Organizaţia virtuală

O dată cu dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor (TIC) a fost posibilă apariţia

unei noi forme de organizaţie – organizaţia virtuală. Organizaţiile virtuale sunt configuraţii ale unor
unităţi structurale semi-permanente, interdependente (parţial dependente, parţial independente),
dispersate geografic şi care îşi măresc performanţele prin receptivitatea la schimbările nevoilor
pieţei şi prin abilităţile tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor, adaptându-şi continuu formele
organizatorice.

1. Caracteristici generale

Organizaţiile virtuale sunt formaţiuni de rutină, reprezentând grupuri sau asocieri de

organizaţii productive şi competitive. Principalul avantaj competitiv îl constituie viteza de reacţie
faţă de produsele noi şi complexe care apar permanent pe piaţă. Modul cel mai simplu de trecere la
fabricarea de noi produse îl constituie selectarea resurselor disponibile la diferite organizaţii şi
integrarea lor prin sintetizare într-o singură entitate de afaceri electronice – organizaţia virtuală.
Dacă diversele resurse distribuite, umane şi fizice, sunt compatibile între ele (în cazul în care
acestea îşi pot îndeplini funcţiile respective împreună), atunci organizaţia virtuală se poate comporta
ca şi cum ar fi o singură organizaţie care lucrează pentru un singur proiect. Atâta timp cât există
oportunităţi pe piaţă, organizaţia virtuală va continua să existe, iar când oportunitatea dispare,
organizaţia se dizolvă şi angajaţii săi se vor ocupa de alte proiecte.
Organizaţia virtuală se caracterizează printr-o identitate unică, existând loialitate între
parteneri şi cooperare bazată pe încredere. În plus există o distincţie clară între nivelul strategic şi
nivelul operaţional. Organizaţiile virtuale sunt definite şi identificate prin caracteristicile lor.
Conceptul de organizaţie virtuală include toate organizaţiile în care se manifestă puternic oricare
dintre următoarele caracteristici:
dispersia: locuri multiple, care pot da naştere la culturi locale multiple, diverse limbaje
şi probleme de comunicare;
împuternicirea: delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi
indivizilor din organizaţie;
consensul: acceptarea, chiar entuziasmul faţă de schimbare la fiecare aspect al operaţiilor
organizaţiei: scopul, structura organizaţională şi geografică, produsele şi serviciile oferite şi modul
de a face afaceri;
interdependenţa: cooperare şi sinergie între organizaţii autonome sau între departamente
şi indivizi împuterniciţi în cadrul unei singure organizaţii; interdependenţa poate fi temporară sau

1
permanentă, incluzând toate tipurile de asocieri: alianţe, parteneriate, lanţuri valorice şi resurse
externe.
Organizaţia virtuală este un sistem în care entităţile organizaţionale componente au mai
multe capacităţi şi putere decât posedă în mod individual. Cadrul de lucru al organizaţiei virtuale
este edificat pe patru elemente:
conectivitatea: crearea de unitate sau de infrastructură prin schimbare structurală,
înlăturând constrângerile şi depăşind barierele anterioare;
scopul: obiectivul care asigură stimulentul pentru crearea noii organizaţii şi care serveşte
drept forţă de coeziune pentru a menţine împreună componentele organizaţiei virtuale cel puţin
temporar;
tehnologia: factorul ajutător care permite realizarea obiectivelor propuse şi face posibilă
forma virtuală;
separarea: delimitarea celor care fac parte din organizaţia virtuală de cei care nu fac
parte, în absenţa oricăror linii fizice vizibile de separare; ea stabileşte persoanele care pot lua parte
la activităţi şi cele care primesc beneficiile.
Esenţa organizaţiilor virtuale este metamanagementul activităţii orientate spre obiect într-o
manieră independentă de mijloacele pentru realizarea acestei activităţi. Metamanagementul este
managementul unei activităţi organizate virtual. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe, un set
de termeni care satisfac cerinţele şi o procedură care suprapune termenii peste cerinţele respective.
O organizaţie virtuală este o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse, localizate pe o arie
geografică mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia cu competenţele şi
resursele specifice fiecăruia. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi
depind de infrastructura TIC pentru coordonarea activităţii lor. Organizaţia virtuală reprezintă o
reţea organizaţională structurată şi administrată astfel încât să opereze în strânsă legătură cu clienţii
şi alţi parteneri externi sub forma unei organizaţii complete şi identificabile.
Organizaţia virtuală se bazează pe o reţea de companii care se unesc rapid pentru a exploata
o şansă apărută pe piaţă. Într-o organizaţie virtuală partenerii împart costurile, riscurile şi
cunoştinţele, acţionând împreună pe pieţele naţionale şi globale în cadrul cărora fiecare contribuie
cu avantajele sale competitive. Un factor critic de succes este o infrastructură informaţională
sofisticată care conectează companiile membre, dispersate pe distanţe mari. Dacă o sarcină
comercială este îndeplinită (fie că acest lucru se întâmplă după un an sau mai mult), structura
organizaţională se dizolvă, făcând loc unor noi alianţe.
Organizaţia virtuală este o formă cooperativă între companii independente legal, instituţii
sau indivizi care asigură o anumită performanţă, bazată pe o înţelegere comună a afacerii. Unităţile
cooperative contribuie cu competenţele esenţiale ale fiecăruia la o cooperare pe orizontală şi pe

2
verticală, iar în timpul performanţei ele apar în exterior ca o singură unitate. Făcând acest lucru,
aproape că neglijează instituţionalizarea funcţiilor centrale. Coordonarea necesară este realizată de
către sisteme potrivite de comunicare şi informare. Organizaţia virtuală există până când obiectivul
său de afaceri este împlinit, îndeplinit sau devine depăşit. Organizaţiile virtuale reprezintă o formă
specifică de cooperare între două sau mai multe companii/organizaţii. Fiecare organizaţie se
concentrează pe acele segmente ale lanţului valoric cu care realizează contribuţia prin valoare
adăugată maximă. O organizaţie virtuală nu are nici un cadru legal comun de lucru şi nu ia parte la
o administrare comună.
Organizarea virtuală se referă la o uniune temporară sau permanentă de indivizi, grupuri sau
unităţi organizaţionale dispersate geografic, care aparţin sau nu aceleiaşi organizaţii şi care depind
de mediul reţelelor electronice pentru a-şi realiza procesul de producţie. Organizarea virtuală şi-a
conturat în practică şi în teorie o serie de forme de manifestare diferite.
Organizarea virtuală internă se aplică unei organizaţii care vrea să opereze cu echipe
interne. O asemenea organizaţie virtuală cuprinde câteva unităţi de afaceri, compuse la rândul lor
din grupuri autonome şi echipe. Serviciile manageriale sunt asigurate de cele mai multe ori în mod
descentralizat, de către echipe autonome. Angajaţii sunt disponibili în multe locuri, motiv pentru
care se explică structura flexibilă a organizaţiei.
Organizarea virtuală stabilă se bazează pe cooperarea dintre diferite organizaţii şi are ca
scop contractarea de competenţe nespecifice de către o organizaţie principală (de multe ori un
partener central). Competenţele neesenţiale sunt transmise (contractate în afară) către cei câţiva
furnizori dedicaţi, care au legături strânse cu organizaţia principală.
Organizarea virtuală dinamică presupune cooperarea la un nivel generalizat şi pe scară
largă cu alte organizaţii. Relaţiile cu alte organizaţii sunt bazate pe oportunităţi şi sunt în toate
cazurile temporare. Astfel cooperarea are loc atunci când apar anumiţi stimuli ai pieţei, acest mod
de organizare având avantajul unei flexibilităţi mult mai mari.
Compania-reţea, denumită şi „organizaţie agilă“, este o reţea temporară de organizaţii
specializate care se bazează pe utilizarea Internetului. Scopul ei este oferirea la nivel global a multor
game de produse şi servicii prin intermediul Internetului. Managementul bazelor de date şi
distribuirea acestora între partenerii care cooperează sunt esenţiale pentru o funcţionare bună a
organizaţiei virtuale.
În practică s-au identificat mai multe criterii referitoare la scopul muncii, durata proiectată a
fi petrecută în mediul virtual de lucru, tipurile de proiecte, gradul de implicare şi numărul
personalului implicat. Criteriile sugerează existenţa a patru tipuri diferite de organizaţii virtuale:
organizaţii virtuale permanente, echipe virtuale, proiecte virtuale şi organizaţii virtuale temporare
(tabelul 1).

3
 Tabelul 1. Comparaţie între diferitele tipuri de organizaţii virtuale
Tipuri
Organizaţii Organizaţii
Echipe
Proiecte virtuale virtuale virtuale
virtuale
temporare permanente
Criterii
intern, în cadrul unei
Gradul vizează funcţiile şi vizează vizează
funcţii organizaţionale sau
de implicare organizaţiile organizaţiile organizaţiile
unui departament

Apartenenţa tipic, mai mică,

scăzută, locală nedeterminată tipic, mai mare
la grup dar măsurabilă

reprezentanţe toate funcţiile şi

funcţii multiple
echipe care lucrează la organizaţionale întreaga
care răspund unei
Misiunea sarcini specifice aflate în multiple care funcţionalitate ca o
oportunităţi a
curs de desfăşurare lucrează la proiecte organizaţie
pieţei
specifice lucrătoare

componenţa echipelor
Durata
variază, dar forma este temporar temporar permanent
proiectului
permanentă

canal pentru
deţinător de marketing şi
Conectivitatea şi utilizarea
informaţii comune distribuire,
Utilizarea în comun a cunoştinţelor utilizarea comună
(baze de date, staţii înlocuirea
TIC transmise (e-mail, a infrastructurii
de lucru, infrastructurii
groupware)
groupware) fizice
(web, intranet)

1) Organizaţia virtuală permanentă a fost concepută de la început ca o organizaţie virtuală

care să adune la un loc jucătorii de pe piaţă şi să răspundă oportunităţilor atât pentru activităţi care
generează venituri îmbunătăţite, cât şi pentru reducerea costurilor. Acest mod de organizare implică
utilizarea conceptului virtual în toate operaţiile, inclusiv sarcinile virtuale, echipele şi
managementul activităţilor organizaţionale.
2) Echipele virtuale. Folosirea conceptului virtual în interiorul organizaţiilor a generat
echipe virtuale în mai multe organizaţii. În cele mai multe cazuri echipele virtuale provin dintr-o
unitate de afaceri funcţională, procesuală sau strategică, aparţinând unei organizaţii mai mari. Ca
orice echipă, o echipă virtuală este un grup de oameni care interacţionează prin intermediul
sarcinilor interdependente şi sunt ghidaţi de un scop comun. Spre deosebire de echipele
convenţionale, o echipă virtuală lucrează dincolo de graniţele impuse de spaţiu, timp şi organizaţie.
În acest context virtualizarea se defineşte ca abilitate a organizaţiei de a obţine şi coordona în mod
consistent competenţe critice prin intermediul proceselor de afaceri bazate pe valoare adăugată,
pentru a obţine o poziţie superioară pe piaţă.
3) Proiectele virtuale. Organizaţiile formează alianţe sau consorţii pentru a uni organizaţiile
complementare în scopul exploatării oportunităţilor de piaţă. Alianţele astfel formate implică

4
producătorii, specialiştii TIC şi pieţele proprii diverselor organizaţii pentru a răspunde mai eficient
la oportunităţile pieţei. În multe cazuri proiectele virtuale sunt organizaţii construite în jurul unor
tipuri de industrii sau companii similare, de exemplu noi alianţe de afaceri, asociaţii de comerţ
industrial sau activitate cooperativă şi consorţii de cumpărare cumulate pentru scopul beneficiilor
mutuale.
4) Organizaţia virtuală temporară constituie o extensie a proiectului virtual care abordează
proiecte multiple şi dezvoltă reacţii la o oportunitate specifică a pieţei. Modelul implică sarcini
virtuale, echipe, operaţiuni şi management virtual al activităţilor organizaţiei.
În corelaţie cu diversitatea de forme clasice de expresie organizaţională, mediul virtual a
condus la apariţia şi dezvoltarea unei multitudini de forme noi de organizare a muncii şi a
afacerilor.
Organizaţia virtuală ca reţea de companii. Din perspectivă instituţională, organizaţia
virtuală este o reţea de companii independente juridic, care cooperează frecvent şi flexibil. Membrii
reţelei utilizează resursele în comun şi fiecare companie contribuie doar cu potenţialul propriu la
organizaţia comună. Organizaţia integrată aproape că neglijează instituţionalizarea funcţiilor
centrale şi principiile ierarhice de creaţie, fiind de obicei creată pentru o perioadă limitată.
Întreprinderea industrială virtuală este un consorţiu temporar de organizaţii independente,
reunite pentru a exploata oportunităţile de producţie de pe piaţă. Întreprinderea industrială virtuală
se constituie pe baza raportului cost-eficienţă şi a unicităţii produselor, fără constrângeri privind
dimensiunea organizaţiei, localizarea geografică, mediul electronic, tehnologia implicată sau
procesele implementate. Organizaţiile din întreprinderea industrială virtuală împart costurile,
aptitudinile şi competenţele principale astfel încât, lucrând împreună, să aibă acces la piaţa globală,
venind cu soluţii pe care membrii individuali nu le-ar putea oferi.
Corporaţia virtuală face uz de o strategie de personalizare la nivel general, conform căreia
se realizează atât adaptarea produselor de calitate la nevoile specifice, cât şi reducerea costurilor. În
plus corporaţia virtuală este agilă şi flexibilă, integrând o varietate de organizaţii într-o reţea mereu
schimbătoare, în care firmele partenere contribuie la realizările generale pe baza competenţelor
esenţiale. Lucrul este realizat de echipe compuse din membri aparţinând diverselor funcţii şi
organizaţii din reţea şi care colaborează ori de câte ori pot. Autoritatea de a lua decizii nu-şi are
locul numai la vârf, ci este distribuită în structura organizaţiei. Foarte important este faptul că
parteneriatul se bazează pe cooperare, încredere şi flexibilitate.
Corporaţia virtuală este o reţea temporară sau o coaliţie liberă de servicii de producţie şi
administrative care conlucrează pentru un scop precis în afaceri şi care se dizolvă când scopul a fost
atins. Firmele se constituie într-o corporaţie virtuală pentru a exploata o oportunitate pe piaţă înainte
ca aceasta să dispară. O dată ce obiectivul urmărit este realizat, alianţa încetează. Alianţele ad-hoc

