), care au evoluat din
Sistemele Suport pentru Decizii mono-utilizator orientate pe model.

Începând cu anii 1990, depozitele de date şi instrumentele OLAP (On-Line Analitical

Processing – procesare analitică on-line) au condus la dezvoltarea unei noi categorii de
SSD: sisteme suport pentru decizii bazate pe date.

In anii 2000, prin introducerea de aplicaţii analitice bazate pe web, au fost dezvoltate,
portaluri de cunoştinţe de întreprindere (enterprise knowledge portals) care combinau
portaluri de informaţii, gestiunea cunoştinţelor, inteligenţa afacerilor (business intelligence)
şi SSD bazate pe comunicaţii într-un mediu integrat Web. (Bhargava, Power, 2001).

2
Analiza procesului de luare a deciziilor

Decizia

Decizia “reprezintă rezultatul unei activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de

acţiune care implică utilizarea unor resurse. Decizia rezultă ca urmare a prelucrării unor
informaţii şi cunoştiinţe şi aparţine unei personae sau unui grup de persone, care dispun de
autoritatea necesară şi care răspund pentru folosirea eficace a resurselor în anumite situaţii
date.“ (Fillip 2005).
O decizie bună este cea care nu are distorsiuni şi prejudecăţi şi rezolvă problema identificată
conducând spre soluţia optimă. Caracteristicile unei decizii bune sunt:

 perioada de valabilitate mai lungă

 nu creează un conflict de interese

 ţine cont de factorii interni şi externi

 ajută factorii de decizie să obţină ceea ce caută

Un sistem de asistenţă decizional conceput meticulos ajută la o bună luare a deciziilor. Dacă un
factor de decizie foloseşte un DSS standard, rezultatele obţinute sunt denaturate, ceea ce învinge
întregul scop al utilizării acestuia
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care alege calea de acţiune şi care are
autoritatea şi angajeaza folosirea resurselor. În contextul unei organizaţii decidentul
poate avea următoarele roluri (Filip, 2005):
Tabelul 1. Rolurile decidentului
iniţiator - determină începerea activităţilor procesului decizional;
promoter - susţine activităţile de elaborare, adoptare şi execuţie a deciziei;
consilier - participă la definirea şi clarificarea problemei de decizie;
identifică, proiectează, evaluează alternativele de acţiune;
realizator - execută decizia adoptată;
beneficiar - este afectat de execuţia deciziei;
opozant - se opune adoptării deciziei; încearcă să împiedice execuţia acesteia;
mediator - conciliator al poziţiilor opuse;
decident obişnuit - simplu participant la procesul decisional

Un decident poate îndeplini simultan mai multe roluri sau poate juca roluri diferite la
momente de timp diferite în cadrul aceluiaşi proces decizional, sau roluri diferite în

3
procese decizionale distincte.

Tipurile de decizii, clasificate după diverse criterii, sunt următoarele:

 După numărul de participanţi
a) decizii individuale - adoptate de către o singură persoană – decizii cu caracter
personal sau care au loc la nivelurile decizionale inferioare ale unei organizaţii.
b) decizii de grup - adoptate de un grup de persoane (decizii multiparticipant) – sunt
cele mai des întâlnite în cadrul unei organizaţii şi pot fi:
 secvenţe de decizii parţiale ce se realizează în secvenţă (prin transferul
obiectivelor şi restricţiilor de pe nivelurile superioare către cele inferioare ale
managementului organizaţiei)
 decizii luate în situaţiile următoare:
- situaţii decizionale necooperatiste de tip conflict sau competiţie;
- situaţii în care o singura persoană din grupul decizional îşi asumă
răspunderea
- situaţii decizionale caracterizate printr-un climat de cooperare (membrii
grupului decizional îşi împart responsabilităţile, adoptă decizii
participative, numite codecizii).
Atunci când în cadrul grupului decizional participanţii nu au aceeaşi poziţie
ierarhică din punct de vedere al greutăţii opiniilor se spune că decizia grupului
este o decizie organizaţională; toţi contribuie în mod direct la luarea deciziei
 După structurabilitatea problemelor decizionale (ca echivalent pentru probleme de
decizie programabile şi neprogramabile.
a) probleme structurate (decizii structurate) - Problemele structurate pot fi
cuantificate şi, prin urmare, pot fi rezolvate folosind tehnici de calcul. Problemele
structurate pot apărea frecvent, deoarece acestea sunt de natură generică.;
b) probleme nestructurate (decizii nestructurate) - Problemele nestructurate sunt
greu de cuantificat, ceea ce face dificilă decizia obiectivelor tangibile pe care ar
trebui să le atingă o soluţie. Acestea nu apar frecvent. Deşi deciziile pot fi
automatizate, este necesară o implicare completă a factorilor de decizie. Aceste
decizii necesită de obicei creativitate şi cunoştinţă umană, împreună cu soluţie
automatizată

4
 După natura problemelor:
 Probleme recurente / repetitive: Deciziile recurente sunt luate foarte frecvent şi nu
necesită de fiecare dată o analiză şi evaluare aprofundată. Angajaţii de la nivelul inferior
al ierarhiei sunt împuterniciţi să ia aceste decizii pe cont propriu, deoarece este respectată
o procedură standard pentru a rezolva astfel de probleme.
 Probleme care nu sunt repetitive: Deciziile care nu sunt repetitive sunt luate din când
în când. Problemele care nu se repetă pot fi sau nu dificil de abordat, dar nu sunt
obişnuite. Problemele dificile sunt îngrijite de nivelurile superioare ale managementului,
în timp ce cele non-complexe sunt rezolvate prin management
 După contextul decisional - în funcţie de:
- nivelul decisional – planificare strategică, planificare tactică, conducere
operaţională;
- urgenţa deciziei
- noutatea situaţiei şi suficienţa cunoştinţelor ce caracterizează situaţia
decizională,
- dinamica evenimentelor cu influenţă directă asupra timpului avut de decident
pentru a lua o decizie suficient de oportună;
- concurenţa (suprapunerea sau întrepătrunderea anumitor faze ale proceselor
decizionale)
 După modul de abordare – în funcţie de modul de producere:
 decizia rezultă în urma desfăşurării la întâmplare a activităţilor decizionale.
 activităţile decizionale se bazează pe rutină; decizia este adoptată prin
folosirea unor analogii cu situaţii întâlnite în trecut.
 activităţile decizionale se bazează pe învăţare (sau instruire), prin care se
adaptează deciziile anterioare în funcţie de asimilarea unor cunoştinţe (tehnici,
experienţe) noi.
 activităţile decizionale încearcă imitarea unor alte procese decizionale care au
condus la rezultate de succes.
 activităţile decizionale se bazează pe analiza şi modelarea sistemică şi
previzională. Această clasă de abordări corespunde cu ceea ce se numeşte analiza
deciziilor. Analiza deciziilor poate să-l ajute pe decident să înţeleagă problemele

5
 decizionale într-o asemenea măsură încât să-şi maximizeze şansele obţinerii
unui rezultat fericit şi de a fi pregătit să facă faţă eventualelor evoluţii
nefavorabile, pe care nu le poate controla. Activităţile pot fi asistate informatic
prin metode şi tehnici de inteligenţă artificială: sisteme expert şi baze de
cunoştinţe, sisteme cu reţele neurale sau bazate pe cazuri.
 După precizia şi completitudinea informaţiilor
 decizii probabilistice;
 decizii deterministe;
 decizii euristice;
 decizii aleatoare;
 decizii folosind teoria mulţimilor vagi (fuzzy).
 După orizontul de timp şi implicaţiile în organizaţie
 decizii strategice - sunt de natură non-repetitivă şi necesită mult timp pentru a fi atinse.
În general, sunt luate de cel mai înalt nivel de ierarhie şi implică o analiză atentă a
situaţiei şi consecinţelor. Câteva exemple de decizii strategice: evaluarea unei propuneri
de investiţii, decizii legate de fuziuni şi achiziţii, alocări de resurse, strângere de fonduri
etc
 decizii tactice (manageriale) - Deciziile referitoare la amplasarea instalaţiei,
volumul producţiei, canalul de distribuţie şi politicile sunt luate de conducerea
superioară. Acestea sunt decizii pe termen lung care au un impact direct asupra
funcţionării unei afaceri şi sunt luate de conducerea superioară
 decizii curente (operaţionale) - decizii legate de funcţionarea de zi cu zi, care
sunt luate de către managerii de nivel mediu şi inferior şi se referă la alocarea
resurselor, gestionarea talentelor, cercetare şi dezvoltare, introducerea de noi
produse, retragerea sau reînnoirea produselor vechi. etc .
Analiza deciziilor are ca scop stimularea decidentului de a înţelege mai bine problema
decizională şi de a-l ajuta în procesul decizional şi este susţinută de metode, tehnici şi
instrumente informatice specifice cum sunt diagramele de influenţă, arbori de decizie,
analiza multiatribut şi multiobiectiv, analiza de risc ptrcum şi ale altor discipline ca analiza
datelor prin metode statistice, anticiparea desfăşurării evenimentelor, construirea modelelor
prin calcule de probabilitate, metodele cercetării operaţionale, metode şi tehnici de simulare
sau tehnici de inteligenţă artificială.

