Modul I – Eu ca lider

Luarea deciziilor
Cuprins
Competență: Judecată/luarea deciziilor ....................................................................................... 3
Scara concluziilor .......................................................................................................................... 4
Furnizarea de premise eficiente pentru decizii ............................................................................ 5
Concentrarea atenției ................................................................................................................... 5
Discernământ - Decizie – Hotărâre ............................................................................................... 6
Peter Drucker: Decizia eficientă .................................................................................................... 7
Competență: Judecată/luarea deciziilor

Luarea deciziilor este nucleul competenței de lider. A fi responsabil pentru mine și pentru alții
înseamnă să iau decizii. Prioritizarea este abilitatea esențială de care aveți nevoie pentru a
obține tot ce este mai bun din propriile eforturi și de la cei cu care lucrați. Este, de asemenea,
o competență de care aveți nevoie pentru a crea calm și spațiu în viața voastră, astfel încât să
vă puteți concentra energia și atenția asupra lucrurilor care contează cu adevărat.

Termenul “competență” se referă la o combinație de aptitudini, atitudini și comportamente

care sunt legate în mod direct de un rezultat favorabil la muncă. 1

Indicatori pentru competența „Judecată/ Luarea deciziilor”

• Identifică problemele cheie în situații complexe și ajunge rapid la miezul

problemei;
• Strânge informații relevante înainte de a lua o decizie;
• Ia în considerare impactul pozitiv și negativ al deciziilor înainte de a le lua;
• Ia deciziile ținând cont de impactul asupra celorlalți și asupra organizației;
• Propune un curs al acțiunii sau face o recomandare pe baza tuturor
informațiilor disponibile;
• Compară presupunerile cu faptele;
• Decide dacă acțiunea propusă va satisface necesitatea expresă și fundamentală
de a lua o decizie;
• Ia decizii dificile când este necesar.

1
Su rsa : Un ited N a tion s C om p e ten cies fo r th e F u tu re
 Scara concluziilor2

2
Sursa: The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization by Peter M. Senge
 Furnizarea de premise eficiente pentru decizii

Folosirea de premise pentru decizii are ca scop evitarea stresului constant de a lua decizii,
care ar putea suprasolicita întreaga organizație și ar face-o incapabilă de a acționa.
Conducerea trebuie să asigure o bază pentru decizii individuale, care nu poate fi pusă la
îndoială (dar care ar putea fi). Trebuie să asigure că munca poate fi făcută fără stres.

Pentru a parafraza cu ajutorul unei metafore Zen: Sarcina conducerii este a de a pune la
dispoziție vacilor o pajiște. Nu este de a le arăta cum să mănânce iarbă.

Premisele concrete pentru decizii pentru o organizație sunt:

• Canalele existente care determină cine interacționează cu cine – obișnuitul „lanț de

comandă”;
• Programele care decid pe parcursul diferitelor situații ce este de făcut: scopul
organizației;
• Managerii, întrucât ei decid resursele personalului și alocă sarcini specifice unor
oameni anume.

Concentrarea atenției

O sarcină de bază a conducerii este concentrarea energiei către atingerea unui scop
concret. În organizații asta se face prin stabilirea unui obiectiv viitor prin decizie.
Conducerea poate stabili anumite chestiuni în mod special prin luarea de decizii, crescând
astfel probabilitatea unor decizii sau activități următoare adecvate3.

Liderul a luat o Liderul va decide… Liderul decide printr-un Liderul dă capacitatea

decizie… proces de luare a deciziilor... de decizie grupului și
gestionează cadrul...

… grupul este
informat despre ea
Nu este necesară o
discuție, așadar nu va
avea loc o moderare
…și vrea să obțină lucrând împreună cu grupul,
informații de la analizând situația împreună,
grup: ascultă discutând diferite puncte de
experiențele, vedere, prin brainstorming,
opiniile legate de cântărind argumentele pro și
ea contra are diferitelor opinii
etc.
Moderare minimă – Moderarea este necesară.
se dă informația, se Dacă liderul nu moderează
pun întrebări, fără chiar el/ ea este important să
discuții semnaleze schimbarea de
funcție, iar liderul ia parte la
discuție.
...grupul dezvoltă
rezultate semnificative:
analizează, propune
obiective, criterii de
decizie, planifică
aplicarea, consecințele
pentru ceilalți...
Este recomandată
moderarea de către
lider

3 Sou rce : S ozial m a n ag em en t - P 32 8

 Discernământ - Decizie – Hotărâre

Nemulțumire cu status quo-ul. Trei pași înainte

Există un fel de “nemulțumire sfântă” față de starea lumii. Ne inspiră să facem schimbări:
mari sau mici, în familie și la muncă, în politică și afaceri, în ONG-uri și biserici.

