1

26.02.2014
Orice act de management are 4 etape:
1. Planificare
2. Organizare
3. Implementare
4. Control
Ori de cte ori ne angaj, ntr-o activitate, avem de parcurs cele 4 etape.
1. Pentru planificare, exist ntrebri specifice comune: spre ce m ndrept, ce vreau s
obin?
2. Pentru etapa de organizare, se pot pune mia multre ntrebri specifice:
Cine va face un lucru sau altul?
Cum voi obine anumite echipamente?
3. Etapa de implementare preuspune ntrebri de acest gen:
S-au fcut filmrile?
Ce subiecte au ieit?
4. ntrebri de control, etapa final:
Au respectat programul?
Au utilizat resursele?
n fiecare etap a secvenei, orice manager are 3 sarcini eseniale:
Rezolvarea problemelor
Luarea deciziilor
Comunicarea deciziilor

Resursele managementului
Ce resurse are un manager la dispoziie?
Este o nztrebare la care fiecare manager trebuie s-i rspund.
Nivelul resurselor depinde de palierul de management pe care se afl. Un lucru este sigur:
niciodat resursele nu sunt suficiente.
Cele 3 paliere clasice de management sunt:
Mangement de baz
Management de mijloc
Managament de vrf
Activitatea n audio-vizual este o activitate de echip.
2

n domeniul tirilor, managementul de baz l realizeaz reporterul de teren, care este
responsabilul echipei i rspunde de produsul final.
Cele mai importante resurse de management sunt urmtoarele:
Oameni/ aptitudini/ cunotine
Utilaje i echipament
Materiale
Piaa( unde vor fi vndute produsele sau serviciile)
Timpul. Este singura resurs neregenerabil n management
Finanele: fonduri proprii, credite bancare
Produsele i procesele( tehnologiile)
De exemplu: o firm de producie de televiziune deine doar echipamente care filmeaz n 4:3
i digital clasic( 525 dpi). Va fi dezavantajat dac i se cer produse filmate n 16:9 i HD
Informaiile( preuri de pia)
Cldiri/ antiere/ terenuri
Infrastructur/ amplasament
Bunvoin/ reputaie/ imagine. Tot aici putem introduce conceptul de valoare de
brand.
Toate aceste resurse sunt gestionate ntr-o mare companie de departamente specializate.

Care sunt satisfaciile managementului?
1. Producerea unui profit. Satisfacia maxim unui manager de top este s produc
profit i s vad campaia cum se dzolvolt.
2. Munca prin intermediul altora. Managerul este de regul un integrator de activiti
prestate de mai multe persoane.
3. Crearea unor schimbri n viaa real. Ce satisfacie poate fi mai mare dect
audiena produs de difuzarea unui film documentar?
4. Rezolvarea unor probleme dificile. De exemplu, filmri aeriene sau filmri
submarine.
5. Depirea unor obstacole
6. Luarea de decizii.
7. Un mediu de lucru solicitant, mereu n schimbare.
Dar managementul nu genereaz doar satisfacii, ci i frustrri.

Frustrrile managementului:
1. Stress conutinuu i uneori copleitor
3

2. Inabilitatea de a trece peste dificultile iraionale sau necontrolabile. Din pcate,
psihologia de baz a relaiilor interumane n Romnia este s rspunzi nu, fr nici
o justificare raional. Doar emoional.
3. Conflicte de personalitate cronice. Sunt multe persoane care au o personalitate
conflictual pe baze iraionale. Ele pot fi n permanen o surs de conflicte.
4. Prioriti contradictorii i mereu n schimbare. Cine lucreaz n multinaionale, s-a
putut observa de multe ori schimbarea prioritilor. Selecia prioritilor este
esenial pentru procesul de planificare.
5. Un mediu de lucru solicitant mereu n schimbare.
Cteva elemente care in de profilul psihologic al managerului.

Trsturi utile n management:
1. Hotrre
2. Extrovertire
3. Abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana. Altfel spus capacitatea de
a rezista n mediu nepredictibil
4. Plcerea de a avea putere. Nu este un aspect lipsit de importan. Poate fi
completat cu plcerea de a fi n centrul ateniei
5. Perseverena
6. Capacitatea de a te pune n pielea altcuiva. Este o caracteristic extrem de
important
7. Capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altu
8. O nelegere intuitiv a celorlali
9. Puterea, capacitatea de a suporta stresul.

Trsturi care pot dezavantaja o persoan aflat ntr-o poziie de
management:
1. Contiinade sine accentuat i timiditate. Contiina de sine accentuat
poate fi un dezavantaj.
2. Perfecionism, mai ales n detaliu. Cnd un manager se blochez n detalii,
el nu mai poate vedea ansamblul. Perfecionismul este n contradicie cu
capacitatea de a tolera ambiguitatea.
3. O abordare puternic raional. Atunci cnd lucrezi cu oamenii, trebuie s ai
capacitatea de a-i nelege pe ceilali.
4. Dorina de cunoatere pentru sine. A ncerca s foloseti o astfel de funcie
exclusiv pentru cunoatere pentru sine, poate fi de asemenea avantajos.
5. Dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber.
4

Un manager trebuie s fie pregtit pentru un program mai puin predictibil n ceea ce privete
ora de rerminare a programului
6. O fire bun i blnd.
Un manager este evident c trebuie s ia uneori i decizii dure, care i pot afecta personal pe
oameni. Cea mai dificil decizie este cea prin care se propunde concedierea.
Deciziile greite ale managerilor sunt suportate de subordonai i nu de cei care au luat
deciziile.
Aceeai observaie este valabil i n domeniul politic.


CONDUCEREA

Esena managementului const n atingerea obiectivelor propuse, n pofida dificultilor i a
lipsurilor ntmpinate. Ca salariat, ai mai mult nelegere pentru eec, ca manager ai mai
puine scuze.

Care sunt elementele care conformeaz conceptul de conducere?
1. Motivarea
2. Stabilirea obiectivelor
3. Exemplul personal
4. Relaiile personale
5. Delegarea
6. Conducerea echipei

1. Motivarea
Motivarea oamenilor pentru a face ceva poate fi ceva nscut pentru unii. Pentru alii,
reprezint tehnici care pot fi nvate.
De-a lungul timpului au fost fcute diferite studii pentru a evalua comportamentul oamenilor.
Un prim studiu a fost a lui Elton Mayo, cunoscut sub numele denumirea de experimentul
Hawthorne. La sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, la uzina Hawthorne a companiei
Western Electric( Cicero-Illinois), au fost create dou grupe de angajai. Prima grup a fost de
referin, a doua a fost de control( cobai).
5

Cei din grupul cobai au fost supui la diveri stimuli experimentali, cum ar fi iluminare
puternic, iluminare sczut, pauze de mas, etc.
Surpriza a fost faptul c ambele grupuri au dat rezultate mai bune, fr diferenieri notabile.
De fapt, cercettorii au descoperit altceva dect cutau i anume au descoperit faptul c
ambele grupuri au dat randament mai bun doar pentru c salariaii s-au bucurat de o atenie
special.

A. Motivaia individual
Factorii care influeneaz motivaia:
Motivaia variaz cu vrsta. ntr-un fel suntem motivai la 20 de ani, altfel la 50 de ani.
Motivaia depinde de sex: femeile pot fi motivate diferit de brbai.
Sunt indivizi care consider prioritar viaa personal, timpul liber.
Sunt persoane care consider prioritar dragostea pentru animale.
Cteva direcii majore de motivare
DA:
1. Cdei de acord asupra unor scopuri clare
2. Cerei sugestii
3. Aducei elogii sincere
4. Facei aprecieri
5. ncercarea de a ajunge la un consens
6. Manifestai entuziasm( fr exagerri)
7. Exemplul personal
8. Concentrarea pe succesele viitoare

NU:
1. Posesivitate fa de idei
2. Dogmatism
3. Evitarea discuiilor profesionale
4. Nu facei comparaii nefavorabile
5. S nu dorii s avi ultimul cuvnt
6. A spune f cum spun eu, nu cum fac eu
7. Concentrarea pe efecte trecute

6

motivaia intrinsec- plcerea de a desfura o anumita activitate de dragul ei, ntruct ne
ofer o satisfacie prin ea nsi, i cea extrinsec - determinat de factorii externi, interesul
de a face ceva numai ca mijloc n vederea unei recompense.
Astfel, motivaia intrinsec trebuie s primeze n domeniile n care predomin creativitatea
(cercetare i proiectare, inovaii, design, marketing etc.), persoanele avnd o mai mare druire
n executarea lucrrilor, bazndu-se pe plcerea de a face lucrurile.
n domeniile legate de producie, n care activitatea este monoton i nu las loc pentru
creativitate, n care angajaii au rol de executani, se vizeaz motivarea extrinsec, bazndu-
ne pe faptul c meninerea personalului se va datora beneficiilor oferite.

