MANAGEMENT Și

LEADERSHIP
În această sesiune vei învăţa:

 ce face un manager: ia decizii, stabileşte obiective şi planifică

deleagă şi motivează
 ce sunt rolurile si stilurile manageriale, care sunt
acestea şi care ţi se potrivesc ţie
 să defineşti sarcini şi să-ţi organizezi activitatea de
manager
 să utilizezi bucla de control
 care este rolul tău managerial în organizație
 ce face un leader

2
Managementul este arta de a realiza obiectivele
organizaţiei prin intermediul subordonaţilor.

Managerul (Liderul)

Resursele Oamenii

Sarcina

3
 Exerciţiu, pag. 2: Ce ştiţi că face un manager?
Listaţi cât mai multe din activităţile pe care le
identificaţi acum.

4
Modele ale activității de management

Modelul Fayol ne prezintă o abordare funcţională a muncii unui

manager:
 prevederea şi planificarea – managerul “priveşte înainte”,
evaluează viitorul şi ia măsurile necesare.
 organizarea – managerul construieşte un set de relaţii formale care
să deservească cel mai bine scopurile organizaţiei. Organizaţia, ca
structură, trebuie să faciliteze pregătirea şi implementarea
planurilor.
 conducerea – managerul oferă un exemplu colaboratorilor săi. El
trebuie să-i inspire, să-i stimuleze şi să le insufle un simţ al datoriei.
 coordonarea – managerul verifică încadrarea, în planul general al
organizaţiei sale, a activităţilor departamentului său, şi reglează
activităţile subordonaţilor, în combinaţie cu resursele materiale şi
financiare disponibile.
 controlul – atât managerul cât şi organizaţia trebuie să poată
verifica dacă ceea ce s-a întâmplat a fost într-adevăr ceea ce trebuia
să se întâmple.
5
Sau trei categorii de roluri manageriale,
conform teoriei lui Henri Mintzberg
1. roluri interpersonale = de menţinere a relaţiei cu oamenii: managerii lucrează cu
oamenii şi de aceea sunt:
 figuri reprezentative - datorită autorităţii formale şi poziţiei simbolice, ei reprezintă
organizaţia;
 Lideri - armonizează interesele organizaţiei cu interesele individuale ale subordonaţilor
 oameni de legătură - asigură relaţiile pe orizontală, ale grupului pe care îl conduce cu alte
grupuri. Managerul trebuie să-şi creeze şi să-şi păstreze o întreagă reţea de relaţii, atât în
interiorul organizaţiei, cât şi în afara ei.
2. roluri informaţionale = de prelucrare a informaţiilor
 rolul de monitor al informaţiilor - managerul primeşte informaţii din diferite surse
 rolul de difuzor de informaţii - managerul primeşte informaţii din diferite surse, transmite
informaţii faptice şi valorice
 rolul de purtător de cuvânt - managerul trebuie să ofere informaţii legate de organizaţie pe de
o parte angajaţilor, pe de altă parte celor din afară-publicul larg sau persoanele aflate in
poziţii de influenţă
3. roluri decizionale - se referă la tipurile de decizii, considerate şi esenţa muncii
unui manager, în calitate de:
 factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale, echipament;
 factor de soluţionare a perturbărilor - ia decizii în cazul evenimentelor imprevizibile, pe care
nu le are sub control.
 negociator – asigură realizarea intereselor organizaţiei cu disponibilul de resurse
 antreprenor - ia decizii privind schimbări în mersul organizaţiei.
6
Rolurile Mintzberg – observații

 importanţa relativă a fiecărui rol se

modifică şi în timp, şi de la un post la altul
 rolurile se suprapun parţial şi nu sunt clar
delimitate.

7
Exerciţiul 2, pag 5: Comparaţi cele două abordări ştiinţifice prezentate.
Cum le vedeţi transpuse la activitatea dumneavoastră actuală sau viitoare?

Ce face un manager tip Fayol? Ce face un manager tip Mintzberg?

………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….

8
Decizia și procesul decizional

Decizia este hotărârea luată în urma examinării unei

probleme, a unei situaţii etc, sau soluţia adoptată
(dintre mai multe posibile).
Există două aspecte esenţiale atunci când abordăm
structurat deciziile:
 Luarea deciziilor de management: organizarea şi
îndeplinirea muncii de manager
 Tipuri de decizii de management: monitorizarea
proceselor si evaluarea eficacităţii activităţii
manageriale.
9
Cum luăm deciziile? Abordări posibile

DEFINEŞTE PROBLEMA

GĂSEŞTE
ALTERNATIVE

CÎNTĂREŞTE
OPŢIUNILE

IA DECIZIA
(PUNE ÎN PRACTICĂ)

EVALUAREA DECIZIEI

10
Abordarea raţional-economică a deciziei

Sunt definite ca niveluri de utilitate asociate

rezultatelor şi ordonate raţional, în funcţie de cea
mai mare utilitate estimată, deoarece:
 Oamenii fac decizii raţionale;
 Indivizii îşi ierarhizează preferinţele;
 Deciziile indivizilor se bazează pe ordinea
preferinţelor pe care le au.