5
au o viaţă scurtă, sunt orientate spre atingerea unor obiective precise, foarte concentrate şi sunt puse
în mişcare de o competiţie bazată pe timp, fiind create şi dizolvate foarte rapid. Ciclul de existenţă a
unei corporaţii virtuale depinde de factori precum obiectivul urmărit de alianţă, tipul produselor
fabricate sau serviciile prestate. Organizaţiile partenere într-un caz particular pot fi concurente în alt
caz. Corporaţiile virtuale sunt reţele de companii independente care evoluează continuu şi sunt
legate în parteneriate.
Întreprinderea virtuală. Proiectarea şi producerea noilor bunuri necesită adesea talentele
mai multor specialişti. Atunci când mai multe corporaţii îşi unesc specializările pentru crearea unui
produs, rezultatul poate fi denumit întreprindere virtuală. O întreprindere virtuală trebuie să se poată
coagula rapid ţinând cont de noile oportunităţi şi să se poată dizolva la fel de repede atunci când
acestea încetează să mai existe. Din punctul de vedere al informaţiei manageriale, comunicarea
informaţiei industriale în cadrul unei întreprinderi virtuale oferă multe provocări.
Fabrica virtuală este o comunitate de zeci (sau sute) de fabrici, fiecare dintre ele concentrată
pe ceea ce realizează mai bine, legate de o reţea electronică care le permite să opereze ca un întreg,
flexibil, necostisitor şi indiferent de locul în care se află. Reţeaua facilitează schimbul de informaţii
dintre companii cu sisteme informatice diferite, în legătură cu nivelul stocurilor şi orarele de livrare.
Ea permite companiilor cu diferite sisteme CAD (Computer Aided Design) să colaboreze electronic
pe linie de design. De asemenea, permite potenţialilor furnizori să poată accesa sistemul în vederea
licitării pentru diverse sarcini, cu un efort minim şi cu investiţii mici sau deloc. Nu în ultimul rând,
reţeaua permite unui producător mic să aibă acelaşi acces la informaţie ca un partener mai mare.
Într-o eră de dezvoltare tehnologică rapidă şi de o competitivitate crescândă, organizaţiile
cooperează în diferite moduri. Sunt introduse noi idei şi concepte care accentuează rolul
organizaţiilor virtuale şi al reţelelor pentru a se ocupa de mediul de afaceri într-o continuă
schimbare şi de nevoile clienţilor. Liniile directoare importante pentru apariţia reţelelor de
organizaţii sunt individualizarea în masă, extinderea produselor, globalizarea şi agilitatea. O dată cu
apariţia noilor forme de muncă şi activitate s-au dezvoltat şi noi forme de organizare a procesului
managerial şi al muncii, care au generat noi tipuri de întreprinderi. Dacă în perioada industrială
întreprinderile aveau o organizare ierarhică, arborescentă, în societatea informaţională principala
formă organizaţională o reprezintă reţeaua. Datorită dezvoltării accentuate a tehnologiei informaţiei
şi comunicaţiilor, piaţa mondială a afacerilor este în continuă transformare. Aceeaşi tehnologie are
însă semnificaţii diferite pentru actorii pieţelor. Pe de o parte, TIC generează aspiraţii mai înalte
pentru clienţi şi competiţie intensă pe piaţă, iar pe de altă parte, permite participanţilor
reorganizarea proceselor care adaugă valoare ca răspuns la atitudinea pieţei.
Individualizarea în masă este un proces de producţie şi livrare prin care bunuri de masă şi
servicii sunt individualizate astfel încât să satisfacă o nevoie specifică a unui client la un preţ

6
competitiv. Bazată pe cerinţa publicului pentru personalizarea produselor, ea apare ca o combinaţie
între unicat şi produs de masă. Spre deosebire de producţia de masă, în care se realizează un articol
în volum mare, individualizarea de masă se caracterizează prin volum mic, dar diversitate ridicată.
Alte caracteristici sunt costurile competitive, livrările la timp şi deplasarea de la fabricarea
centralizată către o producţie mai bine distribuită. În consecinţă, prin combinare cu tehnologia
digitală, individualizarea de masă nu numai că este în beneficiul consumatorului, ci îi oferă şi
producătorului avantaje. Prin modularizarea proiectului de produs şi a producţiei se obţine un grad
mare de flexibilitate a produsului sau serviciului. Conceptul de producţie modulară deschide calea
tranzacţiilor comune pe pieţele electronice, ceea ce reduce costul produselor.
Deoarece caracteristicile fizice ale produselor devin aceleaşi, de calitate sporită şi oferind o
bază irelevantă pentru a face diferenţa între competitori, aceştia vor scoate în evidenţă alte atribute,
de cele mai multe ori fiind vorba despre servicii orientate pe informaţie. Este din ce în ce mai clar
faptul că produsele nu sunt numai lucruri cu caracteristici, ele încorporând şi servicii. Pentru a
produce şi a livra produse extinse, multe organizaţii contribuie la reţele dinamice orientate pe
cerere.
Dinamica dezvoltării a modelat maniera în care sunt conduse astăzi afacerile şi cum vor fi în
viitor. În ecosistemul pieţei se dezvoltă organizaţia virtuală (teleorganizaţia sau e-organizaţia), care
este o întreprindere de reţea, susţinută de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor (Internet, intranet,
extranet) pentru a facilita colaborarea între indivizi şi organizaţii în spaţiu, timp şi limite
organizaţionale. Globalizarea comerţului şi producţiei face ca activitatea economică să se
desfăşoare în locurile unde este cea mai profitabilă. Pentru a face faţă competiţiei pe o piaţă
globalizată, organizaţiile se concentrează pe un număr relativ mic de competenţe centrale şi
cooperează extensiv cu alte organizaţii pentru a ţine pasul cu dezvoltarea tehnologică sau pentru a-şi
îmbunătăţi eficienţa de a obţine costuri mici. Toate acestea pot avea ca rezultat stabilitatea
competitivităţii organizaţiilor respective.
De când Mowshowitz a introdus termenul de organizaţie virtuală (1986), mulţi alţi autori au
creat o varietate de termeni diferiţi şi definiţii pentru a descrie noua paradigmă organizaţională.
Autorii identifică TIC ca o condiţie esenţială, o facilitate sau chiar ca fiind „inima“ noii paradigme a
organizaţiei virtuale. Pe de altă parte, alţi cercetători văd conceptul de organizaţie virtuală mai
degrabă ca pe o strategie decât o structură organizaţională specială. Orice ar fi organizaţia virtuală,
în primul rând trebuie răspuns la întrebarea „de ce există organizaţiile virtuale?“. Mews identifică
două motive majore de existenţă a organizaţiei virtuale (figura 1): concentrarea asupra
competenţelor fundamentale şi optimizarea lanţului de valori din cadrul organizaţiei.

7
 O r g a n i za ţ i a
v i r tu a l ă

Flexibilitate

Concentrare pe competenţe
Optimizarea lanţului de valori

Piaţa Competiţie TIC

optimizată Dezvoltarea
Specializare microelectronicii
Cicluri de producţie Groupware
mai scurte Orientare spre client Reţele/magistrale
Internaţionalizare Orientare spre alianţe de date
Individualizare Orientare spre proces Realitate virtuală
Paradigmă fractală
Paradigmă holonică

Fig. 1. Forţele motrice ale organizaţiei virtuale (după Mews, 1997)

Pe de altă parte, starea pieţei s-a schimbat, clienţii cerând produse mai specializate, ceea ce
duce automat la o diversitate de produse create şi dezvoltate de către companii. Individualizarea
produselor obligă companiile să-şi creeze producţia (produsele şi/sau serviciile) în acord cu
dorinţele fiecărui client, rezultând o creştere a complexităţii funcţiilor organizaţionale. Specializarea
şi individualizarea produselor conduc la cicluri de producţie mai scurte care, în schimb, implică
majorarea costurilor de cercetare-dezvoltare, de producţie şi vânzări. Altă influenţă în schimbarea
mediului economic este determinată de internaţionalizarea pieţelor şi globalizarea competiţiei.
Dezvoltarea rapidă a TIC în ultimele decenii a îmbunătăţit dramatic viteza, cantitatea şi calitatea de
comunicare şi în special de coordonare a acţiunilor şi tranzacţiilor economice. În această privinţă
TIC poate fi văzută ca o posibilitate şi în acelaşi timp ca o forţă motrice a organizaţiei virtuale.
Modificările duc la o schimbare a înţelesului de business şi la noi strategii de afaceri, care la
rândul lor reclamă schimbări organizaţionale. Ţinta principală a companiilor este să îmbunătăţească
flexibilitatea de care au nevoie pentru a cunoaşte mai bine mecanismele pieţei în continuă
schimbare. Pentru a micşora complexitatea şi pentru a creşte flexibilitatea, companiile folosesc
strategia competenţelor, care presupune ca actorii din economie să se concentreze pe ce pot să facă
mai bine, să se specializeze în arii bine definite, să se dezvolte şi să-şi îmbunătăţească continuu
propriile competenţe. Indiferent de situaţie, o singură competenţă nu creează nici o valoare. De
aceea companiile trebuie să caute locul unde să-şi poată integra competenţele, mai flexibil de
configurat în diferite lanţuri valorice. În consecinţă, fiind constituite din multe competenţe diferite,

8
furnizate de diferiţi factori economici, lanţurile valorice conduc teoretic la o valoare optimă a
procesului de creare.
Modelul organizaţiei virtuale poate fi la fel de relevant în ceea ce priveşte dezvoltarea
economică, atât pentru practicieni, cât şi pentru cercetători. Din perspectivă practică, modelul
propune un cadru de identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire a lanţurilor de livrare statice,
pentru dezvoltarea lor înspre reţele organizaţionale mai flexibile, care satisfac nevoile clienţilor
pentru produse şi servicii. O problemă încă nerezolvată pentru organizaţiile virtuale o reprezintă
aspectele legate de legislaţie. Nu există încă reglementări clare care să asigure constituirea
organizaţiilor virtuale, încheierea contractelor angajaţilor, rezolvarea conflictelor şi alte aspecte de
această natură.

2. Compania virtuală

Utilizarea Web-ului transformă rapid o organizaţie şi afectează activităţi care la prima

vedere s-ar putea spune că n-au nici o legătură cu reţeaua. Bineînţeles, nu orice organizaţie trece
prin acest proces. Unele companii se agaţă tenace de modalităţile de a-şi desfăşura activitatea lor de
bază care exista înainte de apariţia Web-ului. Însă organizaţiile care încearcă să ţină pasul cu noile
modalităţi de a-şi desfăşura activitatea rămân competitive şi reuşesc în cele din urmă să integreze şi
să utilizeze eficient tehnologia. „O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât Web-ul,
cât şi mijloacele de comunicare tradiţionale sunt integrate şi unificate eficient, pentru a-i susţine
cât mai bine activitatea”.1 Orice organizaţie care utilizează Web-ul, mai devreme sau mai târziu
devine o companie virtuală. Web-ul devine astfel punctul central pentru o organizaţie care începe
să-l folosească. Companiile virtuale au câteva atribute comune: funcţionează într-un mediu cu
caracteristici speciale şi în mod constant se petrece o migrare de la lumea reală la lumea virtuală şi
invers.
Principalele atribute ale companiilor virtuale se referă la caracteristici precum:  sunt
organizaţii de dimensiunea Web;  funcţionează în timpul Web;  sunt localizate în spaţiul Web;
 sunt flexibile.
Organizaţia de dimensiunea Web este o organizaţie ale cărei pagini pot fi accesate de
oricare dintre sutele de milioane de utilizatori de Internet din lume. Utilizatorii pot interacţiona cu
organizaţia prin intermediul paginilor Web şi pot începe o anumită relaţie cu aceasta. Paginile Web
sunt în marea lor majoritate de dimensiuni reduse. De pe o singură pagină sau chiar de pe un singur
sit, un utilizator nu poate să-şi facă o părere obiectivă despre dimensiunea organizaţiei. De aceea,

1
Janice Burn, Peter Marshal, Martin Barnet – E-business strategies for virtual organizations

9
dimensiunea Web nu poate fi determinată după indiciile tradiţionale referitoare la dimensiunea
organizaţiei din lumea reală.
Timpul Web este de acum proverbial: 24 ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Oamenii se
aşteaptă din ce în ce mai mult să găsească şi să folosească informaţii la puţine minute de la
producerea evenimentelor, ceea ce poate crea probleme unei organizaţii care nu funcţionează la
această viteză. Odată ce o organizaţie începe să lucreze cu ajutorul Internetului, ea acceptă ritmul
alert şi are o disponibilitate totală. Timpul Web trebuie să se impună cu rapiditate într-o organizaţie.
Dacă acest lucru nu se întâmplă, mai ales în organizaţiile mari pot apărea resentimente între echipa
desemnată să se ocupe de prezenţa pe Web şi celelalte echipe ale organizaţiei. Cei din echipa Web
se pot simţi supraîncărcaţi, iar ceilalţi pot să-i considere prea activi şi prea implicaţi. Mai rău,
clienţii pot începe să facă diferenţa între partea Web şi partea tradiţională a unei organizaţii. La
limită, un astfel de scenariu poate diviza o organizaţie. O companie virtuală de succes integrează
Web-ul în toate operaţiile sale, astfel încât o astfel de separare este imposibilă.
Spaţiul Web. Web-ul este virtual, existând doar prin intermediul efemer al transmisiilor
sale. Acest lucru este important pentru că localizarea nu mai contează în măsura în care conta odată.
Importanţa spaţiului Web nu trebuie subestimată. Începând de la guvernele care nu pot să
impoziteze tranzacţiile companiilor virtuale şi terminând cu administratorii de situri care pot să-şi
actualizeze paginile din birou sau din casa de vacanţă, spaţiul Web este o chestiune vitală.
Flexibilitatea se extinde asupra tuturor aspectelor, incluzând personalul şi structurile
organizaţionale, aspectele operaţionale sau relaţiile publice cu clienţii şi cu utilizatorii. Din
momentul în care o organizaţie a făcut primul pas în lumea Internetului cu prima tentativă de pagină
Web, oamenii se aşteaptă ca aceasta să fie actualizată şi să devină într-un timp foarte scurt
completă. Flexibilitatea se extinde de la proiectarea şi implementarea siturilor Web până la
organizaţiile care le construiesc. Siturile bine proiectate folosesc instrumente performante pentru a
putea permite efectuarea de schimbări curente fără efort. De asemenea, companiile virtuale trebuie
să proiecteze situri care să suporte anumite tipuri de schimbări şi să nu fie derutate de împrejurări
care par a necesita schimbări pe sit ce nu trebuie de fapt făcute.
Lumea în care companiile virtuale operează este caracterizată de cinci atribute2 de bază:
globalizare, comerţ electronic, dispariţia intermediarilor, viaţa într-o lume digitală, suport pentru
lumea reală.
 Globalizare. Forţele globalizării sunt legate şi integrate strâns cu lumea companiilor
virtuale. Internetul, care nu ţine deloc seama de graniţele naţionale, este o parte integrantă a acestei
lumi globalizate (figura 2).

