Sunteți pe pagina 1din 16

Decizii manageriale

Obiectivele capitolului * nelegerea importanei lurii deciziilor ca activitate de baz n management. * Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii. * Descrierea cerinelor prealabile lurii deciziilor. * Discutarea condiiilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii. * nelegerea rolului managerilor n luarea deciziilor. * nelegerea etapelor procesului raional de luare a deciziilor i a modului n care acesta poate fi utilizat de ctre manageri. * Discutarea metodelor de mbuntire a eficacitii deciziilor manageriale prin mbuntirea calitii deciziei i implicarea celor care o vor implementa. * Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup. anagerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. !ste necesar s se ia o decizie atunci c"nd sunt ndeplinite urmtoarele condiii# e$ist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual% decidentul este contient de aceast discrepan% este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. anagerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i comple$e care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile &condiii de certitudine% risc i incertitudine'% obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului% sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau e$tern. (nele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. !ste recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde ) pai. anagerii trebuie s decid c"nd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. !a se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. *uarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager+ toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau% dac decizia a fost de,a adoptat% pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

LUAREA DECIZIILOR

n mediul actual aflat n permanent schimbare% procesul comple$ al lurii de decizii devine tot mai dificil. -ei care iau decizii sunt constr"ni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare% deciziile au c"teva elemente comune. .iecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea c"torva pai elementari. anagerii iau decizii ntr/un mare numr de situaii+ tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei% precum i de natura postului pe care l deine. 0utem identifica dou tipuri de decizii# decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii% managerul i creeaz un obicei &o regul% o procedur' prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor% de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. (n e$emplu de decizie programat l reprezint decizia de anga,are luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat% datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli% proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite% prevzute i analizate% atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. 0entru rezolvarea acestor probleme nu e$ist proceduri prestabilite% fie datorit faptului c nu au mai fost nt"lnite% fie pentru c sunt foarte importante i comple$e. (n e$emplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. 0e msur ce un manager urc n ierarhia organizaional% devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate% iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate% care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.

(nul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor% managerii iau decizii n condiii de certitudine% risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. 1tunci c"nd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative% spunem c e$ist condiii de certitudine. n organizaii% ns% sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii% datorit comple$itii i naturii schimbtoare a societii. (n concept ideal &asemntor oarecum celui de concuren perfect'% condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. 2radul n care un manager are ncredere ntr/o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. -u alte cuvinte% cu c"t este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii% cu at"t va avea mai mult ncredere lu"nd acea decizie. Decizii n condiii de risc. 3e apreciaz c e$ist condiii de risc atunci c"nd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete% managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor% precum i ale rezultatelor i costurilor acestora% select"nd apoi alternativa cea mai favorabil. 0robabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice% sau n mod subiectiv% pe baza e$perienei trecute sau a intuiiei. *uarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile% determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit comple$itii lumii actuale% aceast situaie este des nt"lnit de manageri% motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic% datorit absenei datelor istorice. Capcane decizionale. 0utem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor# 4. Decizia n sine. 1cest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut% care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 5. Intuiia managerului. (nii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie% alii au tendina de a nu lua n considerare dec"t aspectele care se potrivesc percepiei lor% alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal% n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse% datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.

6.

Presiuni sociale. (neori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat% ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 7. Ineria organizaional. -el mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile e$istente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. 0entru a fi eficace% managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.

LUAREA DECIZIILOR N OR ANIZA!II

anagerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile/problem. a,oritatea managerilor tiu c"nd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor% c"nd s delege i c"nd s nu ia nici o atitudine. 0entru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri# 8 Problema este uor de rezolvat9 (nele probleme comple$e sau dificile necesit mai mult atenie% ns ma,oritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. anagerii eficieni evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. !ste important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice. 8 Se poate ca problema s dispar de la sine9 (neori problemele mai simple sunt lsate ultimele% i se nt"mpl ca fie s se rezolve de la sine% fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai serioas% va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat. 8 Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie9 Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei% n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat. 8 Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii9 anagerul trebuie s tie dac deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea% trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia% pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus% trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dec"t una individual. n general% managerii stabilesc o serie de obiective. 3e creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles% o serie de factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional.