6
Procesul de luare a deciziilor (procesul decizional)
Procesul decizional reprezintă o formă specifică de prelucrare a informaţiilor în scopul
stabilirii unui plan de acţiune şi este constituit din ansamblul tuturor activităţilor
decizionale desfăşurate de un decident care este asistat de o echipă decizională şi/sau un
sistem suport pentru decizii.

Un proces de luare a deciziilor implică următorul paşi:

1. Definirea problemei - Definirea unei probleme este importantă. Oferă factorilor de

decizie o bază pe care se pot construi presupuneri, colecta şi analiza date şi se pot evalua
alternative. Definirea unei probleme începe cu recunoaşterea existenţei unei probleme.
Există o problemă atunci când: există o diferenţă între aşteptări şi rezultate; există o
divergenţă faţă de lucrurile obişnuite; o acţiune întreprinsă nu este justificabilă. Un SSD
defineşte problema şi complexităţile implicate prin compararea rezultatelor livrate şi a
celor livrate.

2. Identificarea factorului de decizie (decidentului) - În funcţie de natura problemei, aceasta

este trimisă persoanei potrivite. O problemă prost structurată va trece la managementul de vârf; o
problemă complicată a managerilor şi recurentă va fi trimisă angajatului la un nivel ierarhic
inferior.

3. Adunarea informaţiilor -Odată ce o problemă este trimisă persoanei potrivite, persoana în

cauză poate începe cu colectarea datelor şi identificarea factorilor care influenţează situaţia. Fără
SSD, va fi nevoie de mult timp pentru a colecta şi analiza date. Un SSD poate prelucra cantităţi
mari de date în timp foarte scurt.

4. Evaluarea alternativelor şi luarea deciziei - Această etapă presupune analiza tuturor

cursurilor posibile de acţiune şi determinarea celor mai potrivite dintre ele, prin evaluarea
avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative. Un SSD ajută la justificarea unei anumite
alegeri.

5. Implementare şi monitorizare - Odată ce decizia este luată, ea va fi implementată.

Implementarea are nevoie de multă planificare. Monitorizarea este, de asemenea, esenţială pentru
a determina dacă o anumită decizie este utilă în atingerea obiectivelor. Poate necesita unele
ajustări sau poate duce la o nouă problemă. Dacă acesta este cazul, poate fi necesar să se repete
întregul proces.

7
Selecţia tipului de process decisional - Modelul Vroom-Yetton-Jago

Luarea de decizii bune este una din sarcinile principale ale conducerii. Acest lucru
presupune determinarea mijloacelor celor mai eficiente de a ajunge la aceste decizii.
Alegerea modului de luare a deciziei poate implica mai multe opţiuni decât decizia în
sine. Uneori decidentul trebuie să se ocupe şi să decidă ce să facă pe cont propriu, alteori
e mai bine ca decizia să se ia utilizând consensul de grup. De exemplu când acceptul
echipei este esenţial pentru a ajunge la un rezultat de success, nu este de dorit să se ia
decizii în mod autocrat. De asemenea nu este de dorit nici ca echipa să se implice în
fiecare decizie, deoarece poate duce la o utilizare ineficientă a timpului de lucru şi a
resurselor. Acest lucru înseamnă că stilul de conducere trebuie să se adapteze a situaţiei
şi deciziei cu care se confruntă. În anumite momente se poate preta un stil de lucru
autocratic, în alte momente stiluri de lucru foarte participative sau diverse combinaţii ale
celor două stiluri.

Modelul de decizie Vroom-Yetton-Jago oferă un cadru util pentru identificarea şi

adoptarea celui mai bun stil de conducere pentru o anumită situaţie dată. Acest model a
fost descris iniţial de Victor Vroom şi Philip Yetton în 1973, în cartea lor intitulată
“Leadership and Decision Making”. În 1988, Victor Vroom şi Arthur Jago, au înlocuit
sistemul de arbore de decizie al modelului original, cu un sistem expert bazat pe
matematică. Prin urmare, se pot întâlni modelele numite Vroom-Yetton, Vroom-Jago şi
Vroom-Yetton-Jago, care va fi prezentat în continuare.

Înţelegerea situaţiei în care se va desfăşura procesul decizional - când trebuie luată o

decizie, stilul decidentului precum şi gradul necesar de participare din partea echipei
subordinate sunt afectate de trei factori principali:

 Decizia de calitate - cât de important este de a veni cu solutia "corectă"? Cu cât

este necesară o calitate a deciziei mai mare, cu atât mai mult ar trebui să implice şi
alte persoane în luarea deciziei.
 Angajamentul subordonaţilor - cât de important este ca echipa să fie de acord
cu această decizie? Când colegii de echipă trebuie să accepte decizia ar trebui să
se crească nivelul de participare.

8
  Constrângerile de timp - Cât timp există pentru a se lua decizia? Cu cât există
mai mult timp, cu atât mai mult va exista posibilitatea de a include mai multe
personae în procesul decisional şi de a folosi decizia ca pe o oportunitate de
teambuilding.

Stiluri de conducere – Gradul de influienţă al factorilor enumeraţi mai sus ajută să se

determine cel mai bun stil de conducere şi de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Jago
distinge trei stiluri de conducere şi cinci procese de luare a deciziilor:

Stil Proces

Autocratic- Şeful echipei ia Autocratic 1 (A1) - Şeful echipei utilizează

decizia şi informaţiile pe care deja le
informează membrii deţine şi ia decizia
echipei despre
decizia luată Autocratic 2 (A2) - Şeful echipei solicită membrilor
echipei informaţii specifice
(fără să fie nevoie să le
precizeze pentru ce îî sunt
necesare) şi în momentul în
care le deţine ia decizia.

Consultativ - Şeful echipei adună Consultativ 1 (C1) - Şeful echipei informează

informaţii de la membrii echipei despre ceea ce
membrii echipei urmează să se realizeze şi le
apoi ia decizia cere opiniile în mod individual
(fără ca membrii echipei să fie
aduşi împreună pentru discuţii)
apoi ia decizia.

Consultativ 2 (C2) - Şeful echipei este responsabil

pentru luarea deciziei chiar
dacă discutarea situaţiei este
făcută împreună cu toţi
membrii echipei (în grup)
cărora le ascultă opiniile şi le

9
 cere sugestii.

Colaborativ - Şeful echipei şi Grup (G2) - Şeful echipei împreună cu

membrii echipei membrii iau o deciziea
lucrează împreună împreună. Rolul şefului echipei
pentru a ajunge la este, în cea mai mare parte, de
un consens. facilitare și să ajute echipa să
ajungă la o decizie definitivă cu
care toată lumea să fie de acord.