2
Jesse Feiler – Managing the Web-based enterprise

10
 Economia
de tip nou

Transformare
Economia de tip prin globalizare
vechi

Fig. 2. Influenţa globalizării asupra economiei

 Comerţ electronic. În fiecare an economiştii prevăd o creştere exponenţială a comerţului

electronic faţă de anul precedent şi în fiecare an, previziunile economiştilor sunt depăşite.
 Dispariţia intermediarilor se referă la abilitatea Internetului de a face inutili tot felul de
intermediari cum ar fi secretarele, bibliotecarii, recepţionerii. În termeni concreţi, dispariţia
intermediarilor nu înseamnă atât eliminarea lor, cât eliminarea marii lor majorităţi. Prin comparaţie
cu situaţia tradiţională, într-o lume lipsită de intermediari în care mesajele de tip e-mail ajung într-o
organizaţie, împărţirea pe categorii nu mai este făcută de funcţionari, ci chiar de autori, înainte ca
mesajul să fie trimis. În condiţiile în care mesajele sunt trimise în format electronic nu mai este
nevoie de o prelucrare în termeni de sortare şi trimitere către persoana care poate rezolva problema,
rezultatul fiind eficientizarea activităţii organizaţiei.
 Viaţa în lumea digitală. Lumea digitală include oameni care nu se simt stânjeniţi de noile
tehnologii, implicând adaptări ale conceptelor tradiţionale la lumea electronică. Adaptarea devine
un proces de creare a unui „brand” digital pentru o companie, o marcă sub care se găsesc toate
tehnologiile media ale companiei respective.
 Oferă un suport pentru lumea reală. Companiile virtuale îşi desfăşoară totuşi activitatea
într-o lume reală şi trebuie să ţină cont de confuzia şi ambiguităţile aduse întotdeauna de
tehnologiile noi.
Companiile virtuale pot lua naştere într-una dintre următoarele modalităţi: ca şi companii
noi – de acum legendarele companii „dot.com”, pot să reprezinte îmbunătăţiri sau evoluţii ale unor
companii deja existente sau pot să reprezinte proiecte care au apărut de la sine în cadrul
organizaţiilor, dar în afara structurilor clasice de management.
Înfiinţarea unei companii virtuale. În unele cazuri este mai uşor să se înfiinţeze o
companie virtuală pornind de la zero. Acest lucru este important pentru că partea negativă în aceste
situaţii este de obicei faptul că situl Web al companiei este foarte bine dezvoltat, în timp ce alte

11
aspecte sunt mai mult sau mai puţin neglijate. De aceea sunt necesare politici de personal şi un plan
de instalare a birourilor, fie la sediu, fie la locuinţele angajaţilor care lucrează de acasă.
Adăugarea de activităţi bazate pe Web unei companii deja existente. Aceasta este
abordarea pe care o aleg majoritatea companiilor existente. În multe cazuri, nici măcar nu există
posibilitatea de a alege o altă variantă: nu se poate să nu se ţină cont de organizaţie ca şi un
ansamblu unitar şi să se înceapă construcţia sitului ca şi cum organizaţia nu ar exista. Acest lucru
este important pentru că în aceste cazuri, partea negativă este dată de tendinţa de a reproduce în
lumea virtuală întocmirea organizaţia originală reală. Oportunitatea de a reinventa, de a îmbunătăţi
compania reală nu poate fi trecută cu vederea. Sistemele învechite şi angajaţii de modă veche din
cadrul companiei pot fi uneori obstacole greu de trecut.
Preluarea controlului asupra unei companii virtuale. Poate că cea mai provocatoare
companie virtuală este cea care a apărut dintr-un proiect informal în cadrul unei organizaţii, poate
chiar unul despre care managementul companiei respective nici măcar nu a ştiut. Acest lucru este
important pentru că în mod evident există probleme de management legate de siturile Web care apar
ad-hoc. Proiectele necesită o atenţie deosebită pentru că în majoritatea cazurilor au avut un succes
deosebit. Adeseori oamenii care lucrează cu plăcere ore în şir pentru astfel de proiecte nu sunt la fel
de receptivi în a-şi îndeplini sarcinile de serviciu pe proiecte mai structurate. Problemele care pot
apărea sunt legate de integrarea aspectelor legate de Web şi a celor tradiţionale dintr-o companie şi
evitarea conflictelor, a inconsistenţelor şi a duplicării inutile a informaţiei.
Deşi literatura despre organizaţiile virtuale abundă în titluri şi conduce la o mai bună
înţelegere a acestora, totuşi nu s-a atins încă acea viziune comprehensivă asupra structurii şi
funcţionării dinamice a organizaţiilor. Majoritatea definiţiilor conceptului de organizaţie virtuală
încep cu faptul că aceasta este o reţea între organizaţii sau indivizi. Deoarece definiţiile se
concentrează asupra părţilor constitutive ale organizaţiei virtuale şi asupra proprietăţilor lor, abordarea
se numeşte perspectivă structurală asupra organizaţiei virtuale. Puţine definiţii au un alt punct de
pornire şi consideră că organizaţia virtuală este o formă de management sau o strategie. Aceasta este
perspectiva procesuală, pentru că accentul cade asupra operaţiilor şi comportamentelor, termenul
„organizaţie“ având diverse înţelesuri care reflectă ideea de structură şi proces. Mai întâi, o
organizaţie poate fi gândită ca un număr de indivizi reuniţi sistematic de un scop sau o activitate, iar
apoi poate fi văzută ca stare a unui sistem care trebuie organizat.

Perspectiva structurală a companiei virtuale

În marea lor majoritate, autorii au văzut mediul de afaceri al organizaţiilor ca o mare reţea în
care sunt încorporate organizaţii singulare, care nu seamănă între ele. Numărul mare de organizaţii
diferite şi interconectate face mediul organizaţional complex şi nesigur. Complexitatea,

12
incertitudinea şi interdependenţa caracterizează mediul în care operează în prezent organizaţiile.
Organizaţiile virtuale se presupune că diminuează complexitatea şi incertitudinea prin cooperarea
într-o reţea care funcţionează ca o singură organizaţie. O organizaţie este un corp organizat de
persoane, o colectivitate orientată spre atingerea unor scopuri specifice, care prezintă şi un grad
relativ mare de formalizare. Partenerii care funcţionează în organizaţii virtuale urmăresc un scop
comun. În general, scopul este să producă şi să ofere în mod colectiv şi rapid un produs sau
serviciu pe care piaţa îl cere. Organizaţia virtuală este formalizată deoarece structura relaţiilor
interne este explicitată prin acorduri şi proceduri conştient formulate. Posibilii parteneri din
organizaţia virtuală au căzut de acord asupra unui set de înţelegeri legate de resurse, aptitudini sau
roluri. Pot de asemenea să existe proceduri de repartizare care alocă organizaţiile diverşilor clienţi.
O organizaţie virtuală este compusă din entităţi distincte care operează împreună, care sunt
(din punct de vedere legal) autonome sau independente. Activităţile care contribuie la realizarea
scopului comun pe care îl au entităţile nu trebuie neapărat să fie efectuate în acelaşi loc sau în
acelaşi timp. În plus se consideră că numai împreună organizaţiile posedă competenţe, adică
resursele lor sunt complementare şi participanţii pot avea roluri diferite (furnizori, clienţi,
concurenţi). Alţi autori oferă liste cu caracteristici comparabile ale organizaţiilor. De exemplu, unul
dintre modelele citate subsumează caracteristicile în trei dimensiuni: modularitate, eterogenitate şi
distribuţie în spaţiu şi timp. Organizaţia virtuală constă în unităţi modulare relativ mici, dar foarte
uşor administrabile prin luarea descentralizată a deciziilor. Eterogenitatea indică faptul că unităţile
trebuie să aibă profiluri de performanţă diferite, dar complementare în ceea ce priveşte puterea şi
competenţele lor. În fine, ca o consecinţă a reconfigurării organizaţiei virtuale, unităţile vor fi
distribuite în timp şi spaţiu. Dimensiunile pot fi folosite pentru a descrie caracteristicile actorilor din
reţea.
Pentru a indica limitele organizaţiei virtuale – ce face parte din ea, ce nu şi de ce – este
necesar să se definească dimensiunile relaţiilor dintre actori. Ceea ce ţine membrii împreună sunt
înţelegerea în comun a afacerii, încrederea, abilitatea de a coopera temporar şi tehnologia
informaţiei şi comunicaţiilor. Relaţiile (legăturile dintre noduri) se caracterizează prin scop,
conectivitate, limitare şi tehnologia informaţiei. Scopul furnizează stimulentul pentru crearea noii
organizaţii şi serveşte ca forţă de coeziune care ţine împreună (cel puţin temporar) componentele.
Conectivitatea defineşte mecanismul de cooperare, putând fi o consecinţă a partajării de resurse
materiale, intelectuale şi de cunoaştere sau de acces pe pieţe. Limitarea indică cine face parte din
organizaţie şi cine nu, în absenţa unor limite fizice clare sau legale. Tehnologia informaţiei este
factorul (suportul) care dă posibilitatea existenţei şi funcţionării organizaţiei virtuale.

13
 Perspectiva procesuală a companiei virtuale
Dintr-o perspectivă procesuală, atenţia cade pe modul în care organizaţia virtuală îşi poate
da seama de schimbările din mediu sau de faptul că trebuie să se înnoiască. O organizaţie virtuală
trebuie să permită repoziţionarea într-un mediu al schimbării mai curând decât să construiască o
poziţie anume pe care să se susţină. Ideea de organizaţie virtuală presupune continua proiectare şi
implementare de procese economice. Organizaţia (ca ordonare de roluri şi relaţii) nu trebuie să fie
astăzi la fel cum era ieri sau cum va fi mâine: pentru a supravieţui trebuie să se adapteze şi pentru a
se adapta trebuie să se schimbe. Dintr-o perspectivă procesuală, întrebările relevante la care trebuie
să se răspundă ar fi: Ce se schimbă în interiorul organizaţiei virtuale? Cum se pot defini procesele?
Cum sunt declanşate procesele? Ce tip de procese duc la schimbări? Cine este implicat în
schimbări? Cine este responsabil pentru aceste schimbări?
O teorie asupra proiectării şi implementării unei organizaţii virtuale se poate baza pe trei
construcţii: 1) reţeaua: constă în structurile industriale deja existente, ca de pildă relaţiile între
parteneri pe o piaţă, resursele existente ca rutine şi procesele deja experimentate; 2) operarea
virtuală: procesul de cooperare care combină competenţe şi resurse pe o perioadă necesară atingerii
standardelor; 3) standardele: forţa care determină restructurarea organizaţiei. Procesele de
schimbare în cadrul organizaţiei virtuale sunt legate de proiectarea reţelei, restructurarea operaţiilor,
crearea de noi oportunităţi de afaceri şi competiţia dinamică (figura 3).

OPERAŢIILE
Proiectare REŢEAUA Restructurare Competiţie PROFILUL
de reţea DINAMICE dinamică

Fig. 3. Model conceptual de proiectare şi implementare a companiei virtuale (după Katzy, 1998)

Majoritatea ideilor despre schimbare împart timpul în secvenţe largi. Fiecare secvenţă constă
în grupuri de activităţi care au scopuri similare, iar trecerea între secvenţe poate fi uşoară sau
turbulentă. Se pot evidenţia patru secvenţe ale schimbării: creare, creştere, transformare şi declin.
Fiecare secvenţă joacă rolul ei în ciclul de viaţă a unui individ sau a unei organizaţii.
Organizaţiile trec şi ele prin patru faze distincte în ciclul lor de viaţă, care constau în
identificare, formare, operare şi fază terminală (figura 4). Fiecare pas este marcat de diverse
provocări, existând sarcini, procese de decizie şi activităţi manageriale care iniţiază şi susţin
procesul de transformare.

14
 Identificare Formare Operare Terminare

Identificarea Identificarea Design

oportunităţilor partenerilor
Marketing
Terminarea
Evaluarea operaţiilor
E v a l u a r e a Management
o p o r t u n i t ă ţ i l o r
partenerilor financiar

Fabricaţie
Î m p ă r ţ i r e a

S e l e c ţ i a d e
Selecţia r e s u r s e l o r

oportunităţi p a r t e n e r i l o r
D i s t r i b u ţ i e

F o r m a r e a

p a r t e n e r i a t e l o r

Fig. 4. Modelul ciclului de viaţă a organizaţiei virtuale (după Strader et al., 1998)

Pentru fiecare secvenţă din ciclu există două sau mai multe procese majore de decizie. Faza
de identificare vizează identificarea oportunităţii, evaluarea oportunităţii şi selecţia, terminându-se
când s-a optat pentru cea mai bună oportunitate de urmărit pe piaţă. Cele mai importante decizii în
faza a doua sunt legate de identificarea partenerilor, evaluarea lor, selecţia şi formarea
parteneriatelor. Formarea parteneriatelor implică încorporarea efectivă a unor firme selectate în
organizaţia virtuală. O dată formată organizaţia, poate începe faza operaţională, în care deciziile
importante se leagă de cinci arii funcţionale: proiectare, marketing, management financiar,
fabricaţie şi distribuţie. Când oportunitatea de piaţă este epuizată sau dispare, organizaţia va înceta
să mai existe. Procesele de decizie în faza terminală includ terminarea operaţiilor şi distribuirea
resurselor.

Model integrat de companie virtuală

Pentru a avea o viziune exhaustivă asupra mecanismelor organizaţiei virtuale trebuie
combinată perspectiva structurală cu cea procesuală. Pentru a obţine acest rezultat se introduce un
model pe trei straturi, în care fiecare nivel reprezintă elemente structurale, iar trecerea între straturi
reprezintă elemente procesuale. Pentru fiecare dintre straturi se definesc elemente de structură care
se vor lega prin funcţiile necesare pentru a se iniţia şi a se desăvârşi procesul de tranziţie la
următorul strat. Cele trei straturi sunt universul modulelor, reţeaua dinamică şi organizarea
dinamică (figura 5).

15
 Universul Reţeaua Organizarea
modulelor dinamică dinamică

Obiective Oportunitate
comune de piaţă

Fig. 5. Model în trei straturi al companiei virtuale

Conceptul de activare a reţelei sugerează că membrii organizaţiilor virtuale sunt o parte a

unei reţele mai mari din care se face o selecţie. Acest lucru implică faptul că partenerii care
formează o organizaţie virtuală la un moment dat se cunosc fie dintr-o cooperare anterioară, fie din
discuţii pe marginea aşteptărilor pe care organizaţiile şi le puteau realiza. Termenul de reţea
dinamică este relevant, semnificând o colecţie de parteneri precalificaţi care sunt de acord să creeze
un fond comun de membri potenţiali ai unor organizaţii virtuale. Membrii potenţiali sunt selectaţi
din universul de module care conţine toate organizaţiile individuale (de exemplu dintr-o ramură
economică). În timp ce în organizaţia virtuală obiectivul este exploatarea resurselor, în reţeaua
dinamică scopul este posibilitatea de a munci împreună într-o viitoare oportunitate de piaţă. Pentru
a clarifica procesul de tranziţie de la un strat la altul se pot evidenţia caracteristicile fiecăruia dintre
cele trei straturi, fiind legate de funcţiile necesare pentru a iniţia şi a termina un proces de tranziţie
de la un strat la altul. Figura 7.6 ilustrează procesele şi elementele structurale din fiecare dintre cele
trei straturi.