11
Abordarea psihologică

 Bazată pe mecanismele cognitive pe care

oamenii le dezvoltă din primii ani de viaţă
 mecanismele pot lua forma unor “shortcut-
uri” mentale (scurtături cognitive)
 Rezultă decizii rapide, raționalitate de tip
euristic

12
Etape ale abordării Euristice:

 Formularea problemei
 Folosirea informaţiei deținute de individ
 Raționarea, sau folosirea capacității de
judecată a individului
 Evaluarea ulterioară luării deciziei

13
Formularea problemei

 În general, într-o poziţie de câştig,

indivizii au tendința să devină averși la
risc; într-o poziție de pierdere indivizii îşi
asumă riscuri, pentru a evita, diminua sau
reduce pierderile.
 Exemple pag. 7 - 8

14
Folosirea informaţiei deținute

 acordăm mai multă atenţie informaţiei la care

avem acces cu uşurinţă;
 acordăm o mai mare importanţă amintirilor care
pot fi uşor reactivate – pentru că sunt fie legate de
emoţii puternice, fie relevante din punct de
vedere personal;
 acordăm mai multă importanţă acelor informaţii
care ne prezintă într-o ipostază favorabilă
(percepţia imaginii pozitive a sinelui) sau care
susţin un punct de vedere deja existent (percepţia
de confirmare).
15
Raționarea - folosirea capacității de
judecată a individului

 Filtrarea - selecţia, prioritizarea, etichetarea şi

clasificarea fenomenelor
 Ajustarea – apariția de ancore mentale;
există tendinţa de a nu actualiza obiectivele
odată cu modificările mediului

16
Evaluarea ulterioară luării deciziei

 când presupunem că avem mai mult

control decât în realitate, subestimăm
riscurile acţiunilor şi deciziilor noastre
 învăţarea din experienţă poate fi afectată
pentru că ignorăm informaţiile care
sugerează ca nu deţinem controlul
 Exercițiu, pag. 9

17
Riscul şi luarea deciziilor

Psihologia riscului
 Frica (gradul în care ne temem de
rezultatele aşteptate)
 Controlul (gradul în care putem controla
evenimentele)

Abordarea raţional-economică: din nou

utilitatea estimată, exemple pag. 12
18
Tipuri de decizii și instrumente vizuale de
elaborare a lor

Deciziile de rutină se iau parcurgând cele 5 etape:

 Clarificarea
 Consultarea
 Prelucrarea
 Comunicarea
 Verificarea

Daţi exemple!

19
Decizii care nu sunt de rutină - nu există nici o
procedură care să stabilească ce tip de măsuri să se ia,
iar managerul trebuie să-şi definească el însuşi
procesul de elaborare a deciziei.

Procesul decizional foloseşte instrumente precum:

 Brainstorming
 Liste
 Matrice
 Arborele de decizie
 Diagrama cauză-efect
 Gândire laterală
20
Etapele abordării structurate a deciziilor

Instrumente şi tehnici utile în elaborarea

opţiunilor:
Brainstorming
Liste
Diagrama cauză-efect
Gândirea laterală

21
Evaluarea opţiunilor – matricea de evaluare

Exemplu: matricea de evaluare în alegerea unei imprimante

Caracteristici/ Opţiuni HP -INK JET LASER CU ACE

Preţul 2 1 3

Disponibilitatea 3 2 1

Service + întreţinere contra cost 3 1 2

Facilitate de imprimare pe hârtie 2 3 1

Usurinta în exploatare 2 3 1

Total 12 10 8

22
ARBORELE DECIZIONAL
Nimeni nu va
şti că am picat
Continui
pe cont  
propriu Costul
Plătesc eu
cursul  
 
Accept mai târziu Ca urmare a
Încep umătoarea sponsorizarea reuşitei la acest curs
serie de curs
  Se află că“am picat”  
Accept
sponsorizarea
 
Compania mă apreciază
  dacă “reuşesc”
 
Pe cont propriu
Urmez cursul
mai târziu
 
Sponsorizat
Accept noua  
slujbă
Urmez un curs de  
management în cadrul
  firmei Nu obţin nici
o calificare
  Mă concentrez

  asupra noii slujbe  

 
  23
De la grup la echipă

 Formare
 Răbufnire
 Normare
 Funcționare
 Destrămare

24
Ce este o echipă?

Un grup de oameni care lucrează împreună pentru a

realiza obiective comune şi care acceptă să renunţe la
interesele individuale pentru îndeplinirea
obiectivelor comune.
Echipa e alcătuită dintr-un număr relativ mic de
oameni cu aptitudini şi competenţe complementare.
Ei sunt dedicaţi ţelului comun şi unor obiective de
performanţă specifice, pentru îndeplinirea cărora se
consideră în mod unitar responsabili.
25
Componentele eficacităţii unei echipe

 satisfacerea statutului individual de membru

 interacţiunile pozitive din cadrul echipei
 realizarea sarcinilor acesteia

26
Managementul în practică

 Delegarea înseamnă să conferiţi autoritate şi

responsabilitate unei alte persoane, pentru
realizarea unei sarcini clar definite şi
convenite de comun acord, sub controlul
dumneavoastră, cu asumarea de către
dumneavoastră a deplinei responsabilităţi
privind succesul îndeplinirii sarcinii
respective.
 Win-win-win
27
Ce să delegaţi, ca manageri?

