Sunteți pe pagina 1din 8

Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

UNIVERSITATEA TEHNICA A MOLDOVEI


Facultatea Calculatoare Informatica si Microelectronica

RAPORT
La lucrarea practică 3
Disciplina: Managementul Procesului Decizional

Tema: Facilitarea si rolul ei in procesul decizional. Managerul in rolul de


facilitator in procesul decizional. Modele si metode de fundamentare a deciziilor in
procesul decizional bazate pe teoria jocurilor

Student: gr. MAI-211M, Gorea Filip


Profesor: conf. univ. dr. Perebinos Mihail

Chișinău 2022
Cuprins
1. Introducere........................................................................................................3

1.1. Facilitarea și rolul ei într-un proces decizional............................................................3

1.2. Managerul în rolul de Facilitator al ședinței de colectare a informațiilor....................4

1.3. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de informare..........................................5

1.4. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de consultare.........................................5

1.5. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de rezolvare a problemei........................6

1.6. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de luare a deciziei...................................6

2. Luarea deciziilor pe baza jocurilor matematice...................................................7

3. Formularea problemei și aplicarea strategiilor...................................................8

2
1. Introducere

Un facilitator este o persoană care ajută un grup de oameni să lucreze mai bine împreună,
să-și înțeleagă obiectivele comune și să planifice cum să atingă aceste obiective, în timpul
întâlnirilor sau discuțiilor. Făcând acest lucru, facilitatorul rămâne „neutru”, adică nu ia o anumită
poziție în discuție . Unele instrumente de facilitator vor încerca să ajute grupul în obținerea unui
consens asupra oricăror dezacorduri care preexistă sau apar în cadrul întâlnirii, astfel încât acesta
să aibă o bază solidă pentru acțiuni viitoare.

1.1. Facilitarea și rolul ei într-un proces decizional


Pe scurt, un bun facilitator se concentrează pe subiectul în cauză, pe procesul de
interacțiune și pe participanți și pe calea optimă pentru atingerea obiectivului. Acesta este un act
de echilibru complex care necesită numeroase seturi de abilități. Rolurile care trebuie să le
îndeplinească un facilitator sunt:
Rolurile unui facilitator sunt interesante, dar dificile și, pe alocuri, cu multe subtilități.

1.2. Managerul în rolul de Facilitator al ședinței de colectare a informațiilor

Planul de acțiuni bine stabilit este cheia succesului pentru o ședință productivă.
Facilitatorul trebuie să creeze agenda și să o prezinte tuturor participanților din timp. Având
agenda la îndemână, participanții vor avea puncte de pornire și vor reuși să prezinte informația
organizat. Înainte de fiecare primă întâlnire, facilitatorul ar trebui să fie pregătit cu cunoștințe
definitive despre tema care urmează să fie abordată, precum și careva informații generale. El își
asumă responsabilitatea de a afla tot ce trebuie să știe pentru a obține această oportunitate.
Un facilitator bun știe să adreseze întrebările corecte și la locul lor, astfel încât ele să
ușureze procesul de căutare a informație. O întrebare bună poate constitui un nou început, poate
dezvălui careva oportunități ori, din potrivă, amenințări. Curiozitatea ar trebui să fie una din
calitățile de bază a unui facilitator. Aceasta permite facilitatorului să gândească inovator, rațional
și să vină cu propuneri creative. În special când e vorba de etapa incipientă de colectare a
informațiilor. În cadrul unei asemenea ședințe, facilitatorul poate propune un brainstorming odată
ce mai multe informații au fost prezentate.