Identificarea Analiza
pa
Fo ene

resurselor criteriilor
ii

rt
rm ria
aţ
r

a r te
pe

produs
ea lo

complexitate incertitudine
O

TIC piaţă TIC preţ

TIC
Definirea Asigurarea
conectivităţii
Sp ro

obiectivelor
promovare
e
ec iec
p

ar

interdependenţă
ifi tu

r
pe
ca lu

oo
re i

C
a

Stabilirea
limitelor

actori membri parteneri

Universul Reţeaua Organizaţia

modulelor virtuală virtuală

Fig. 6. Model integrat al companiei virtuale

16
 Oportunităţile şi cererea de pe piaţă sunt ceea ce aduce organizaţia virtuală în cooperare. O
oportunitate de piaţă poate fi definită ca o zonă (ascunsă) de necesităţi din care o companie poate
câştiga. Organizaţia virtuală poate îndeplini nevoia prin aducerea împreună a competenţelor
necesare dezvoltării, producerii şi oferirii serviciilor sau/şi produselor necesare. Organizaţia virtuală
se concentrează asupra unui anumit segment de piaţă sau grup. Cererea pieţei poate fi definită ca o
nevoie de produse specifice, care poate fi susţinută de o capacitate şi o dorinţă de a le cumpăra.
Specificaţiile cerute de client indică ce organizaţii trebuie implicate în furnizarea produsului sau
serviciului.

3. Sistemul informaţional al organizaţiei virtuale

Cooperarea companiilor partenere implică faptul că furnizorii, clienţii şi chiar concurenţii îşi
împart reciproc abilităţile, costurile şi accesul pe piaţă. Implicarea determină integrarea lanţului de
valori pe orizontală şi verticală. Chiar şi un parteneriat cu o companie rivală poate fi benefic în
cazul în care companiile partenere individuale nu au resursele şi cunoştinţele necesare ca să se
dezvolte, să producă şi să distribuie noi produse. O cooperare cu o companie rivală are sens când
piaţa unei companii partenere este limitată din punct de vedere geografic sau la un grup de clienţi
particulari. În aceste circumstanţe o companie virtuală îşi extinde piaţa.

Sistemul economiei naţionale

Si
st
em
ra ul
ec m de
on ur ă
om
am l de

ic
ă
u

ă
su tem

ur
s
Si

br

Organizaţia
economică

Fig. 7. Relaţia sistem-subsistem în cazul organizaţiei virtuale

Tipul ideal al unei companii virtuale este flexibil în configuraţie. O dată ce este alocată o
anumită oportunitate pe piaţă, partenerii se combină repede şi îşi folosesc resursele după necesităţile
clienţilor. Analiza fenomenelor şi proceselor din perspectivă temporală reclamă trecerea la noţiunea

17
de sistem, care are ca rezultat statuarea unor concepte privind sistemul economic, politic, social etc.
În sens general, un sistem este un ansamblu de elemente organizat pentru atingerea unui anumit
obiectiv. Elementele sistemului pot fi obiecte reale (un stoc de produse, o întârziere de producţie, un
ritm, o societate tradiţională, o organizaţie virtuală etc.), dimensiunile acestora depinzând de nivelul
de detaliere existent. În aceste cazuri obiectele-elemente ale sistemului analizat pot fi, la rândul lor,
sisteme. Astfel sistemul reprezentat de o organizaţie constituie un element al sistemului de ramură,
care, la rândul său, este inclus în sistemul economiei naţionale (figura 7).
În contextul economiei digitale şi al apariţiei şi dezvoltării organizaţiilor virtuale trebuie extins
domeniul de definiţie a sistemelor şi acceptat faptul că elementele unui sistem pot exista şi în formă
digitală. Sistemul de cel mai înalt nivel în cazul organizaţiei virtuale îl reprezintă Internetul însuşi, ceea
ce îi conferă acestuia o nouă funcţie: sistem-suport pentru noile forme de muncă şi activităţi. Acest fapt
a devenit posibil şi datorită modificărilor apărute în politicile manageriale şi de personal: trecerea de la
conducerea arborescentă, pe verticală, la externalizări şi conducere pe orizontală.
Indiferent de forma de manifestare, orice organizaţie are un sistem informaţional care să
asigure necesarul de informaţie pentru fundamentarea deciziilor. Sistemul informaţional al unei
organizaţii virtuale este, la rândul său, caracterizat prin flexibilitate, fluiditate şi dinamism. La
nivelul organizaţiei virtuale circulă documente electronice care fac parte dintr-un flux informaţional
dinamic. De asemenea, problema securităţii datelor are un nou cadru: securitatea electronică. De
aceea, în procesul de analiză-proiectare a sistemelor informaţionale pentru organizaţiile virtuale
trebuie acordată o mare atenţie problemelor legate de semnătura electronică, criptarea şi decriptarea
informaţiilor.

Sistemul decizional

Sistemul

Sistemul informatic

informaţional

Sistemul operaţional

Fig. 8. Componentele sistemului organizaţiei tradiţionale

Deoarece organizaţia virtuală este prin definiţie una electronică, sistemul informaţional al
acesteia este, la rândul său, un sistem „total“ informatizat. Dacă în organizaţia tradiţională sistemul

18
informaţional (care includea sistemul informatic al organizaţiei) „făcea legătura“ între sistemul
decizional şi sistemul operaţional (figura 8), în organizaţia virtuală el aproape că se confundă cu
organizaţia însăşi (figura 9).

Fig. 9. Sistemul informaţional al organizaţiei virtuale

Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale reprezintă activităţi care nu au suferit multe

modificări o dată cu trecerea la societatea informaţională. Metodele şi tehnicile de analiză-proiectare
s-au adaptat noului context digital, iar unele modele care în trecut se aplicau doar în domenii stricte
(programare, modelare economică, matematică etc.) au fost adaptate şi utilizate şi în fazele de analiză
şi proiectare: analiza neuronală, paradigma haotică, modelul fractal, paradigma antropocentrică, teoria
holonilor etc. Astfel, principalele etape în analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale au rămas
aceleaşi, îmbunătăţindu-se în schimb modalităţile de derulare şi aplicare a acestora.
Teoria sistemelor deschise poate fi utilizată cu succes pentru a studia problemele legate de
sinteza şi analiza complexităţii în cadrul organizaţiilor de reţea. Înţelegerea unui sistem nu poate fi
obţinută fără un studiu constant al forţelor care îl restricţionează. Teoriile organizaţionale clasice şi
neoclasice sunt necorespunzătoare din cauza accentului pe care îl pun pe organizaţie ca pe un sistem
social închis şi fragmentat, acţionând independent de factorii externi. Teoria organizării moderne
constă în conceptualizarea organizaţiei ca un sistem deschis.
Pentru a aborda organizaţia ca sistem deschis trebuie accentuată importanţa mediului de care
depind întreţinerea, supravieţuirea şi dezvoltarea sistemului. Organizaţiile pot face faţă dependenţei
de mediu prin stabilirea şi menţinerea unor schimburi de resurse cu alte organizaţii. Mediile în
cadrul cărora există organizaţiile se schimbă şi ele sub influenţa schimbării tehnologice, cu o
frecvenţă din ce în ce mai mare şi cu o complexitate mereu crescândă. Luând în considerare

19
procesele din cadrul mediului (care reprezintă condiţii determinante ale schimburilor), s-au definit
trei zone de interdependenţă: 1) zona de interdependenţe interne (procesele din interiorul
organizaţiei); 2) zona de interdependenţe tranzacţionale din orice direcţie (schimburile dintre
organizaţie şi mediu); 3) zona de interdependenţe aparţinând mediului însuşi (procesele prin care
părţi ale mediului sunt în relaţie unele faţă de altele). Interdependenţele din interiorul mediului
formează „textura cauzală“ a acestuia, caracterizată prin complexitate şi schimbarea rapidă a
interconexiunilor normale în cadrul mediului (figura 10).

Zona de interdependenţe

Zona de interdependenţe

Zona de interdependenţe
interne

tranzacţionale

aparţinând mediului

Fig. 10. Interdependenţa proceselor din mediu

Teoria sistemelor deschise furnizează o perspectivă holistică asupra problemelor orga-

nizaţiei, care ţine cont de toate elementele din matricea interacţiunilor organizaţie-mediu. Mediul
virtual de afaceri este cu atât mai important cu cât majoritatea schimbărilor organizaţionale sunt
determinate de factori externi. Adaptabilitatea organizaţiilor este o funcţie care depinde de abilitatea
de a învăţa şi de a se comporta în concordanţă cu schimbările din mediu. Complexitatea şi
rapiditatea de schimbare faţă de mediul extern conduc la o schimbare de o mare incertitudine în
dependenţele tranzacţionale ale organizaţiei. Pentru a evidenţia eficienţa unei organizaţii cu ajutorul
teoriei sistemelor, trebuie măsurată performanţa organizaţiei în raport cu procesele sistemice
(intrări, transformări, ieşiri) şi cu relaţiile dintre ele, performanţă care depinde de o modificare
structurală a mediului de afaceri, prin trecerea acestuia preponderent spre lumea virtuală.
Dezvoltarea Internetului combinată cu dezvoltarea tehnologiilor pentru managementul
cunoştinţelor şi managementul muncii vor avea o influenţă deosebită asupra modului în care actorii
din mediul economic îşi joacă rolul pe scena pieţei mondiale. Aceasta va conduce la noi forme de
întreprindere economică, numită „întreprinderea virtuală”, unde grupuri de actori economici se
asociază şi îşi unesc resursele pentru a oferi un serviciu specific, oferit tradiţional de o singură
întreprindere. O astfel de posibilitate va avea pe termen lung o mare influenţă asupra economiei şi
strategiei de dezvoltare a întreprinderilor:

20
 lansarea unui nou produs sau serviciu pe piaţă va deveni accesibilă unor organizaţii mult
mai mici, având numai o fracţiune din capitalul necesar în mod tradiţional, ceea ce va intensifica
competiţia cu organizaţiile tradiţionale;
localizarea partenerilor în întreprinderea virtuală va deveni irelevantă, ceea ce va accelera
internaţionalizarea cooperării şi va intensifica mobilitatea muncii între ţări şi zone geografice
depărtate;
accelerarea inovării şi diversificării produselor şi serviciilor, o condiţie a dezvoltării
economice;
Noile tehnologii majore se pot clasifica în trei zone principale de aplicaţie:
Tehnologiile pentru managementul cunoştinţelor, care oferă o modalitate de a pune în
comun şi organiza strategii, cercetări şi dezvoltare, cercetări de piaţă etc.
Planificarea resurselor întreprinderii (ERP) reprezentată de aplicaţii utilizate pentru
activităţi tradiţionale: contabilitate, gestiunea activelor, statistica vânzărilor etc.
Tehnologiile pentru managementul muncii care oferă asistenţă pentru munca în grup şi
îmbunătăţesc productivitatea şi calitatea muncii.

Depozite de date
Managementul
documentelor Data mining

MANAGEMENTUL
Agenţi de
Agenţ CUNOŞTINŢ
CUNOŞTINŢELOR
căutare/
căutare/indexare Reţele semantice
Reţ

Tezaure lingvistice Regăsire

Limbaje naturale inteligentă

Fig. 11. Tehnologii pentru managementul cunoştinţelor.

Tehnologiile pentru managementul cunoştinţelor constituie o colecţie de instrumente

proiectate să memoreze şi să regăsească cunoştinţele şi includ (figura 11): managementul
documentelor pentru memorarea şi regăsirea documentelor; depozite de date şi instrumente de
căutare a datelor (data mining) pentru stocarea şi analiza datelor care provin de la aplicaţiile bazate
pe contabilitate; agenţi de căutare şi indexare completă a textelor, baza motoarelor de căutare aşa
cum sunt cunoscute astăzi pe Internet, pentru căutarea documentelor pe baza conţinutului lor;
tezaure lingvistice care permit căutarea inteligentă în indexuri complete de texte prin memorarea

21
ierarhiilor, relaţiilor şi similarităţilor dintre termeni; instrumente lingvistice pentru utilizarea
cererilor exprimate în limbaj natural; reţele semantice pentru memorarea semnificaţiei
documentelor, ca o reţea de acţiuni asupra obiectelor, care permite căutări avansate ale
documentelor, pe baza unei reţele de modele de acţiune (de exemplu toate documentele care
vorbesc despre transformarea materialelor în condiţii de temperaturi înalte); regăsirea inteligentă a
documentelor prin instrumente cu capacităţi de învăţare, atât în ceea ce priveşte interesele
utilizatorului cât şi posibilităţile sistemelor ţintă.
Instrumentele sunt folosite pentru înţelegerea pieţei şi a posibilităţilor oferite în diverse
zone, pentru a lua decizii mai bune, pentru a orienta şi organiza producţia, pentru a îmbunătăţi
activitatea de desfacere etc.
Tehnologiile pentru managementul muncii constituie o colecţie de instrumente proiectate
pentru a asista munca productivă şi includ (figura 12): poşta electronică, pentru accelerarea
comunicării între oameni şi monitorizarea ciclurilor de întrebări şi răspunsuri; programarea
întâlnirilor, care sprijină grupurile în organizarea şi planificarea activităţilor colective (de exemplu
punerea în comun a resurselor); forumuri, care oferă un spaţiu comun pentru discuţii structurate şi o
bază de documente; instrumente de colaborare, care oferă grupurilor mijloacele pentru modificarea
colectivă, în timp real a documentelor de diverse tipuri (specificaţii, contracte, planuri, bugete,
propuneri etc.); groupware, care combină instrumentele de mai sus într-un mediu uniform, gata
pentru folosire de către grupuri; managementul documentelor, care gestionează mari cantităţi de
documente într-o manieră organizată şi organizează versiunile, indexurile etc.; fluxul muncii, care
sprijină procesele de afaceri pe întreaga lor durată de viaţă.