2. Stabilirea obiectivelor
Abilitatea de a stabili obiective realiste este una dintre cele mai importante caliti ale unui
manager. Este i un element esenial al leadershiplui.
Care sunt caracteristicile unor obiective bine alese?
1. Un obiectiv trebuie s fie clar definit( exemplu: 2 subiecte/persoane)
2. S fie compatibile cu celelalte obiective
3. S fie cuantificabile, msurabile ntr-un fel sau altul. Pentru planul de comunicare
este o recomandare de baz: obiectivul de comunicare s fie cuantificabil
4. Obiectivele trebuie s fie realizabile.
Evident dac fixez un obiectiv de audien nerealist, nu pot evalua apoi percepia real a
publicului.
Obiectivele sunt raportate deobicei la timp:
1. Obiectiv pe termen scurt
2. Obiectiv pe termen lung
Pe lng faptul c orice activitate de management preupune stabilirea, mai avem o sitaie
particular: managementul prin obiective. Ptere Drucker este cel care a inventat aceast
metod MBO( management by objectives). Metoda pur tinde s devin birocratic i rareori
o gsim ca atare.
Elemente privind motivarea:

3. Exemplul personal
Pentru a avea un exemplu personal, liderii trebuie s fie:
Angajai
Oneti
7

Disciplinai
Curajoi
Loiali
Angajarea n viaa companiei. Nimic nu distruge mai mult moralul angajailor decat lipsa de
implicare a efilor. Managerul nu trebuie s fie obligatoriu de acord cu cererile efilor.
a. ONESTITATEA
Subalternii i supraveghez cu maxim atenie pe efi. Din acest motiv, orice gest de lips de
onestitate este cuantificat, marcat i sancionat n diverse moduri: exemplu: greva de
regulament, etc.
b. DISCIPLINA
Nu le putei cere oamenilor s fie disciplinai dc managerii nu sunt disciplinai.

c. CURAJUL
Leadershipul este o activitate de curaj, n mult mai mare msur dect n catul managerilor.
Curajul presupune att decizii de angajament fizic ct i curaj de decizii.

d. LOIALITATEA
Loilaitatea este o problem extrem de fin pentru orice organizaie.
Exist din aceast perspectiv: loialitate fa de lider i loialitate fa de organizaie. Aceast
distincie este evident mai ales n cazul n care deciziile liderilor apa ca fiind n contradicie
cu interesele companiei.
Loialitatea nu implic acceptarea necondiionat a ceea ce este de fcut.

REVIN: Cele 6 componenre ale conducerii sunt:
1. Motivarea
2. Stabilirea obiectivelor
3. Exemplul personal
4. Relaiile personale
5. Delegarea
6. Conducerea echipei

8

4. Relaiile personale
Ce nseamn s ai o relaie cu subordonaii, cu colaboratorii? Ce nseamn o relaie apropiat?
Gradul de relaie personal are o mare conotaie cultural. n societile diferite are coninut
diferit. n diverse organizaii au loc reuniuni ale salariailor cu soiile, celebra socializare.
Cum s fie relaiile ntre salariai i efi n ecuaia brbat-femeie?

a. IMPARIALITATEA
Un manager nu are dreptul s fac declaraii defimtoare fa de subalterni. Nu are dreptul s
fac glume pe seama subalternilor, c este un subaltern mai mult sau mai puin talentat.
b. NELAREA SUBORDONAILOR
Aceasta se poate realiza prin:
nsuirea meritelor lor
Transferul vinei managerilor asupra subordonailor
mprirea incorect a recompenselor i a elogiilor
Criticarea pe la spate a subordonailor
Blocarea oportunitilor de promovare
Ascunderea informaiilor utile angajailor sau derutatrea lor intenionat

c. SPRIJINUL ACORDAT DE MANAGER SALARAILOR
Un manager care-i schimb opiniile n orice moment nu este respectat de salariai i de multe
ori nu este nici ascultat.
Managerul rezolv problema n ultim instan. Este cel care are mereu soluii atunci cnd
subalternii sunt in pan de soluii. Din acest punct de vedere, managerul trebuie s i ajute pe
subodonai s se dezvolte.
Exemple: din activitatea curent

5. Delegarea
Delegarea de comepene este unul dintre cele mai sensibile aspecte alte activitii de
management.
Delegarea preupune o relaie de ncredere ntre manager i celui cruia i se acord
competenele respective. Nu ntotdeauna aceste competene delegate sunt trecute n fia
postului persoanei care primete delegarea.
9

Delegarea:
Degreveaz oamenii, managerii, de anumite responsabiliti i activiti, unele de
rutin
Ajut managerul s se concentreze pe obiective mai iportante
Ajut angajaii s evolueze.
Exemple: Managerii lipsii de experien evit s delege compenee de team, din lips de
timp.
CND SE FACE DELEGAREA DE COMPETENE:
Cnd se ofer ansa de a instrui pe cineva( ex: eu deleg competene pentru tot fluzxul
de producie)
Cnd un sublatern dispunde de o expertiz mai bun ca a efului ntr-un anumit
domeniu. Aceasta nseamn c managerul este capabil s recunoasc acest lucru.
Cnd nu avem timp suficeient
Cnd vrem s motivm pe cineva i vrem s-i artm c avem ncredere n el.
CUM SE FACE DELEGAREA:
1. ntotdeasuna trebuie explicat delegarea de competene. Se explic persoanei vizate,
se explic colaboratorilor care trebuie s neleag importana delegrii de competene.
2. Se motiveaz de ce am ales o anumit persoan pentru delegare. Aceast motivare este
important pentru c ntotdeauna mai este cineva care poate fi ales i care poate aspir
la o astfel de delagare pe care o percepe ca o apropiere de ef, ca o avansare, chiar i
temporar.
3. Se explic obiectivele delaegrii, ce anume trebuie s urmareasc persoana investit
cu atribuii temporare. De asemenea se explic care va fi sistemul de evaluare, de
msurare a succesului.
4. Se explic care sunt limitele delegrii de competene, limit de timp i de bani. Cnd
este vorba de bani, de obicei se limiteaz plafonul sumelor pe care le poate cheltui.
5. Se explic ce alte resurse poate folosi persoana care beneficiaz de delegarea de
competene.
6. Un ultim aspect al delegrii de competene: managerul st la dispoziia celui care a
primit delegarea cu sfaturi, dar responsabilitatea revine intergral persoanei care
primete delegarea de competene.

MANAGERUL I ECHIPA

Ai auzit de multe ori persoane cu funcii declarnd c ei conduc echipe! Rostit de multe ori,
acest cuvant este lipsit de coninut, singurul element comun al acelor persoane fiind acela c
lucreaz mpreun. Dar doar att nu nseamn echip.
10

O echip real preupune urmtoarele:
Echipa este implicat n stabilirea misiunii i obiectivelor sale
Rolurile n cadrul echipei sunt bine definite
Cunoaterea i valorificarea abilitilor fiecrui individ n parte
Echipa particip la edine regulate
Echipa iniiaz activiti comune
Managerul asigur o comunicare eficient ntre membrii echipei
Echipa manifest receptivitate i interes la problemele interpersonale, care pot fi:
probleme personale, probleme de comunicare, probleme de colaborare(
incompatibiliti)
Periodic au loc evaluri ale progresului n funcie de obiectivele stabilite i ntlniri
colective pentru rezolvarea problemelor aprute.

12.03.2014
STABILIREA PRIORITILOR

Un manger care i schimb permanent prioritile este un comar pentru angajai. ntr-o list
de activiti zilnice este nevoie de o ierarhie a punerii n oper a activitilor, altfel spus de o
ierarhie a activitilor. Aceast ierarhie este cunoscut sub denumire de STABILIREA
PRIORITILOR.
Ierarhizarea presupune evaluarea a trei aspecte:
Importana problemei;
Urgena problemei;
Timpul necesar.
CUM SE EVALUEZ FIECARE ASPECT N PARTE ?
Importana problemei poate fi evaluat rspunznd la ntrebarea: Ce se poate ntmpla dac
nu acionez n cazul problemei respective?
n cazul unei case de producie, stabilirea importanei fiecrei probleme permite o gstionare
economic a fiecrei zile de lucru.
Urgena problemei poate fi evaluat cu ajutorul urmtoarei ntrebri: Care va fi efectul
amnrii deciziei n problema X?
Al trei-lea instrument al evalurii pentru prioritilor este Timpul necesar, care este evaluat
cu ntrebarea: Ct timp mi va lua s rezolv acest lucru?
ASPECTE ALE STABILIRII PRIORITILOR
11