Lipsa de ata"ament #a$ de o%iecti&e. (n manager ndeplinete mai multe roluri el este ef% subordonat% printe% so:soie% membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. (n conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci c"nd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale% individul pierz"ndu/i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. (n manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. Con#lictul de o%iecti&e. ntre obiectivele diferitelor uniti &departamente% secii etc.' ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte% care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. O%iecti&e n sc'im%are. ;ivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. -hiar dac obiectivele generale ale organizaiei rm"n nemodificate% obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. (alori. 0rocesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului &idealuri abstracte care modeleaz modul de g"ndire i comportamentul individului'. 3/a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate% deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes &<h. =. 0eters i >. =. ?aterman'. <eoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. 0rimul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea% iubirea i supunerea. 0e de alt parte% valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De e$emplu% un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. .iecare manager deine valori instrumentale i finale diferite% care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire% muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. (n bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la ma,oritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Cultura. !ste important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. -ercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii% acestea reprezent"nd obiectul de studiu al managementului comparat. 0rocesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau e$tern al organizaiei.

)ediul intern 4. -omponenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti+ abiliti tehnice i manageriale anterioare+ gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului+ stil comportamental interpersonal+ e$istena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 5. -omponenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei+ interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor+ conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru+ conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 6. -omponenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale+ procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort ma$im n vederea atingerii obiectivelor organizaionale+ natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

)ediul e*tern 4. -omponenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului+ utilizatori propriu/zii ai produsului sau serviciului.

5.

-omponenta furnizori furnizori de materii prime+ furnizori de echipament+ furnizori de subansamble+ furnizori de for de munc.

6.

-omponenta concureni concureni pentru furnizori+ concureni pentru clieni.

7.

-omponenta socio/politic legislaia cu privire la industrie+ atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su+ relaia cu sindicatele.

).

-omponenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului+ mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

anagerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt% ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii% rezolv"nd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. !ste nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor/problem neprogramate dificile sau comple$e. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate% e$ist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr/o serie de alternative. 0rocesul raional de luare a deciziilor const dintr/o serie de pai pe care managerii i urmeaz% fie formal% fie pe baza intuiiei% n alegerea alternativei considerate optim.

1ceti pai sunt# identificarea problemei% generarea de soluii alternative% selectarea alternativei celei mai benefice% implementarea alternativei alese i obinerea de feedbac@ n vederea evalurii eficacitii deciziei. +asul nt,i- identi#icarea pro%lemei. (na dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. 3e nt"mpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. 0roblemele nu sunt ntotdeauna evidente% i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole% a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. 0rintre aceste obstacole cele mai nt"lnite sunt# 8 cordarea de atenie efectelor! iar nu cauzelor. 0rea frecvent se nt"mpl ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor% iar nu n termenii cauzelor. 8 Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe e$periena personal% managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. 0entru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv% managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. 8 Definirea problemelor prin soluii. 0roblemele trebuie s fie definite precis% fr asocierea lor cu anumite soluii. "e este o problem9 0rocesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. anagerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot a,uta de una dintre urmtoarele abordri# 4. bateri de la performanele anterioare. Dac e$ist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific% managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 5. baterea de la plan. 0roblema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 6. Primirea de feedbac#. anagerii pot descoperi e$istena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 7. "oncurena. 0erformanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al e$istenei unor eventuale probleme. +asul al ./lea- generarea de soluii alternati&e. Odat ce problema a fost identificat% al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr/o edin de brainstorming% un numr de indivizi cheie

sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date% indiferent de c"t de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. (na dintre regulile brainstorming/ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor% astfel c participanii se simt liberi s i e$prime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative% decidenii se confrunt cu o serie de constr"ngeri care limiteaz numrul de alternative% i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate% de factorul uman din organizaie% care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative% sau de facilitile materiale neadecvate. !ste important ca decidenii s cunoasc aceste constr"ngeri% n aa fel nc"t s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile% i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot nt"mpina. +asul al 0/lea- selectarea alternati&ei optime. Dup identificarea soluiilor alternative% acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. !ste apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. 3electarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avanta,elor i dezavanta,elor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire% alegerea este dificil atunci c"nd decizia este comple$ i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat c"teva dintre aceste dificulti# 4. 5. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. !ste posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii% este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.