Pentru a determina care este cel mai potrivit stil şi proces, se construieşte un arbore de
decizie pe baza răspunsurilor la serie de şapte întrebări (de tip da/nu) în legătură cu
situaţia:
 Este foarte importantă calitatea tehnică a deciziei? Adică, sunt semnificative
consecinţele eşecului?
 Un rezultat de succes depinde de angajamentul membriilor echipei în luarea
deciziei?
 Există informaţii suficiente pentru ca şeful echipei să poată lua decizia pe cont
propriu?
 Este problema bine structurată, astfel încât să se poată înţelege cu uşurinţă
cerinţele care trebuie abordate şi cedefineşte o soluţie bună?
 Seful echipei este destul de sigur că echipa va accepta decizia, chiar dacă aceasta
este luată doar de el?
 Sunt obiectivele echipei in concordanta cu obiectivele organizatiei a solicitat
adiotarea unei soluţii de succes?
 Va exista probabil un conflict între mambrii echipei referitor la care soluţie este
cea mai bună?

10
1. Este foarte importantă
calitatea tehnică a deciziei?
Adică, sunt semnificative
DA NU
consecinţele eşecului?

2. Un rezultat de succes
depinde de angajamentul
membriilor echipei în DA NU DA NU
luarea deciziei?
A1
3. Există informaţii
suficiente pentru ca şeful DA DA
NU NU
echipei să poată lua
decizia pe cont propriu?
A1
4. Este problema bine
A1
structurată, astfel încât să se
poată înţelege cu uşurinţă DA NU DA NU
cerinţele care trebuie
abordate şi cedefineşte o C2
soluţie bună?
5. Seful echipei este
destul de sigur că echipa
va accepta decizia, chiar DA NU DA NU DA NU DA NU

dacă aceasta este luată

doar de el? A2 C2 A1 G2
6. Sunt obiectivele
echipei in concordanta
cu obiectivele
DA NU DA NU DA
organizatiei a solicitat
adiotarea unei soluţii de
succes? G2 C2 A2

7. Va exista probabil un
conflict între mambrii DA NU DA NU
echipei referitor la care
soluţie este cea mai
bună? C1 A2 G2 C2

11
Modelele ale procesului decizional
Modelul procesului decizional propus de Simon în 1960 şi revizuit în 1977 este unanim
acceptat de literatura de specialitate dar este o reprezentare simplificată a procesului decizional.
Acest model cuprinde următoarele faze:
 Informarea şi asimilarea informaţiilor
- se stabilesc obiectivele,
- se realizează sesizarea situaţiei decizionale,
- se clasifică şi descompune problema,
- se desemnează responsabilul.
 Proiectarea
- se adoptă demersul,

12
 - se construieşte modelul
- se stabilesc alternativele.
 Alegerea
- se experimentează modelul,
- se evaluează alternativele,
- se face analiza de sensibilitate
- se adoptă soluţia.
 Implementarea deciziei şi evaluarea.

Fazele procesului decizional prezentate de Simon (figura 2) pot să nu fie parcurse

într-un mod strict secvenţial şi dacă rezultatele unei faze nu sunt concludente se poate
reveni la una din fazele precedente.

Figura 2. Fazele procesului decizional după H. Simon

(adaptare după Gupta, J.; Forgionne, G., Mora, M., 2006)

În ultima perioadă literatura de specialitate prezintă modele de luare a deciziilor

ce iau în considerare capitalizarea cunoştinţelor:

In figura 3. este prezentat modelul Cauvin.

13
Figura 3. Modelul Cauvin (adaptare după Seguy, 2008 şi Ref.I Istudor I.)

14
 Modelul Laborie (2006) este un model din clasa modelelelor de procese de
decizie colaborativă (figura 4):

Inceput

Inţelegerea
Context / colectivă a
Cadrul decizional problemei

Reflexie / Reflexie /
Contribuţir individuală Contribuţir individuală Generarea
soluţiilor

Identificarea opţiunilor

Negocierea şi
Analiză Analiză confruntarea
Evaloarea consecinţelor Evaloarea consecinţelor punctelor de
vedere

Evaluare

Soluţie necorespunzătoare

Decizie
Decizie
Transmiterea planului de
acţiune

Cadru de decizie nou Sfârşit

Figura 4. Modelul procesului de decizie colaborativă

(adaptare după Laborie, 2006 şi Ref.I Istudor I.)

15
Clasificarea sistemelor suport pentru decizie

Sistemele suport de decizie pot fi împărţite în următoarele categorii:

1. SSD bazat pe model - Un model SSD bazat pe modele simple cantitative. Foloseşte date
limitate şi este bazat pe manipularea modelelor financiare. Un DSS bazat pe model a fost utilizat
în planificarea producţiei, planificare şi gestionare. Aceasta a furnizat cea mai elementară
funcţionalitate la problemele de producţie.

2. DSS bazat pe date - SSD-ul bazat pe date a subliniat accesul şi manipularea datelor
adaptate unor sarcini specifice folosind instrumente generale. Deşi a furnizat, de
asemenea, funcţionalităţi elementare întreprinderilor, s-a bazat foarte mult pe datele
seriilor de timp.

3. DSS bazat pe comunicare - SSD-ul bazat pe comunicare foloseşte tehnologiile de

comunicare şi de reţea pentru a facilita luarea deciziilor. Diferenţa majoră dintre aceasta
şi clasele anterioare de SSD a fost aceea că a susţinut colaborarea şi comunicarea.

4. DSS bazat pe documente - Un DSS bazat pe documente foloseşte baze de date mari
care stochează documente, imagini, sunete, videoclipuri şi documente hipertext. Are un
instrument principal de motor de căutare pentru căutarea datelor atunci când este necesar.
Informaţiile stocate pot fi fapte şi cifre, date istorice, minute de şedinţe, cataloage,
corespondenţe de afaceri, specificaţii ale produselor etc.

5. DSS bazat pe cunoştinţe - SSD bazate pe cunoştinţe sunt sisteme computerizate care
vin cu o expertiză în rezolvarea problemelor. Acestea combină inteligenţa artificială cu
capacităţile cognitive umane şi pot sugera acţiuni utilizatorilor. Punctul notabil este că
aceste sisteme au expertiză într-un anumit domeniu.

6. DSS bazat pe web - este considerat cel mai sofisticat sistem de asistenţă decizională
care îşi extinde capabilităţile prin utilizarea de internet şi internet la nivel mondial.
Evoluţia continuă odată cu avansarea tehnologiei internetului.

De-a lungul timpului s-au propus alte numeroase clasificări ale sistemelor suport pentru
decizii. In 2007 Filip face o sinteză a clasificărilor SSD după şase criterii:
 Gradul de finalizare

16
  SSD specifice (de aplicaţie) - sisteme informatice de aplicaţie dedicate unui
anumit grup de utilizatori pentru a rezolva probleme dintr-o anumită categorie;
 Instrumente SSD
 generatoare de SSD - ansamblu de instrumente hardware şi software care
oferă posibilitatea creării rapid şi uşor de SSD specifice ,
 elemente constructive de bază, specifice şi de uz general.
 Tipul decidentului
 SSD individual (personal) - SSDI, folosit de o persoană pentru a-şi realiza
propriile sarcini legate de elaborarea şi adoptarea deciziilor;
 SSD de grup - SSDG, menit să asiste mai mulţi indivizi cu poziţii de autoritate
similare, care au de luat în anumite momente decizii colective (co-decizii);
 SSD de organizaţie - SSDO, are ca menire facilitarea luării acelor decizii care
antrenează participanţi aflaţi pe niveluri ierarhice diferite.
 Tipul de suport
 SSD de asistare pasivă - sistemul este folosit de către utilizator numai ca un
“instrument de creştere a productivităţii” prin realizarea mai rapidă si comodă a
unor operaţii pe care le-ar fi executat manual sau cu ajutorul altor produse
informatice;
 SSD de asistare tradiţională - sistemul are menirea de a acţiona ca un asistent
decizional care evaluează efectul alternativelor propuse de decident;
 SSD de suport normative - sistemul se comportă ca un “consilier informatizat”,
care furnizează soluţii prin aplicarea modelelor matematice de optimizare
computerizată sau a tehnicilor de inteligenţă artificială asupra datelor problemei;
 SSD de suport în cooperare - cooperarea se poate realiza între om şi sistem sau
între mai mulţi participanţi la elaborarea deciziei;
 SSD de suport extins - sistemul joacă rolul unui “consultant proactiv” prin
încercarea de stimulare a unor noi abordări şi delegarea de funcţiuni suplimentare
către sistem, păstrând însă prioritatea judecăţii umane.
 Orientarea sistemului
 SSD orientate către date - utilizează baze de date, solicită acces si manipulează
cantităţi mari de date care provin din cadrul întreprinderii sau din exterior;