1. O problem urgent dar nu i important. Dac am un birou plin de hrtii i
urmeaz o edin n birou, este urgent s fac curat dar nu i important.
2. O problem important dar nu i urgent. Am un proiect de nlocurie, o main
nou pentru firm, dar nu este i urgent.
3. O problem important i urgent. Am un camion cu care fac transporturi. oferul
a pierdut carnetul. Este important i urgent s gsesc alt ofer.
Stabilirea prioritilor esre o component a managementului timpului.
Un alt instrument de management al timpului este calendarul activitilor.
Pe scurt, planificarea metodic a timpului se bazeaz pe 3 elemente:
Lista activitilor;
Calendarul nlocuitor;
Stabilirea prioritilor.

ntrebri de seminar:
1. inei mereu un calendar al activitilor?
2. eful dumneavoastr la lucru folosete agenda?
FOLOSIREA TIMPULUI MARGINAL
Timpul marginal este timpul: de transport de la un loc la altul, n aeroport, n orice moment de
ateptare. Dezvoltarea tabletelor uureaz acest aspect.
PLANIFICAREA N MANAGEMENT
Nevoia de planificare care s-a dezvoltat pn acum se bazeaz pe mai multe categorii de
planuri:
1. Planuri corporative sau strategice;
2. Planuri de afaceri;
3. Planuri operaionale;
4. Planuri de proiect.
1.PLANURI CORPORATIVE
Aceste planuri implic organizaia ca ntreg. Planurile corporative sunt anuale i multianuale.
Planurile corporative se face de obicei de sus n jos.
Totui, tot mai multe corporaii ncearc s implice ct mai multe paliere de management.
2.PLANURI DE AFACERI
12

Planul de afaceri este un instrument de gestionare a viitorului pe termen scurt al companiei.
Planul de afaceri este un instrument important n relaia cu bncile.
3.PLANURILE OPERAIONALE
Planurile operaionale sunt planurile zilnice i lunare fcute de manageri. Este cel mai
frecvent plan ntlnit.
Orizontul de planificare este un concept care are n vedere ct de departe putem face
previziuni. Evident c, cu ct este mai mare intervalul de timp, cu att mai puin precis poate
fi previziunea.
4.PLANURILE DE PROIECT
Fiecare proiect trebuie planificat( ex: planificarea spotului)

FACTORII CARE INFLUENEAZ SUCCESUL UNUI PLAN
1. Complexitatea planului;
2. Orizontul de planificare;
3. Numrul de organizaii i de persoane implicate;
4. Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili.
ELEMENTELE UNUI PLAN
Orice plan, orict de simplu ar fi, este bine s aib 6 capitole, care acoper aproape orice fel
de situaie:
1. Scop;
2. Obiective;
3. Activiti;
4. Orar;
5. Indici de performan;
6. Protecie.
Putem de exemple din viaa de zi cu zi.
De exemplu:
1. Scop: realizarea unui laborator audio-video dotat pentru uzul studenilor
2. Obiective.
Obiectivele reprezint scopuri detaliate. De exemplu:
Obiectiv 1: a) Relaizarea unui laborator audio-video pn la sfritul anului;
b) Realizarea unui laborator conectat la internet.
3. Activiti
13

Un plan simplu poate avea una sau mai multe activiti. Fiecare activitate trebuie
evaluat din 4 puncte de vedere:
De exemplu, n cazul dat, avem de realizatca activitate: instalarea camerelor video n
studio. Trebuie s avem n vedere:
4.1.Responsabilitatea, adic cine rspunde de instalarea studioului;
4.2.Marja de timp: calendarul instalrii; de vzute cte persoane, ce efect au ntrzierile
asupra calendarului instalrii,etc
4.3.Resurse. Activitatea se bazeaz pe resurse cu cele 4 categorii de resurse: umane,
materiale, financiare i timp;
4.4.Secvene: acest concept se refer la activitile care sunt nainte i dup activitatea n
cauz.
Un plan complex poate fi mprit n mai multe activiti. Aa a aprut schema lui Gantt.
INDICATORI DE PERFORMAN
1. Termene limit/orare;
2. Proiect de buget;
3. Fluxul de numerar;
4. Folosirea stocului/ consumabilelor;
5. inta vnzrilor;
6. Niveluri de calitate/ rebuturi;
7. Evaluarea cercetrii de pia;
8. Rate de succes;
9. Proporia accident/ siguran;
10. Plngerile clienilor;
11. inta produciei/ livrrilor.
ntrebri de seminar:
Care sunt indicatorii de performan pe care i urmarii la locul de munc?
O problem important este PROTECIA PLANULUI, dar nu este ntotdeauna luat n
considerare. ns merit luat n considerare pentru c uneori, pierderile prin ntrziere pot fi
foarte mari.
Pentru a continua cu managementul, vom face o ntrerupere pentru a vedea n ce fel a evoluat
tiina managementului.

ORGANIZAREA
Organizarea preupune mai multe activiti:
Comunicare;
14

Motivare;
Rezolvarea problemelor;
Luarea deciziilor.
TIPURI DE ACTIVITI
Ex: pregtirea unei edine. Are un algoritm standard care se poate modifica ocazional, n
funcie de numrul invitailor, de zona geografic de unde provin invitaii, de nivelul
invitailor.

PREGTIREA UNEI EDINE Check-list
1. Verificarea orei i datei posibile cu toi participanii. Cazul ideal: se face o consultare
prealabil pentru fixarea orei i zilei. Este evident c nu toi vor cdea de acord asupra
unei date, dar se poate identifica o perioad optim pentru tot grupul;
2. Redactarea i transmiterea invitaiilor care conine:
Data;
Locul;
Harta/ parcare/ detalii transport public;
Orele de ncepere i de terminare a edinei;
Lista participanilor;
Ordinea de zi;
Pregtirea de buturi rcoritoare/ cafea/ mncare;
*Asigurarea echipamentului necesar:
- scaune;
- mese/ birouri;
- acces curent electric pt calculatoare;
- WI-FI pentru internet;
- retroproiector/ ecran/ panou de proiectare;
- panou de scris/ marker.
PROCEDURI
1. De ce se fac proceduri?
Pentru fluena activitilor;
Pentru nou angajaii, care pot intra n activitate mai repede;
Procedurile permit respectarea mai uoar a graficului GANTT.
STRUCTUR ORGANIZAIONAL
1. Ce este o organizaie? Definiie
Dar o structur organizaional?
O structur organizaional este definit de urmtoarele elemente:
15

1. Specializri funcionale;
2. Definirea muncii( celebrele fiele postului);
3. Niveluri de autoritate( cele 3 paliere de management);
4. Relaiile de autoritate.
CARE SUNT PRINCIPALELE DIVIZIUNI FUNCIONALE EXISTENTE N
MAJORITATEA ORGANIZAIILOR?
Marketing/vnzri. Sunt de obieci mpreun, contribuie la definirea pieei pe care o are la
dispoziie organizaia;
Design/ inginerie/ cercetare i dezvoltare. Se ocup de dezvoltarea de noi produse;
Ex: auto. Viaa unui automobil are 3 etape: lansare/ face lift/ final de producie
Producie/ manufacturare. Produce sau asambleaz produsul companiei;
*Finaine/ contabilitate. Supravegheaz cheltuielile, venitul, nevoile de capital i fluxul de
numerar( cash flow);
*Personal/ resurse umane. Sprijin managerii pentru a gsi persoana cea mai potrivit
pentru noi activiti.
n media, exist departamente echivalente specifice, precum i un departament care urmrete
realizarea contractelor( respectarea lor, ncasarea la terment, etc).
*Definirea muncii. Avantaje i dezavantaje
- este important pentru clienii externi ca s tie cu cine au de-aface. Discia cu un director de
marketing sau cu unul financiar? Viziunile lor vor fi diferite n cadrul unor negocieri.
Fia postului definete fiecare munc n parte. O fi prea detaliat poate duce la blocaje
pentru utilizarea anumitor resurse.
ntrebare seminar: Avei o fi a postului?
Absena unei fie a postului poate da natere la abuzuri din partea managementului.
NIVELURILE DE AUTORITATE
n organizaiile birocratice, autoritatea vine odat cu postul.
Ceea ce este cel mai dificil pentru manager este s trateze grania dintre autoritatea sa i
autoritatea celor care lucreaz pentru el. Managerii care sunt i proprietari sunt tentai s intre
n cele mai mici detalii, lipsind colaboratorii de posibilitatea de a se dezvolta personal.
Autoritatea i responsabilitatea trebuie transmise n mode egal. Nu poi fi responsabil de un
domeniu dac nu ai autoritate n domeniu.
16

RELAIILE DE AUTORITATE
Relaiile de autoritate sunt de 4 feluri:
1. Relaii lineare sunt cele prin care se exprim autoritatea de control direct. Sunt cele
mai puternice relaii, de tipul angajeaz i concediaz. Aceste relaii de autoritate
leag managerul de subalternii si i sunt canale pentru instruciunile oficiale.
Intervalul de control( parte a relaiilor lineare) sau numrul de oameni dependeni lineari
direct de manager. Dac un asemenea grup este prea mare, managerul nu va avea timp s-i
controleze pe toi. Dac grupul este prea mic, atuncii oamenii vor avea sentimentul unui
control excesiv.
Numrul de angajaicontrolai de un manager variaz n funcie de:
Tipul muncii;
Distribuia geografic;
Natura muncii. Omunc de rutin, grupul controlat va fi mai mare;
Maturitatea echipei. O echip matur va beneficia de un control mai lax.