Cea mai eficientă pârghie pentru schimbare pe termen lung este formarea - a inimii și a
minții. Educația duce la diferențiere și face lucrurile la început poate puțin mai complicate
decât par inițial. Principalul motiv este acela că nu ați reflectat suficient asupra acestei
chestiuni. Soluții simple la probleme complexe.

Se spune că, iezuiții, au o preferință în a avea “trei puncte de vedere”. O abordare

folositoare în trei pași a situațiilor complicate este: discernământ - decizie - hotărâre.

Discernământ/ diferențiere înseamnă că “ținem lucrurile separate”, că diferențiem, că

ținem cont de perspective diferite și că în final clarificăm cum acestea sunt interconectate.
Cu timpul vor apărea alternative și opțiuni.

Decizia este alegerea între alternative. Deseori am vrea să le păstrăm pe ambele, iar uneori
nu vrem să decidem - și hotărâm să nu luăm o decizie sau doar să “o scoatem la capăt”.

Cu toate acestea: criteriile bune și sfaturile celorlalți ne ajută să luăm o decizie. Nu doar
“informațiile” sunt importante dar și emoțiile joacă adesea un rol important, în special în
situațiile complicate. Oricine este conștient de acest aspect, și îl poate și exprima, poate
lua deciziile mai ușor.

În final, hotărârea este legată de implementarea deciziei. Vor exista rezistență, emoții, noi
dezvoltări. Unele pot fi anticipate cu ajutorul proceselor de luare a deciziilor bune. Dar este
o iluzie a fi capabil să iei decizii fără dezamăgiri.

Angajamentul timpuriu al părților interesate va ajuta la implementarea deciziilor.

Transparența procesului de luare a deciziilor reduce nesiguranța. Ce rămâne este
singurătatea deciziei. Care vă aduce uneori rezultate neplăcute, nu degeaba se spune:
”dacă nu este posibil să îi mulțumești pe toți, atunci ar trebui să încerci să îi faci măcar la
fel de nemulțumiți”.

Procesul de luare a deciziilor devine mai important, de asemenea în educația adulților. De

când numărul oportunităților tot crește (de la iaurt la canale TV, de la consultare la invitații
la conferințe), este necesară mai multă competență în luarea deciziilor.

6
 Peter Drucker: Decizia eficientă

Peter Drucker afirmă că un proces eficient de luare a deciziilor trebuie să treacă prin mai mulți
pași de bază. Acești pași nu vor “lua” decizia - va fi mereu o judecată subiectivă - dar dacă pașii
sunt ignorați, probabil că decizia nu va fi eficientă sau potrivită.

Cei 6 pași pe care îi recomandă sunt:

1. Clasificarea problemei.
2. Definirea problemei.
3. Cerințele/specificațiile pe care soluția problemei trebuie să le îndeplinească
(“condiţiile limită”).
4. Hotărârea a ceea ce e “potrivit”, în loc de ce este acceptabil, pentru a îndeplini
condiţiile limită.
5. Procesul de transpunere a acțiunii într-o decizie.
6. Feedbackul care testează validitatea deciziei față de cursul actual al evenimentelor.

Pasul 1: Clasificarea problemei

Drucker postulează că o decizie face parte din două categorii generale:

• generică (în care situația a mai avut loc și putem aplica un set de reguli sau
principii)
• unică (trebuie tratată individual și pragmatic)

Mai există și o categorizare suplimentară:

• generică dar unică în cadrul organizație
• generică, dar primul eveniment dintr-o nouă tendință sau gen
Ambele par unice însă nu sunt cu adevărat. El afirmă că dacă o problemă este clasificată greșit
în acest stagiu atunci decizia va fi inevitabil greșită.

