I.M.

PACT introducerea metodologiei n iniiativele de EDUCAIE PENTRU CETENIE DEMOCRATIC ale Pactului de Stabilitate

MANUALUL AUTOEVALURII
GHID INTRODUCTIV

de Rosemarie Lausselet, Agenia Elveian pentru Dezvoltare i Cooperare Traducere de Eugen Gherga, Institutul Intercultural Timioara

www.impact-see.org

2004

Note pentru utilizatori Experiena a relevat c sunt nevoi de aprofundare pentru competenele referitoare la ciclul managementului de proiecte n fiecare ar participant i printre altele pentru autoevaluare. Acest manual intenioneaz s ncurajeze utilizarea mai frecvent, mai contient i mai profesionist a autoevalurii n proiecte i organizaii. Trebuie construite capaciti printre partenerii proiectelor, care s le permit nelegerea celor mai importante principii ale autoevalurii i care s le dea instrumentele necesare realizrii autoevalurilor. Manualul conine concepte, metodologie i uniti de formare, care ulterior pot fi folosite de ctre centrele de expertiz pentru activitile lor. Acest manual a fost creat n cadrul unui program de formare a formatorilor. Cursurile de formare trebuie s se adreseze att nevoilor existente n fiecare ar, ct i temelor prioritare instituiilor participante. Manualul ajut formatorii s dezvolte cursuri adaptate nevoilor specifice locale ori naionale, n funcie de diferitele concepte ale proiectelor i tipuri de grupuri vizate. Ceea ce ofer manualul corespunde domeniilor n care se cere un management de proiect adecvat. Educaia pentru cetenie democratic este un teren de testare pentru aplicabilitate oriunde; prin furnizarea ctre formatori a unei metodologii coerente i coninuturi pentru autoevaluare, manualul contribuie la crearea unei nelegeri comune i la transferul cunotinelor privind autoevaluarea. Pentru facilitarea multiplicrii i accesului mai uor la materiale, manualul este disponibil pentru descrcare pe internet, la paginile menionate pe prima copert. Utilizarea acestui manual Coninutul acestui manual nu trebuie considerat ca fiind cel mai recent n dezvoltarea cooperrii sau ca o teorie definitiv a autoevalurii. Ceea ce este prezentat intenioneaz s ncurajeze utilizatorul n a-i face propriile deducii i reflecii. De asemenea, manualul se intenioneaz a fi un impuls i o surs de documentare pentru cursurile de formare. Remarcile critice constructive vor fi primite cu plcere, pentru a-i mbunti viitorul format. Primele 3 capitole ale prii I sunt impersonale - pentru introducerea teoretic n cadrul autoevalurii; apoi - din motive practice - adresarea n manual este personal.

Cuprins Note pentru cititori Utilizarea acestui manual Partea I: nelegerea autoevalurii Introducere Scopul autoevalurii n cadrul proiectului I.M.PACT Oglinda i roata: dou simboluri pentru autoevaluare 1. Autoevaluarea - parte a ciclului managementului proiectului 2. Ce este autoevaluarea 3. Principiile autoevalurii 4. Roata autoevalurii 4.1 Patru ntrebri fundamentale 4.2 Opt puncte de considerat pentru o planificare sistematic a autoevalurii 4.2.1 Domeniul 4.2.2 Motivele i obiectivele 4.2.3 Metodele i instrumentele 4.2.4 Normele i standardele 4.2.5 Participanii 4.2.6 Facilitatorul 4.2.7 Rezistenele 4.2.8 Timpul i energia 5. Autoevaluarea i alte tipuri de evaluare 5.1 Legturile dintre autoevaluare i evaluarea extern / independent 5.2 Genurile i (auto)evaluarea 6. Promovarea autoevalurii 7. Utilizarea rezultatelor autoevalurii Partea II: Instrumentarul formatorilor Lista anexelor: 1 Etape sugerate pentru un atelier de autoevaluare 2a Obiectivele unui atelier de autoevaluare 2b Moduri de lucru mpreun n autoevaluare 3 Roata, o metod a autoevalurii 4 Instruirea prin lucrul grupului pentru conceptualizarea autoevalurii 5a Fereastra 5b Ghidul discuiilor pentru autoevaluarea lucrului n echip 5c Ghidul autoevalurii sarcinilor 5d Transferul rezistenei pe ntrebri i teme 2 2 5 5 5 5 6 7 8 9 10 10 11 12 13 13 15 16 15 17 18 18 18 20 21 22 22 23 24 25 26 27 28 29 30