Forumde
Forum de
Poştă electronică discuţii
discuţii
discuţ
ştă electronică
Poş
Po

Groupware
Groupware Programarea
Programarea
MANAGEMENTUL net-întâlnirilor
net-
net-întâlnirilor
MUNCII

Platformă
Platformă
colaborativă
colaborativă Fluxuri
Fluxuri
informaţionale
informaţionale
informaţ
Managementul
Managementul
documentelor
documentelor

Fig. 12. Tehnologii pentru managementul muncii

22
 Instrumentele sunt folosite pentru a asista munca depusă pentru producerea serviciilor şi
bunurilor, în contrast cu instrumentele managementului cunoştinţelor care sunt folosite pentru a
decide ce şi cum să se producă.
Internetul oferă în principiu două facilităţi:  HTML, un protocol de prezentare multimedia,
care permite definirea de pagini care conţin atât elemente multimedia cât şi formulare; HTML este
un protocol simplu şi permite existenţa de instrumente de prezentare şi de editare la un preţ
rezonabil şi  URL, un serviciul universal de identificare, capabil să localizeze oriunde în reţea o
pagină HTML sau un program invocat (CGI). Datorită acestor facilităţi, Internetul oferă o interfaţă
foarte uşor de utilizat şi un set de instrumente ajutătoare cu costuri reduse. Mai mult, orice pagină
sau aplicaţie creată şi memorată folosind standardele Internet poate fi accesată de la orice staţie de
lucru conectată, de oriunde din lume. Din aceste motive, Internetul va permite penetrarea masivă a
aplicaţiilor pentru managementul cunoştinţelor şi managementul muncii.
În mod tradiţional, sistemele informaţionale sunt concentrate pe automatizarea activităţii de
contabilitate, fiind un scop strategic deoarece permite nivelului de conducere să ia decizii bazate pe
o situaţie măsurată şi controlată în timp real. Totuşi, domeniul de aplicare al acestor instrumente îl
reprezintă mai puţin de 10% din întreprindere. Activităţile de cunoaştere au o importanţă dublă faţă
de cele de contabilitate, dacă sunt luate în calcul costurile implicate. Activităţile productive sunt
responsabile pentru mai mult de 70% din costuri, de şapte ori mai mult decât contabilitatea.
Instrumentele pentru managementul cunoaşterii sunt utilizate pe scară redusă în activităţile
productive.
Pentru activităţile foarte flexibile şi greu de prevăzut (de exemplu servicii financiare
personalizate), instrumentele pentru grupuri de lucru oferă flexibilitatea necesară lucrului în echipă.
Pentru majoritatea activităţilor productive gestiunea fluxului de lucru şi gestiunea documentelor
oferă posibilităţile cele mai mari de modificare atât a productivităţii cât şi a calităţii. Principala
misiune a fluxului de muncă este să gestioneze procesele care utilizează mai multe sectoare ale
companiei pentru a veni în întâmpinarea cererilor externe.
Managementul fluxului de muncă include:
procesul de afaceri, este mulţimea formată din una sau mai multe proceduri sau activităţi
legate între ele, care realizează împreună un scop sau obiectiv de afaceri, în mod obişnuit în
contextul unei structuri organizaţionale care defineşte rolurile şi relaţiile funcţionale;
fluxul de muncă reprezintă automatizarea unui proces de afaceri, în întregime sau parţial,
în timpul căruia documente, informaţii sau sarcini sunt transmise de la un participant la altul în
vederea efectuării unor acţiuni, conform unui set de reguli procedurale;

23
 sistemul de management al fluxului de muncă defineşte, creează şi gestionează execuţia
fluxurilor de muncă prin intermediul unui instrument software, care funcţionează folosind unul sau
mai multe motoare de flux de lucru, capabil să interpreteze definiţia procesului, să interacţioneze cu
participanţii la fluxul de muncă şi, la nevoie, să invoce instrumentele şi aplicaţiile software
potrivite. Activităţile executate sunt de obicei interactive, implicând un om care lucrează la o staţie
de lucru (figura13).

Procesele de afaceri
Managementul afacerilor
şi a proceselor de muncă

Intranetul
organizaţiei
organizaţ

Fluxurile de muncă

Fig. 13. Integrarea aplicaţiilor - componentă esenţială a soluţiilor pentru fluxul de muncă

Prin sprijinirea integrării aplicaţiilor existente, sub forma activităţilor care invocă automat
tranzacţii pe servere din reţea, fluxul de muncă asigură integrarea globală a oamenilor şi aplicaţiilor
în procesul de afaceri. Beneficiile fluxului de muncă pot fi observate la diferite niveluri. Beneficiile
pentru companie se bazează pe faptul că fluxul de muncă duce la creşterea controlului asupra
productivităţii sarcinilor informaţionale şi întăreşte confidenţialitatea şi măsurile de control al
accesului, creând în acelaşi timp metode pentru gestiunea şi controlul proceselor. Beneficiile pentru
client includ creşterea calităţii serviciului, timp de răspuns mai mic, informaţii clare despre starea
cererii clientului şi acces mai uşor la agenţii companiei. Beneficiile pentru agenţii companiei
constau în faptul că fiecare agent vede o listă cu activităţile pe care trebuie să le desfăşoare şi îşi
poate organiza munca în cel mai potrivit mod. Pentru agenţi, fluxul de muncă înseamnă flexibilitate
în muncă, viteză de execuţie şi un grad ridicat de confort. Beneficiile pentru manager se bazează pe
faptul că fluxul de muncă prezintă managerilor deciziile care trebuie luate la momentul potrivit şi le
oferă suficiente informaţii pentru a putea interveni eficient, astfel încât să poată acţiona mai
devreme, mai rapid şi cu mai mult echilibru. Fuxul de muncă le oferă acces constant la starea
fiecărui caz, iar un sistem de monitorizare le permite să ţină procesele sub control. Fluxul de muncă

24
poate revoluţiona funcţia de supervizare, aducând-o mult mai aproape de cea a corespondentului său
industrial. Beneficiile pentru analistul organizaţiei sunt determinate de procedurile asistate de fluxul
de muncă, prin care analiştii organizaţiei au la îndemână orice fel de statistică necesară pentru a
analiza gradul de încărcare cu sarcini de muncă, costurile, perioadele de vârf şi multe alte aspecte
ale operaţiunilor companiei. Ei pot utiliza simultan instrumente pentru a modela rafinamentele
procedurale la un nivel nemaiîntâlnit de detaliere şi acurateţe, iar datele înregistrate sunt disponibile
cu un cost marginal redus.
Transformările necesare pentru a sprijini adaptarea producţiei şi serviciilor la cererea pieţei
poate fi foarte dificilă, iar uneori imposibilă. După un timp organizaţia integrată poate ajunge la un
punct la care fiecare departament este optimizat în mod independent, dar serviciul oferit pieţei nu se
ridică la nivelul calitativ necesar (este posibil nici să nu mai fie adaptat cererii pieţei). Aceasta duce
la o satisfacţie scăzută în rândurile clienţilor, costuri ridicate de vânzare şi servicii după vânzare. O
încercare clasică de a corecta această situaţie este lucrul asupra laturii clienţilor, prin îmbunătăţirea
relaţiilor cu aceştia. Pot fi utilizate mai multe tehnologii pentru a îmbunătăţi procesul de achiziţie a
datelor şi trecerea la gestiunea electronică a documentelor primite prin poşta clasică, cum sunt
crearea de centrale telefonice pentru preluarea cererilor clienţilor în timp real, uneori chiar
preluarea comenzilor prin telefon şi comerţ electronic pentru accelerarea şi optimizarea accesului
clienţilor la produse şi servicii. Prin utilizarea acestor tehnologii, departamentul de vânzări va
îmbunătăţi foarte mult relaţiile cu clienţii şi va fi capabil să măsoare mult mai precis calitatea
serviciilor oferite clienţilor.
Pe măsură ce abordarea calitativă se propagă în toate departamentele, serviciile pentru
clienţi pot fi prezentate ca o succesiune de servicii înlănţuite (figura.14).

ORGANIZAŢIE CU MANAGEMENT TRADIŢ

ORGANIZAŢ TRADIŢIONAL
ie//servicii
Serviciu vânzări

Aprovizionare
Contabilitate

Transport
Producţţie
Produc

INFRASTRUCTURĂ TIC FRACŢ

FRACŢIONATĂ ŞI NEOMOGENĂ

Fig. 14. Lanţul calităţii ca procese peer-to-peer

25
 O astfel de descriere devine o descriere de proces peer-to-peer şi poate fi analizată ca un
întreg pentru a vedea dacă îndeplineşte cerinţele serviciilor pentru clienţi. Din acest punct de vedere
întreprinderile pot utiliza o abordare cuprinzătoare, orientată către client a activităţilor interne, pe
baza unui punct de vedere bazat pe procese. Instrumentele de analiză şi de reinginerie a proceselor
pot fi utilizate pentru a realiza partea de analiză a acestei munci, pentru a simplifica procesele,
pentru a simula alternativele şi pentru a evalua eficienţa şi costul fiecărei soluţii.
Instrumentele de flux al muncii permit întreprinderilor să traducă direct imaginea procesului
într-un proces automat, aplicaţiile de monitorizare şi asistenţă trecând dincolo de graniţele
întreprinderii. La acest nivel de evoluţie, organizaţia verticală formată din departamente specializate
nu ar trebui să aibă interferenţe cu abordarea proceselor de servicii pentru clienţi, care este scopul
real al întreprinderii. Toate statisticile, analizele şi deciziile trebuie să se bazate pe abordarea de
proces, incluzând definirea de noi produse şi servicii care trebuie să includă o analiză completă a
noilor procese pentru asistarea lor, a costurilor şi fezabilităţii lor.

4. Managementul activităţii virtuale

Munca virtuală se defineşte ca o serie de activităţi interdependente realizate de un grup de

indivizi care-şi petrec o perioadă de timp muncind în diferite locaţii fizice. Dacă locaţiile nu sunt
toate în aceeaşi ţară şi/sau în acelaşi fus orar, poate însemna de asemenea că indivizii muncesc în
diferite zone de timp şi poate au diferite culturi şi obiceiuri organizaţionale. Aranjamente de tipul
muncii virtuale există de câţiva ani încoace: oricum, acum devin din ce în mai evidente din diverse
motive. Întreprinderile urmăresc strategii de muncă virtuală deoarece permit multor firme
flexibilitatea necesară concurării într-un mediu de afaceri aflat într-o rapidă schimbare. De exemplu,
telecomunicaţiile reflectă atât nevoile unei afaceri cât şi dorinţele individuale ale oamenilor de
flexibilitate. De asemenea, echipele de proiect globale pentru realizarea de planuri şi proiectare,
pentru furnizarea de metode manageriale, de marketing şi pentru alte scopuri sunt o necesitate în
cadrul afacerilor globale concurente. Oricum, managementul muncii în cadrul acestui mediu devine
mai complex decât în cadrul unui mediu tradiţional unde angajaţii lucrează în acelaşi loc.
Eşecul în administrarea eficientă a muncii virtuale poate fi o sursă de eşec al unei afaceri.
Managementul eficient al muncii virtuale poate fi o sursă de beneficii majore, cum sunt: un timp
mai scurt pentru marketing, un răspuns mai eficient la mişcările concurenţei, un management mai
eficient privind integrarea lanţurilor de aprovizionare, o utilizare mai eficientă a resursei umane
folosind programe de muncă flexibile etc. Atâta timp cât se crede că utilizarea efectivă a tehnologiei
informaţionale este importantă pentru că se creează o platformă pentru afaceri realizate într-un

26
mediu virtual, componenta tehnologică este doar una dintre piesele unei strategii generale de a
conduce munca virtuală.
Managementul muncii virtuale necesită cel puţin trei elemente majore, care trebuie
coordonate într-un mod integrat:
O structură conceptuală cu care să se poată vizualiza situaţiile din cadrul muncii
virtuale, diagnostica aceste situaţii, dezvolta şi aplica acţiunile candidate pentru a conduce munca şi
participanţi săi;
Un mediu de tehnologie informaţională care: a) susţine activitatea participanţilor la
munca virtuală, b) suportă comunicarea, colaborarea şi coordonarea echipelor virtuale şi a
proceselor sale şi c) furnizează abilităţile cu care se conduc procesele virtuale;
Instruirea şi educarea tuturor participanţilor la munca virtuală pentru a-i pregăti în
vederea realizării acestui tip de muncă şi a-i susţine zilnic în acest mediu apăsător cu caracteristici
proprii.
Atunci când se munceşte într-un mediu virtual, indivizii accesează informaţii şi comunică cu
colegi din diferite locaţii fizice. Acest lucru diferă semnificativ de biroul tradiţional unde indivizii
lucrează într-un singur loc. Interacţiunea între colegi se realizează adesea prin contacte faţă în faţă
atât în cadrul întâlnirilor oficiale, cât şi cele neoficiale. În mediile virtuale oamenii muncesc în
locuri diferite şi posibil la momente diferite de timp. Pentru a comunica şi coordona activităţile
virtuale de muncă, în birouri separate fizic şi/sau temporal, indivizii utilizează o varietate de canale
de comunicare diferite de cele faţă în faţă (fax, poştă electronică, baze de date disponibile on-line,
video-conferinţe etc.).
Oamenii reprezintă cheia succesului în cadrul muncii virtuale. Când sunt separaţi geografic
faţă de colegii lor de muncă, oamenii trebuie să muncească autonom şi să fie pregătiţi să ia decizii
independent de ceilalţi, în timp ce muncesc în colaborare cu alţi colegi aflaţi la distanţă (care pot
avea diferite experienţe, perspective şi stimulente materiale). Succesul mediului care utilizează
munca virtuală este dependent de experienţa, cunoştinţele şi înţelepciunea indivizilor.
Dezvoltarea relaţiilor într-un mediu virtual este mai dificilă, deoarece indivizii lucrează în
locuri diferite, dar dezvoltarea unei reţele de distribuţie de informaţie şi de modele de comunicare se
realizează mai uşor. În plus, comunicarea socială neoficială, importantă pentru dezvoltarea relaţiilor
de muncă, este mai puţin probabil să se desfăşoare natural când angajaţii nu muncesc în locuri
apropiate fizic. Reducerea comunicării neoficiale şi impactul asupra relaţiilor în lucru reprezintă o
preocupare în cadrul programelor de telecomunicaţii, deoarece managerii adesea se tem că angajaţii
vor fi mai puţin capabili să muncească efectiv în echipe şi că relaţiile dintre membrii echipei vor
suferi atunci când angajaţii sunt separaţi geografic.