6.

n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit% este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 7. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive% fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele e$istente i de consecinele acestora% ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. +asul al 1/lea- implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ% trebuie luate msuri de implementarea a acesteia% deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. -heia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite spri,inul pentru implementarea planului. >esursele trebuie obinute i alocate &mprite

ntre departamente i proiecte n aa fel nc"t s permit atingerea obiectivelor organizaionale'. anagerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate% permi"nd monitorizarea progreselor. 3e atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea% dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional% este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. +asul al 2/lea- urm$rire "i e&aluare. !valuarea este o etap a procesului decizional negli,at de obicei% dei reprezint un element esenial. anagerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. 1tunci c"nd decizia aleas nu pare s funcioneze% managerul poate avea reacii diferite. 0oate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare+ managerul poate alege de asemenea s atepte% consider"nd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput% i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. !valuarea le permite managerilor s nvee din e$perien% cresc"ndu/le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

)3UN454!IREA E6ICACI54!II DECIZIILOR )ANA ERIALE

anagerii cu e$perien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii# calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. -alitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament% motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. a,oritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. !venimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent g"ndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori% parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor% managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor.

Ineria necontestat$ apare atunci c"nd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. 7c'im%area necontestat$. anagerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar e$ista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implic"nd riscuri minime. E&itarea de#ensi&$. 1tunci c"nd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei% aceast atitudine se numete evitare defensiv. 8iper&igilena. 1tunci c"nd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit% managerul este foarte stresat. !ste momentul n care managerul poate deveni hipervigilent% dedic"ndu/i ntreaga atenie unei singure probleme i ignor"ndu/le pe celelalte. anagerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor. 7ta%ilirea priorit$ilor. anagerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se nt"mpl adesea s nu le poat realiza pe toate. 0entru a atenua senzaia c sunt depii de probleme% managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante% ca i celor care sunt urgente% dar mai puin importante. 0rocesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula .9:;9. !conomistul Ailfredo 0areto a descoperit n secolul 4B c 5CD din populaie deine ECD din avuia naional. 1ceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii# 8 8 8 8 5CD dintre clieni genereaz ECD din venituri+ 5CD dintre greelile de producie genereaz ECD din returnrile produselor+ 5CD dintr/un ziar cuprinde ECD din nouti+ n 5CD din timpul unei edine se iau ECD dintre decizii% etc.

n general% putem spune c 5CD dintre eforturi &timpul consumat' genereaz ECD dintre efecte &rezultate'. !ste deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti &5CD' care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate &ECD'.

O metod$ #oarte utilizat$ este metoda A3C< ($ prezent$m pa"ii pe care i presupune aceast$ metod$4. ntocmii mai nt"i o list cu sarcinile pe care le avei% aa cum v vin n minte. 5. mprii sarcinile identificate pe trei categorii# 8 -ategoria 1# lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form &constituie chiar raiunea de a e$ista a postului respectiv'.

8 -ategoria F# lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care% dac este posibil% pot fi delegate. 8 -ategoria -# lucruri foarte puin importante sau care s/ar putea face &sarcini de rutin% redactare i lectur de materiale% convorbiri telefonice% activiti administrative etc.' 6. >ealizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru% astfel# 8 0lanific numai una sau dou sarcini 1 pe zi &apro$imativ 6 ore'+ 8 Aizeaz 5 sau 6 sarcini F pe zi &apro$imativ 4 or'+ 8 1loc i ceva timp pentru sarcinile - &apro$imativ 7) minute'. 0onderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. !ste firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip -. *a nivelele ierarhice superioare regula este# concentreaz/te asupra sarcinilor 1% deleag sarcinile F% scap de sarcinile -G Acionarea cu atenie. 0rocesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. 0rintre problemele des nt"lnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor% ia nu prin cauze. 1li manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape% e$ist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare% managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final% sunt nt"lnite adesea probleme n etapa de implementare% c"nd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei. Calitate "i implicare. 1t"t calitatea deciziei% c"t i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante% iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci c"nd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important% iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice &inginerie% finane% comer'% n care managerii individuali fie au cunotinele necesare% fie au acces la acestea atunci c"nd iau decizii. n alte probleme% ns% implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. !ste important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. (n mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. 1ceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. A&anta=e "i deza&anta=e ale deciziilor de grup vanta$e% 4. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 5. 3unt generate mai multe alternative decizionale. 6. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai.

7.

3e poate a,unge la mbuntirea comunicrii% datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. ). n selectarea alternativei optime% grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dec"t decidenii individuali. H. -reterea creativitii rezultat din e$istena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. I. 3ubalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavanta$e% 4. 5. 0rocesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii% aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. embrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de ma,oritate+ de asemenea% unul sau mai muli membri pot domina grupul% reduc"ndu/i eficacitatea. Deciziile de grup pot fi% n unele situaii% rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile% inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 0oate interveni fenomenul numit g"ndire de grup.