17
  Sisteme de tip ”sertare de fişiere” (File Drawer Systems) au ca scop
automatizarea unor procese manuale şi oferă accesul la date. Ele sunt
destinate persoanelor cu sarcini operaţionale (operatori, funcţionari,
şefi de ateliere). Din această categorie fac parte instrumentele simple
de interogare şi raportare ce accesează sistemele tranzacţionale.
 Sisteme pentru analiza datelor (Data Analysis Systems) oferă suport
analiştilor în activitatea de analiză a datelor curente şi istorice, cu
scopul de a produce rapoarte pentru manageri. Analiza datelor este
necesară în activităţi ca: analiza bugetelor, analiza oportunităţilor
de afaceri, analiza eficienţei unor investiţii etc. Din această
categorie fac parte aplicaţiile cu depozite de date.
 Sisteme informatice pentru analiză (Analysis Information Systems)
care asigură accesul la o mulţime de baze de date suport pentru
procesul decizional, precum şi la o serie de modele simple, în scopul
furnizării informaţiile necesare rezolvării unor situaţii decizionale
particulare. Din această categorie fac parte sistemele OLAP,
utilizate adesea în activităţi de previziune a vânzărilor, de analiză a
competitorilor, de planificare a producţiei etc
 SSD orientate către modele - pun bază pe utilizarea modelelor matematice de
simulare şi optimizare;
 Sisteme orientate pe modele contabile şi financiare (Accounting and
Financial Models). Modelele folosite sunt de tip “what-if” şi “g oal-
seeking”, fiind utilizate frecvent în activităţi de tipul estimării
profitabilităţii unui nou produs, generării balanţelor estimative etc.
 Sisteme orientate pe modele de reprezentare (Representational Models)
care estimează consecinţele acţiunilor pe baza unor modele de
simulare, fiind utilizate frecvent în analiza riscului, în simularea
producţiei etc.
 Sisteme orientate pe modele de optimizare (Optimization Models) care
permit realizarea unor soluţii optime pentru diferite activităţi.
 Sisteme orientate pe modele de sugestie (Suggestion Models) care

18
 realizează procesul logic ce conduce la o decizie sugerată pentru
activităţi, cu un anumit grad de structurare (cum ar fi determinarea
ratei de actualizare a asigurărilor, modele de optimizare a ofertei de
obligaţiuni etc.)
 SSD orientate către cunoştinţe - folosesc baze de cunoştinţe şi baze de reguli.
Ele sunt de tip sistem expert care sugerează deciziile şi folosesc la bază
tehnologiile de inteligenţă artificială;
 SSD orientate către comunicaţii - pun bază pe sistemele de comunicaţii, asigurând
suport lucrului în echipă la o problemă partajată. Ele au drept componentă tehnologică
dominantă subsistemul de comunicaţii bazate pe calculator de tip intranet şi extranet;
 SSD orientate către documente. - manipulează colecţii de informatii, organizate
în diferite tipuri de obiecte (documente), în diverse formate. Ele servesc la
regăsirea informaţiilor şi analiza documentelor nestructurate (inclusiv pagini web,
imagini, video, sunet etc.);
 Tehnologia de bază
 SSD orientate către texte;
 SSD orientate către baze de date;
 SSD orientate către Spreadsheets;
 SSD orientate către rezolvitori,
 SSD orientate către reguli;
 SSD orientate către www.
 Urgenţa deciziilor
 SSD în timp diferit;
 SSD în timp real.

 Natura operaţiunilor:

 Sistemul de sertare de fişiere: După cum sugerează şi numele, un sistem de

asistenţă pentru deciziile unui sertar de fişiere oferă informaţii utile pentru luarea
unei decizii specifice. Funcţionează ca un sertar de fişiere în care sunt stocate
diferite tipuri de informaţii sub diferite nume sau categorii.

19
  Sisteme de analiză a datelor: Aceste sisteme de asistenţă decizională se bazează
pe o formulă; şi, prin urmare, sunt utilizate pentru a face o analiză comparativă.
Acestea folosesc instrumente simple de prelucrare a datelor, cum ar fi analiza
inventarului.

 Sistem de analiză a informaţiilor: Acest tip de sistem de asistenţă decizională

analizează diferite seturi de date pentru a genera rapoarte informaţionale care pot
fi utilizate pentru a evalua o situaţie pentru luarea deciziilor.

 Sistemul de contabilitate şi sprijin financiar: acest tip de sistem de asistenţă se

bazează pe a ţine evidenţa numerarului şi a inventarului.

 Model de reprezentare sau rezolvare: Acest tip de sistem realizează sau

reprezintă luarea deciziilor într-un anumit domeniu sau pentru o anumită
problemă. Calculează şi compară rezultatele diferitelor căi de decizie. Factorul de
decizie poate efectua o analiză „ce dacă” şi poate lua o bază de decizie în
cunoştinţă de cauză cu privire la rezultatele generate.

 Model de optimizare: Acest DSS se bazează pe modele stimulate, oferind în

principal orientări pentru gestionarea operaţiunilor. Accentul se pune pe
furnizarea de soluţii optime pe planificarea locurilor de muncă, amestecul de
produse şi deciziile privind amestecul de materiale.

 Sistem de sugestii: Acest tip de sistem de suport sugerează o decizie optimă

pentru o anumită situaţie, prin asistarea la colectarea şi structurarea datelor.

 Clasificarea DSS pe baza tipului şi a frecvenţei luării deciziilor

 DSS instituţional: Un sistem instituţional de susţinere a deciziilor susţine decizii

recurente în mod continuu. Practic, aceasta este pentru deciziile programate, care
sunt luate zilnic. De exemplu, stabilirea rutinei pentru tratarea problemelor
tehnice, luarea de acţiuni disciplinare, fabricarea unităţilor, un proces mecanic de
depanare etc.

 DSS ad-hoc: Un sistem de asistenţă pentru decizii ad-hoc susţine un fel de decizie
într-o situaţie neanticipată. Decizia luată este unică pentru o problemă. Acest tip

20
 de sistem este utilizat pentru a susţine decizii neprogramate, deoarece informaţiile
disponibile sunt incomplete.

Caracteristici şi funcţii ale SSD

Caracteristicile specifice ale SSD variază foarte mult în funcţie de tipul de decizie
pentru care sistemele sunt proiectate (Bellorini, Lombardi, 1998). Cu toate acestea, în
literatură, numeroşi autori au propus o serie de caracteristici “standard” pe care ar
trebui să le aibă un SSD.
 sunt utilizate pentru luarea deciziilor de către management - este de dorit ca
SSD să sprijine toate fazele procesului decizional şi să fie aplicat unor tipuri diferite
de decizii. (Filip 2002, 2007)
 oferă suport pentru cunoaştere organizaţională - mulţimea utilizatorilor nu este
limitată la managerii de vârf. Ea poate include şi nivelurile de jos ale organizaţiei. E
de preferat ca utilizarea SSD să nu se limiteze doar la informatizarea unor proceduri
de lucru existente. SSD trebuie să stimuleze adoptarea unor abordări noi în
rezolvarea problemelor.
 sunt sisteme informatice - utilizarea acestora poate fi făcută şi de către
persoane nespecialiste în informatică;
 să fie flexibil şi adaptabil în raport cu modificările din contextul deciziei şi
să sprijine cât mai multe (eventual, toate) dintre fazele procesului decisional
 să fie centrat pe caracteristici pentru a-l face uşor de utilizat şi de către
utilizatorii ne-experimentaţi (manageri de pe toate nivelele, un singur decident sau
un grup) şi să nu se limiteze la computerizarea unor modalităţi de lucru
existente înainte de introducerea sistemului, ci să faciliteze şi să stimuleze
adoptarea unor abordări noi (să asigure suport pentru o varietate de procese de
decizie şi pentru diferite stiluri).
 să combine utilizarea de modele şi tehnici analitice cu funcţii de acces a
datelor; datele şi informaţiile conţinute în sistem să poată proveni din diverse surse;
 să îmbunătăţească eficacitatea procesului de decizie şi nu numai eficienţa,
punându-se accentual pe imbunătăţirea muncii decidentului şi pe calitatea,