2. Relaiile funcionale sunt relaiile ntre departamente, ntre eful unui departament i
un subaltern din alt departament. Sunt relaii fercvente n cadrul unei companii.
3. Relaiile de personal sunt cele care presupun c o persoan lucreaz pentru un
manager i acioneaz ca verig de legtur pentru transmiterea autoritii.
Ex: secretara unui ministru
4. Relaiile lateralese stabilesc ntre colegi de aproximativ acelai nivel.
Conform unei alte clasificri acestea sunt relaii pe orizontal, n timp ce relaiile
funcionale sunt pe vertical.
ntrebare: Ce relaii de management avei?

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
Curente de gndire materializate n coli de management:
Clasic;
Sociologic;
Cantitativ;
Sistematic;
Contextual.


17

1. COALA CLASIC DE MANAGEMENT
Frederick Taylor este primul care a fcut o analiz a activitilor pentru a formula metode
mai bune de management .
Taylor a artat c la baza managementului tiinific trebuie s stea urmtoarele principii
fundamentale:
1. Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor i transformarea
acestor cunotine n legi tiinifice;
2. Selecionarea tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitilor i cunotinelor lor;
3. Punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitorii tiinific antrenai;
4. Repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprinderile ntre muncitori i
manageri;
5. Realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Taylor propune pentru prima oar formarea de colective specializate: finainciare, de
organizare, etc.
Aceste colective au devenit n timp compartimente funcionale, care n concepia lui Taylor,
aveau competena decizional asupra executanilor.
Este una dintre limitele lui Taylor, care a greit acordnd libertate de decizie
compartimentului asupra oamenilor. S-a nclcat astfel PRINCIPIUL UNITII DE
COMAND descoperit de Henri Fayol.
Taylor sublinia:
Tendina muncitorilor de delsare n munc, oamenii fiind convini c dac lucreaz
mai repede, managementul va modifica normele.
Precizare: NORMAREA MUNCII
Gradul de ataament i de participare a muncitorilor n producie este direct
proporional cu recompensa primit.
Limitele lui Taylor
El a crezut c muncitorul racioneaz doar la stimulente materiale, el fiind interesat
doar de stimulente materiale;
nclcarea principiului unitii de decizie i aciune prin acordarea de competene
decizionale compartimentelor asupra muncitorilor.
Ali reprezentani:
George Barth- asociat a lui Taylor
Henry L. Gantt- inginer mecanic
18

Franc i Lilian Gilbreth
Edward A. Filene
Ali autori l consider pe Henry Fayol adevratul printe al managementului( 1841-1952). A
scris Industrielle et Generale.
Fayol despre manageri:
Trebuie s aib o serie de caliti fizice(sntate, vigoare);
Trebuie s aib caliti morale( fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i
demnitate);
Trebuie s aibe caliti educionale( capacitate de autoperfecionare);
i nu n ultimul rnd experien( vechime n munc).
Principiile de management formulate de Henry Fayol:
1. Diviziunea muncii este bazat pe specializarea pe care economitii o consider
necesar pentru creterea eficienei;
2. Autoritate i responsabilitate: ca o combinaie ntre competena dat de poziia
managerului i cea dat de trsturile personalitii managerului;
3. Disciplina, prin care se nelege respectarea nelegerilor;
4. Unitatea de comand: arat c un salariat trebuie s primeasc dispoziii de la un
singur superior. Comentarii cu departamentul de comunicare;
5. Unitatea de conducere presupune c toate deciziile s porneasc de la vrful ierarhiei
6. Subordonarea intereselor individuale respectiv intereselor generale;
7. Remunerarea trebuie s aduc maxim de satisfacii att subordonailor ct i
managerilor;
8. Centralizarea n virtutea creia se urmrete stabilirea unui raport optim ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii;
Comentariu: delegarea de competene
9. nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior
i cel inferior al managementului;
10. Ordine. La Fayol, ordinea presupune omul potrivit la locul potrivit;
11. Echitate;
12. Stabilitate i stpnire;
13. Iniiativ;
14. Spirit de echip.
S tragem concluzii referitoare la trsturile comune care caracterizeaz coala clasic:
Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management;
Consider principiile tiinifice ca fiind universal valabile;
Consider organizaia un sistem nchis, neglijnd raporturile acesteia cu mediul extern;
Abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai a
elementelor de natur formal ce decurg din deciziile structurii;
Ignorarea aspectelor umane ale managementului.
19

18.03.2014
COALA SOCIOLOGIC( A RELAIILOR UMANE)
Reprezentani: Gh. Argyris; C. Handy; H. Maslow; D. McGregor.
Ideea fundamental: cea mai important resurs este resursa uman( mai ales n cercetare).
Omul are putea s munceasc mai productiv dac i se satisfac anumite nevoi de ordin
psihologic.
E. Mayo observ: munca industrial este o activitate de grup, omul are nevoie s fie apreciat
de colegi, necesitate adesea mai important dect condiiile remunerrii.
coala sociologic pune accentual pe aspectul informal al managementului.
Un reprezentant de seam al colii socilogice este Douglas McGregor.
El pleac de la urmtoarea idee de baz: n exercitarea funciilor manageriale, managerii se
bazeaz pe o anumit opinie privind natura i comportamentul factorului uman.
McGregor a elaborate teoria X i teroria Y. McGregor consider c exist dou atitudini
extreme ale managerilor fa de subordonai.
La o extrem se gsete abordarea simplist a naturii umane. Omul este considerat egoist i
delstor n munc.
La cealalt extrem se afl intepretarea conform creia natura uman este considerat
complex, omul mediu dispune de un potenial creativ ce se ateapt s fie pus n valoare.
Rezumm:
PREMISELE TEORIEI X
Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o
dac ar putea. Viziunea este mai aproape de managementul clasic;
Din cauza delsrii, oamenii trebuie constrni, controlai, condui ameninai sau
pedepsii pentru a-i face s munceasc;
Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, ambiie redus, vrea linite;
Omul mediu este egoist i indiferent la nevoile organizaiei din care face parte;
Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, nevoile lui sunt doar
de natur fiziologic.
PREMISELE TEORIEI Y
Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar precum
distracia i odihna;
Omul mediu nva nu numai s accepte ci i s exercite sarcini i responsabiliti, dar
s i-i assume din propria iniiativ;
20

Omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este
doar potenial utilizat;
Omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de
natur psihologic;
Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor
la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor fi: autoritari, vor ntri controlul
coercitiv i vor adopta metode de management bazate pe autoritatea formal.

COALA CANTITATIV
Aa cum arat denumirea acestui current, avem un curent n management bazat pe un
instrumentar matematic. Fenomenele sunt modelate pe baza unor modele matematice, pe baza
datelor statistice. coala cantitativ se bazeaz pe rigoarea unor msurtori, a unor date.
Reprezentani ai colii cantitative: A. Kaufmann i J. Starr.
Caracteristicile colii cantitative:
Folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice, n descrierea, analiza i
proiectarea proceselor de management.
Ex: management n audiovisual, prin folosirea cotelor de audien sau a plafoanelor de
costuri
Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare a
managementului
Abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare- dezvoltare, producie i comercial.
Ex: pt televiziunea public s-a adus n discuie audiena cumulat;
Ex: formate pe baz de analize a profilului audeienei.

COALA SISTEMIC
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, organizat pe
baza legturilor de intercondiionare, a cror funcionare permite atingerea unor obiective.
Caracteristicile colii sistemice:
Integritateacare exprim legturile care se stabilesc ntre elementele componente ale
sistemului. Altfel spus: managementul este un sistem;
Dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a
legturilor dintre variabile i mediu;
21

Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
Adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea de a se adapta modificrilor
unor variabile interne i externe.
Principalii reprezentani ai colii sitemice: C. Barnard; H.A. Simon; R. Johnon
Petere Ducker. Are 2 cri traduse n Romnia.( Ex: Societatea postcapitalist i dumanii si)
Drucker ne spune c individual n postmodernism este mai puin important dect organizaia.
El spune c individul i poate demonstra competenele doar n cadrul unei organizaii.
Suma elementelor unui ntreg este mai mare dect ntregul. Avem efectul de sinergie ntre
componentele ntregului.