6 Parteneriatul corespunztor sferelor de responsabilitate i nivelurilor rezultatelor 31 7 Focalizarea autoevalurii 33 Glosar Referine 34 36

Partea I nelegerea autoevalurii Introducere Scopul autoevalurii n cadrul proiectului I.M.PACT Acest manual ar trebui s contribuie la introducerea abordrii prin autoevaluare n proiectele de educaie pentru cetenie democratic care sunt dezvoltate n cadrul Pactului de Stabilitate. Ideea este de a promova un model de bun practic i cultur a evalurii n managementul proiectelor i de a construi o relaie de colaborare ntre reprezentanii instituiilor participante. Aceasta ar contribui la asigurarea unei implementri de succes. n prezent, evaluarea este un instrument recunoscut a furniza att evidena realizrilor unui proiect, ct i o cunoatere mai temeinic - prin ctigarea unei nelegeri generale a acestora. Autoevaluarea este considerat a fi unul dintre mijloacele cele mai importante de cretere a calitii i durabilitii proiectelor. Corespunztor circumstanelor, adresarea nu este numai ctre partenerii, beneficiarii i responsabilii de proiecte dar de asemenea i ctre directorii i persoanele care coordoneaz acest tip de proiecte. Specificitatea autoevalurii numit cteodat i evaluare pentru ntrire, responsabilizare, mputernicire, emancipare, mbuntire, progres este de a ncuraja procesele democratice i de cooperare. Autoevaluarea urmrete mbuntirea proceselor i a rezultatelor: o prin mbuntirea proceselor se urmrete ctigarea controlului, obinerea resurselor necesare i nelegerea n mod critic a mediului social; procesele se mbuntesc dac ajut oamenii s-i dezvolte ndemnrile astfel nct s poat independent s rezolve probleme i s ia decizii o mbuntirea rezultatelor se refer la operaionalizarea ntririi, astfel nct s poat fi studiat consecina implicrii ceteneti n ctigarea unui rol mai mare n controlul efectelor interveniilor concepute n comunitile lor o Acest proces este fundamental democratic, n sensul c nu cere, ci invit - printr-o form deschis - la participare i examinarea chestiunilor de interes pentru ntreaga comunitate.

Oglinda i roata: dou simboluri pentru autoevaluare Dou simboluri pot ajuta o mai bun nelegere a fundamentelor autoevalurii: Oglinda Oglinda pare a fi un simbol adecvat acelora care, pentru mbuntire, vor s-i priveasc n mod critic activitile sau pe ei nii. O privire cotidian n oglind este un gest automat pentru a discerne fiecare detaliu, chiar i unul neplcut! Nu este o cert separare a aspectelor gsite iritante. O msur a incoruptibilitii i exactitii activitilor exterioare

actuale face desigur parte din autoevaluare. Oglinda de asemenea reflect i o parte a acelei alte realiti avute, creia de obicei nu i se acord importan. O realitate intern, ascuns dup o faad reflectat, devine vizibil. Aceasta poate consta, de exemplu, n atmosfera proiectului, relaiile cu partenerii, structurile de putere, speranele nerealiste sau frustrrile ascunse nuntrul echipei. Autoevaluarea vizeaz ambele aspecte ale realitii exterior i interior, material i emoional. Lundu-le pe ambele n serios i fcnd legturile, se poate forma ntregul care promoveaz durabilitatea. Oricum, ceea ce se percepe din oglindirea autoevalurii este o viziune a realitii, care e numai o parte a unei realiti complexe. Pentru lrgirea viziunii i relevarea altor pri ale realitii, e necesar o schimbare a atitudinii, prin considerarea punctelor de vedere ale celorlali participani. Roata Procesul autoevalurii nu este liniar, ci circular. Procesul autoevalurii pune un cerc n micare i astfel cercul devine o roat. Viaa poate fi neleas numai din trecut, ns viaa e trit nainte. Acest principiu este simbolizat de roat: n rotire, momentele anterioare i posterioare caracterizeaz roata n micare. Roata procesului autoevalurii promoveaz dezvoltarea domeniilor n jurul crora se rotete. Roata n micare este caracterizat prin deplasri a cror energie provine: napoi din reflecia i evaluarea experienei iar nainte din mobilizarea potenialului. 1. Autoevaluarea - parte a ciclului managementului proiectului Pentru a asigura i menine calitatea lucrului n proiect, exist nevoia dezvoltrii ndemnrilor n managementul proiectului. Aceasta cere att cunoaterea specific a metodologiilor i instrumentelor, ct i un climat de cooperare n care fiecare este gata, mpreun cu partenerii si, s-i priveasc n mod critic lucrul fcut i s efectueze paii potrivii comportamentului i activitilor ulterioare. Ciclul managementului proiectului este orientat att spre rezultate, ct i spre procesul obinerii lor. El permite actorilor s-i mbunteasc calitatea lucrului (inclusiv dezvoltarea organizaional), prin planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea mpreun n contextul activitilor efectuate mpreun. Sunt vizate parteneriatul, nelegerea mutual i cooperarea. Principiile ciclului managementului proiectului sunt: o oamenii ca pivot o nvarea o participarea o independena i autonomia o orientarea spre proces o durabilitatea o legtura cu realitatea Ciclul managementului proiectului include planificarea activitilor, transferul n aciune, monitorizarea i evaluarea. Evaluarea se regsete n activitile echipei dar poate fi cerut i de ctre cineva extern. Evaluarea poate fi fcut de ctre o persoan extern i atunci