 Sarcini de rutină
 Sarcini autonome (independente)
 Sarcini consumatoare de timp, dar necesare
 Sarcini cu frecvenţă de repetiţie mare
 Sarcini pe care subordonaţii le pot face mai bine (eficient) decât
dumneavoastră
 Participarea la activităţi (sedinţe) de rutină
 Activităţi pe care preferaţi să le ţineţi pentru dumneavoastră deşi n-
ar trebui!
 Servituţi personale, care pentru alţii n-ar fi o corvoadă
 Proiecte sau activităţi de anvergură ce pot fi divizate în subproiecte,
mai ales dacă se pune problema unor termene de execuţie “strânse”
 “deplasarea” de la planificare /luare a deciziei către implementare

28
Ce să NU delegaţi?

 şedinţe la nivelul organizaţiei;

 situaţii de criză reală, care au nevoie de prezenţa şi autoritatea dvs. pentru a
fi ţinute sub control şi soluţionate urgent;
 activităţi cu cerinţe /specificaţii prost definite, în care ceilalţi ar pierde prea
mult timp (cu excepţia cazului în care aveţi încredere deosebită în
respectivele persoane);
 momente neplăcute pe care trebuie să le luaţi în piept “bărbăteşte” (e.g.
măsuri disciplinare);
 chestiuni confidenţiale sau de sensibilitate ridicată, sau chestiuni despre care
angajaţii au dreptul să ceară să fie “tratate”de dvs. (e.g. acordarea premiilor
pentru contribuţii deosebite, recunoaşteri publice, ieşirea la pensie din
organizaţie)
 sarcini aflate peste capacitatea de execuţie a celorlalţi, chiar şi în regim de
îndrumare
 chestiuni de nivel strategic (viziune, misiune, valori)
 chestiuni vitale, pe care doar dvs. le puteţi rezolva în timp util
 sarcini în faţa cărora persoana desemnată rezistă cu putere (investigaţi atent
motivele reale ale acelei rezistenţe!)

29
Ce n-ar trebui delegat, de asemenea

 Fixarea obiectivelor departamentului propriu

 Postura “umăr la umăr” cu echipa
dumneavoastră
 Creşterea şi protejarea propriei echipe
 Asumarea criticilor şi nereuşitelor, în numele
echipei
 Monitorizarea rezultatelor echipei şi planificarea
procesului perfecţionării continue
 Planificarea dezvoltării echipei

30
Motivarea

 comportamentul uman este că acesta e

determinat de necesităţile individului (Maslow,
1970)
 teoria bifactorială: există două categorii
distincte de factori ce determină satisfacţia,
respectiv lipsa satisfacţiei (motivarea) si
insatisfacţia sau lipsa insatisfacţiei (factori de
igienă) în muncă a angajaţilor.

31
 Maslow

Ordinea de soluţionare a ierarhiei nevoilor

(necesităţilor) individuale (ap. Maslow)

32
 În practică

Necesităţi Pot fi satisfăcute prin:

Maslow
fiziologice Condiţii de muncă mai bune, salarii atractive, contribuţii
pentru achiziţie locuintă, tichete masă
siguranţă Acordarea unei poliţe de asigurare individuale, scheme
atractive pentru formarea fondului de pensii, condiţii de
muncă sigure, renunţarea la politica de desfiinţare a posturilor
sociale Club sportiv, întâlniri de socializare între membrii
organizaţiei, petreceri la locul de muncă, ieşiri cu colegii,
activităţi neconvenţionale, stimularea comunicarii deschise
prestigiu / stimă / Furnizarea regulată de feedback pozitiv, acordarea de titluri
ego de prestigiu, fotografii in buletinele companiei, promovări
autoîmplinire Repartizarea unor responsabilităţi importante, oportunităţi
de promovare, stimularea creativităţii
33
Care sunt

 Factorii de motivare: realizarea,

recunoaşterea, munca în
sine,responsabilitatea, promovarea şi
creşterea profesională.
 Factorii de igienă: supervizarea, condiţiile de
muncă, relaţiile inter-personale, remuneraţia
şi siguranţa la locul de muncă, politicile
organizaţiei.

34
Teoria aşteptărilor

 intensitatea tendinţei individului de a acţiona

într-un anumit fel depinde de intensitatea cu
care se aşteaptă ca acţiunile sale să fie urmate
de un anumit rezultat şi de atractivitatea
acelui rezultat.
 Trei variabile:
 atractivitatea recompensei,
 legătura între performanţă şi recompensă
 legătura între efort şi performanţă

35
Conducerea şi controlul managerial

 Managerul oferă un exemplu colaboratorilor săi.

El trebuie să-i inspire, să-i stimuleze şi să le
insufle un simţ al datoriei.
 Managerul verifică încadrarea, în planul general
al organizaţiei sale, a activităţilor
departamentului său, şi reglează activităţile
subordonaţilor, în combinaţie cu resursele
materiale şi financiare disponibile.

36
Coordonarea

 Stabilirea de reguli, programe şi proceduri sau

norme de lucru
 Recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de
coordonare
 Stabilirea de ţinte şi obiective
 Crearea de rezerve de timp şi resurse
 Stabilirea de sarcini autonome
 Crearea de sisteme informaţionale pe verticală
 Crearea de relaţii laterale

37
Etapele în realizarea coordonării și colaborării

 Obţinerea acordului;
 Alegerea modului de colaborare;
 Identificarea şi atragerea partenerilor;
 Evaluarea capacităţii de colaborare;
 Stabilirea mecanismelor formale de muncă şi
comunicare;
 Evaluarea acţiunii de colaborare
 Exercițiu pag. 21

38
Aptitudinile de conducere ale managerului

 Cultivarea reţelei de contacte: managerul va trebui să-şi folosească

contactele şi să-şi construiască relaţii bune de lucru cu colaboratorii,
furnizorii;
 Îndeplinirea rolului de "ambasador": managerul trebuie să prezinte
deciziile conducerii în faţa personalului.
 Aptitudinile de comunicare: să comunice oamenilor noutăţile
despre schimbările vizate şi să le spune când şi cum va fi afectat
fiecare din ei; noile ţeluri ale organizaţie.
 Îndeplinirea rolului de model comportamental: felul în care se
poartă managerul are un impact asupra celorlalţi. Dacă le arată
oamenilor că e nesigur în privinţa schimbării, nu va fi în stare să-i
convingă că este mişcarea cea mai nimerită pentru organizaţie.
 Menţinerea moralului şi angajării grupului: trebuie să-şi prezinte
convingător şi sigur viziunea asupra schimbării. El trebuie să poată
demonstra oamenilor că e optimist şi entuziasmat în legătură cu
acestea.