3
1.3. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de informare

Managerul va petrece cea mai mare parte a întâlnirii discutând despre informații
importante pe care doresc să le difuzeze echipei. La sfârșitul întâlnirii, poate exista o scurtă
perioadă de discuții în care membrii echipei pot cere clarificări despre orice nu au înțeles sau pot
discuta despre cum să folosească cel mai bine informațiile.Fără implicarea participanților,
întâlnirile de schimb de informații pot deveni cu ușurință plictisitoare. Facilitatorul trebuie să
implice audiența ca ascultători activi, oferindu-le canale pentru a pune întrebări și a oferi feedback
este o modalitate excelentă de a vă asigura că grupul este implicat și este atent. Membrii
publicului sunt adesea destul de bine informați sau cel puțin foarte interesați de subiectul
prezentat. Profitând de cunoștințele din sală, prin colectarea de informații și feedback, atât îi
implică pe membrii publicului, cât și îl ajută pe prezentator să obțină informații importante despre
antecedentele și interesele publicului. Feedback-ul colectat îl ajută pe prezentator să evalueze
efectul întâlnirii și să identifice îmbunătățiri pentru întâlnirile viitoare.
În plus, întâlnirile de informare permit membrilor echipei să pună întrebări și să obțină
răspunsuri rapid. Pentru manageri, este o modalitate bună de a lua pulsul emoțional al echipei lor
și de a obține reacții imediate.

1.4. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de consultare

Consecinţele ineficacităţii şedinţelor se manifestă în calitatea procesului decizional şi


eficienţa conducerii activităţii instituţiei, aceasta afectând calitatea şi relaţiile de muncă,
activitatea în ansamblu său, fapt ce face ca credibilitatea şi eficienţa acestora să fie grav afectate.
Este de asemenea adevărat că multe probleme se pot rezolva prin conducerea orientată spre
obiective a şedinţelor, cu condiţia că între participanţi să existe relaţii corecte cooperante de
lucru.O întâlnire de consultare este una în care managerul caută contribuții de la o varietate de
persoane despre un anumit subiect. Ar putea fi vorba despre o strategie, o tactică legată de
strategie sau idei pentru a dezvolta una nouă. De exemplu, o întâlnire de consultanță poate avea
loc dacă managerul dorește contribuții cu privire la o nouă politică a companiei. În timpul
întâlnirii, poate fi adus orice feedback.

4
1.5. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de rezolvare a problemei
Primul pas către rezolvare este identificarea cauzei reale a problemei în cauză. Poate dura
ceva timp pentru a investiga situația și a afla că sursa „evidentă” a problemei nu cauzează
problema. De fapt problemele la nivel de suprafață sunt adesea cauzate de ceva mai profund. Este
important managerul să poarte o discuție cu angajatul despre ceea ce îl deranjează cu adevărat.
Găsirea acestei cauze îl va ajuta să construiască soluții adecvate mai târziu în cadrul întâlnirii.
Când facilitatorul este încrezut că a căutat cauza adevărată a problemei, acesta poate
începe să caute soluții. Pentru a menține angajatul implicat în rezolvarea propriei probleme, mai
întâi facilitatorul întreabă la ce soluții se pot gândi. Dacă angajatului îi vine greu să-și imagineze
care ar putea fi opțiunile sale de îmbunătățire, facilitatorul poate să-i prezinte câteva alternative.
Colectând suficiente alternative, managerul poate să aleagă una cea mai rezonabilă și să
propună un plan de desfășurare a acțiunilor.
În linii generale, o ședință de rezolvare a problemei ar include definirea clară a scopului,
brainstorming, discuții asupra potențialelor alternative și ajungerea la un numitor comun.
Facilitatorul trebuie să se asigure că la întâlnire participă persoanele potrivite, că agenda e
respectată și că fiecare își are rolul său în ședință.

1.6. Managerul in rolul de Facilitator al ședinței de luare a deciziei

Unul dintre cele mai importante aspecte ale ședințelor de decizie este crearea unității în
jurul deciziei care este creată. Atunci Managerul trebuie să ia în considerare toată informația
disponibilă, concentrându-se mai degrabă pe problemă decât pe persoana care prezintă ideea. El
trebuie să utilizeze cerințele soluției pentru a evalua diferitele sugestii, identificând ideile de top
pentru a fi luate în considerare în continuare. când fiecare participant simte că opinia sa a fost pe
deplin luată în considerare ca parte a procesului de luare a deciziilor, este mai probabil să simtă
stăpânirea deciziei, chiar și în cazurile în care nu este rezultatul sperat.