COALA CONTEXTUAL
coala contextual pune n eviden contextul social, politic, economic n care sunt luate
anumite decizii.
coala contextual respinge ideea c exist o singur soluie la o problem.
coala contextual mai spune c nu toate metodele de management au valoare de
universalitate.
Ca s se vereifice dac unii manageri sunt orientai ctre coala contextual, trebuie urmrit
rspunsul la anumite ntrebri. Frecvena rspunsurilor Poate/ uneori poate fi un indiciu de
contextualizare accentuat.
Audiovizualul reprezint un domeniu n care contextualizarea este foarte important pentru
c:
Domeniul se bazeaz pe oameni care au puternice reacii emoionale;
Personaliti accentuate;
Activitate n salturi;
Munca nenormal.

TIPOLOGIA MANAGERILOR
a. MANAGERII DE NIVEL INFERIOR- cei care lucreaz direct cu executanii i nu au
n subordine ali manageri;
b. MANAGERII DE NIVEL MEDIU- se situeaz la mai multe niveluri ierarhice,
cuprinse ntre cel superior i inferior i pot avea n subordine att executani ct i ali
manageri
22

c. MANAGERII DE NIVEL SUPERIOR- sunt cei care se situeaz la ultimul nivel
ierarhic( superior), rspund n general de toate celelalte niveluri ierarhice i au n
majoritatea cazurilor n subordine manageri.
O alt modalitate de clasificare a managerilor este dup sfera de cuprindere a activitilor
coordonate:
1. MANAGERII FUNCIONALI sunt cei responsabili pentru un grup de activiti
omogenene n cadrul organizaiei( ex: productor tiri) ex: manager comercial,
manager resurse umane, etc
2. MANAGERII GENERALI care conduc uniti complexe, cu activiti neomogene,
eterogene, care necesit o corelare la nivelul organizaiei.
25.03.2014
Tipuri de manageri, conform altorcriterii:
1. Profilpsihologic
a) Profil extrovertit
b) Profil introvertit
nliteratura de specialitate, exist mai multe denumiri:
Organizatorul;
Participativul;
ntreprinztorul;
Realistul;
Maximalistul;
Birocratul;
Paternalistul;
Demagogul;
Oportunistul.
O clasificare relevant a managerilor are n vedere ca reper autoritarismul, felul n care
managerul se raporteaz la modul n care i exercit mandatul.
1. Participativul se caracterizeaz prin:
O solid pregtire n domeniul de specialitate i n management, de unde i
deschiderea de a aborda deschis orice problem, cu efii i subordonaii.
2. Autoritarul se caracterizeaz prin:
Situarea n prim plan a relaiilor ierarhice cu subordonaii;
Utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor, de cele mai multe ori
pentru a masca lipsa de competen;
Plcerea de a comanda, combinat cu incompetena, conduce la un climat de
munc auster, nefavorabil dezvoltrii profesionale a subordonailor;
Exces de ndrumri i controale;
23

Aspecte de natur uman, de nelegere a dificultilor individuale-reduse.
3. Participativ-auroritarul mbin n proporii egale cele 2 tipologii anterioare.

Pe lng tipuri de manageri, avem i STILURI DE MANAGEMENT.
STILURI DE MANAGEMENT

Definiie: Stilul de management reprezint manifestarea cunotinelor i aptitudinilor
managerilor n relaiile cu subordonaii, efii i colegii, adic relaiile pe vertical n sus, n jos
i pe orizontal.
Se exprim prin:
1. Autoritarismul. Se exprim prin gradul de concentrare a puterii de ctre manager,
de modul de luare a deciziilor, cu sau fr participarea subordonailor.
2. Directivitatea. Const n natura sugestiilor pe care managerii le dau
subordonailor pe parcursul desfurrii activitilor.
3. Relaia dintre manager i subordonai.
4. Orientarea managerului fa de problemele subordonailor. Care probleme au
prioritate? Ale subordonailor sau ale organizaiei?
5. Metode i tehnici de management utilizate.
01.04.2014
PLANUL DE AFACERI

Planul de afaceri este procesul de creare a unei ntreprinderi.
Planul de afaceri este reprezentat de sinteza rezultatelor obinute n crearea unor lucrri de
concepere, cercetare i dezvoltare a unui proiect de creare a unei ntreprinderi sau de
perfecionare a uneia existente.
Planul de afaceri se elaboreaz pentru a proba eficacitatea problemei.
Creditarea bancar nu se poate face n abesena unui plan de afaceri.
De ce fac un plan de afaceri?
Demonstrez eficiena unei idei noi;
Planul de afaceri este un argument pentru a cere fonduri de la bnci;
Poziionez noua companie n mediul de afaceri;
Planul de afaceri se poate transforma i ntr-un instrument de coducere a noii afaceri.
Cnd creez un plan de afaceri?
Cnd nfiinez o nou companie;
24

Cnd dezvolt o afacere grefat pe o ntreprindere existent.

1. ETAPELE REALIZRII UNEI NTREPRINDERI
1.1.Gsirea ideii
1.2.Elaborarea proiectului
1.3.Lansarea operaiilor
1.4.Demararea de afaceri

1.1.Gsirea ideii
Nu exist reet pentru a identifica idei de afaceri. De exemplu: Cum s accesm fonduri
europene?
De obicei se pleac de la:
Observarea naturii i a mediului ambiant.
Exemplu:un tnr indian a inventat un model de a ncrca bateria telefonului mobil, cu ideea
de a o pune n clciul pantofului de sport. Ideea a plecat de la faptul c n zona n care locuia
se ntrerupea des curentul.
Studiul proceselor existente, mai ales a deficienelor acestora;
Studiul necesitior sociale nesatisfcute sau insuficient satisfcute. Exemplu: dorete
publicul filme documentare?
Observarea tehnologiilor uitilizate, dar mai ales a deficienelor acestora;
Analiza cercetrilor i/sau aplicative neexplicate. Exemplu: analiza unor focus-
grupuri care ofer nite rspunsuri.

ELABORAREA PROIECTULUI UNEI NOI NTREPRINDERII
nfiinarea unei noi ntreprinderi trebuie s se bazeze pe trei studii importante:
A. Studiul comercial
B. Studiul financiar
C. Studiul juridic

A. Studiul comercial
Studiul comercial are un obiectiv central: verific viabilitatea ideii. De exemplu: vreau s
fcem filme documentare, aceasta este ideea.
Se poate vinde aceast idee n Romnia?
Pot intra pe pia? Pot intra pe piaa european?
Aadar studiem:
Cererea prin:
Numrul i natura audienei;
Numrul altor companii;
Obiceiurile i preferinele clienilor, ale publicului;
25

Atitudini i inovaii.
Oferta prin:
Caracteristica produselor aflate pe pia;
ntreprinderi concurente;
Organizaii profesionale.
Trebuie s neleg politica concurenei, adic urmtoarele elemente:
Cifra de afaceri
Preurile
Tehnicile de vnzare
Caracteristicile produselor
Pia contracte Pre CEREREA
OFERTA
Cererea- cantitatea de documentare pe care publicul dorete s o vizioneze
Oferta- cantitatea de mrfuri pe care productorii o ofer publicului
Cx= 8-Px/ Este o relaie numeric
Cx= cererea din marfa x
Px= preul mrfii X
Se va calcula n acest faz pragul de rentabilitate, prin egalalrea cheltuielilor totale cu
veniturile totale.
Cum pot fi sintetizate concluziile referitoare la analiza pieei?

Dac exist
informaii
referitoare la:
Opiune
strategic
Politica comercial Buget
Produs Pre Loc Vnzri Promovare
Evoluia general
a pieei

Situaia i
persepectivele
concurenei

Caracteristici ale
produselor
existente

Volumul
cumprturilor

Numr clieni
pierdui

26

Decizii ce pot fi luate
Produsul sau serviciul oferit, avantaje ce pot
fi aduse clientului, natura pieei. Exemplu:
filmul documentar

Tipurile de clientel care se urmresc a fi
interesate

Cum se face detaarea de concuren?
Mijloace proprii de aciune
Mod de vnzare
Promovare
Comunicare

Cantitatea de filme documentare ce urmez a
fi produse

Cantitatea i preul necesare pentru a atinge
pragul de rentabilitate


Tipuri de clientel
1. Clientel identificabil
2. Clientel localizat
3. Clientel difuz
Pentru:
1. Clientel identificabil:
Verific relaia produs/pia;
Identific i msor clientela potenial;
Verific nevoile clientelei;
Studiul concurenei.
2. Cleientela localizat:
Stabilesc zona clientelei obinuite( poziie geografic, nivelul veniturilor, etc);
Studiez cantitativ i calitativ concurena;
Determin cifra de afaceri previzionate, pe care o va putea reliza compania.
3. Clientela difuz:
Studiez oferta mea pentru a m convinge c produsul corespunde nevoilor
pentru care a fost proiectat;
Identific centrele de influen pentru a putea s le folosesc n promovare;
Studiez cererea de la clientela difuz care poate fi localizat.
4. Clientela mare consumatoare:
Apelez la specialiti, mai ales la marketing;
Caut informaii de la concuren;
Caut metode de motivare a clientelei.