este denumit evaluare extern. Dac responsabilitatea pentru iniierea evalurii i apoi efectuarea ei este extern activitilor responsabililor pentru implementarea proiectului, atunci este considerat a fi evaluare independent. ns chiar persoanele implicate pot efectua evaluarea: aceasta este autoevaluarea. 2. Ce este autoevaluarea Autoevaluarea este parte integrant a ciclului managementului proiectului i este un instrument puternic n sprijinul i consolidarea echipei responsabil de proiect, pentru implementarea unui ntreg program sau unei pri a lui. Autoevaluarea este tipul ideal de evaluare care rspunde unor ntrebri ca: Rezultatele ateptate au fost atinse? Care sunt schimbrile n proiect? Cum interacioneaz actorii? mprirea responsabilitilor este suficient de clar? Ea este util proiectelor simple, ns contribuie i la mbuntirea funcionrii generale a programelor complexe - cu multe etape, muli parteneri, etc.; poate ajuta la clarificarea ateptrilor reciproce, propriilor nevoi, nelegerii mutuale, respectului mutual al sferei de responsabilitate a celorlali i modurilor de a trata problemele. n cazul conflictelor, va fi necesar un facilitator profesionist. Este de asemenea numit evaluare pentru ntrire deoarece ajut actorii s se fac auzii. La nivelul schimbrilor sociale n sens larg, e crucial din punctul de vedere al beneficiarilor; distanarea crescnd avut cu realitatea implic abilitatea i dorina de a-i asculta pe acetia. Este o oglind care ncontinuu e necesar a fi chestionat de-a lungul proiectului, activitilor i modurilor de operare. Definiii de lucru: o n autoevaluare, persoanele preocupate i evalueaz propriul lucru, performanele lor, rezultatele, interaciunile i procesele la care iau parte. Evaluatorii i evaluaii sunt identici. Ceea ce se chestioneaz e propriul domeniu de responsabilitate, nuntrul unui cadru implicit sau explicit. n autoevaluare, persoanele care sunt subiectul evalurii i cele care efectueaz evaluarea sunt aceleai. Cnd se discut despre un domeniu de responsabilitate, se pot distinge patru niveluri: nivelul individual nivelul echipei nivelul instituional nivelul proiectului Aceasta nseamn c persoanele, echipa sau instituia explicit se autochestioneaz. Autoevaluarea este o metod de ntrire a coeziunii echipei. Este un proces de nvare i dezvoltare pentru care sunt responsabile persoanele participante. Structura autoevalurii nu se fundamenteaz pe echip sau ierarhia instituiei. n timpul autoevalurii, persoanele participante sunt la acelai nivel. Autoevaluarea permite unele perioade de gndire i reflecie de-a lungul aciunii. Autoevaluarea permite chestionarea imediat a rezultatelor activitilor i produselor proiectului, ct i a procesului, printr-un efort sistematic de msurare a eficienei i eficacitii unei iniiative; nu este ns un instrument ideal de a chestiona impactul.