21
 oportunitatea şi aplicabilitatea deciziilor decât pe timpul şi costurile deciziei;
 sunt bazate pe interactivitate - permit utilizatorului să comunice cu sistemul pentru
a schimba informaţii;
 sunt utilizate pentru deciziile semistructurate sau nestructurate. Problemele care
se au în vedere a fi rezolvate sunt complexe, nu pot fi rezolvate prin raţionamente
simple sau cu ajutorul altor categorii de sisteme informatice;
 includ baze de date şi/sau baze de cunoştinţe. Datele şi informaţiile pot proveni
atât din interiorul cât şi din exteriorul întreprinderii/ organizaţiei, din diverse surse;
 includ modele pentru suportul proceselor decizionale;
 nu sunt utilizate pentru a substitui total factorul uman. SSD doar sprijină
activităţile procesului decizional. Controlul SSD se află la utilizator, nefiind un
sistem automat;
 flexibilitate şi adaptabilitate la schimbările mediului decizional.

Caracteristicile ale diferitelor clase de sisteme suport pentru decizii sunt

prezentate în tabelul de mai jos.
Tabelul 3. Caracteristici ale diferitelor clase de SSD

Orien- Tip de Tip de Formate de

Categorie Utilizatori Frecvenţă
tare operaţiuni activităţi utilizare

Sisteme de
Acces la Operaţio- Personal non- Interogări
clasare a Neregulată
date nale managerial simple
fişierelor
Date
Analize
Sisteme de Analişti sau
ad-hoc Analize Manipularea şi Neregulată sau
analiză a personal
fişierelor operaţionale afişarea datelor periodică
datelor managerial
de date

Analize ad-
hoc Rapoarte
Sisteme implicând special
informa- multiple
Date sau Analize, programate, Neregulată, pe
ţionale baze de date Analişti
modele planificare elaborarea de solicitări
pentru şi modele modele
analiză simple simple

22
 Calculaţii
standard Se introduc
care fac parametrii Periodică
estimări cunoscuţi; se (săptămânal,
ale Planificare, Analişti sau obţin decadal, lunar
rezultatelor bugetare manageri rezultatele etc.)
Modele
contabile pe baza estimate
datelor
contabile
Modele Se introduce
Estimarea decizia
posibilă; Se Periodică sau
Modele de consecin- Planificare,
Analişti neregulată
reprezentare ţelor unor bugetare obţin
rezultatele (analize ad-hoc)
acţiuni
estimate
Se introduc
Calcularea Planificare, restricţiile şi Periodică sau
Modele de soluţiei alocare obiectivele; se neregulată
optimizare Optime resurse Analişti obţine soluţia (analize ad-hoc)
optimă

Execută Se introduce
calcule care descrierea
Modele de generează Personal non- situaţiei Zilnic
sugerare o propunere Operaţional managerial decizionale; sau
de decizie se obţine periodic
soluţia
optimă

Sursa: Alter, S.L., Decision Support Systems: Curent Practice and Continuing, Reading,
MA: Addison Wesley, 1980, pp. 90-91 citat de Airinei (2006)

Funcţiile principale ale SSD (Gupta şi Harris,1989) sunt:

 gestiunea informaţiilor - se referă la stocarea, recuperarea şi raportarea
informaţiilor într-un format structurat, accesibil utilizatorului
 cuantificarea datelor - cuantificarea datelor este un proces prin care cantităţi
mari de informaţii sunt condensate şi analitic manipulate în câţiva indicatori de
bază ce reprezintă esenţa datelor
 manipularea modelelor - manipularea modelelor se referă la construirea şi
soluţionarea a diferite scenarii ce răspund la întrebări de tipul “what if”.
Manipularea datelor include procesele de formulare a modelelor, generarea
alternativelor şi a soluţiei modelelor propuse, de cele mai multe ori prin

utilizarea unor operaţii fundamentate ştiinţific”. 1

23
Utilizarea sistemelor suport pentru decizie
Utilizatorul este definit ca “persoana sau persoanele responsabile pentru furnizarea unei
soluţii la problema analizată sau pentru luarea unei decizii, în contextul pentru care a
fost construit SSD-ul”.

Sistemele suport pentru decizii sunt folosite de toate persoanele plasate pe diferite
niveluri de autoritate ierarhică ale organizaţiei, care sunt împuternicite să rezolve
probleme decizionale, dar şi de specialiştii chemaţi sistematic sau ocazional să
contribuie la elaborarea deciziilor conform cunoştinţelor pe care le posedă.

De asemenea, sunt consideraţi utilizatori ai SSD atât persoanele care operează la

calculator, cât şi cei care solicită şi analizează alternativele furnizate de personalul cu
rol mijlocitor în folosirea sistemului. Aceşti utilizatori direcţi ai SSD pot fi împărţiţi în
două subclase: decidenţi şi asistenţi ai acestora (consilieri şi consultanţi care ajută la
folosirea sistemului).

Tipuri de utilizatori

Sprague (1980) definea cinci categorii de roluri ale persoanelor implicate în

construirea şi utilizarea SSD,

- managerii / decidenţii (utilizatorii) – persoana care va lua decizia şi va

răspunde pentru consecinţele alegerii făcute;

- intermediarii – persoana care ajută, într-o măsură mai mare sau mai mică,
managerul în utilizarea sistemului suport pentru decizii specific şi în alegerea
deciziei prin furnizarea de sugestii;

- constructorul / facilitatorul SSD – persoana care construieşte/

configurează SSD specific folosind un generator SSD. Constructorul trebuie să
aibă cunoştinţe atât din domeniul problemei decizionale cât şi cunoştinţe
tehnice;

- personalul de suport tehnic – dezvoltă noi caracteristici pentru SSD,

ca părţi componente ale generatorului SSD - baze de date, modele de analiză,

24
 noi elemente de afişare. Acest rol implică cunoştinţe tehnice avansate şi
cunoştinţe minimale legate de domeniul aplicaţiei;

- elaborator de instrumente SSD – dezvoltă noi tehnologii, noi limbaje, noi

componente hardware şi software pentru a îmbunătăţi legăturile dintre
subsisteme.

Conform lui Sprague, o persoană îşi poate asuma unul sau mai multe roluri, în funcţie
de natura problemei, de nivelul de cunoştinţe tehnice şi de orientarea persoanei.

Filip (2004) regrupa aceste roluri în 3 categorii:

- utilizatorii – “toţi cei care se află în interacţiune directă sau mijlocită cu SSD
specifice, de aplicaţie, pentru a forma o unitate decizională în care se elaborează
şi adoptă decizii;

- mijlocitorii – fac legătura între utilizatorii şi elaboratorii de instrumente

SSD în activităţile de trecere de la instrumente la sisteme personalizate
(constructorii - specialişti), fie de a intermedia sau facilita folosirea sistemelor
de aplicaţie (mijlocitorii în folosire).