27

Studiul financiar
Urmrete s clarifice urmtoarele aspecte:
Este rentabil producia de documentare?
Exist posibilitatea finanrii?
Exist posibilitatea acoperirii n orice moment a nevoii de bani lichizi?
Din punct de vedere finainciar, producia video are nevoie de un cash-flow puternic.
Controlul de rezultat previzional
An I An II An III
Cifra de afaceri
Cumprri de materii prime i produse
Cumprri de furnituri
Energie
Apa
Mici echipamente
Furnituri de ntreinere
Diverse

Servicii externe
Chirii i cheltuieli locative
Asigurri
ntreinere localuri
Documentare
Onorarii
Publicitate
Cheltuieli de transport
Ambalaje
Cheltuieli de deplasare
Diverse

Taxe i impozite
Cheltuieli de personal
Salarii, prime
CAS asupra salariailor
Comisioane, intermediari
Alte cheltuieli cu personalul

Amortizri

Exemple de tipuri de cheltuieli n prodeucie pentru sporturi tv:
1. Costuri nchirieri locaie
2. Costuri de casting( selecia actorilor)
3. Costuri pli artiti
4. Costuri cascadori
5. Costuri over-voice
28

6. Taxe audiene i selecie copii
7. Tax nsoire pentru copii
8. Costuri animale( daca spotul este cu animale)
9. Costuri personal de specialitate
10. Costuri fotograf
11. Costuri nregistrri audio
12. Costuri muzic
13. Costuri drepturi de autor
14. Copii, nsoitori.
Cheltuieli cu personalul:
Salarii i prime
CAS
Comisioane pentru intermediari
Alte cheltuieli
CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

Nu exist un model unic al planului de afaceri. Riscul unui plan de afaceri pentru o serie de
documentare este dezvoltarea idei i a formatului. Din acest motiv se prezint foarte puin,
pentru c idee nu poate fi.
Capitole posibile
1. Prezentarea general a afacerii
2. Prezentarea companiei
Se recomand urmtorii indicatori:
1. Valoarea produciei fabricate n cadrul exerciiului financiar
Qc=

=
qi- cantitatea din produsul(i)
fabricat n cadrul exerciiului
pi- preul produsului(i)
2. Cifra de afaceri
CA=

=

qi- cantitatea din produsul(i)
vndute n perioada analizat
pi- preul produsului(i)
CA= cifra de afaceri, ca sum a ncasrilor pentru produsele i/sau serviciile vndute n
perioada analizat
Veniturile totale= suma veniturilor din exploatare i a veniturilor financiare
V= Ve+ Vf Ve= venituri din exploatare
29

Vf= venituri financiare
Cheltuielile de exploatare( CT) reprezint suma dintre cheltuielile de exploatare i a
cheltuielilor financiare
CT= Ce+ Cf Ce= cheltuieli de exploatare ocazionate de
defurarea activitii companiei
Cf= cheltuieli financiare, generate de
pierderi din diferite participaii,
plata unor dobnzi, titluri de
plasament, curs valutar.

08.04.2014
PLANUL DE AFACERI- CONINUT

1. Prezentareageneral a afacerii
2. Prezenatreantreprinderii
3. Cifra de afaceri
CA

=1
qi=cantitatea de produse(i) vdut
nperioadaanalizat
pi=preulprodusului
4. Veniturile totale
V= Ve+ Vf Ve=venituri din producie
Vf=veniturifinanciare( dobnzi)
5. Cheltuieli totale
CT= Ce+ Cf CT=cheltuielitotale
Cf=cheltuielifinanciare, generate
depierderi din diferiteparticipaii,
diferiteaciuni
6. Cheltuielitotale la 1000 de lei produciefabricat
Reprezintsumacheltuielilorocazionate de fabricareauneiproduciinvaloare de
1000 lei.
Este un indicator nespecificproducieiaudiovizuale. Este specific produciei de
serie.
7. Profitul net, profitul brut
Profitulcadefiniieclasicestereprezentat de
ctigulobinutnurmavnzriiproduselorsauserviciilorirecuperareacheltuieliloroca
zionate de obinerealor.
30

Dacdeii o firm de producieaudiovizualtrebuiescalculezifoarte exact ce profit
vreisobiipentru a determinaapoicostul de vnzare a produsului
P= V- CT V=venit total
CT=cheltuielitotale
8. Productivitateamunciimedieanual (Wa) estereprezentat de
produciamedieanualpe o persoan
Wa=

Q= produciefizicanual
Np= numr personal
naudiovizualestedificil de calculat o productivitate a munciimediianuale cu o astfel de
formul.
Pentrureporteruldetiri se impune o regul: unreportajpezi de exemplu.
Pentrucolaboratorii la alteemisiuni se impuneunnumr de ore de emisiepesptmnsau
minute, dacsuntreportaje.
O altmodalitate de calcul a productivitii, deicalculul anterior estemaicorect, se bazeazpe
formula:
Wa=

CA= cifra de afaceri

Np= numr personal
Aceast formula poate fi neltoare, pentruc, CA poate fi mare, artificial, darprofitulmic.
9. Numrulmediuscriptic de personal
Oricecompanie media, de producie, care pornete la drum, cu excepia 1-2
persoane, toatecelelaltevor fi angajatepebazadrepturilor de autor.
Np= Nm+ Nc Np= numrulmediuscriptic de
de personal
Nm= numrmediuscriptic de
muncitori
Nc=numrmediuscriptic de
persone cu funcii de conducere
noricecompanieeste important sai un raportoptimntrenumrul de manageri, indiferent de
palierinumrul de angajaisubordonai.
n general, companiile media suntorganizatepeorizontal, existndcolaborrintre personae cu
aceeaipoziie.
Unproiect media esten general condus cu principiilemanagementului de proiect.
31

10. Fondul annual de salarii
Fs=Sa* Np Sa= salariumediu annual
11. Rata profitului
Rch=

* 100 calcululrateiprofituluipebazacosturilortotale
Ra=

* 100
Rv=

* 100
Mai existialiindicatori care nu suntrelevanipentru o companie media. Pentru o companie
media esterelevant:
12. Rata rentabilitiiactivelor( Ra)
Ra=

* 100 At= active totale fixe+ A circulante

Pn= profit net
Rentabilitateaactivelorciruclanteesteimportantpentruc ne ajutsdecidemcefel de
echipamentecumprm, cefel de echipmanetenchiriem. Cndcumprmtrebuiestim care
este rata de amortizare.
13. Perioada de ncasare a creanelor
Tcr=

* 360 Cr= creane

*Creanele= drepturibneti care se ncaseaz la termenediferite
De ex: ncazulproducieiunui spot, existpracticaunuiavans.
O activitatefoarteimportantestelegat de urmrireancasriifacturilor.
ntr-o televiziuneexistuntraficfoarte mare de contracte. Exist din acestmotivun department
de trafic al contractelor.
Un alt capitol al planului de afaceridup:
Prezentareageneral a afacerii;
Prezentareantreprinderii, urmeaz,
Descriereadetaliat a afacerii( a proiectuluipentru care se solicitcreditul).
Programul de marketing:
Segmentul de piacruiai se adreseazprodusul;
Principaliifactori de success;
Modalitile de vnzare.
Ceconinecapitolulreferitor la Descriereadetaliataafacerii:
32

Cevom produce;
Furnizor de servicii, echipamente;
Se vadescriefluxul de producie, cu o planificare de grafic Gantt;
Se vadescriegraficulinvestiiei.
Managementulntreprinderii:
Cuprindeinformaiireferitoare la structuraorganizatoric;
Cuprindeechipamanagerial cu prezentareafiecrui manager, success din trecut;
Practicimanageriale;
Politica de resurseumane.
Planul de finanareaafacerii:
Capital propriu;
Creditebancare cu grafice de rambursare;
Previzionareacontului de profit ipierderipentru 3 ani;
Fluxul de numerarprevizionatpentruurmtorii 3 ani;
Bilanulprevizionatpentruurmtorii 3 ani.
Anexe:
Informaiidespreproduse, piee, tehnologii, organigrame;
Modele de prezentare.