Pasul 2: Definirea problemei

Aici, cel care ia decizia trebuie să afle care este situația și care sunt problemele cheie.

Pericolul constă într-o definiție incompletă, dar plauzibilă. Singura garanție este de a verifica
definiția iarăși și iarăși în comparație cu toți factorii observabili, și de a renunța la ea în
momentul în care eșuează să îi cuprindă. Asta constă în ceea ce azi numim dovezi de
neconfirmare precum și dovezi de confirmare.

El ne aduce aminte că acestea sunt pur și simplu regulile observării științifice formulate prima
dată de Aristotel iar apoi reafirmate de Galilei.

7
Pasul 3: Specificațiile (“condițiile limită”)

Trebuie să fie clar definit ce trebuie să îndeplinească decizia, obiectivele minime pe care să le
atingă. În știință acestea sunt cunoscute drept condiții limită.

Drucker spune că o problemă comună în luarea deciziilor nu este neapărat decizia greșită, ci
circumstanțele când condițiile limită se schimbă în timpul în care decizia este implementată –
așa cum se poate să se fi întâmplat în organizațiile care au început un proces de decizie înainte
de recesiune și încearcă să o implementeze în mijlocul crizei economice.

El afirmă de asemenea că alt motiv pentru a avea condiții limită clar definite este când se ia
cea mai riscantă decizie posibilă – adică atunci când condițiile sunt esențialmente
incompatibile. Mai exact când decizia ar putea fi îndeplinită dacă nu se întâmplă nimic rău, dar
șansele, în ciuda condițiilor limită, sunt foarte scăzute. El numește asta puțin mai mult decât
“noroc”.

Pasul 4: Decizia „ce este bine”

Este foarte important să hotărăști ce este bine. Asta nu înseamnă că nu ar putea fi necesar un
compromis pe parcursul implementării (în mod inevitabil va fi), dar ar fi mai bine să începi cu
cea mai bună decizie care întrunește toate condițiile limită iar apoi, dacă este necesar, să se
poate face compromisuri din acea poziție.

Drucker demonstrează într-un mod excepțional acestea explicând că există două tipuri de
compromisuri. Unul este exprimat prin proverbul: “Mai bine mai puțin decât deloc”. Celălalt
prin povestea Judecății lui Solomon unde se înțelege că “jumătate de copil este mai rău decât
niciun copil”. Pe scurt, el spune că nu trebuie să ne gândim la “ce va fi acceptabil” pentru
ceilalți (cel puțin inițial), ci mai de grabă “care este răspunsul potrivit?”.

Pasul 5: Transformarea deciziei în acțiune

Drucker spune că o decizie nu este o decizie până când nu se acționează conform ei. El afirmă
că decizia ar trebui să fie transpusă în acțiune de la început. El sugerează 4 întrebări distincte:
• Cine trebuie să știe de decizie?
• Ce acțiune trebuie luată?
• Cine o va lua?
• Ce-i de făcut pentru ca acești oameni să acționeze?
Prima și ultima întrebare sunt cel mai adesea trecute cu vederea. Iar acțiunea trebuie să se
potrivească capacităților oamenilor de a o întreprinde.

Pasul 6: Feedback

Drucker întărește ideea că oamenii sunt supuși greșelilor iar deciziile pot să meargă prost și
nu pot atinge scopul dorit.

8
Așadar, trebuie pus în aplicare un mecanism de feedback pentru a monitoriza și raporta
succesul sau insuccesul rezultatului. El spune că persoanele eficiente care iau decizii înțeleg că
deseori nu ar trebui să se bazeze pe rapoarte ci, precum comandanții militari, să meargă chiar
ei pe teren și să vadă cum este îndeplinită decizia. Peter Drucker avertizează cu o previziune
foarte exactă (amintiți-vă că a scris toate acestea în 1967) că odată cu dezvoltarea
computerelor acest lucru va deveni și mai important pe măsură ce rapoartele generate de
computer pot oferi doar abstractizări. Un comentariu final la această secțiune este “Eșecul de
a cerceta este motivul tipic de a persista într-o acțiune mult timp după ce nu mai este potrivită
sau rațională”.