o o o o

3. Principiile autoevalurii Exist unele principii fundamentale n autoevaluare, care e necesar a fi prezentate explicit: o Cutarea adevrului = Scopul este lrgirea contientizrii, n cutarea adevrului. Percepia uman este limitat. Fiecare persoan (dar i fiecare grup) vede adevrul su - care e numai o parte a realitii. Ceea ce vede cineva poate c nu e fals, ns doar unilateral i necesit complementaritatea altor puncte de vedere. Propria percepie evolueaz i este o molipsitoare cltorie de descoperiri; merit ncercat ncontinuu. nvarea din experien = Cercetarea nu este o aciune pasiv, ci o analiz activ a realitii. Aceasta poate conduce la noi experiene. Deseori, pentru a evita crize sau conflicte, nu sunt dorite noi experiene, preferndu-se ci binecunoscute n loc de riscul ncercrii unor ci noi, deoarece nu se tie unde duc ele. De aceea, nu se nva nimic nou i stagnarea rmne ca i cea mai sigur. Pentru dezvoltare, oamenii nu pot rmne ntr-un loc, ci ca urmare a nvrii s progreseze. Pentru a intra ntr-un proces de autoevaluare, este nevoie de o anumit deschidere n cazul unui rezultat neateptat sau nedorit. Unul dintre principiile cele mai importante ale autoevalurii este nvarea din experien. Contientizarea progresului = Progresul este o tem central pentru toi fie indivizi, grupuri sau instituii. Numai cei care evolueaz pot progresa. A progresa nseamn a evolua. Oriunde asemenea evoluie este ndelung suprimat i nu se poate dezvolta, este nlocuit cu revoluie. Autoevaluarea servete progresul i evoluia. Sferele responsabilizrii = Autoevaluarea este cea mai potrivit pentru a evalua eficiena i eficacitatea unui proiect, dei viziunea impactului cluzete aciunea (vezi anexa 6). De obicei, se urmresc produsele activitilor i rezultatele proiectului. Aa cum s-a mai menionat, persoanele preocupate i examineaz propriile domenii de responsabilitate. Evaluarea extern i evaluarea independent sunt cele mai potrivite pentru a msura impactul, relevana i durabilitatea unui proiect. Condiie: dorina de participare = n principal, autoevaluarea nseamn a fi voluntar i nu poate fi efectuat la ordin sau forat. Ea se bazeaz pe dorina de participare activ n proces, chiar dac nu toi membrii se implic n acelai mod i chiar dac nu toi sunt la fel de entuziasmai despre ea. Interesul i valorizarea manifestate de ctre iniiatori fa de autoevaluare ar trebui s-i conving pe ceilali actori asupra acceptrii unui asemenea proces. Autoevaluarea conduce la autonomie i mbuntire = Autonomia i mbuntirea constituie miezul autoevalurii. Autoevaluarea este conceput pentru a ajuta oamenii s se ajute ei nii i este ghidat explicit de ctre conceptul autodeterminrii. mbuntirea proceselor i rezultatelor variaz n funcie de nivelurile analizelor. De exemplu, la nivel individual poate include

situaia de percepere n mod specific a ndemnrilor, controlului i comportamentelor proactive; la nivel organizaional, poate include att luarea deciziilor i mprirea conducerii, ct i achiziionarea eficient a resurselor ori avantaj politic. Preocuparea fa de ntrirea nivelului comunitar poate include evidenierea pluralismului, existena coaliiilor organizaionale i accesibilitatea resurselor comunitare. o Cultura evalurii i spiritul autoevalurii = ntr-un proiect, procesul autoevalurii poate fi prevzut ori planificat la un moment specific, de exemplu o dat pe an sau la sfritul unei faze; dar autoevaluarea devine de asemenea parte a ndatoririlor organizaiei. Integrat n lucrul cotidian, ea contribuie la dezvoltarea unei culturi de evaluare i a unui spirit autoevaluator. Aceasta nseamn c oamenii se concentreaz pe propriul lor domeniu de responsabilitate i nu pe gsirea unui ap ispitor. Este ncurajat colaborarea i cooperarea. Autoevaluarea promoveaz parteneriatul = n proiecte, autoevaluarea, efectuat de ctre diferite grupuri sau organizaii, devine un element de legtur ntre diferiii actori i promoveaz parteneriatul.