39
Planificarea și stabilirea obiectivelor

 Stabilirea obiectivelor organizaţiei;

 Realizarea auditului organizaţiei;
 Analiza SWOT;
 Definirea ipotezelor de lucru, cu reformularea
SMART a obiectivelor;
 Alegerea strategiilor și stabilirea obiectivelor
specifice/departamentale;
 Realizarea programului de activităţi (planul de
măsuri);
 Monitorizare, măsurători şi analize/ ajustări de
plan.

40
Orice obiectiv managerial trebuie definit SMART:

 Specific activităţii organizaţiei

 Măsurabil – poate fi exprimat în unităţi de
măsură şi astfel avem un indiciu despre gradul de
realizare a lui (75 sau 90%, de ex.)
 Adecvat – planificării realizate, resurselor şi
capacităţilor firmei
 Realist – în termeni de disponibilitate a
resurselor
 Tangibil – în unitatea de timp alocată.
41
Stabilirea obiectivelor
şi grupurile de persoane interesate
Satisfacţie în muncă
Recompense Siguranţă
Prestigiu Recompense
   Lipsa
Putere
Angajaţii discriminării
 
Locuri de Managerii Condiţii etice
 
muncă Grupurile de muncă
minoritare
Taxe
Guvernul
  Dobândă
ORGANIZAŢIA Clienţii
Produse şi Siguranţa

servicii Creditorii investiţiilor

de calitate Comunitatea
Valoare Acţionarii Locuri de
  Furnizorii muncă
  Dividende Protecţia
Creşterea capitalului mediului

Investiţii sigure Plăţi efectuate la timp

  Continuitatea afacerii

42
Esenţial!

 Planificarea înseamnă pregătirea pentru

îndeplinirea obiectivelor.

 Cea mai importantă regulă în planificare este

să puneţi totul pe hârtie, în scris.

43
Fixarea obiectivelor: cum se face

 Se stabilesc obiectivele - să fie foarte clar ce

anume se doreşte a fi obţinut
 Obiective privind rezultatele
 Ce dorim să realizăm?
 Obiective privind procesul
 Cum anume vom proceda?
 Se fixează criterii de măsură – conform cărora
se apreciază dacă s-au atins sau nu obiectivele
stabilite.

44
Planificarea este un proces iterativ care implică:

 Culegerea informaţiilor;
 Analizarea lor;
 Elaborarea de prognoze care să fie cât mai exacte şi
mai relevante posibil;
 Stabilirea obiectivelor generale;
 Definirea ţelurilor şi obiectivelor detaliate pentru fiecare
nivel sau departament, care vor contribui la
atingerea obiectivelor generale;
 Stabilirea măsurilor concrete şi activităţilor ce vor fi
desfăşurate, pentru atingerea obiectivelor propuse;
 Bucla de control, pentru măsurarea gradului în care
s-au realizat obiectivele şi activităţile propuse.
45
 Înţelegerea mediului organizaţiei,
a misiunii şi obiectivelor sale

Auditul Clarificarea
Analiza SWOT
ipotezelor

Măsuri Revizuirea
şi analize obiectivelor

Programul Dezvoltarea
de activităţi strategiilor

Un model de planificare şi buclă de control

46
Bucla de control

(a) 11.Se revăd şi se revizuiesc

1.Obiective 2.Obiective specifice obiectivele (a), parametrii de
organizaţionale masură (b) sau standardele (c)
(b)

3. Alegerea criteriilor
de masură a obiectivelor
10. Se iau măsuri
(c)
corective pentru
Mijloace de
îmbunatăţirea realizărilor
monitorizare
Masurare 4.Stabilirea standardelor
realizari de realizare/ţintele de atins
observare, 9.Se continuă fără
implicare modificari dacă nu sunt
întrebări,discuţii necesare măsuri corective
statistici (curente,
proprii) rapoarte 5.Colectarea informaţiilor
(periodice, despre activitatea în desfaşurare 8. Decizie asupra
exceptionale
necesităţii măsurilor
corective

6.Măsurarea realizărilor

7.Compararea realizărilor cu
Continuare standardele/ţintele de atins
alternanţa

47
Instrumente folosite în planificare

 Harta mentală
 Liste
 Diagrama Gantt
 Analizele de reţea
 Lista evenimentelor cheie

48
 casete audio şi video
luare notiţe
lectură:
manuale pregătire
cărţi redactare pasiuni
1. Timp lucrări timp pentru familie
necesar
munca recreere
activităţi
administrative 2. Alte cerinţe