27
 Managementul relaţiilor este critic în orice mediu virtual, fiind un proces multidimensional.
Relaţiile dintre indivizi şi relaţiile particulare (precum relaţiile dintre manageri şi angajaţi şi relaţiile
dintre membrii echipei) trebuie sprijinite în mod explicit şi întreţinute. Relaţiile pot fi afectate de
factori precum experienţa precedentă de muncă împreună şi numărul de membri dintr-o echipă. De
asemenea, relaţiile dintre echipe trebuie clarificate şi administrate într-un mediu virtual. În
realizarea muncii virtuale, managementul devine mai complex, implicând două dimensiuni:
managementul proceselor necesare pentru a realiza munca şi managementul execuţiei proceselor.
Coordonarea este procesul prin care se conectează activităţile indivizilor pentru a atinge
obiectivele organizaţiei. Coordonarea activităţilor virtuale devine mai complexă, deoarece
obiectivele şi priorităţile trebuie comunicate indivizilor din diferite locaţii, adesea cu nevoi locale
diferite. Mediul virtual de tip birou ajută managementul activităţilor. Managerii utilizează adesea
comunicarea faţă în faţă în relaţiile cu subalternii, în cadrul întâlnirilor planificate sau chiar în
cadrul celor neoficiale, pentru a comunica scopurile şi priorităţile organizaţiei şi pentru a coordona
activităţile de muncă. Într-un mediu al telecomunicaţiilor, managerii trebuie să-şi dezvolte noi
metode de coordonare a unui grup dispersat. Acest lucru este adevărat în cadrul companiilor
distribuite global şi poate deveni şi mai complex, deoarece grupuri de membri din diferite ţări pot
avea nevoi urgente diferite. Pentru asigurarea managementului, membrii echipei cu diferite
experienţe trebuie să coordoneze un număr de activităţi diferite pentru a asigura o performanţă
adecvată a muncii.
Controlul - monitorizarea şi evaluarea performanţei. Controlul este procesul care încearcă
să asigure că o persoană (sau un grup de persoane) lucrează pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. Managerii din cadrul unei organizaţii flexibile şi adaptabile trebuie să treacă de la
controlul procesului la facilitarea performanţei procesului. Managerii adesea raportează nevoia de
schimbare către un sistem de măsurare bazat pe rezultate şi descoperă că trebuie să dezvolte noi
strategii pentru a evalua şi monitoriza performanţa lucrătorilor. Pentru a munci eficient într-un
mediu distribuit geografic, angajaţii trebuie să aibă o autonomie managerială sau permisiunea tacită
de la manageri de a lua decizii independente pentru a conduce la optimizarea muncii lor.
O altă cheie importantă într-un mediu virtual o reprezintă managementul cunoştinţelor, de
exemplu crearea şi accesul la cunoştinţe organizaţionale explicite de către indivizi sau grupuri.
Indivizii care lucrează într-un mediu virtual furnizează o bază bogată pentru crearea de noi
cunoştinţe pentru colectivul de muncă sau organizaţie. Muncitorii din diferite locaţii dezvoltă
anumite perspective, au diferite experienţe şi câştigă noi cunoştinţe din cadrul variatelor medii de
muncă, acumulează informaţii valoroase de la clienţi sau de la alte organizaţii. Asigurarea accesului
oamenilor la informaţia corectă pentru a-şi realiza munca este o problemă critică şi adesea mai
complexă decât atunci când oamenii lucrează în acelaşi loc. Cunoştinţele tacite, modelele mentale şi

28
cele de tip „know-how” ale proceselor de muncă sunt distribuite în cadrul organizaţiei prin
intermediul procesului de socializare în cadrul angajaţilor.
Pentru obţinerea unei performanţe optime a muncii virtuale trebuie cunoscute diferenţele
semnificative privind perceperea şi înţelegerea cunoştinţelor. Dacă diferenţele nu sunt discutate, ele
pot împiedica eficienţa globală a echipelor. Utilizarea unor strategii explicite pentru dezvoltarea şi
distribuirea informaţiei şi pentru ajutarea membrilor echipei să înţeleagă diferenţele şi asemănările
dintre diferitele pieţe globale şi preferinţele consumatorilor poate îmbunătăţi eficienţa lor. De
asemenea, dezvoltarea unor procese organizate de acumulare de cunoştinţe şi procese structurate
pentru a sprijini studiul individual şi al grupurilor sunt critice în acest mediu complex.
Managementul cunoştinţelor este critic în mod particular pentru succesul muncii din cadrul unui
mediu virtual. Dacă cunoştinţele sunt conduse prost, acest lucru poate constitui o sursă de eşec, iar
dacă sunt conduse bine reprezintă un potenţial imens pentru creşterea învăţării şi crearea
cunoştinţelor noi.
Tehnologia informaţională joacă un rol important în cadrul unui mediu virtual. Atâta timp
cât tehnologia singură nu va crea un mediu virtual eficient, un management eficace al tehnologiei
este crucial pentru succes. Un element cheie al utilizări TIC pentru a îmbunătăţi munca virtuală este
recunoaşterea că ea va implica interacţiunea printr-un număr de modalităţi:
 faţă în faţă, atât oficial cât şi neoficial;
 structurate, aşa cum este utilizarea unui EDI, procesarea tranzacţiilor şi sistemele
MIS/EIS pentru conducerea şi raportarea sarcinilor structurate (de exemplu, trimiterea ordinilor de
cumpărare ca mesaje EDI în cadrul reţelei de distribuţie);
 semistructurate, cum ar fi utilizarea sistemelor de management al fluxurilor de lucru (de
exemplu, trimiterea înştiinţărilor de plată care poate implica câteva niveluri de verificare privind
atât urmărirea cât şi vânzările organizaţiei);
 nestructurate, care vor utiliza FTP când este disponibil; când distanţa şi/sau orarul
reprezintă o piedică, se vor utiliza grupuri de e-mail, discuţii etc.
Administrarea unui mediu virtual are multe trăsături comune, independente de domeniu.
Înţelegerea caracteristicilor comune permite dezvoltarea unor strategii privind problema generală a
conducerii muncii virtuale. Strategiile pot fi modificate pentru a fi mai utile în domeniile aplicabile
muncii virtuale. Tabelele 2 şi 3 cuprind câteva strategii manageriale, considerate a fi eficiente într-
un mediu virtual. Strategiile au fost modificate pentru un alt mediu virtual - echipa de proiect
globală.
Tabel 2. Strategii privind managementul relaţiilor
Posibile strategii pentru echipe
Strategii pentru munca virtuală Strategii pentru mediul virtual
de proiect globale

29

Permiterea comunicaţiilor faţă–în–
faţă corespunzătoare
Încurajarea utilizării unor canale de
comunicaţie alternative apropiate
Facilitarea şi încurajarea accesului
la membrii grupului
Tabel 3. Strategii privind managementul muncii
Strategii privind munca virtuală
Dezvoltarea unor mecanisme de
evaluare corespunzătoare
Zile prestabilite pentru muncă
virtuală, nici o întâlnire nu se va
ţine în ziua respectivă
Zile prestabilite pentru întâlniri şi
zile când nu se ţin întâlniri
Stabilirea unei „zile de legătură”
când toţi angajaţi vor lucra la birou
Toţi angajaţi care muncesc la
distanţă să participe la întâlnirile
lunare, chiar dacă trebuie să se
deplaseze fizic
Încurajează utilizarea e-mail-ului
în cadrul echipei
Întâlniri utilizând teleconferinţa
sau email-ul
Când este posibil, lucrătorii de la
distanţă să participe la întâlniri prin
telefon.
Permite angajaţilor care lucrează la
distanţă utilizarea pager-elor
Utilizarea listelor de discuţii pentru
programarea muncii la distanţă
Utilizarea calendarelor electronice
pentru grup, la care are acces toată
lumea; lucrătorii la distanţă ţin
calendarele la zi cu zilele lucrate
Semnalarea prezenţei la muncă a
lucrătorilor la distanţă şi
contactarea lor atunci când este
nevoie, de către colegi şi manageri
Ţinerea telelucrătorilor la curent cu
tot ce se întâmplă în organizaţie
(anunţarea întâlnirilor şi
activităţilor de birou)
Strategii privind mediul virtual
Creşterea utilizării criteriilor de
evaluare obiective şi obiectivelor
clar definite
Creşterea utilizării punctelor de
cotitură
Reducerea utilizării unui
management de „spionare”
Evaluarea performanţei utilizând
instrumente de măsură bine
definite atunci când este posibil
Explorarea metodelor alternative
de evaluare, precum urmărirea
clienţilor, măsurarea timpului de
răspuns
30
Angajaţii trebuie să participe la
întâlniri directe la începutul
proiectului pentru a stabili relaţiile
de muncă
Toţi angajaţi care muncesc la
distanţă să participe la întâlnirile
lunare, chiar dacă trebuie să se
deplaseze fizic
Încurajează utilizarea e-mail-ului
în cadrul echipei
Întâlniri utilizând teleconferinţa
sau email-ul
Încurajează utilizarea modurilor de
comunicare asincronă
Utilizarea calendarelor electronice,
a avizierelor on-line, a întâlnirilor
on-line
Semnalarea prezenţei la muncă a
lucrătorilor la distanţă şi
contactarea lor atunci când este
nevoie, de către colegi şi manageri
Ţinerea telelucrătorilor la curent cu
tot ce se întâmplă în organizaţie
(anunţarea întâlnirilor şi
activităţilor de birou)
Strategii posibile pentru echipe
de proiect globale
Creşterea utilizării criteriilor de
evaluare obiective şi obiectivelor
clar definite
Creşterea utilizării punctelor de
cotitură
Evaluarea performanţei utilizând
instrumente de măsură bine
definite atunci când este posibil
Explorarea metodelor alternative
de evaluare, precum urmărirea
clienţilor, măsurarea timpului de
răspuns
 Menţinerea unei comunicări Menţinerea unei comunicări
deschise cu angajaţi la distanţă deschise cu angajaţi la distanţă

Încurajarea şi facilitarea
comunicării deschise
Utilizarea unor legături de
comunicare predeterminate, de
exemplu: angajaţii la distanţă să-şi
verifice voice-mail-ul la anumite
ore sau conferinţe zilnice
planificate
Utilizarea unor legături de
comunicare predeterminate, de
exemplu: angajaţii la distanţă să-şi
verifice voice-mail-ul la anumite
ore sau conferinţe zilnice
planificate

O versiune preliminară a unei structuri conceptuale privind munca virtuală se prezintă în

figura 15. Elementele prezentare anterior reprezintă unii din factorii care influenţează performanţa
activităţii virtuale. Acest cadru se aplică la o serie de contexte virtuale diferite şi poate fi utilizat la
evaluarea mediului de muncă destinat activităţilor virtuale. De asemenea, cadrul poate fi utilizat
pentru dezvoltarea unor strategii apropiate pentru implementarea şi administrarea mediului virtual
în vederea asigurării unei performanţe optime.

Natura Contextul
sarcinii organizaţional

Procesele critice Comportamente

Indivizii
Managementul resursei umane virtuale
Managementul relaţiilor
Contextul mediului Managementul muncii
Realizarea muncii
Social Procesele de muncă
Măsurarea eficienţei
Tehnologic Procesele de cunoaştere
muncii virtuale
Managementul cunoştinţelor
Concurenţial

Acţiuni
manageriale

Contextul tehnologic

Arhitectură
Disponibilitate

Fig. 15. Cadrul conceptual al muncii virtuale

Un asemenea cadru poate ajuta la identificarea rolurilor diferitelor strategii şi tehnici pentru
diferitele tipuri de activitate virtuală, precum şi a strategiilor necesare în orice situaţie. În plus, o
teorie cuprinzătoare poate ajuta managerii să se asigure că nu omit nici un element critic. De
exemplu, managerii se pot concentra pe utilizarea grupurilor ca element principal al strategiei lor şi

31
pot uita că eficacitatea instruirii angajaţilor în vederea pregătirii pentru un nou mod de muncă este
esenţa succesului.
Acţiunile manageriale includ o gamă largă de activităţi care influenţează performanţa
activităţii virtuale. Acţiunile potenţiale includ acţiuni suport al comunicării, alegerea participanţilor,
instruirea oamenilor pentru activitatea virtuală şi alte elemente. De exemplu, acţiunile manageriale
pot influenţa oportunitatea afacerilor sau sarcinile efectuate într-un mediu virtual, iar redefinirea
slujbelor poate fi utilizată pentru a schimba anumite caracteristici ale slujbelor indivizilor pentru a
mări motivarea şi satisfacţia. Există oportunităţi semnificative de a influenţa performanţa activităţii
virtuale, printr-o gamă variată de acţiuni manageriale.
Oameni gândesc şi acţionează schematic, memorând informaţiile sub forma unor scheme şi
acţionând prin utilizarea acestora (eventual cu anumite modificări). Aceste scheme sunt modele
mentale, care se execută explicit. Aşadar munca implică execuţia acestor modele, reprezentarea
proceselor învăţate anterior, dezvoltarea unor noi procese sau revizuirea proceselor vechi. Un
element cheie al unei strategii bazată pe TIC este modalitatea în care indivizii pot accesa o
bibliotecă de modele, pot utiliza modele şi procese asociate pentru a realiza sarcinile dorite şi pot
administra modele şi procese, atât individual cât şi organizaţional. Pe baza acestei premise s-a
propus o arhitectură integrată pe bază de modele, care include elementele următoare:
 o interfaţă orientată către utilizator cu ajutorul căreia să se poată coordona toată informaţia
disponibilă, cu ajutorul modelelor;
 o bibliotecă cu aplicaţii şi documente standard independente;
 abilitatea utilizatorilor de a aplica modele aşa cum sunt, de a le modifica sau de a dezvolta
unele noi;
 o bibliotecă de modele standard opţionale, precum componentele aplicaţiilor de tip front
office, managementul fluxului de lucru, grupările şi modelele de tip managementul acţiunilor
personalului.
În prezent multe aplicaţii software furnizează suport pentru utilizarea modelelor, dar
modelele sunt specifice contextului unei aplicaţii şi adesea ascunse în aplicaţie. De aceea este
nevoie de o abordare care unifică utilizarea modelelor prin furnizarea unei apropieri generice de
management. Cu abordarea corespunzătoare, funcţionalitatea utilizatorului de la cel mai înalt nivel
rămâne stabilă, orientată asupra modelelor şi aplicaţiilor lor, în timp ce funcţionalitatea care poate fi
accesată continuu creşte în putere şi varietate prin înmulţirea de modele din bibliotecă. Elementele
generale furnizează suportul tehnologic pentru munca virtuală: abilitatea oamenilor de a munci
oricând, oriunde, cu alte persoane din cadrul organizaţiei lor sau din diferite organizaţii. În acest
context, rolul tehnologiei care furnizează un suport specific şi focalizat pe comunicare şi colaborare
este critic. Grupul de tehnologii pentru comunicare şi colaborare (groupware) includ poşta

32
electronică, sistemele de management al fluxurilor de muncă (inclusiv sistemele de management al
formularelor, imaginilor şi documentelor) şi reţelele asupra cărora operează.
Sistemele de tip groupware suportă colaborarea dintre oameni prin furnizarea unor funcţii
precum: poşta electronică, voice-mail, forumuri de discuţie, brainstorming, orare de grup (pentru
mai mulţi indivizi în vederea stabilirii unei perioade de timp disponibile pentru toţi în vederea unei
şedinţe), sisteme de management al fluxului de lucru etc. Asemenea sisteme pot utiliza protocoale
de comunicare proprii, Internetul sau amândouă. Sistemele groupware pot fi foarte eficiente în
susţinerea activităţilor persoanelor prin diferite moduri de interacţiune. Poşta electronică reprezintă
o formă simplă şi este deja utilizată de către multe organizaţii. Funcţionalitatea grupului poate fi
vizibilă în aplicaţii specializate, precum procesarea cuvintelor, a foilor de calcul sau administrarea
documentelor. Iniţial, acest lucru poate fi simpla abilitate de a trimite prin poşta electronică un
document procesat sau o prezentare grafică cuiva direct prin intermediul aplicaţiei, sau abilitatea de
a controla cine să gestioneze copia unui fişier.

5. Echipa virtuală

Natura echipelor s-a schimbat semnificativ datorită modificărilor din cadrul organizaţiilor şi
a naturii muncii pe care acestea o desfăşoară. Organizaţiile au devenit mult mai distribuite din punct
de vedere geografic. Relaţiile dintre oamenii din interiorul organizaţiilor şi cei consideraţi până
acum externi organizaţiei (clienţi, furnizori, manageri ai organizaţiilor colaboratoare) devin mult
mai importante. Organizaţiile au descoperit valoarea muncii în colaborare, având loc o dezvoltare a
managementului cunoaşterii – culegerea cunoştinţelor membrilor organizaţiei dobândite din
experienţă, astfel încât acestea să fie disponibile întregii organizaţii. Schimbările din cadrul
organizaţiilor au determinat schimbarea modului de organizare şi operare a echipelor (tabelul 4).