- elaboratorii de instrumente SSD – „specialiştii care gândesc metodele de

asistare a deciziilor şi cei care făuresc produsele informatice asociate,
inclusiv generatoarele SSD”;

O altă clasificare împarte utilizatorii direcţi ai SSD în două categorii:

- decidenţi – managerii, benefciarii direcţii ai SSD, plasaţi pe toate nivelurile

ierarhice ale organizaţiei;

- asistenţii decidenţilor – simple ajutoare, consilieri sau consultanţi ce pot fi

utilizatorii cei mai activi ai SSD. Pot avea rol important în construirea SSD de
aplicaţie şi în instruirea decidenţilor.
Managerii aflaţi pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei sunt beneficiarii direcţi şi
utilizatorii din subclasa decidenţilor. Minzberg (1980, 1991) citat de Filip (2004)
identifică cele patru roluri decizionale ale managerului:
- întreprinzător şi planificator, cel care desfăşoară activităţi de căutare a
oportunităţilor, de orientare a unităţii pe care o conduce pentru îndeplinirea

25
 menirii ei şi supervizează lucrările cele mai importante;
- compensator al perturbaţiilor sau coordonator, cel care ia masurile corective
adecvate astfel încât unitatea condusă să poată face faţă corespunzător la apariţia
unor evenimente neprevăzute;
- alocator de resurse sau organizator;
- negociator între diferite părţi în situaţii de importanţă majoră.

Utilizatorii-decidenţi pot fi clasificaţi (Filip 2004):

- după numărul şi nivelul de autoritate:
- o singură persoană adoptă decizia:
- decidenţi individuali;
- decidenţi finali (sau efectivi, sau unilaterali) – îşi asumă întreaga
responsabilitate a soluţiei adoptate;
- mai multe persoane participă la luarea deciziei:
- grup decizional de omologi (peers) – este compus din indivizi cu
puteri decizionale similare;
- colectivitate decizională – reuniunea participanţilor se produce la
întâmplare;
- grup ierarhic organizaţional – format din persoane cu puteri
decizionale inegale;

Asistenţii decizionali au de cele mai multe ori un rol esenţial în elaborarea deciziilor şi
pot fi utilizatorii direcţi ai SSD cei mai activi. Asistenţii decizionali pot avea un rol
important în construirea SSD de aplicaţie şi în instruirea decidenţilor, contribuind la
creşterea îndemânării acestora în mânuirea sistemului şi la sporirea încrederii în
utilitatea SSD.

Modalităţi de utilizare

Modelul procesual conţine patru faze:

a. Informarea şi asimilarea informaţiilor.
Activităţi:

26
 - stabilirea obiectivelor,
- sesizarea situaţiei decizionale,
- clasificarea şi descompunerea problemei,
- desemnarea responsabilului.
Rezultat:
- formulare cât mai precisă a problemei decizionale
- stabilirea responsabilităţilor celor chemaţi să elaboreze şi
să adopte decizia;
b. Proiectarea.
Activităţi:
- înţelegerea problemei decizionale,
- adoptarea unui tip de demers de determinare a soluţiei,
- inventarierea sau/şi proiectarea unor căi de acţiune
posibile (alternative),
- construirea modelelor folosite în evaluarea şi eventual
generarea alternativelor;
c. Alegerea
Activităţi
- selectarea unei alternative
- adoptarea soluţiei (dacă nu se revine la una din
activităţile anterioare.
Rezultat
- decizia adoptată transmisă spre execuţie;
d. Implementarea deciziei şi evaluarea. În urma aplicării deciziei vor fi
evaluate efectele produse de aceasta. Rezultatele posibile ale acestei
faze pot fi acumularea de cunoştinţe noi, eventual stimulii care
determină reluarea procesului decizional, sau pentru demararea altor
procese decizionale

Modelul bazat pe cunoaştere prezintă activităţile decizionale din perspectiva

modernă a prelucrării cunoştinţelor a fost ilustrat de Holsapple şi Whinston (1996) iar
Filip (2004), citându-i pe Holsapple şi Whinston, prezintă activităţile de elaborare

27
a deciziilor astfel:

a. Acceptarea de mesaje de intrare, care fie servesc la declanşarea unor

procese decizionale noi sau la modificarea proceselor în curs de
desfăşurare, fie sunt luate în considerare pentru prelucrare şi stocare în vederea
elaborării unor decizii viitoare, fie sunt ignorate pur şi simplu;

b. Asimilarea de cunoştinţe, constă în interpretarea informaţiilor de intrare şi

folosirea acestora în scopul extinderii conţinutului depozitului de cunoştinţe sau
înlocuirii elementelor de cunoaştere perimate.

c. Recunoaşterea necesităţii unei decizii, care se petrece ca urmare fie a primirii

unui mesaj care conţine o cerere explicită în acest sens, fie a identificării unei
modificări substanţiale în depozitul de cunoştinţe care determină nevoia unei
acţiuni;

d. Elaborarea deciziei constă în crearea de cunoştinţe noi şi este realizată de

capacităţile cognitive folosind elementele de cunoaştere deja existente în depozit
sau achiziţionate în acest scop;

e. Emiterea de mesaje care transportă informaţii şi cunoştinţe spre mediul unităţii

decizionale. Aceste mesaje servesc fie la transmiterea deciziilor elaborate,
adoptate, sau la justificarea şi explicarea acestora, fie reprezintă cereri de
clarificare şi solicitări noi de mesaje de intrare de natură să aducă elemente de
cunoaştere suplimentare

Domenii de utilizare

În 2000, Kersten şi Lo prezentau o listă de nouă domenii de utilizare a

SSD (şi numeroase referinţe) pentru a pune în evidenţă scopul şi interesul arătat
sistemelor suport pentru decizii în cercetarea practică (Kersten, Mikolajuk, Yeh, 2000).
Aceste domenii, cu primele trei domenii grupate în categoria mai largă, mediu, sunt:

1. mediu şi evaluarea impactului asupra mediului şi pentru gestionarea

resurselor de apă – pentru a evalua impactul utilizării resurselor naturale şi

28
 al activităţilor agricolele şi industriale asupra mediului. (ex: SSD de mediu
pentru Argentina, Chile, Columbia, Egipt şi Polonia; SSD dezvoltat de Sandia
National Laboratories ce realizează evaluări de risc bazate pe riscurile potenţiale
asupra sănătăţii oamenilor şi asupra mediului; SSD pentru gestionarea
resurselor în Australia; SSD dezvoltat de Paigee şi alţii pentru asistarea
managerilor de risc în evaluarea proiectării acoperişurilor gropilor de gunoi
pentru gunoiul mixt în Los Alamos; SSD pentru gestionarea conservării
pământului în Mexic – realizat de USDA- ARS din Tucson; GIS-urile; SSD
pentru planificarea sistemelor de irigaţii, SSD pentru determinarea
problemelor legate de calitatea apei şi selectarea acţiunilor potrivite pentru
rezolvarea lor).

2. agricultură – pentru îmbunătăţirea producţiei agricole. În această categorie

Kersten şi Lo includ: sistemul Soilcrop ce furnizează criterii biofizice şi socio-
culturale pentru determinarea valabilităţii a diferitelor practici de culegere a
recoltelor din diferite regiuni; sisteme de gestiune a operaţiilor agricole şi de
control a producţiei (foarte importante în Egipt, Indonezia şi Mexic); SSD
bazate pe cunoştinţe proiectate să rezolve probleme complexe legate de
aciditatea solului, deficienţa de fosfor şi azot, etc.

3. domeniul forestier – pentru asistarea deciziilor din domeniul forestier şi a

resurselor naturale: sistemul de planificare tactică TEAMS (dezvoltat de
Covington şi alţii) menit să asiste managerii să planifice prelucrările forestiere
specifice; sisteme pentru identificarea şi tratarea bolilor şi distrugerea paraziţilor;
SSD pentru prevenirea şi lupta împotriva incendiilor; sisteme de gestiune a
informaţiilor ecologie, sociale şi legislative necesare pentru luarea deciziilor
legate de conservarea pădurilor

4. producţie – pentru luarea deciziilor cele mai potrivite legate de investiţii

industriale şi producţie, pentru analiza şi planificarea proceselor de producţie,
inclusiv planificarea necesarului de materiale şi gestiunea resurselor. Un
exemplu de un astfel de sistem este IDSSFlex pentru analiza şi evaluarea
proiectării alternativelor sistemelor de fabricaţie flexibilă.