5. Plan de
acţiune alte cursuri
situaţii
TIMP DE STUDIU neprevăzut
planificare

tehnici mai 4. Căi de dimineaţa

după amiază
bune de ştiri îmbunătăţire a
folosirii în weekend
seara
timpului 3. Timp
controlul disponibil
acasă
modului de în zile de lucru
stabilirea prioritălor
utilizare la serviciu
în timpul călătorilor

49
 IAN FEB MAR APR MAI IUN IUL AUG SEP OCT

Planificarea şi consultarea preliminară

Căutare şi sponsorizare
Discuţii cu cei care vor face expunerile,
alegere local, etc.
Dezvoltarea întregului program
Pregătire promoţională şi
administrativă
Finalizarea programului şi a planului
Publicare şi promovare
Primirea confirmărilor
Organizare servicii, furnizori,etc.
Pregătirea documentaţiei
Finalizarea aranjamentelor
CONFERINŢA

50
Planificarea se desfăşoară la toate nivelurile de
conducere ale activităţii unei organizaţii

Planificare strategică
Top
Management

Management de Planificare tactică

nivel mediu

Planificare operaţională
Managementul de nivel
operaţional

51
Managementul superior are în sarcină următoarele:
 Planurile strategice;
 Planurile de afaceri ;
 Stabilirea de obiective
Managementul de nivel mediu :
 Alocarea resurselor;
 Programarea timpului;
 Planuri de instruire
Managementul operational:
 Înzestrarea cu personal, incluzând programele de lucru,
acoperirea cu personal în perioada concediilor de odihnă sau de
boala;
 Estimări şi alocări de resurse, precum bugetele pentru
consumabile, corespondenţă;
 Planuri de măsuri pentru iniţiative sau activităţi speciale.

52
Mediul organizației

Mediul lărgit al organizației

Mediul intern (organizaţia)

(organizaţia îl controlează)

Mediul apropiat (competitiv)

(organizaţia îl influenţează)

Mediul îndepărtat
(organizaţia îi răspunde)

53
Mediul apropiat sau Mediul îndepărtat:
competitiv:

 Piaţă -S
-T
 Concurenţă
-E
 Structura costurilor -E
(furnizorii) -P

54
Mediul îndepărtat
Factori de mediu extern Exemple:
Sociologici: Schimbările demografice
Structura forţei de muncă
Tipul/structura familiei
Structura consumului în societate
Distribuţia pe sexe şi rolul lor în societate
Tehnologici: Tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii
Noi tehnologii industriale
Noi industrii
Invenţii, inovaţii, brevete, know-how
Economici: Rata de creştere economică
Rata dobânzilor
Rata inflaţiei
Preţurile materiilor prime
Cursul de schimb al monedei naţionale şi al altor monede puternice pe piaţă
Rata somajului
Ecologici: Politicile de mediu
Grupurile ecologiste
Informarea populatiei asupra problemelor de mediu
Agenţii de mediu
Politici: Legislația națională/europeană/internațională
Norme și legi locale
Organizaţii politice internaţionale (UE, NATO, etc.)
55
Analiza SWOT

S W
din mediul intern

O T

din mediul extern

56
Planul de măsuri

 o prezentare detaliată a acţiunilor ce vor fi

desfăşurate;
 desemnarea persoanelor responsabile pentru
fiecare acţiune;
 eşalonarea în timp a sarcinilor ce trebuie
îndeplinite;
 stabilirea costurilor necesare pentru a duce la
bun sfârşit fiecare acţiune;
 previziunea a ceea ce trebuie să se obţină cu
ajutorul fiecărei operaţiuni.

57
Rețineți !

Programul activităţilor de detaliu este

componenta principală a implementării
unui plan bun.

 Aplicație pe grupe de lucru

58
Stilul managerial

Există două categorii de comportament care pot mări la

maximum eficienţa managerului, şi anume:
 comportament orientat spre oameni şi relaţii
(prin încurajare, sprijin, recunoaşterea meritelor);
 comportament orientat pe sarcini (prin îndrumare
şi organizare).

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin

patru stiluri manageriale.

59
Cele patru stiluri manageriale

preocupare pentru oameni – încurajare, sprijin

consultativ, country
management din
club (camaraderie
mijlocul echipei
adevărată, îndrumare)

laissez-faire – stilul autoritar, bazat pe

minimei rezistenţe, planificare, delegare şi
predispus la conflict control

preocupare pentru sarcină –stabilire sarcini, organizare

60
O altă definire a stilurilor de management se face în funcţie de
competenţa şi de nivelul de motivaţie al managerului:

Competenţă

Redusă Ridicată

DIRECTIV PARTICIPATIV
(Telling) (Participating)

PERSUASIV DELEGATIV
(Selling/Coaching) (Delegating)

61
Stilul managerial este adoptat de manager în
funcţie de:

 Tip de sarcină
 Echipă
 Situaţie / context / mediu
 Resurse

62
Exerciţiu:

Completaţi chestionarul de identificare a stilului propriu

managerial – Handout. Timp de lucru 15 min.
Cum comentaţi rezultatul?

63
După ce aţi răspuns la acest chestionar şi aţi adunat punctajul la cele 38
întrebări, încadraţi-vă într-una din următoarele zone:

până la 75 puncte - stil de muncă nesatisfăcător

între 75-115 puncte - stil de muncă satisfăcător
între 116-150 puncte - stil de muncă bun
peste 151 puncte - stil de muncă foarte bun

Bineînţeles că, obiectiv fiind - aşa cum trebuie să fie orice manager - dacă
nu apreciaţi favorabil stilul dumneavoastră, veţi căuta să vă schimbaţi
comportamentul.