4. Roata autoevalurii Aa cum a fost deja menionat, roata este un simbol important pentru autoevaluare; dar de asemenea pentru persoanele orientate mai practic un mod comprehensiv de formalizare a metodologiei autoevalurii.

obiective

instrumente

domeniu ntrire autonomie rezisten timp energie

norme standarde

participani facilitator

Ca i orice alt tip de evaluare, autoevaluarea necesit o atent pregtire. Clarificarea conceptului autoevalurii va crea o mai mare ncredere printre participanii la proces. Coninutul, de asemenea, are nevoie de form - astfel nct fiecare autoevaluare specific are nevoie de structur, mpreun cu metode i instrumente care sprijin procesul. Nu exist o reet universal, ns unele sfaturi sunt sugerate n partea a doua a manualului. Desigur, se poate ncepe solitar cu autoevaluarea; dar deseori distana critic lipsete. Studierea aspectelor teoretice ale autoevalurii ne permite crearea unei platforme conceptuale de pe care s ne putem observa lucrul i viaa. n acest mod, putem ctiga distana necesar ntre ceea ce suntem i ceea ce facem: numai astfel este posibil o autoevaluare sistematic, orientat spre scop. 4.1 Patru ntrebri fundamentale Metodologia autoevalurii const n patru ntrebri fundamentale: o o o o Ce vreau s gsesc? Cum doresc s procedez? Cu cine doresc s cooperez? Ce doresc s evit?

4.2 Opt puncte de considerat pentru o planificare sistematic a autoevalurii Roata ne permite s ncepem din orice segment dar este important la care dintre punctele sale intrm n cercul roii autoevalurii; sunt importante urgena unei compoziii coerente i conceptul de autoevaluare. 4.2.1 Domeniul Domeniile autoevalurii sunt limitate i definite n interiorul cadrului n care fiecare autoevaluare poate fi efectuat. n domeniul autoevalurii sunt preocupri specifice ale unui sector, ceea ce poate constitui subiectul unei evaluri. Urmtoarele domenii pot fi definite ca fundamentale autoevalurii: o ntr-un management orientat spre rezultate, un domeniu important al autoevalurii este analiza atent a eficienei i eficacitii activitilor i proceselor implementate. Trebuie s considerm att aspectele cantitative, ct i aspectele calitative. Oamenii i vor analiza performanele personale i rezultatele muncii lor n legtur cu scopurile alocate, n conformitate cu fiele lor de lucru. Echipele i instituiile i vor analiza produsele activitilor i rezultatele proiectului atinse mpreun n diverse zone de lucru, n conformitate cu instruciunile lor. Proiectele i vor analiza produsele activitilor i rezultatele prin prisma progresului lucrului lor, corespunztor obiectivelor definite. Parteneriatul i persoanele sau organizaiile implicate ntr-un proiect pot constitui un alt domeniu. Acest sector este foarte potrivit pentru autoevaluare, dei pe de alt

10

parte rezistenele pot apare uor deoarece participanii sunt direct afectai i slbiciunile ar trebui acceptate. o Cooperarea privete structura relaiilor, organizarea social i climatul. Care este rolul jucat de ctre oameni i grupuri n coexisten i cooperare? Trebuie considerate att rolurile formale, ct i rolurile informale. Evaluarea relaiilor este n legtur cu calitatea social a cooperrii: competena social i sensul responsabilizrii - oglindite n influena oamenilor i grupurilor ce coopereaz. Oamenii sunt preocupai de relaiile personale i profesionale cu colegii - superiorii ori subordonaii - i cu rolul pe care l au n structura social. Grupurile sunt preocupate de relaiile interpersonale, mprirea intern a sarcinilor, competenele i responsabilitile membrilor, schimbul de informaii i cooperare (inclusiv cu alte grupuri). Instituiile sunt preocupate de coordonarea cooperrii, conducere, structura puterii i contactele cu autoritile, alte instituii, populaia, etc. Proiectele sunt preocupate de implicarea diverilor parteneri i beneficiari n activiti, distribuia puterii, responsabiliti, schimburi interculturale, cooperare i autodeterminare. Sectorul relaiilor constituie o tem central - care nu este uoar.