2. Luarea deciziilor pe baza jocurilor matematice


Teoria jocurilor (în eng. game theory) este o ramură a matematicii aplicate care
abordează problema comportamentului optim în jocurile cu două sau mai multe persoane, într-un

5
cadru descris de un ansamblu de reguli precise care stabilesc posibilitățile de acțiune ale fiecărui
jucător, precum și modul cum li se acordă acestora, în final, anumite valori. Teoria jocurilor
reprezintă un model abstract de luare a deciziilor; nu trebuie confundat cu o explicație de luarea a
unei decizii în realitatea socială. Punctul comun al tuturor jocurilor imaginat în cadrul teoriilor
este ideea de strategie. Teoria jocurilor reprezintă o abordare interdisciplinară a studiului
comportamentului uman. Cele mai implicate discipline, în teoria jocurilor, sunt matematica și
economia, dar și alte științe sociale și comportamentale. Teoria jocurilor a fost creata de
matematicianul John von Neumann.
3. Formularea problemei și aplicarea strategiilor
O companie de constructii din Suedia dorește să construiască un drum în Republica
Moldova. Există 4 proiecte A, B, C și D. Costurile de construcție (milioane de lei) depind de
condițiile geologice care vor fi în perioada de construcție. Există 5 opțiuni : S1, S2, S3, S4, S5.
Costurile pentru fiecare alternativă în cadrul fiecărui scenariu de construcție a situației
este reprezentat de o matrice a plăților a ij (milioane de lei an).
        sj S1 S2 S3 S4 S5
Proiecte
A a11 a12 a13 a14 a15
B a21 a22 a23 a24 a25
C a31 a32 a33 a34 a35
D a41 a42 a43 a44 a45

1. Matricea decizională
        S S1 S2 S3 S4 S5
j

Proiecte
A 77 175 182 161 189
B 91 133 154 105 119
C 196 119 182 98 126
D 189 77 196 112 203

2. Aplicarea criteriilor
Deoarece în tabel sunt prezentate costurile proiectelor în dependență de starea naturii,
costurile cele mai mici vor fi considerate maxim, iar costurile cele mai mari se vor considera min.

6
a. Regula pesimistă (maximin)
        S S1 S2 S3 S4 S5 Min
j

Proiecte
A 77 175 182 161 189 189
B 91 133 154 105 119 154
C 196 119 182 98 126 196
D 189 77 196 112 203 203
Max 154

b. Regula optimistă (maximax)


        S S1 S2 S3 S4 S5 Max
j

Proiecte
A 77 175 182 161 189 77
B 91 133 154 105 119 91
C 196 119 182 98 126 98
D 189 77 196 112 203 77
Max 77

c. Regula de optimalitate (Hurwitz, α=0,3)


        S S1 S2 S3 S4 S5
j

Proiecte
A 77 175 182 161 189 155,4
B 91 133 154 105 119 135,1
C 196 119 182 98 126 166,6
D 189 77 196 112 203 165,2
Max 135,1

Exemplu calcul
A = 0,3 ×77+ 0,7 ×189=¿155,4

d. Regula proporționalității (Bayes – Laplace)


P1 = P2 = P3 = P4 = P5 = 0,2
        S S1 S2 S3 S4 S5
j

7
Proiecte
A 77 175 182 161 189 156,8
B 91 133 154 105 119 120,4
C 196 119 182 98 126 144,2
D 189 77 196 112 203 155,4
Max 120,4

Exemplu calcul

77+175+182+161+189
A= =156,8
5

e. Regula minimizări regretelor (L. Savage)


Din toate variantele posibile alegem cea mai bună valoare (77) și o scădem din toate.
        S S1 S2 S3 S4 S5 Max
j

Proiecte
A 0 98 105 84 112 0
B 14 56 77 28 42 14
C 119 42 105 21 49 21
D 112 0 119 35 126 0
Min 21

3. Reieșind din rezultatele obține, se propune alegerea proiectului B în baza criteriilor


pesimist, de optimalitate și proporționalității. Proiectele A și D ar fi potrivite în cazul
scenariului optimist, iar C la minimizarea regretelor.