Flexibilitatea şi adaptabilitatea trebuie să caracterizeze pe

fiecare manager.

64
Exerciţiu:
Argumentaţi alegerea unui stil managerial de
lucru pornind de la cele de mai sus.
Arătaţi legătura între stil şi context, versus
rezultatele obtenibile pe cazul concret al activitatii
personale.

Lucru individual, 15 minute.

65
Citiţi următoarea istorioară şi reflectaţi asupra ei

A fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi

dumneavoastră după numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi
Nimeni.
Aveau de făcut o treabă importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă.

Fiecare era sigur că Cineva va face treaba. Oricine putea să o facă,

dar Nimeni nu a făcut-o. Atunci, Cineva s-a supărat foarte tare
pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul său, Fiecare a crezut
că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama că
Nimeni nu va face nimic.

Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că

Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă!…

66
Despre evaluarea performanţei manageriale

Utilitatea evaluării performanţei

 Aprecierea calităţii performanţei
 Revizuirea resurselor umane
 Constituirea planurilor de evoluţie a posturilor
 Descoperirea necesităţilor de instruire
 Creşterea nivelului de motivare a personalului
 Dezvoltarea individuală
 Îmbunătăţirea standardelor
 Verificarea eficacităţii procedurilor şi practicilor legate
de politica de personal a organizaţiei

67
Evaluarea Performanţei bazată pe obiective

1. CUNOAŞTEREA ŞI ÎMPĂRTĂŞIREA OBIECTIVELOR – sau

ARIA DE REZULTATE CHEIE
Se definesc obiectivele de performanţă specifice activităţii
desfăşurate de manager sau activităţile principale
desfăşurate, subliniind rezultatele dorite.

2. Stabilirea de INDICATORI CHEIE DE PERFORMANŢĂ

Cuprinde criteriile care să susţină atingerea cu succes a
acestor obiective /sau realizarea activităţilor.

3. REZULTATE
Comentarii asupra rezultatelor şi eficienţa abordării
pentru fiecare obiectiv/ activitate

68
Exerciţiu:
Care credeţi că pot fi obiectivele de evaluare a
performanţei managerului,?

Propuneţi un set de obiective pornind de la

responsabilităţile fişei postului pentru cele două
posturi.

69
De la management la leadership:
de la complexitate la schimbare

 
Despre arta de a conduce

“A leader is best when people barely know he exists. Not so good when
people obey and acclaim him. Worse when they despise him. But of a good
leader who talks little when his work is done, his aim fulfilled, they will say:
‘We did it ourselves!’ ”
– Lao-Tzu, c.550 B.C.

“Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu e
chiar atât de bun, când oamenii i se supun şi îl aclamă. Mai rău - atunci
când este dispreţuit. Dar despre un lider bun, care vorbeşte puţin după ce
munca este gata şi ţinta atinsă, ei vor spune:
‘Noi înşine am împlinit gândul!’ ”

71
REŢINEŢI!
MANAGEMENT
(COMPLEXITATE)
Planificare / Bugetare
(Managementul complexităţii)
Organizare / Resurse umane
(Dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a
planului)
Control / Soluţionare probleme
(Asigurarea îndeplinirii planului)
LEADERSHIP
(SCHIMBARE)
Direcţia / Viziunea asupra viitorului
(organizaţiei, companiei)
A alinia oamenii
(comunicarea noii viziuni celor care o
înţeleg, pot crea coaliţii şi se angajează
la concretizarea ei)
A motiva / A inspira
(menţinerea oamenilor pe direcţia
corectă)
72
 MANAGEMENT =
GESTIONAREA COMPLEXITĂŢII
ÎN TIMP CE MANAGERUL…
 Se concentrează pe prezent
 Preferă stabilitatea
 „Vede pe termen scurt (0-3 ani)
 Este preocupat de reguli, norme,
proceduri
 Este preocupat de întrebarea CUM?
 Preferă complexitatea
 Tinde să controleze subordonaţii
 Se bazează preponderent pe logică
LEADERSHIP = GESTIONAREA
SCHIMBĂRII
LIDERUL…
 Se concentrează pe viitor
 Este interesat de schimbare
 „Vede pe termen lung (5-10 ani)
 Este absorbit de viziuni
 Este preocupat de întrebarea DE
CE?
 Preferă simplitatea
 Tinde să împuternicească
subordonaţii
 Se bazează preponderent pe intuiţie
73
Etimologii
MANAGER
Cuvântul manager îşi are rădăcina
cea mai profundă în latinescul
manus, care înseamnă mână. De aici,
sensul se ramifică etimologic spre
cuvântul italian maneggiare şi,
respectiv, cel francez manège – cu
semnificaţia punctuală de antrenare
şi dresaj al cailor în şcolile de
echitaţie
LIDER
Rădăcina etimologică anglo-saxonă a
cuvintelor lead (a conduce), leader şi
leadership este cuvântul laed, care
înseamnă cale sau drum. Verbul
laeden înseamnă a călători. Prin
urmare, la origine liderul este cel care
arată calea celor împreună cu care
călătoreşte, mergând în fruntea lor
74
REŢINEŢI!