Tabelul 4. Schimbările din cadrul echipelor

Echipă tradiţională
Echipe cu număr fix de membri
Toţi membrii echipei sunt atraşi din interiorul
organizaţiei
Membrii echipei sunt dedicaţi 100% echipei
Membrii echipei sunt reuniţi organizaţional şi
geografic
Echipele au momente de început şi de sfârşit fixate
Echipele sunt conduse de un singur manager
Echipă virtuală
Echipe cu număr variabil de membri
Membrii echipei pot include persoane din afara
organizaţiei (clienţi, furnizori, colaboratori )
Majoritatea persoanelor sunt membri a mai multor
echipe
Membrii echipei sunt distribuiţi organizaţional şi
geografic
Echipele se constituie şi reconstituie în mod
continuu
Echipele au multiple relaţii de raportare cu diferite
părţi ale organizaţiei la diferite momente de timp

33
 Echipele de proiect se formează şi reorganizează rapid şi se dizolvă când nevoile pieţei
dinamice se schimbă. Ele îmbină individualităţi cu competenţe diferite, aflate în locuri diferite şi
aparţinând unor culturi diferite. Echipele virtuale oferă flexibilitate, costuri mai mici şi
îmbunătăţirea utilizării resurselor necesare pentru a îndeplini sarcinile mereu schimbătoare, într-un
mediu global de afaceri dinamic. O echipă virtuală poate fi definită ca „un grup de lucru cu caracter
temporar, divers din punct de vedere cultural, dispersat geografic şi care comunică utilizând
mijloace electronice de comunicare” (figura 16) . Noţiunea de temporar din definiţie se referă la
posibilitatea ca membrii echipei să nu mai fi lucrat niciodată împreună înainte şi să nu mai lucreze
împreună din nou ca un grup. Echipa virtuală se bazează în mare măsură pe tehnologia
comunicaţiei, care permite membrilor separaţi de timp şi spaţiu să ia parte la munca în colaborare.
Tipul de grup

Permanent (istoric şi Temporar (relaţii pe

viitor comune) o perioadă scurtă)
Mijloace electronice
Mijloace de
interacţiune
interacţ Interacţiune combinată
Faţă în faţă

Unitate culturală
Apropiere geografică

Context

Diversitate culturală Echipa

virtuală
Dispersie geografică

Fig. 16. Elementele caracteristice echipei virtuale

Deşi membrii echipei virtuale comunică în mod obişnuit utilizând mijloace electronice de
comunicare, aceştia pot avea şi întâlniri faţă în faţă. Unele dintre avantajele echipelor virtuale sunt:
dezvoltarea şi răspândirea celor mai bune practici mai rapid;
conectarea „insulelor de cunoaştere” în reţele de cunoştinţe distribuite ale comunităţilor
profesionale;
creşterea colaborării inter-funcţionale şi inter-departamentale;
creşterea abilităţii de a iniţia şi contribui la proiecte dincolo de graniţele organizaţiei;
membrii echipei pot lucra oriunde şi oricând;
membrii echipei pot fi recrutaţi datorită competenţei lor, nu doar datorită zonei în care
locuiesc;
multe handicapuri fizice nu sunt o problemă;

34
 cheltuielile pentru călătorii, chirii, parcări şi închirierea sau cumpărarea de clădiri pot fi
reduse şi uneori chiar eliminate.
Există mai multe tipuri diferite de echipe virtuale. Echipele executive sunt constituite de
manageri care devin membri ai echipei datorită poziţiei lor în organizaţie. Aceste echipe au, de
obicei, caracter semipermanent, cu responsabilităţi faţă de departamentele specifice din cadrul
organizaţiei. Echipele de proiect sunt create în jurul unui proiect anume. Membrii echipei sunt
selectaţi în funcţie de rolul şi specializarea lor în cadrul proiectului. Aceste echipe există pe durata
realizării proiectului. Echipele de practică susţin persoanele care au sarcini comune de îndeplinit
sau care lucrează în acelaşi domeniu de activitate şi care pot beneficia de pe urma împărtăşirii
experienţei. Înscrierea în cadrul acestor echipe este voluntară. Aceste echipe, de obicei, nu au
distribuire precisă, dar în schimb sunt axate pe cunoştinţe.
Modificările intervenite pentru ca organizaţiile să se poată folosi eficient de echipele virtuale
includ:
procesele privind conducerea şi dezvoltarea echipei trebuie proiectate, definite, testate,
rafinate;
managerii echipei trebuie antrenaţi pentru noile strategii de management al echipei;
membrii echipei trebuie antrenaţi pentru noile modalităţi de lucru;
cultura organizaţiei trebuie reformată pentru a suporta noi structuri şi procese;
structurile organizaţionale trebuie modificate pentru a reflecta noua dinamică a echipei;
sistemele de recompensare trebuie actualizate pentru a reflecta noile structuri ale echipei;
trebuie construite noi sisteme de tehnologia informaţiei pentru a susţine echipele;
trebuie proiectate noi sisteme de management, măsurare şi control.
O problemă importantă este dacă poate exista încredere între membrii echipei virtuale având
în vedere caracteristicile acesteia. O persoană are încredere într-un grup când crede că grupul „face
un efort cu bună credinţă pentru îndeplinirea oricărei sarcini, este corect în orice negociere care
precede îndeplinirea acestor sarcini şi nu foloseşte în mod excesiv avantajele altcuiva, chiar când
oportunitatea este disponibilă”. Diverşi factori, precum regulile sociale, interacţiunile repetate şi
experienţele împărtăşite, au fost propuşi pentru a facilita dezvoltarea încrederii. Un alt factor care
promovează încrederea şi cooperarea este anticiparea asocierilor viitoare. Astfel de anticipări sunt
mai uşor de realizat printre membrii grupului situaţi în aceeaşi zonă, decât între membrii dispersaţi
din punct de vedere fizic. Apropierea fizică în general întăreşte asemănările sociale, valorile
împărtăşite şi aşteptările şi conduce la creşterea şanselor de a fi îndeplinite sarcinile. Mai mult,
întâlnirile faţă în faţă sunt considerate de neînlocuit atât pentru construirea încrederii, cât şi pentru
recâştigarea ei.

35
 Multitudinea mijloacelor de comunicare şi teoriile prezenţei sociale ridică problema
posibilităţii dezvoltării unei relaţii şi a încrederii în cadrul echipelor virtuale. Teoriile sugerează că
mijloacele de comunicare bazate pe TIC pot elimina tipurile de comunicare pe care indivizii le
utilizau pentru a-şi exprima încrederea, sentimentele, grijile şi alte sentimente de afecţiune
interpersonală. Oricum, contrar teoriilor, studiile empirice au descoperit că sentimentele de
afecţiune interpersonală sunt exprimate în cadrul echipelor care utilizează comunicarea mediată de
calculator.
Conform teoriei procesării informaţiilor, comunicările mediate de calculator nu diferă de
comunicarea faţă în faţă în ceea ce priveşte capacitatea de schimbare a informaţiilor sociale, ci
există doar o rată de transfer mai mică. Alte studii au ajuns la concluzia că procesul de comunicare
depinde mai mult de context şi de moment decât de caracteristicile mijloacelor. Există şi păreri
conform cărora discuţiile sociale, profunzimea şi intimitatea sunt mai puternice în cadrul grupurilor
care utilizează comunicarea mijlocită de calculator, decât în cadrul grupurilor care se întâlnesc faţă
în faţă, chiar pentru grupurile dispersate din punct de vedere geografic şi cu parteneri aparţinând
unor culturi diferite care nu s-au întâlnit niciodată faţă în faţă.
În concluzie, pentru a colabora aşa cum o fac membrii unei echipe care are întâlniri faţă în
faţă, membrii echipei virtuale trebuie să comunice sentimente, contextul şi informaţii senzoriale. Ei
trebuie să stabilească roluri şi identităţi şi trebuie să creeze un sens al echipei. În plus, echipele
virtuale eficiente trebuie să rezolve ambiguităţile, să reducă incertitudinea şi să întreprindă acţiuni
colective. Colaborarea survine atunci când există o relaţie de colaborare pentru îndeplinirea unui
anumit scop, când există o dorinţă (sau necesitate) de a rezolva o problemă, de a crea sau de a
descoperi ceva în condiţiile existenţei anumitor constrângeri. În cadrul unei colaborări se petrece la
fel de mult timp pentru a se înţelege ce este de făcut ca şi pentru a face efectiv.
Pentru a sprijini diferite scopuri şi participanţi pot fi folosite diferite tehnologii de
comunicare. Multe organizaţii folosesc intranetul propriu pentru a realiza comunicarea în interiorul
fiecărei echipe virtuale. Este de asemenea important să fie coordonată atât comunicarea dintre
echipe, cât şi comunicarea dintre organizaţie şi ceilalţi participanţi, cum ar fi clienţii şi furnizorii.
Este importantă crearea unei strategii de comunicare integrată care să cuprindă toate aceste aspecte.
Nu există nici o regulă referitoare la ce trebuie să includă un intranet, dar majoritatea reţelelor
intranet folosesc mai multe aplicaţii, incluzând: pagini Web pentru a furniza membrilor organizaţiei
acces la documentele necesare şi care pot include text, grafică şi multimedia; conferinţe Web pentru
a oferi suportul pentru discuţii interactive; poştă electronică.
Termenii de „conferinţă virtuală”, „grup virtual” sau „grup on-line” fac apel la mai multe
tehnologii. Ele pot fi activităţi în timp real (precum video-conferinţele sau audio-conferinţele) în
care oamenii se află în diferite locuri participând în acelaşi timp sau se poate permite participanţilor

36
să se alăture din locuri diferite, la momente de timp diferite. În tabelul 5 sunt prezentate mijloacele
de comunicare dintre membrii echipei având în vedere locul în care aceştia se află şi momentul de
timp la care are loc comunicarea.

Tabelul 5. Mijloace de comunicare

Spaţiu
Acelaşi loc (colocalizare) Locuri diferite (distribuire)
Timp
Conferinţe audio
Întâlniri faţă în faţă
În acelaşi timp (sincron) Conferinţe telefonice
Întruniri folosind calculatorul
Video-conferinţe
Voice mail
Momente de timp diferite Bibliotecă E-mail
(asincron) Sală de şedinţe Conferinţe Web
Aplicaţii groupware

Natura globală a echipelor virtuale necesită o analiză a posibilelor diferenţe culturale privind
comportamentul în cadrul comunicării. În vreme ce există o mulţime de studii privind comunicarea
mijlocită de calculator şi comunicarea interculturală se constată existenţa unui număr mic de studii
privind comunicarea interculturală mijlocită de calculator. Există posibilitatea ca diferenţele
culturale să influenţeze comportamentul de comunicare al membrilor echipei virtuale.
Indivizi aparţinând unor culturi diferite sunt diferiţi în ceea ce priveşte modul de comunicare
şi comportament în cadrul grupului (cum ar fi gradul de motivare diferit în a găsi informaţii şi a
dezvălui informaţiile pe care le deţin). Se poate face o împărţire în culturi individualiste şi
colectiviste. În cadrul culturilor individualiste necesităţile, valorile şi scopurile individuale au
prioritate faţă de nevoile, valorile şi scopurile grupului din care fac parte indivizii, iar în cadrul
culturilor colectiviste situaţia este opusă. Cercetările sugerează că indivizii din cadrul culturilor
individualiste au tendinţa să fie mai puţin preocupaţi de autocategorisire, sunt mai puţin
influenţabili de membrii grupului, se adaptează mai uşor unor noi grupuri şi se angajează în
comunicări mult mai deschise şi precise decât indivizii din cadrul culturilor colectiviste. Rezultatele
indică faptul că indivizii care fac parte din cadrul unor culturi individualiste ar putea fi mai pregătiţi
să aibă încredere în ceilalţi decât indivizii aparţinând culturilor colectiviste în cadrul unui mediu de
comunicare mediat de calculator.
Oamenii cu un nivel de încredere ridicat în cunoaşterea furnizată de alte culturi tind să fie
mai dispuşi să cerceteze subiecte culturale. Acest aspect poate sugera faptul că oamenii care au o
experienţă culturală mai mare ar putea căuta şi dezvălui informaţii individuale mai mult decât
ceilalţi. Dialogul social în transformare ar putea contribui la dezvoltarea încrederii în cadrul echipei,
cel puţin în ochii unei persoane cu experienţă culturală.

37
 Conducerea unei echipe virtuale înseamnă conducerea întregii arii de strategii de
comunicare şi a tehnicilor de management de proiect în direcţii care să sprijine echipa. Există câteva
aspecte critice ale raţiunii managerului echipei virtuale care trebuie schimbate pentru a obţine
eficienţă în cadrul organizaţiilor (tabelul 6).

Tabelul 6. Noile modalităţi de raţiune a managerului echipei virtuale

Raţiuni existente
Întâlnirile faţă în faţă reprezintă cea mai bună
modalitate de interacţiune şi orice altceva reprezintă
un compromis
Colaborarea reprezintă ceea ce se întâmplă când
echipele interacţionează la un anumit moment de
timp şi într-un spaţiu precizat
A fi orientat spre oameni este incompatibil cu
utilizarea tehnologiei
Când procesul comunicării nu funcţionează cauza
este tehnologia
A învăţa să conduci o echipă virtuală înseamnă a
învăţa cum să utilizezi tehnologia
Noua raţiune de management
Diferite modalităţi de comunicare pot sprijini o
interacţiune de calitate superioară (ceea ce contează
este cum sunt folosite)
Colaborarea are loc într-o modalitate dinamică,
lipsită de graniţe
Utilizarea tehnologiei într-o modalitate orientată
spre oameni este posibilă şi de dorit
Când procesul comunicării nu funcţionează, trebuie
evaluate strategiile de management şi interacţiune şi
nu doar instrumentul tehnic
A învăţa să conduci o echipă virtuală înseamnă să
înţelegi mai mult despre echipe şi procesul de
colaborare

În conducerea echipei virtuale trebuie avute în vedere câteva aspecte care ajută la
creşterea eficienţei echipei.
 Obiective. Cercetătorii sunt de acord cu faptul că stabilirea unui scop explicit este
factorul cel mai critic în determinarea succesului echipei virtuale. Fie că au loc întruniri faţă în faţă
sau folosind alte mijloace de comunicare se pot folosi strategii cunoscute pentru a dezvolta o
înţelegere distribuită şi o angajare a membrilor echipei în îndeplinirea scopului. Ceea ce poate diferi
este modul în care echipa va urmări scopul de-a lungul timpului (când nu se vor mai putea întâlni).
Lipsindu-i întâlnirile faţă în faţă, o echipă virtuală necesită verificări suplimentare şi mai explicite
privind scopul. Pe de altă parte, tehnologia poate furniza unele avantaje pentru că oferă multiple
modalităţi de reamintire a scopului membrilor echipei (obiective, sarcini, distribuţie), ca parte a
structurii zilnice a comunicării.
 Roluri. Managerii trebuie să ajute echipele virtuale în identificarea rolurilor în acelaşi
mod cerut de orice altă echipă. În cadrul echipele virtuale trebuie să se definească câteva roluri
suplimentare legate de strategia de comunicare. Ele pot avea nevoie de persoane care oferă suport
tehnic, persoane responsabile cu arhivarea cunoştinţelor şi specialişti în utilizarea diferitelor
mijloace. Pentru toate rolurile, echipele virtuale folosesc mai mult timp în a determina aşteptările
comune ale managerilor şi membrilor (pentru că modelele de comportament şi dinamica
interacţiunii este necunoscută).