Multe alte domenii pot fi n autoevaluare, ca de exemplu principiile cluzitoare ale unei organizaii, strategiile utilizate, mediul de lucru, procedurile de lucru, ajutoarele pentru lucru sau timpul ca factor. Considernd acest ultim punct, o rezisten tipic la autoevaluare este: Nu avem timp pentru ea! De fapt, chestionarea la ce ne folosim timpul poate fi o foarte interesant ntrebare de autoevaluare. n societile industrializate este mai ales o apreciere cantitativ a timpului (nu e timp ori foarte des prea mult timpdar nu de ajuns) iar nelegerea calitativ a timpului este uitat (pentru celebrri sau suprri, etc.). Deseori pierdem prea mult timp cnd i neglijm semnificaia calitii, pentru c ceva fcut la timpul potrivit necesit de fapt mai puin timp! Prin urmare, este recomandat o atenie special evalurii la timpul oportun (Prea devreme? Prea trziu?) pentru implementarea activitii. Remarc: O suficient perspectiv n domeniul autoevalurii poate crete motivarea i uura nceperea procesului. 4.2.2 Motivele i obiectivele Prin motive se neleg raiunile care conduc la autoevaluare. Obiectivele definesc punctele care trebuie atinse prin autoevaluare. Este un avantaj dac motivele i obiectivele se sprijin reciproc (de exemplu, dac este motivul m ajut s naintez, atunci prin asta face obiectivul mai atractiv). Motivele pentru aciune pot fi ancorate n trecut, prezent sau viitor: o o Motivele din trecut pot fi experiene bune sau rele, procese pe care vrem s le repetm sau s le evitm. Cu acest tip de motive trebuie s fim ateni s nu cdem n visul despre bunele vremi trecute. Motivele din prezent pot fi frustrri latente ori nevoia de a optimiza o situaie care ne conduce spre aciune. n situaiile curente de criz, distana fa de evenimente este de obicei prea scurt pentru a face util autoevaluarea. O alternativ poate fi ajutorul exterior.

11

Motivele din viitor sunt dorinele, nevoile, speranele i viziunile. Dac acest tip de motive este supradimensionat, atunci este mai uoar depirea profunzimii i revenirea la faptele evidente ale vieii cotidiene.

Obiectivele autoevalurii se pot concentra asupra multor aspecte diferite, cum ar fi justificarea fa de sine, autoritile superioare sau donatori, ct i mbuntirea lucrului propriu, al echipei i comunicrii. De exemplu, un obiectiv clasic este examinarea produselor activitilor i ale rezultatelor unui proiect. Rezultatul autoevalurii va fi utilizat fie pentru creterea eficienei i eficacitii, fie pentru pregtirea unei planificri anuale sau a unei noi faze a proiectului. Alte obiective pot, de exemplu, s se bazeze pe: o o o o o o gradul de satisfacere a participantului ntr-o formare controlul calitativ al activitilor desfurate analiza unei strategii utilizate pentru a atinge obiectivele proiectului i a-l mbunti adaptarea continu a activitilor pentru a rspunde nevoilor calitatea cooperrii, a lucrului n echip viitorul codeterminrii i responsabilizrii

Remarci: o o Obiectivele autoevalurii nu trebuie confundate cu obiectivele proiectului. Dac obiectivul autoevalurii este examinarea rezultatelor proiectului, atunci este foarte important clarificarea sferelor de responsabilitate ale participanilor.

4.2.3 Metodele i instrumentele Autoevaluarea ca i evaluarea necesit metode i instrumente dac se dorete atingerea scopurilor sale. Unele metode i instrumente sunt aceleai cu cele utilizate n evalurile externe, mai ales cnd evalum produsele activitilor noastre. Oglinda autoevalurii se refer la o multitudine de metode i instrumente, care furnizeaz o analiz critic i constructiv a activitilor noastre i a consecinelor lor. Exemple: o Pentru a (auto)evalua produsele unei activiti de formare, putem face un sondaj sau testa abilitile nvate: aceasta este metoda utilizat. Pentru a efectua un sondaj, avem nevoie de un chestionar sau de un ghid al interviurilor: acesta este instrumentul. Pentru a (auto)evalua rezultatele unui proiect, avem nevoie de o discuie participativ, n care fiecare s se poat exprima; un instrument foarte folositor este analiza pe succese, poteniale, obstacole, slbiciuni - vezi anexa 5a.