 Rolurile de manager şi de lider sunt duale: orice persoană poate deveni

atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea
complexităţii, cât şi lider, atunci când efortul său se concentrează pe
promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter)
 Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună
măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe
specifice (prin învăţare), dar şi foarte multă experienţă practică
 O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în
mod automat, lider; calitatea de lider se dobândeşte prin capacitatea de a
deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai
din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării
foarte eficiente din poziţii de autoritate informală
 Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului
personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

75
Arta de a Conduce: un model

 Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins

– Destinaţia (ţinta), dar şi Calea de parcurs până la
atingerea obiectivului propus.

 Aderenţii sunt cei se alătură liderului, însoţindu-l pe

Cale, învăţând şi, în acelaşi timp, generând învăţare ei
înşişi.

 Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă

şi conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu
sprijinul nemijlocit al aderenţilor.
76
 Arta de a Conduce – un model: viziune – aderenţi - resurse

“Axa Energetică INTERNĂ:

Armonie Pragmatism
 

77
VIZIUNEA: ABC-UL VIZIUNII

A. VIZIUNE = imaginea puternică a ţelului de atins:

ÎNCOTRO ne îndreptăm? (DESTINAŢIA - Ţinta)
CUM ajungem acolo? (CALEA - Contextul)

PROIECTUL: îl ŞTII, îl SIMŢI, îl VEZI !

B. CREAREA viziunii:
Absorbirea în proiect (fizic, mental)
Generarea fragmentelor din tabloul întregului
Managementul vagului
Agregarea în întreg

C. SURSE ale viziunii:

Experienţe anterioare
Valori personale
Dialogul cu ceilalţi (colegi, prieteni, apropiaţi…)
Sclipiri de geniu (intuiţie, capacitatea de a realiza conexiuni)

78
VIZIUNILE “CRESC” când sunt împărtăşite!

VIZIUNILE ATRAG!  ÎMPLINIREA prin

ACŢIUNE

Pentru a creşte, VIZIUNILE SE COMUNICĂ!

 

79
 LECŢIA DE VIZIUNE: UN CADRU PRACTIC
PAŞI COMENTARII
SCRIE VIZIUNEA:
1 Testul “  5 min”!
simplu, clar, concis!

FOLOSEŞTE EXEMPLE
2 care să ilustreze …analogii plastice, captivante
PUNCTUL FOCAL al viziunii!

Creează o
3 …sau DOUĂ metafore  !
METAFORĂ PUTERNICĂ!

Ataşează o
4 …de tine sau de alţii!…
FRAZĂ MEMORABILĂ!
RAFINEAZĂ, comunică NATURAL, …transmite mesajul că viziunea este parte din
5
CONVINGĂTOR! existenţa ta

…repetă mesajul principal şi cuvintele-cheie

…fă referire la viziune în circumstanţe publice

semnificative (întâlniri, şedinţe, conferinţe)
Menţine VIZIUNEA VIE:
6 CONSOLIDEAZĂ MESAJUL
în permanenţă! …ancorează-l în misiunea organizaţiei

…scrie articole despre viziune

…identifică şi recompensează
comportamentele organizaţionale în sensul
viziunii

80
2. Lideri şi aderenţi

“Toţi liderii pe care i-am cunoscut ştiau patru lucruri simple:

1. Singura definiţie a unui lider este: persoana care are aderenţi. Unii oameni sunt
gânditori, alţii - profeţi. Ambele roluri sunt deosebit de necesare
Dar fără aderenţi, nu există lideri.

2. Un lider eficient nu este cel care este iubit sau admirat - este cel care face ceea ce
trebuie făcut. Popularitatea nu înseamnă leadership. Rezultatele - da.

3. Liderii sunt extrem de vizibili. De aceea, ei au statut de exemple.

4. Leadership nu înseamnă funcţii, privilegii, titluri sau bani.Leadership înseamnă

responsabilitate.”
(Peter Drucker)
81
ADERENȚII:
ACTIV

“conformist” “exemplar”

Gândire NECRITICĂ, Gândire CRITICĂ,

“pragmatic” INDEPENDENTĂ
DEPENDENTĂ

“pasiv” “alienat”

PASIV
82
CUM SĂ FIE UN ADERENT... DE NĂDEJDE?
DE CE?!

Prezent, atunci
  când arde  

Loial Profund

 
 

Onest
  Predictibil

83
Resursele: câte tipuri cunoaştem?

Informaţii    

  Bani

   

Timp
  EU!

84
Resursa relaţiilor: networkingul

Ce înseamnă?
să descoperi şi să foloseşti conexiuni între oameni
să cunoşti (în ocazii formale sau informale) şi să
interacţionezi cu persoane care pot oferi informaţii
despre proiectele care te interesează
să te faci cunoscut(ă) - pe tine şi proiectele de care te
ocupi
să-ţi menţii vizibilitatea faţă de cei care te pot sprijini

85
REŢINEŢI !

Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca

responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii; resursele
Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins
Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale
Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar
punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor
Între lider şi aderenţi se stabileşte un contract democratic: aderenţii se
alătură de bună voie liderului, dacă acesta este capabil să le ofere semnificaţie şi
comunitate prin proiecte captivante, capabile să aprindă imaginaţia, stimulându-le
astfel acţiunea şi răspunsul emoţional pozitiv
Lider nu eşti, pur şi simplu – lider devii, probându-ţi calităţile de-a lungul
întregii cariere profesionale, prin rezultate cu impact benefic pe termen lung
asupra semenilor tăi
Fii propriul tău lider! Nu aştepta să ţi se inventeze viitorul – fă-o chiar tu!