29
 5. medicină – pentru planificarea serviciilor din sănătate. Keegan (1995)
observa că în comparaţie cu celelalte sisteme software, rata de creştere a pieţei
sistemele de suport a deciziei în sănătate este cea mai mare. În această
categorie se por înscrie numeroase SSD precum cele de îmbunătăţire a
tratamentului cu antibiotice (Leibovici), de dezvoltare a unei balanţe
nutriţionale potrivite pentru diete, pentru diagnosticarea bolilor, SSD în
domeniul farmaceutic, etc.

6. afaceri şi organizaţii – pentru asistarea activităţilor decizionale obişnuite într-o

organizaţie. Include SSD pentru administraţie, pentru analiza riscului în
investiţiile internaţionale, gestiunea crizelor, planificarea reţelelor bancare,
pentru decizii de credit, gestiunea portofoliului, strategii de investiţii, gestiunea
operaţiilor, management strategic, modernizarea mecanismelor de afacerilor,
etc.

7. infrastructură – pentru asistarea deciziilor legate de transporturile feroviare,

gestiunea traficului urban, pentru navigare pe mare (Grabowski şi Sanborn
în 1992), pentru stabilirea rutelor şi pentru întreţinerea camioanelor, DSS
pentru activităţile din proiectele de construcţii (Crosslin în 1991).

O altă clasificare a domeniilor în care au fost/sunt folosite SSD, a fost realizată de

către Eom, şi cuprindea următoarele domenii şi subdomenii:
1. management funcţional corporatist
- contabilitate
- finanţe
- gestiunea resurselor umane
- afaceri internaţionale
- sisteme informaţionale – transmiterea datelor; generatoare SSD; analiza
proiectarea, dezvoltarea şi evaluarea sistemelor; gestiunea resurselor
informaţionale);
- marketing
- gestiunea operaţiilor şi a producţiei – planificarea pentru cerere,

30
 planificarea producţiei, planificarea şi controlul operaţiilor în industria de
fabricaţie şi în industria serviciilor, proiectarea operaţiilor, planificarea
volumului producţiei, planificarea inventarierii, gestiunea resurselor);
- management strategic
- management multifuncţional.
2. educaţie
- SSD pentru alocarea studenţilor pe grupuri de lucru pentru proiecte,
- proiectarea unui program MBA,
- admiterea în universităţi,
- planificarea examinărilor şi a cursurilor academice, etc.
3. Guvern (28/271) cu SSD pentru dezvoltarea politicii economice naţionale,
facilitarea procesului de îmbunătăţire a calităţii, planificare de mediu, planificarea
evacuării în caz de urgenţă nucleară, gestiunea proactivă a datoriilor; planificarea
jocurilor olimpice, etc.
4. sănătate
- SSD pentru controlul costurilor din sănătate,
- planificarea şi localizarea resurselor din sănătate,
- planificarea serviciilor de sănătate regionale,
- planificarea resurselor necesare populaţiei infestate cu HIV/SIDA, etc.
5. Armată
- SSD pentru alocarea sarcinilor unităţilor militare,
- gestionarea resurselor militare,
- achiziţionarea de echipament militar, etc.
6. Resurse naturale
- SSD pentru alocarea cotelor de peşte marin,
- evaluarea zonelor cu risc de alunecări de teren,
- declararea dezastrelor provocate de incendii.
7. Planificare urbană şi comunitară
- SSD de gestiune a tranzitului în masă de personal şi resurse,
- gestiunea traficului urban,
- planificarea evenimentelor de anvergură în zonele publice,

31
 - planificarea cheltuielilor bibliotecilor publice, etc.
8. Diverse
- SSD pentru alocarea referenţilor pentru editori,
- pregătirea şi distribuirea telegramelor,
- selectarea chiriaşilor, etc.

Avantaje, limitări şi dezavantaje ale utilizării SSD

Efectele utilizării SSD sunt rezultate care se manifestă atât direct asupra celor care
contribuie la elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziilor, cât şi indirect asupra
celorlalte persoane din organizaţie care sunt afectate de aplicarea deciziilor şi
organizaţiei pe ansamblul ei (după Filip, 2004).
Avantaje

 Ciclul mai scurt de luare a deciziilor: timpul joacă un rol substanţial, indiferent
în ce industrie funcţionezi şi la ce nivel lucrezi. Încă de la început, toate
categoriile de sisteme de asistenţă decizională sunt destinate simplificării
lucrurilor şi economisirii timpului. Un DSS ajută o afacere în luarea rapidă a unei
decizii eficiente, analizându-şi avantajele şi contra. Timpul necesar pentru
studierea datelor şi compararea cursurilor posibile de acţiuni este redus
semnificativ. Ciclul de decizie devine mai scurt, permiţând întreprinderilor să
acţioneze rapid într-o situaţie dată, reducând în cele din urmă timpul de
comercializare.

 Precizie crescută a datelor: Întreprinderile aveau mai multe versiuni de adevăr

înainte de a începe existenţa DSS. De fapt, problema se susţine în continuare
pentru cei care nu au început să folosească niciun tip de sistem de asistenţă
decizională. Motivul este că analiza şi interpretarea datelor implică prejudecăţi
umane. Deoarece fiecare evaluator gândeşte diferit, nu poate exista niciodată un
adevăr universal. Un sistem de asistenţă decizională analizează datele fără
prejudecăţi şi le prezintă într-o formă exactă. Acest lucru îmbunătăţeşte
posibilitatea îmbunătăţirii luării deciziilor.

32
 Semnificaţie strategică: Sistemul de asistenţă decizională schimbă modul de
funcţionare a întreprinderilor. Un concept important care scoate la iveală rolul
procesului decizional computerizat este „managementul lanţului valoric”. Un
sistem de asistenţă decizională ia în considerare factorii economici şi tendinţele
trecute şi actuale pentru a determina costurile şi profiturile şi valoarea generală.
Oferă rezultate sau cursuri diferite de acţiuni care sunt distincte din punct de
vedere economic şi oferă valori diferite. Pe scurt, notifică factorul de decizie cu
privire la cel mai bun curs de acţiune care creează o valoare mai mare la un cost
mai mic. Cu siguranţă, o afacere obţine un avantaj competitiv atunci când are
succes şi când valoarea pe care o creează depăşeşte costurile suportate de
aceasta.

 Direcţie şi nedemnitate: deplasarea în direcţia corectă cât mai rapid ajută

întreprinderile să rămână în faţa concurenţei. De fapt, acest lucru menţine
organizaţiile agile şi proactive. Este esenţial ca aceştia să răspundă rapid la
schimbările pieţei. Procesarea manuală a datelor durează mai mult; astfel, învinge
întreaga idee de neputinţă. Un sistem de asistenţă decizională, care utilizează
informaţiile disponibile, prezintă cifrele de venit proiectate şi schimbările
preconizate ale pieţei în perioadele următoare. De exemplu, o companie
imobiliară se bazează pe un DSS pentru a decide cum să stabilească preţurile
pentru fiecare apartament, astfel încât maximul acestora să fie vândut, iar
profiturile să ajungă la limita maximă. Pe piaţa globală de astăzi, este crucial ca
companiile să se deplaseze în direcţia bună, de la început.

 Costul redus al luării deciziilor: implementarea unui sistem de asistenţă

decizională reduce dramatic costurile de culegere, sortare, procesare şi analiză a
datelor. Managerii sunt din ce în ce mai conştienţi că sprijinul automat al
deciziilor nu mai este un teritoriu exclusiv. De fapt, costurile de stocare a
informaţiilor, hardware şi tehnologia computerului şi internetului scad
considerabil. Aceasta înseamnă că scade costul distribuirii tehnologiei decizionale
chiar şi la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Aplicarea DSS nu va mai fi
restricţionată la anumite departamente sau niveluri ierarhice. Luarea mai rapidă a

33
 deciziilor la toate nivelurile de management va ajuta întreprinderile să se
distanţeze de pachet.