6. 7. ). H.

,ndirea de grup apare atunci c"nd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s a,ung la cea mai bun soluie cu putin. (nele cauze ale g"ndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile e$terne% e$istena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. anagerii pot lua msuri prin care s evite apariia g"ndirii de grup. !ste necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare at"t avanta,ele% c"t i dezavanta,ele acestora. C,nd s$ ne implic$m su%ordonaii> A. =. Aroom i 0h. ?. Jetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. odelul Aroom/Jetton identific cinci stiluri manageriale de baz% fiecare implic"nd ntr/un grad diferit participarea subalternilor. *iterele reprezint continuitatea de la stilul autoritar &1'% spre cel consultativ &-'% i p"n la cel cu participarea cea mai mare% deciziile de grup &2'# A? A?? anagerul rezolv problema sau ia decizia singur% pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv. anagerul obine informaiile necesare de la subalterni% i decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. 0oate alege s nu le spun subalternilor care este

C?

C??

??

problema atunci c"nd le solicit informaiile% rolul acestora fiind acela de a furniza informaii% iar nu de a genera sau evalua alternative. anagerul poate mpri problema cu anumii subalterni% discut"nd ideile i sugestiile lor pe r"nd% fr a/i reuni ntr/un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. anagerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup% obin"nd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor. anagerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. 2enereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s a,ung la o nelegere asupra unei soluii. >olul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor+ el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o spri,in tot grupul.

n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor% Aroom i Jetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii# calitatea deciziei% implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. !i au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor decizionale la subalterni. 1ceste criterii au fost combinate ntr/o serie de apte ntrebri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei. 0roblema posed o cerin de calitate9 Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate9 0roblema este structurat9 !ste acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea eficient9 Dac a fi luat decizia singur% este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei9 3usin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme9 !$ist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat9 odelul lui Aroom are o mare importan pentru practica managerial% deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilor i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.

5e'nici de luare a deciziilor de grup

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional% pot fi folosite c"teva tehnici de luare de decizii de grup. 1ceste tehnici sunt grupul interactiv% grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare% fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. rupurile interacti&e. embrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. 1stfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. 3arcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite% de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. 3e a,unge de obicei la consens% prerile finale fiind adoptate prin vot. rupul Delp'i. <ehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor e$peri. 3olicit e$primarea scris a unui numr de preri ale unor e$peri care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie% este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund% participanii au avanta,ul de a cunoate prerile e$perilor i de a/i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. 1cest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua p"n se a,unge la un consens. rupurile nominale. <ehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. 0entru nceput% managerul adun un numr de oameni i le e$plic problema. embrii sunt rugai apoi s scrie c"t mai multe alternative% pe care le e$pun pe r"nd. Ideile astfel e$plicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl% pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor% au loc mai multe discuii deschise% n urma crora se recurge la vot. !ste aleas cea mai bine primit dintre alternative.

ntrebri recapitulative

4. 5. 6. 7.

-are sunt cele patru condiii ale apariiei nevoii de luare de decizii9 -are este diferena dintre deciziile programate i cele neprogramate9 -are este diferena dintre valorile instrumentale i cele finale9 Descriei c"teva beneficii pe care un manager le poate obine din identificarea i acordarea de prioriti valorilor personale. ). -e se nelege prin proces raional de luare a deciziilor9 H. -are sunt cele patru ntrebri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se confrunt cu o problem care presupune luarea unei decizii9

I. -are sunt cei patru pai ai procesului decizional9 E. Descriei c"teva abordri ale identificrii problemelor i oportunitilor. B. !$plicai evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii greite. 4C. -e factori determin hipervigilena i de ce managerii care ating aceast stare sunt caracterizai de panic9 44. 0entru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup9 45. -are sunt greelile cele mai nt"lnite n luarea deciziilor n grup9 46. Discutai relaia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup. 47. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei decizii i cum poate fi fcut acest lucru9 4). -e tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilitilor i ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sau intuitive9 4H. -e implicaii au conflictele de interese pentru manageri9 4I. 0utei descoperi o serie de aspecte culturale rom"neti care au impact asupra procesului decizional9 -e impact pot avea aceste trsturi caracteristice asupra managerilor din organizaiile nonprofit sau cu capital ma,oritar de stat9 4E. n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului intern i e$tern9 -are dintre cele dou medii este mai important n ceea ce privete problemele i oportunitile viitoare9