86
Conform unei teorii similare larg acceptate, leadershipul
inseamna viziune, relatii, procese si realizari.

 Viziune. Leadershipul inseamna sa le oferi oamenilor un scop si sa

impingi granitele a ceea ce considerau posibil cu ajutorul unei viziuni
bine articulata si comunicata. Leadershipul transforma viziunea in
actiune. (Warren Bennis)
 Relatie. Leadershipul reprezinta relatia dintre conducator si cei care il
urmeaza. A conduce inseamna a-i servi pe cei care te urmeaza oferindu-
le motivare, indrumare, coaching si incredere.
 Proces. Leadershipul este un proces in care o persoana foloseste cuvinte
si exemplul personal pentru a influenta comportamentul, gandirea si
sentimentele altor oameni in vederea atingerii unui scop comun. (Peter
G. Northouse, Howard Gardner)
 Realizari. Leadershipul inseamna sa consolidezi capacitatea unui grup
de a actiona pentru a realiza ceva de care nu se credeau in stare si de a
se bucura pe parcursul acestui proces.

87
Principiile leadershipului

1. Impartaseste cu echipa ta o viziune care sa ii

inspire pe oameni
2. Concentreaza-te in mod echilibrat pe
obtinerea rezultatelor si grija pentru oameni
3. Cultiva munca in echipa si colaborarea
4. Creaza o cultura orientata spre invatare in
cadrul echipei tale

88
Principiul 1 - Împărtășește cu echipa ta o
viziune care să îi inspire pe oameni

Pasi pentru crearea unei viziuni:

Implica-i si pe altii
Identifica provocarile
Determina ce anume vrei
Incorporeaza valori si pasiuni
Scrie un articol despre reusitele echipei tale peste 12 luni (foloseste timpul
prezent, scrie ca si cand lucrurile se intampla sau s-ar fi intamplat deja)
Scrie o scurta declaratie a viziunii. Asigura-te ca viziunea echipei este
armonizata cu viziunea de ansamblu a organizatiei tale
Exprim-o intr-un slogan memorabil
Fa un scurt metraj, un set de fotografii, alege o tema muzicala sau foloseste
tehnica picturii de grup pentru a crea o imagine vie a viziunii voastre.

89
Principiul 2 - Concentrează-te în mod echilibrat
pe obținerea rezultatelor și grija pentru oameni

90
91
Principiul 3 - Cultivă munca în echipă și
colaborarea
Exista anumite caracteristici pe care o echipa trebuie sa le aiba pentru a avea
succes atat la nivel de proces cat si de rezultat:

Scop clar; membrii echipei se dedica realizarii scopului.

Echipa are o abordare comuna clara si explicita: conventii, norme, asteptari

si reguli.

Membrii echipei au standarde de performanta si obiective clare in raport cu

care sunt evaluati.

Atmosfera este informala si nu exista tensiuni serioase. Este o atmosfera de

munca in care oameni se simt implicati si interesati.

Membrii echipei se asculta unii pe altii iar noile idei sunt discutate in mod
deschis. Toata lumea are un cuvant de spus, opinia fiecaruia conteaza.
92
 Oamenii sunt bineveniti sa-si exprime propriile idei si sentimentele fata
de diferite probleme.

 Dezacordurile sunt privite ca diferente de opinii sincere. Sunt examinate

cu grija si rezolvate mai degraba decat sa fie daramate.

 Fiecare membru al echipei respecta mecanismul grupului: punctualitate,

pregatirea pentru sedinte, terminarea sarcinilor la timp etc.

 Feedback-ul constructiv este bine venit, frecvent, franc, relativ

confortabil si orientat spre imbunatatirea performantei mai degraba
decat spre alocarea vinei.

 Echipa are un leadership fluid: problema nu este cine controleaza

lucrurile intr-un anumit moment ci cum sa se duca treaba la bun sfrasit.

93
Principiul 4 - Creează o cultură orientată spre
învățare în cadrul echipei tale

Liderul construieste increderea folosind urmatoarele

practici:
Obtine rezultate;
Fii previzibil si clar;
Exprima incredere prin alocarea; responsabilitatilor;
Fii corect si impartial;
Accentueaza aspectele pozitive;
Apreciaza-ti membrii echipei pentru realizarile lor.

94
Cum să construiești o cultura orientată spre
învățare:

 Incepe cu opinia ta personala in legatura cu invatarea;

 Identifica obiceiurile de invatare ale echipei tale;
 Incurajeaza invatarea activa;
 Demonstreaza invatarea in practica;
 Ofera feedback si suport;
 Dezvolta retele;
 Mentine consistenta;

95
Cum să oferi feedback eficace

Pasii Explicatii
1. „Atunci cand tu...” Descrie comportamentul fara a judeca, exagera,
eticheta sau a incerca sa explici motivatiile celuilalt
2. „Ma simt...” Spune cum te afecteaza comportamentul celuilalt

3. „Pentru ca eu...” Explica de ce esti afectat in acest mod

4. „Ce crezi?”, „Ce parere ai in Asculta raspunsul celuilalt. Fii pregatit sa discuti
legatura cu asta?” diferite optiuni si sa gasiti o solutie. Lasa-l pe cel
care primeste feedback sa propuna solutii pentru a-
si asuma responsabilitatea

5. „As dori sa...” Descrie schimbarea de comportament pe care ai dori

sa o vezi la celalalt (recurge la pasii 5,6 numai daca
acesta nu si-a asumat deja o solutie cu care poti fi de
acord)
6. „Pentru ca...” Explica de ce crezi ca aceasta schimbare va rezolva
problema

96