Limitări ale sistemelor de asistare a deciziilor

Sistemele de asistenţă decizională au fost încorporate în întreprinderi pentru a sprijini

informaţiile umane de ani buni. Totuşi, aceste sisteme nu sunt perfecte. Deşi DSS-urile
împiedică un factor de decizie să promoveze o părtinire, ele ajută pur şi simplu la luarea
deciziilor, oferind informaţii utile asupra muşcărilor uşor consumabile. Ideea este să
prezentaţi toate informaţiile tangibile sub formă de grafice, imagini sau text, astfel încât
să nu treceţi cu vederea fapte.

Depinde prea mult de un sistem de asistenţă decizional şi plasarea unei cantităţi

neobişnuite de încredere în el nu este un semn sănătos. O mulţime de incertitudini sunt
asociate cu DSS, cum ar fi:

 Dificultate în cuantificarea tuturor datelor: Un sistem de asistenţă decizională

se bazează în principal pe date cuantificabile. În consecinţă, este dificil de analizat
datele intangibile sau nedeterminabile. În realitate, unele valori nu pot fi foarte
specifice şi definite în numere. Chiar dacă un SGD poate cuantifica unele dintre
aceste aspecte, factorii de decizie trebuie luaţi în considerare în mod
corespunzător rezultatul final. Aceştia trebuie să-şi folosească propria judecată
pentru a lua decizia finală.

 Nu cunoaşteţi ipotezele: ca factor de decizie, este posibil să nu fiţi pe deplin

conştienţi de presupunerile pe care le-a avut în vedere un sistem de asistenţă
decizională atunci când analizaţi datele pentru o problemă specifică. Luarea
deciziei fără a lua în considerare factorii incontrolabili se poate dovedi a fi
periculoasă. Un factor de decizie trebuie să realizeze că un DSS computerizat este
doar un instrument de sprijin. Trebuie să luaţi în considerare o situaţie
nestructurată sau parţial structurată şi să analizaţi limitările şi presupunerile.

 Eşecul de proiectare a sistemului: sistemele de asistenţă decizională sunt

proiectate pentru nevoile specifice ale unui factor de decizie. Dacă nu ştiţi ce
doriţi să faceţi cu un DSS sau cum ar trebui să vă ajute, va fi dificil să proiectaţi

34
 un sistem care să se potrivească nevoilor dvs. Și atunci când utilizaţi un DSS vag,
rezultatele generate nu sunt ceea ce căutaţi. Astfel de situaţii pot apărea din cauza
defectării proiectării sistemului.

 Dificultate în colectarea tuturor datelor necesare: ca factor de decizie, trebuie

să vă daţi seama că nu este posibilă captarea tuturor datelor aferente mecanic. În
timp ce unele date sunt dificil de înregistrat, unele nu pot fi înregistrate deloc. Prin
urmare, valoarea prezentată de un DSS nu poate fi 100% adevărată.

 Lipsa cunoştinţelor tehnologice la utilizatori: Deşi sistemele de asistenţă

decizională au devenit mult mai simple de-a lungul anilor, mulţi factori de decizie
consideră că este dificil de utilizat.Lipsa cunoştinţelor tehnologice rămâne o
problemă.

Dezavantajele sistemelor suport de decizie

Pe lângă limitări, sistemele de asistenţă decizională prezintă şi unele dezavantaje, cum ar

fi:

 Informaţii supraîncărcate: Un sistem computerizat de luare a deciziilor poate

duce uneori la supraîncărcare de informaţii. Întrucât analizează toate aspectele
unei probleme, lasă un utilizator într-o dilemă ce trebuie să ia în considerare şi ce
să nu ia în considerare. Nu fiecare calup de informaţii este necesar în luarea
deciziilor. Dar, atunci când este prezent, un factor de decizie găseşte dificil să
ignore informaţiile care nu sunt o prioritate.

 Prea multă dependenţă de DSS: este adevărat că sistemele de asistenţă

decizională sunt integrate în întreprinderi pentru a lua decizii de zi cu zi mai rapid
şi mai uşor. Unii factori de decizie dezvoltă o tendinţă de a depinde prea mult de
luarea deciziilor computerizate şi nu doresc să-şi folosească creierul. În mod
evident, există o schimbare în concentrare şi factorii de decizie ar putea să nu-şi
abată abilităţile în continuare din cauza dependenţei excesive de DSS.

 Devalorizarea subiectivităţii: Un sistem de asistenţă decizională promovează

luarea raţională a deciziilor, sugerând alternative bazate pe obiectivitate. Deşi
raţionalitatea delimitată sau iraţionalitatea restrânsă joacă un rol esenţial în luarea

35
 deciziilor, subiectivitatea nu poate şi nu trebuie respinsă. Un DSS promovează
obiectivitatea şi relevă subiectivitatea, ceea ce poate avea un impact grav asupra
unei afaceri.

 Supraaccentuarea luarii deciziilor: În mod clar accentul de luare a deciziilor

computerizate ia, tot timpul, în considerare toate aspectele legate de o problemă,
luctu care nu poate fi necesar în multe situaţii. Este esenţial să instruiţi utilizatorii
pentru a asigura utilizarea eficientă şi optimă a DSS.

 Costul dezvoltării: Costul luării deciziilor scade odată instalat un sistem de

asistenţă decizional. Dar dezvoltarea şi implementarea unui DSS necesită o
investiţie monetară uriaşă. Personalizarea poate atrage costuri mai mari. Dacă
aveţi un buget restrâns, este posibil să nu primiţi un DSS personalizat specific
nevoilor dvs.

Rezistenţă la utilizarea sistemului de asistenţă la decizii

Deşi un număr mare de organizaţii au încorporat deja DSS în luarea deciziilor de afaceri,
multe sunt încă rezistente la integrarea acestuia. Pot exista o serie de factori pentru care
încă ezită să adopte un DSS. Acestea pot include:

 Frica de învăţare: Aproape toţi avem un anumit nivel de frică instilată în noi. Ne
este frică să explorăm şi să învăţăm lucruri noi. De fapt, ne temem să admitem că
ne lipsesc cunoştinţele tehnologice necesare pentru a utiliza un DSS. Această
atitudine face ca o organizaţie să reziste la utilizarea unui sistem de luare a
deciziilor.

 Ieşirea din zona de confort: nu este doar frica de a învăţa, care opreşte
companiile să adopte un DSS. Mai degrabă este vorba de a ieşi din zona de
confort şi de a pune mâna pe lucruri noi care ar putea necesita un efort
suplimentar din partea lor. Ei nu vor să-şi pătrundă practicile vechi şi recunosc că
tehnologia, dacă este folosită corect, transformă lucrurile în favoarea lor.

 Teama de implementare a noilor tehnologii: Tehnologia poate fi înfricoşătoare

pentru multe persoane. Nu sunt confortabili cu ideea de a face lucruri folosind cea
mai nouă tehnologie. Mai mult, se tem să se pregătească sau să participe la

36
 atelierele destinate furnizării de abilităţi funcţionale. De asemenea, le este teamă
de apariţia haosului din cauza implementării unui nou sistem.

Tabelul 4. Efectele utilizării SSD

Tipul Efecte benefice Efecte nefavorabile
- Creşterea capacităţii decizionale; - Tendinţe de izolare;
- Mărirea productivităţii muncii;
- Absolut izarea sistemului.
- Obiectivizarea elaborării
deciziilor;
- Reducerea dependenţei de
direct

serviciile experţilor;
Efect
e

- Evitarea erorilor şi ambiguităţilor

de comunicare;
- Stimularea adoptării unui stil de
lucru nou;
- Promovarea tinerilor creativi şi
instruiţi.
(factor uman) (factor uman)
- Afirmarea lucrătorilor bazaţi - Desfiinţarea unor locuri de muncă;
pe cunoaştere; - Depersonalizare;
- Apariţia unor ocupaţii noi; - Favorizarea comodităţii;
Efecte indirecte

- Noi modalităţi de
muncă
(telelucru, echipe (organizaţie)
virtuale); - Erodarea structurilor şi a autorităţii;
(organizaţie) - Creşterea importanţei aspectelor
- Creşterea competitivităţii; financiare şi cantitative.
- Structură aplatizată;
- Reprofilarea / apariţia unor noi
compartimente.

37