STRUCTURI ORGANIZAIONALE

1. Structura centralizat

2. Structuri descentralizate
Director
executiv
Director de producie
Director financiar
Director de resurse
umane
Director de marketing
33

3. Structuri matrice sau de proiect
4. Structuri plate, cu un singur nivel
Relaii de autoritate - liniare
- funcionale
- de personal
- laterale


FLUXUL DE PRODUCIE PENTRU SPOTURILE
PUBLICITARE

Etapele produciei spotului de televiziune:
A. Preproducia
Etapele preproduciei sunt urmtoarele:
Brieful de agenie, n care clientul i agenia discut despre cum s arate spotul. Acest
brief, n jargonul profesional poate fi format din mai mult ntlniri;
La sfritul acestui brief, agenia trebuie s prezinte clientului un script. Acest script
trebuie aprobat de client. Aceast aprobare este foarte important n practic, pentru c
s-a constatat c muli clieni se rzgndeau, modificau opiunile iniiale,fr s accepte
s plteasc aceste modificri.
n continuare vom prezenta un calendar pe sptmni.
Sptmna 1:
Se selecteaz companiile care urmeaz s realizeze producia;
Se realizez ntlnirile i discuiile pe baza scriptului ntre agenia de publicitate i
companiile de producie.
Sptmna 2:
Agenia de producie aleas face o ofert de costuri de producie;
Costurile sunt prezentate clientului.
Sptmna 3:
Revederea contractului;
Semnarea contractului;
34

Facturarea a 50% din costuri ctre agenia de publicitate;
Organizarea de sesiuni de informare pentru: filmri, locaie, etc.
Sptmna 4:
Se ncheie ntlnirile din etapa de producie/ ultimele aprobri;
Compania de producie primete 50% din costuri;
ncep filmrile.
Sptmna 5:
Materialul brut este selectat pentru editare;
Directorii ageniei aprob materialul selectat care va fi prezentat clientului;
Materialul brut este prezentat clientului.
Sptmna 6:
Aprobarea final a materialului selectat pentru editare;
Terminarea editrii;
nregistrarea voice-over;
Aprobarea final a spotului din partea ageniei i din partea clientului.
Sptmna 7:
Prezentarea variantei finale a spotului;
Transmiterea ctre televiziuni a spotului;
Plata ctre compania de producie a celei de-a doua pri de 50%.
Sugestii privind coninutul contractului:
1. Clientul i agenia trebuie s accepte procedurile europene i s le urmeze;
2. Drepturile i obligaiile ntre angajai i client ar trebui s corespund drepturilor
existente ntre agenie i diveri furnizori;
3. Contractul pe care-l ncheie agenia de publicitate trebuie s se bazeze pe aprobarea
clientului. Clientul trebuie s aprobe i estimrile de cost;
Orice estimare de cost presupune un adaos pentru cheltuielile neprevzute. De exmplu, n
industria filmului, adaosul este de +30%. Mai puin duce la concluzia c devizul este neserios.
Principii generale pentru contract:
1. Agenia de publicitate este abilitat de client s fac plile necesare pentru toi
colaboratorii i furnizorii.
2. Agenia va fi pltit de client la termen, fr ntrzieri, pentru a-i plti la rndul ei
furnizorii.
3. Agenia i va finana propriile nevoi, nu spotul clentului. De aceea se fac pli n
avans. Ageniile nu au cash flow foarte mult.
Continum cu sugestii:
35

4. n contract se va specifica foarte clar ce tip de autorizaii va da clientul ageniei. Aici
se urmrete micorarea interfeei clientului asupra produsului, pe parcurs;
5. Agenia trebuie s obin aprobarea clientului, cnd este posibil, naintea oricror
modificri care ar duce la schimbri de calendar;
6. Clientul trebuie s poat modifica, orice aciune fr ca agenia s aibe din acest
motiv obligaii ctre proprii furnizori;
Ex: se cere filmarea de noapte. Se anuleaz. Nu deriv de aici pli.
7. Clientul trebuie s accepte s plteasc orice costuri fcute de agenie pentru activiti
fcute dar ulterior respinse;
8. Contractul trebuie s conin referiri clare privind drepturile de autor i modul n care
sunt pltite.

B. Costuri de producie

1. Agenia trebuie s remit clientului imediat facturile de la compania de
producie, cu termenele de plat clare;
2. Clientul trebuie s plteasc imediat, la prezentare, facturile pentru actori,
modele, etc;
3. Dac sunt costuri de agenie suportate de aceasta nainte de semnarea
contractului cu agenia de producie, acestea trebuie pltite de client.
Ce face agenia:
1. Are un Account manager/ director care asigur legtura ntre echipa de creaie i
client;
2. Account managerul se asigur c briefulrile cu clientul sunt scrise, aprobate de client
i transmise echipei de creaie.
Ce face clientul:
1. Numete o persoan care este abilitat s aprobe aspecte creative i financiare ale
fiecrei etape de producie. Aprobarea oricror schimbri se face n scris.
Ce face agenia de producie:
1. Dup aprobarea clientului, agenia trebuie s ia o decizie, s invite maxim 3 companii
de producie, dac dorete s vad care agenie de producie are resurse pentru
proiectul respectiv;
2. Al doilea pas: asigurri de risc.


C. Asigurri de risc
Producia de televiziune presupune acoperirea unor riscuri . Aceste riscuri sunt gestionate de
36

agenia de publicitate i de cea de producie, dar clientul trebuie s cunoasc aceste riscuri i
eventualele costuri.
Exist expresiaweather day cnd filmrile nu sunt posibile. Costul unei weather day sau
zi nelucrtoare va fi prevzut n buget. Costul unei zile blocate se va plti la 21 de zile de la
momentul respectiv. Exist i posibilitatea de a face asigurri pentru o zi de lucru blocat.
Alte tipuri de asigurri: asigurarea mainilor care particip la filmare, asigurarea artitilor care
particip la filmri.



Schema 9- Evoluia concepiilor asupra motivaiei

37




Schema 10- Bazele motivaiei





Motivaii de prim
generaie( 1900-1950)
Motivaii a doua
generaie( 1950-1990)
Motivaii a treia generaie
( dupa 1990)
Concepii
despre
lucrtor
Toat lumea este la
fel
Indivizii pot fi
clasificai pe mari
categorii
Fiecare persoan este
diferit n felul su
Soluii identice pt toi Modele de soluii n
funcie de fiecare caz
Soluie pe msur unic
pentru fiecare persoan, n
interiorul unui sistem
complex
Epoc Industrializare
TAYLOR
Micare a
relaiilor umane
MASLOW
HERYBERG
Gndire sistematic
i viziune global
MANAGEMENT
INTUITIV
Motorul
motivaiei
Team/ speran
Avantaje
materiale sau
financiare
Ascultarea
salariailor
Adaptarea
posturilor
Recunoaterea
contribuiei
Posibilitate de
exprimare i
realizare personal
Motivaie intrisec
3. CURIOZITATE INTELECTUAL
2. DORINA DE A AVANSA, DE A EVOLUA
1. DORINA DE A DA UN SENS VIEII SALE
Munc

plcut
sau
stimul
ativ
Salarii
... etc
Condi
ii de
munc
coint
ersar
ea
Ambian de
munc
Statut
valorificator
Calitatea relaiei
Cu superiorul su
38

Aspecte ale managementuluiintuitiv
Problemafundamental a relaieief-subordonatestegsirearitmului personal.
Robert i Marilyn Kriegel au gsit o diagram care
reflectcondiiilepentruaaveanaltaperforman.


ZONA A ZONA C
Supraregim Performadurabil
Pierdereacontrolului- Senintate
Panicinterioar - ncredere
Exces de vitez, -Energieridicat
demunc- Eficien ZONA B
- Elegan a aciuniiSubregim
Inerie
ncetineal
Plictiseal




O directivfoarteimportant a cercetrilorn management dup 1990 a fost identificarea sursei
motivaiei.
Salariaii, conform primului Studiu IPSOS nc din 1991 se autodefinesc mai degrab dup
meseria lor dect n funcie de ntreprinderea unde lucreaz( 53%).
Salariul a nceput s se defineasc din ce n ce mai mult prin meserie dect prin calitatea
ntreprinderii sau chiar a muncii.
De foarte multe ori, mai ales la organizaiile cu organigram pe orizontal, salariatul ar dori
s-i foloseasc energia pentru o pauz valabil, dar nu mai este sigur c o poate face prin
meseria sa, n compania sa. i atunci trebuie s identificm sursa motivaiei.
Paralel, apare o prpastie ntre persoanele motivate, care sunt din ce n ce mai solicitate i cele
nemotivate, care sunt din ce n ce mai puin motivate.

39

Motivaia de prim generaie
Taylorismul se bazeaz pe 5 principii:
1. Total disociere a responsabilitilor de organizare i planificare a muncii de sarcinile
de execuie;
2. Decuparea i analizarea muncii ct mai bine;
3. Alegerea persoanei cea mai capabil s execute munca respectiv;
4. Formarea persoanei;
5. Controlul i verificarea pentru a o produce;
6. Efectul ateptat.

Motivaia de a doua generaie
Studiilelui McGregor i Abraham Maslow au deschis calea teoriilor motivrii de a doua
generaie:
1. Maslow: subliniaz c motivaia indivizilor depinde de poziia lor pe scena nevoilor.
El arat c batjocura nevoilor de ordin superior, afeciune, respect, realizare personal,
individual poate s se mulumeasc cu nevoile de baz.
Dup anii 1990 s-a redescoperit importana coninutului muncii i a respectului demnitii
individului. Se schimb total contextul social- economic:
A. Familia pierde din importan
B. Societatea este n micare, relaia ceteanului cu statul s-a schimbat
C. Individul este mai exigent. A lucra i a tri nu nseamn doar s-i faci datori i s
te plictisesti.