Corespunztor sectorului, obiectivului i mediului socio-cultural, pentru autoevaluare se potrivesc diverse metode i instrumente (vezi anexele 5b i 5c). Oamenii i grupurile i aleg metodele de autoevaluare n conformitate cu mijloacele disponibile i posibilitile lor. Dezvoltarea instrumentelor se produce pe fundalul experienei i condiiilor culturale. Este recomandat considerarea instrumentelor aparinnd mediului i adaptarea lor la cerinele specifice autoevalurii, mai ales dac oamenii vizai sunt condui n procesul de autoevaluare. n fiecare cultur putem gsi ci de autoconducere i control. Dac modurile

12

alese nu sunt familiare tuturor participanilor, atunci este nevoie de un anumit timp alocat pregtirii i introducerii. De exemplu, n prezent inta este un instrument favorit - de utilizat n orice moment. Remarc: Un instrument trebuie s rmn un mijloc pentru autoevaluare i nu s devin el nsui subiectul ei. Foarte des este mai folositor de ales modaliti simple, dect instrumente perfecte - care necesit fie o introducere lung, fie chiar o utilizare neadecvat. 4.2.4 Normele i standardele Normele i standardele includ aspecte variate, care nu sunt ntotdeauna uor de difereniat. Pentru a pregti i conduce autoevaluarea, vom distinge dou tipuri principale de norme i standarde: a) cadrul n care se afl domeniul autoevalurii Acesta cuprinde toate standardele concrete, care pot fi apelate la nceputul unui proces de autoevaluare, ca de exemplu: o o o o o o o nelegerea formal ntre partenerii proiectului termenii de referin contractul pentru servicii procedurile contextul politic (cod i reguli) angajarea mutual bugetul (situaia financiar)

Acestea formeaz cadrul, orientrile de care trebuie s se in cont de-a lungul ntregii faze de implementare i evaluare. b) valorile Normele au legtur de asemenea cu sistemele noastre de valori; iar valorile progreseaz pe fundalul creterii individuale i experienei ntr-un cadru social ori cultural-religios dat. Ele servesc la concentrarea viziunii noastre despre via i la modul prin care tratm aceasta. Cnd spunem Asta-i bun, aia-i ru, ar trebui s fie aa i nu altfel, judecile noastre sunt cu valori. Problemele pot apare din faptul c nu oricine are acelai set de valori, n special cnd grupurile sunt din culturi diferite. Chiar ntre oamenii din aceeai cultur pot fi gsite standarde diferite, unele n opoziie. Cteodat, n timpul autoevalurii, ntmpinm diferene specifice - individuale sau de grup care ne provoac dificulti: acestea adesea sunt rezultatele diferitelor norme i valori. Fiecare om, grup, comunitate social sau cultural are tendina de a-i considera standardele ca obiective i universale i prin urmare i solicit pe alii care gndesc diferit sau traseaz linii de separare ntre ei i strini (religios, social, economic, politic care conduc la rzboi, rasism, sexism, ostilitate fa de strini, etc.).

13

Normele i valorile sunt ntotdeauna subiectiv colorate, mai ales n nelesurile lor eticomorale. Ele ne fac s mprim lumea n bun i rea, dezvoltat i subdezvoltat sau tradiional i progresiv. Aciunea uneia sau alteia dintre pri este astfel justificat. Cu ct mai muli oameni particip ntr-o autoevaluare, cu att mai dificil este atingerea unor norme comune. Dac n plus participanii sunt din diverse grupuri culturale, atunci nelegerea comun a normelor i valorilor devine i mai complicat. Pe de alt parte, este un prilej de a verifica normele fixe i astfel de a rezolva propria ncurctur de standarde. Nu suntem ntotdeauna contieni de valorile noastre i e nevoie de un efort pentru a le exprima; dar ele sigur ne influeneaz atitudinile i comportamentele, ct i motivarea modurilor noastre de aciune. Diferenele importante de valori ntr-o echip pot - dac nu sunt exprimate - s fie la originea nenelegerilor sau altor dificulti. Dac un grup mprtete un anumit numr de valori, atunci contribuie la construcia identitii, la cultura organizaional i la un sens al apartenenei. Acesta este cazul valorilor explicate profesional de ctre un grup, printr-o convenie sau un cod deontologic. Remarci: o ntr-o echip sau organizaie, este important reflecia asupra valorilor principale care ne ghideaz. Cu ct sunt mai multe persoane sau grupuri implicate, cu att mai important este ca normele comune s fie agreate, pentru a se evita conflictele interne ale scopurilor. Pentru a face explicite aceste valori fundamentale (respectul altora, participarea, echitatea, autonomia, responsabilitatea, etc.), ele pot deveni obiective ale autoevalurii pentru a le clarifica i a gsi valorile comune mprtite de ctre toi.