38
  Cultura echipei. Pentru creşterea performanţelor echipei virtuale este utilizată orice
combinaţie de mijloace de comunicare. În plus trebuie să se aibă în vedere influenţa mijloacelor
asupra culturii mediului echipei.
 Comunicare. Mulţi oameni asociază tehnologia cu stocarea şi interschimbarea datelor.
Deşi se doreşte să se obţină avantaje de pe urma noilor mijloace este important să se ţină cont de
comunicarea între membrii echipei (cel mai critic aspect care trebuie sprijinit). Persoanele
responsabile cu facilitarea comunicării pot contribui în mod hotărâtor prin modelarea unor
modalităţi de folosire a diferite mijloace conversaţionale.
 Feedback. Pe măsură ce tehnologia este folosită ca principal mijloc de comunicare va
apărea la majoritatea membrilor echipei necesitatea de a petrece mai mult timp decât de obicei şi de
a discuta despre calitatea comunicării lor. Managerul echipei poate furniza un anumit feedback, dar
este mai bine dacă participanţii dezvoltă o regulă de furnizare a feedback-ului între ei despre stilul
de comunicare, frecvenţa comunicării, claritatea comunicării.
 Ritm. În mediile asincrone ritmul este o caracteristică importantă. Diferiţi membri ai
echipei pot accesa mediul virtual mai frecvent sau mai rar (aspect cunoscut sub denumirea de
„prezenţă prin rotaţie”). În general, oamenii consideră un material ca fiind curent dacă a fost
introdus de la ultima lor conectare. Dacă există membri care se conectează de mai multe ori pe zi,
poate deveni dificil pentru majoritatea membrilor grupului să ţină pasul cu echipa virtuală pentru că
totul se va desfăşura prea repede. În acest caz este nevoie să se încetinească ritmul. Managerul
echipei trebuie să stabilească reguli referitoare la cât de des trebuie să ia legătura cu echipa fiecare
membru.
 Dinamica membrilor echipei. Unul din avantajele echipei virtuale este acela că pot fi
aduşi noi membri de oriunde din organizaţie, în funcţie de necesităţile proiectului. Dar problema
prezenţei prin rotaţie este critică, mai ales pentru membrii noi şi pentru cei care au lipsit pentru o
perioadă de timp. Deşi membrii noi pot stimula echipa virtuală, ei pot avea probleme în a pricepe
cum să ia parte la o discuţie care se desfăşoară rapid. Managerul echipei trebuie să creeze strategii
care facilitează intrarea şi reintrarea oamenilor în orice moment în cadrul echipei şi înţelegerea a
ceea ce se întâmplă. Noii membrii trebuie să se simtă bineveniţi şi integraţi în cadrul echipei.
 Interconectarea echipei. Este destul de uşor pentru o echipă distribuită să se simtă
neconectată. Comunicarea membrilor echipei poate părea despărţită, relaţiile pot fi fragmentate şi
legăturile cu alte echipe (şi părţi) ale organizaţiei pot părea fragile. Interconectarea se referă la
procesul de rezumare şi sintetizare a multiplelor răspunsuri obţinute în cadrul unui grup virtual.
Echipa are nevoie de strategii pentru a reuni componentele comunicării (care împreună formează o
reţea de relaţii) şi a integra munca membrilor în structura organizaţiei mai mari.

39
  Participare. În cadrul unui grup care practică reuniunile faţă în faţă, managerii urmăresc
limbajul trupului, expresiile faciale şi o mulţime de alte semnale pentru a înţelege ceea ce se
întâmplă. Participanţii din cadrul echipelor virtuale exprimă informaţiile prin diferite mijloace. Este
important ca managerul să găsească mijloace pentru a-şi da seama de ceea ce se întâmplă pe baza
datelor furnizate de participanţi prin intermediul mijloacelor de comunicare. Participarea în cadrul
echipelor virtuale trebuie să fie foarte explicită. Cel mai important factor pentru realizarea
colaborării în cadrul echipei virtuale este participarea, fără de care colaborarea şi învăţarea neavând
loc. Orice alt obstacol pentru cultura echipei virtuale poate fi depăşit, printr-o adaptare flexibilă la
probleme precum neajunsuri tehnologice sau lipsuri în cunoştinţe. Pentru funcţionarea unei echipe
virtuale participarea este considerată esenţială.
 Control. Nu există un răspuns general valabil referitor la ceea ce ar trebui să se întâmple
în cadrul unui grup virtual. Soluţia este ca managerul să folosească informaţiile pe care le deţine
(referitoare la ceea se întâmplă), pentru a învăţa, astfel încât să crească capacitatea acestuia de a
contribui la atingerea obiectivelor. Dinamica energiei membrilor echipei este puternic influenţată de
natura mijloacelor utilizate, astfel încât este necesară o atenţie deosebită la modul în care au loc
interacţiunile în cadrul diferitelor mijloace.
Echipele virtuale produc şi distribuie cunoştinţe pe baza informaţiilor obţinute de la membrii
individuali. Strategiile bazate pe cunoaştere nu trebuie să urmărească colectarea şi cultivarea
informaţiei, ci să creeze mai degrabă un mecanism pentru membrii echipei, astfel încât aceştia să
ajungă să-i înţeleagă şi să comunice cu ceilalţi membri. Scopul principal este de a găsi modalităţi
care ajută la transformarea cunoştinţelor individuale ale personalului în cunoştinţe organizaţionale.
Acest scop necesită proiectarea mediului în care toate individualităţile simt nevoia şi sunt stimulate
să împărtăşească cu ceilalţi cunoştinţele lor. Este important ca această activitate să nu fie simţită ca
o sarcină apăsătoare.
Pentru a avea o comunicare eficientă între membrii echipei virtuale este necesar să fie creat
un fel de mediu comun de cunoaştere pentru grup. Chiar echipele din cadrul aceleiaşi organizaţii pot
avea dificultăţi în desfăşurarea comunicării suficient de profund pentru a avea importanţă, fără a
face apel la un context specific (cum ar fi un plan de început). Contextele pot fi create de cursurile
de antrenament, solicitările privind intrările unui proiect, evenimentele speciale. Managerii
echipelor virtuale pot contribui la creşterea eficienţei echipelor prin:
 recunoaşterea echipelor şi a importanţei lor;
 încurajarea membrilor să cerceteze problemele importante, inclusiv cele referitoare la modul
în care lucrează împreună;
 sprijinirea creării unor „zone comune”, oferind sentimentul că există o infrastructură unde
oamenii lucrează împreună;

40
  facilitarea coordonării tehnologiei, proceselor de lucru şi a organizării formale;
 recunoaşterea reflectării ca acţiune şi ca muncă justificată (a face ca infrastructura
organizaţiei să sprijine procesul de cunoaştere);
 sprijinirea activităţilor care fac reţeaua informală vizibilă.
Unul din principalele motive pentru care managerii organizează echipele virtuale este de a
uşura realizarea schimbărilor în cadrul organizaţiei. Cultura organizaţională este cea conduce la
schimbări organizatorice reale. Iniţial s-a vorbit despre „era informaţiei”, apoi s-a făcut tranziţia
către ceea ce se numeşte „era cunoaşterii”. Cunoaşterea este considerată nu numai la fel de
importantă ca munca, pământul şi capitalul (ca factori de producţiei) ci, de fapt este cea mai
importantă resursă pentru noua economie. Succesul organizaţiilor va depinde de capacitatea
acestora de a crea şi folosi cunoştinţe şi de abilitatea acestora de a învăţa.
Viziunea comportamentală a învăţării este ceea ce o entitate învaţă dacă, prin procesarea
informaţiei, gama comportamentului său potenţial se schimbă. Creşterea importanţei cunoaşterii are
două implicaţii puternice pentru proiectarea mediilor de comunicare menite să sprijine echipele
organizaţionale, cu impact puternic asupra organizaţiilor:
Distribuirea cunoştinţelor prin dialog. În era informaţiei organizaţiile se bazau pe
mari cantităţi de cunoştinţe explicite, disponibile prin intermediul unor baze de date uriaşe.
Elemente cuantificabile, formule şi proceduri erau (şi încă sunt) disponibile fiecărui membru al
acestor organizaţii. Spre deosebire de acestea, organizaţiile bazate pe cunoaştere creează medii în
care cunoaşterea este distribuită prin dialog şi interacţiune. Este nevoie de tehnologii de
comunicaţie care să suporte aceste interacţiuni. Cunoaşterea tacită, bazată pe o valoroasă experienţă
(la care se adaugă date cuantificabile) furnizează organizaţiilor bazate pe cunoaştere un proces
complet de management al comunicaţiilor şi de luare a deciziilor.
Cunoaşterea şi schimbarea sunt mai degrabă facilitate decât coordonate. Pentru
ca o instituţie de afaceri sau una non-profit să devină o organizaţie bazată pe cunoştinţe este nevoie
de un nou mediu. Mediul trebuie să stimuleze reţeaua complexă de relaţii şi interacţiuni
interpersonale, ca parte a unui proces eficient de management al comunicaţiei şi de luare a deciziei.
Oamenilor trebuie să li se permită să aleagă cu cine trebuie să comunice fără să fie luate în
consideraţie graniţele organizatorice tradiţionale, distanţa şi timpul. O infrastructură de comunicaţii
bazată pe intranet furnizează avantajul şi flexibilitatea de a forma şi reforma grupuri şi echipe pe
măsură ce solicitările se dezvoltă şi se modifică. Întregul proces trebuie să fie mai degrabă facilitat
decât controlat prin furnizarea de modalităţi uşoare pentru membrii echipei de a fi prezentaţi unul
altuia.
Echipele virtuale devin rapid mai degrabă regulă decât excepţie în cadrul organizaţiilor. Este
momentul ca echipele virtuale să nu mai fie privite ca un caz special şi să se înceapă dezvoltarea de

41
strategii care să se ocupe cu noile provocări pe care ele le creează. Echipele virtuale au nevoie de
aceleaşi lucruri de care are nevoie orice echipă: un scop bine definit, o stabilire explicită a rolurilor
şi responsabilităţilor, opţiuni de comunicare pentru diferitele necesităţi, oportunităţi de învăţare şi
schimbare a direcţiei. Rolul managerului unei echipe virtuale este de a ajuta echipa să înveţe cum să
fie o echipă virtuală şi, mai mult decât orice, să creeze modalităţi de a face ca munca desfăşurată să
devină vizibilă pentru fiecare dintre membri.

Bibliografie

[Carmona et al., Carmona-Schneider J., Di Ruzza R., Le Roux S., Vandercammen M., Le
1999] travail à distance, De Boeck&Larcier S.A., Bruxelles, Belgia 1999
[Castells, 1996] Castells M., The Rise of the Network Society, in The Information Age:
Economy, Society and Culture, Ed. Blackwell, Anglia, 1996
[CCG] Codul Civil German
[CCR] Codul Civil Român
[Coffin, 2000] Coffin, Z (2000), “The top 10 effects of XBRL”. Management
Accounting, Volume 82, Issue 12, 64-67
[Cohen, 2001] Cohen D., La gratuité de la nouvelle économie, Conferinţa Noua
Economie – o şansă pentru România, Bucureşti 2001
[David et al., 2001] David T.B., Tarpin-Bernard F., Contamin D., Etude de cas „gestion
domotique de l’énergie”: Travaux Practique à l’Ecole Centrale de Lyon,
Laboratoire GRACIMP, France 2001
[de Vries, 1997] de Vries M., Das virtuelle Unternehmen – Formentheoretische
Überlegungen zu Grenzen eines grenzenlosen Konzeptes, aticol pe
Internet 1997
[Dertouzos, 2000] Dertouzos M.L., What will be; How the New World of Information Will
Change Our Lives, SUA 1997, © Ed. Tehnică, Bucureşti 2000
[DG, 1990] Diebold Group, Office Work in the Home: Scenarios and Prospects for
the 80s., New York, John Wiley and Sons, 1990
[Dickinson, 2001] Dickinson J., EEMA - e-Government Initiative in Europe, 2nd
Conference on Digital Economy Development in Romania and South-
East Europe, 4-5 octombrie, Bucureşti 2001
[Drozdiak, 2001] Drozdiak W., Old World, New Economy, Conferinţa Noua Economie –
o şansă pentru România, Bucureşti 2001
[Drucker, 1985] Drucker, P.F., "Playing in the Information-based 'Orchestra'," Wall
Street Journal, (June 4, 1985)
[Hanson, 2000] Hanson W., Principles of Internet Marketing, South-Western College
Publishing, Ohio, SUA 2000
[Harman et al., Harman K., Bordow A., An Exploration of Teleworker-Manager
1998] relationships, în Teleworking Environments, Proceedings of the Third
International Workshop on Telework, TUCS General Publication,
Turku, Finlanda sept. 1998
[Harris, 2000] Harris B., E-Government: Beyond Service Delivery. The Changing
Foundations of Power, Los Angeles, SUA 2000
[Kling, 2000] Kling R., Learning about Information Technologies and Social Change:

42
 The Contribution of Social Informatics, in The Informaton Society nr.
16(3)/2000, Indiana, SUA
[Klüber et al., Klüber R., Alt R., Österle H., Emerging Electronic Services for Virtual
1999] Organizations – Concepts and Framework, in Organizati-onal
Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd
International VoNet Workshop, Zurich, Elveţia 23-24 septembrie 1999
[Mews, 1997] Mews M. "Virtuelle Unternehmen zwischen Anspruch und
Wirklichkeit", in: it Management, Stand 25.09.1997
[Ştefănescu, 2000] Ştefănescu I.T., Tratat elementar de drept al muncii, Ed. Lumina Lex,
Bucureşti 2000
[Su, 2000] Su, Q. (2000). Study on the Quality Management Issues of virtual
organization. Working Paper, Economics & Management Department,
Tsinghua University, Beijing, China. 79
[Valenduc et al., Valenduc G., Vendramin P., A Social Approach to Flexibility in
1998] Distance Working, în Teleworking Environments, Proceedings of the
Third International Workshop on Telework, TUCS General Publication,
Turku, Finlanda sept. 1998
[Vervest et al., Vervest P., Dunn A., How to Win Customers in the Digital World,
2000] Springer, Germania 2000

43