Nivelarea piramidelor i apariia reelelor
Tinerii care nu au atins vrsta de 30 de ani, educai, prezint urmtoarele caracteristici:
- Ei accept autoritatea justificat, inteligen, aceea care le aduce ceva
Ei accept mai degrab autoritatea de influen, refuz autoritatea prosteasc, bazat pe
galoane.
- Ei pun n discuie structura existent.
Organigrama, o procedura este bun doar dac reprezint cel mai bun mijloc de a
funciona bine.
Se poate observa i o revoluie n modul de utilizare a timpului.

40

Motivarea de a treia generaie
Liderul unei organizaii trebuie s nvee s gestioneze personalul dup un mod de funcionare
cu 2 viteze:
- Pe de o parte sunt cei foarte motivai, dinamici, noilucrtori, ale cror motivaii
eseniale sunt:
o Vor autonomie;
o Posibilitatea de adnc implicare;
o Deschidere profesional.
Pe lng ei, mai exist lucrtorii tradiionali, tradiionalitii sunt motivai n principial de
sigurana locului de munc i nevoia de bani.
Dominaia culturii individualiste i hedoniste face ca valoarea pe care o acord muncii
societatea s fie foarte atomizat.

Cele 5 faze ale evoluiei unei ntreprinderi

maturitate ntreprinderea
viitorului
Criza saturaiei psihologice Cooperare (
independen, sinergie)
Criza birocraiei
Coordonare
Crizalipsei de coordonare
Descentralizare
Crizalipsei de autonimie ( saudelegare)
Faz
Crizalipsei de Conducere
direcie nu crizaprovocat de un
Antreprenor exces a ceeace a fost
soluiaetapeiprecedente
timp
1- ntreprinderea debuteaz cu o mn de pasionai.
1
2
3
4
5
6
41

Fondatorii nu au timps se ocupe de management, dar motivaia principal, general
compenseaz multe insuficiene. Este faza ANTREPRENOR.
Intervine o criz, cea de direcie cere o conducere forte. Imediat crete viteza,
reorientarea companiei. Dac conducerea nu va ti s delege, devine prea autoritar, apare o
nou criz, de autonomie apare descentralizarea de coordonare apare coordonarea.
Dup coordonare apare faza de echip de cooperare.
Liderul trebuie s diagnostizeze n ce faz se afl ntreprinderea, pentru a ti ce msuri s ia.

HOII DE TIMP( MEGA I MINI HOI)

MEGAHOII DE TIMP
mprirea greit a timpului se face de cele mai multe ori din cauza absenei prioritilor.
A doua cauz este c acordm prea mult timp gestionrii zilnice i prea puin timp strategiei.
A treia cauz este c managerul repartizeaz timpul dup preferinele personale i nu dup
necesiti.
Megahoii de timp sunt n esen erorile n aprecierea misiunilor i factorilor de eficien ce
in de rolul nostru i nu de prioriti.
Funcia cheie a gestionrii timpului este arbitrajul, cu scopul de a decide ce este o prioritate.
Exemple: - gestionarea programului electoral.
A doua cheie este de a nva s spunem NU. A spune NU, nu nseamn c ne opunem, ci
crem condiii pentru a spune DA.
A arbitra nseaman s inem cont i de prioritile celorlali nu numai de ale noastre.
Pe lng timpul individual ntr-o ntreprindere, exist i timpul colectiv.

HOII TIMPULUI COLECTIV

1. Minihoii timpului colectiv:
ntruniri ineficiente;
Defectuoasa circulaie a informaiei. De foarte multe ori, circulaia informaiei
este blocat din considerente de putere
Proceduri inutile
Discuii pe culoar, consumatoare de timp
2. Mega hoii timpului colectiv:
42

Conflictele interpersonale, timpiconsumai n anticamer, jocuri de putere.
Toate sunt inhibante i demotivante.
Lipsa spirituluide echip i mpiedic pe indivizi s-i depeasc ego-ul i s
se autodepeasc pentru o cauz comun.
Unele echipe creeaz o chart a timpului colectiv n care figureaz un minim de principii
obligatorii. Nerespectarea acestei charte se sancioneaz cu eliminarea din echip.
Al trei-lea ho de timp este lipsa de continuitate din conducerea ntreprinderilor i lipsa de
gndire strategic pe termen lung.
Exemplu: decizia de a lua emisiunea Parlamentul Romniei.
Al patru-lea ho de timp este cursa pentru rentabilitatea pe termen scurt.

Eficien i stil personal

Copierea modelelor existente. Abandonarea modelelor pentru a aciona
ncercarea de a le reproduce. ntr-o manier personal.

Achiziionarea unei competene Exprimarea stilului propriu
Rezultate bune Rezultate excelente

Consensul n management
Conceptul de consens n management este dezvoltat intens n anii 80. Marile puteri
economice, Japonia i Germania funcioneaz prin consens.

Niveluri n luarea deciziilor

Voi decidei n cadrul
limitelor determinate sau
stabilite de mine
Ctigtor/
Ctigtor Consens: noi decidem mpreun
3

4
5
43

V consult, apoi decid
Eu decid, v prezint decizia mea i rspund la ntrebrile
voastre

Ctigtor/ Eu decid i anun decizia mea
nvins Slab Ridicat



Consensul poate avea o plaj larg de la decizia autocratic, nivelul 1 la pateneriat, nivelul 5.
Pe aceast scar, relaia manageri-subordonai evolueaz de la raportul ctigtor- nvins la
raportul ctigtor-ctigtor, adic ctig i managerul i subordonaii.
Nivelul 1: nu necesit nici un comentariu;
Nivelul 2: o uoar deschidere;
Nivelul 3: este nivelul interaciunii opiniilor. mi consult colaboratoprii i in cont de punctele
lor de vedere, dar decizia mi revine mie.
Nivelul 4: consensul, noi decidem mpreun. Eu nu am soluii a priori mai bun dect a
voastr. Consensul nu este un compromis, nici cel mai mic numitor comun, situat la nivelul
cel mai de jos.
Nivelul 5: este opusul nivelului 1, cnd oamenii au cea mai mare autonomie: fiecare decide n
domeniul su i-i face cunoscute deciziile echipei i managerului.
Aceast scar nu este de neschimbat.
Exemple cu Parlamentul Romniei, care cuprinde un mix de mai multe paliere. Opiunile se
argumenteaz. Exclus: aa vreau eu/ aa cred eu da.

Construcia jocului consensual

Consensul se construiete n timp, n etape. Consesnul n ntreprindere este o metod de luare
a deciziei pentru un grup de maxim 20 de persoane.
Consensul este o practic care d acces la a treia cale, ntre opinia conductorului care decide
i cea a executantului care trebuie s aplice decizia.
2
1
44

Apare conceptului Knowledge worker-lucrtorul tiinific. n companiile bazate pe
creativitate, consensul este o excelent metod de a conduce.
A treia cale este singura metod de a progresa cnd se confrunt 2 puncte de vedere i
niciunul nu vrea s cedeze.

Cum se realizeaz n practic consensul?
Michael Doyel i David Straus, How to Make Meetings Work, First Pocket Business, Paris
1990.
Doyel sugereaz 3 etape importante n realizarea consensului:
Etapa 1: Punerea de acord asupra modului de lucru.
Exemplu: Plan de desfurare la o reuniune pentru stabilirea grilei de programe:
1. Un tur al mesei de dezbateri pentru a culege diferite percepii ale problemei( 30 min).
2. Discuii libere pentru lrgirea cadrului pentru exaaminarea aspectelor care nu au fost
puse n discuie.( 20 min).
3. Redefinirea prioritilor pentru a delimita domeniul asupra cruia se vor concentra
eforturile: fiecare alege 5 prioriti i se procedeazla o cumulare a acestora, urmat de
o decizie colectiv.( 15 min).
4. Alegerea criteriilor de evaluare a soluiilor: discuie urmat de vot final privind
stabilirea criteriilor cele mai importante.( 15 min).
5. Cercetarea elementelor consititutive ale problemei ce a fost astfel delimitat: cauze,
consecine, legturi, interaciuni, cu subgrupe.( 10 min).

Ce se decide la nceput?

1. Cum se desfoar procesul
2. Regulile de joc
3. Metodele ce vor fi folosite n fiecare etap.
4. Sistemul de recurs: Cnd consensul nu funcioneaz, intr n joc votul sau decizia
ierarhic.
5. Afiarea deciziilor. Deciziile luate pe parcurs n timpul edinei este bine s fie afiate
la vedere, pe un panou.