4.2.5 Participanii Ci oameni sunt necesari ntr-o autoevaluare i cine s participe? Cum poate fi garantat participarea tuturor actorilor majori ntr-o asemenea iniiativ? Acestea desigur c sunt ntrebri importante, care trebuie atent luate n considerare. Iniiatorii neexperimentai ai autoevalurilor au tendina de a include prea muli oameni, ceea ce face dificil derularea ei i cere mult energie. Pentru a ncepe, este mai uor fie prin a face mai multe autoevaluri mici, fie prin a gsi metode care s permit includerea punctelor de vedere ale diferiilor actori, ca de exemplu prin interviuri sau sondaj. Posibilitile i limitele participrii trebuie atent gndite n faza de pregtire a autoevalurii. La nivel individual, decizia de autoevaluare este luat de ctre persoana n cauz, indiferent de funcia sa. Aa cum deja am vzut, nu este deloc un exerciiu egocentric, ci urmrete mrirea contientizrii realitii lucrului sau relaiile sociale ori structurale pe care persoana respectiv le are. Acesta de fapt este nivelul de unde se lanseaz spiritul autoevalurii. La nivelul echipei, evaluarea mutual este forma de reacie care poate ajuta grupul s funcioneze bine. n cadrul autoevalurii, este important diferenierea c evaluarea fcut de alii este nlocuit de cea proprie. Echipa nu-i va abate atenia spre alte grupuri ca s le evalueze, ci va rmne strict asupra propriei sale situaii.

14

nainte ca autoevaluarea s aibe loc ntr-o ntreag instituie, este probabil mai bine dac grupurile sau departamentele sale au fcut-o deja, ca exemplu. Aceasta corespunde spiritului i scopului autoevalurii. Autoevaluarea are mai mult sens dac i gsete locul n instituiile care urmresc mai mult indepeden i autoresponsabilizare, de exemplu n structurile cu muli parteneri. n autoevaluarea unei instituii este n mod special important ca toate grupurile participante s-i defineasc propriile poziii i legturile cu alte uniti. Situaia unui proiect prezint o reea complex de participani, la niveluri diferite. Aici autoevalurile personale, echipei i instituiei se ntlnesc i se completeaz reciproc, n sensul c exemplific reeaua din propriile lor poziii. Grupurile, la niveluri variate, pot fi descrise ca: o o o populaia n a crei arii i interese este stabilit proiectul structura executant a proiectului, ca de exemplu ageniile locale, responsabilii de proiect, echipele locale i cea a proiectului, etc. diversele autoriti, ca de exemplu statul, partenerii contractuali (ministere, universiti, federaii, etc.), ct i corporaiile private

Remarci: o o Nivelul educaiei nu este o limitare n participarea la autoevaluare. Au fost realizate cteva experiene cu analfabei, care au dat rezultate excelente. Doar metodele i instrumentele trebuie s fie adaptate. Realizarea unei autoevaluri este un proces i nu se limiteaz ca un eveniment punctual. Pregtirea sa este la fel de important ca i desfurarea sa. Trebuie asigurat o atent strategie de comunicare pentru informarea despre ntregul proces i despre obiectivele autoevalurii, ntr-un mod transparent pentru toi.

4.2.6 Facilitatorul Responsabilitatea stabilirii obiectivelor i desfurrii autoevalurii aparine participanilor. n autoevaluarea unei mari echipe, unei instituii sau unui proiect, rolurile variate i funciile de sprijin trebuie mprite ntre participani, astfel nct autoevaluarea s fie dinamic. n unele situaii, este recomandabil apelarea la un facilitator extern, ca de exemplu dac experiena n autoevaluare lipsete grupului, dac numrul participanilor este foarte mare sau n cazul unui proiect complex. Consilierilor externi procesului li se pot acorda anumite sarcini, corespunztoare nevoilor. Oricum, n fiecare caz este important ca participanii s-i pstreze conducerea n propriile mini, n sensul c responsabilizarea se dezvolt din autoevaluare. Gsirea persoanei potrivite necesit gndire clar. n acest sens, o analiz detaliat a nevoilor i un contract adecvat furnizeaz cele mai bune anse de a face ntr-adevr o investiie profitabil. 4.2.7 Rezistenele

15

n orice evaluare - fie extern sau autoevaluare - scopul este de a dobndi o mai bun nelegere a realitii. Exist curiozitate, exist dorina de a descoperi noi lucruri; dar mpreun cu aceast curiozitate adesea este frica. Tensiunea dintre curiozitate i fric produce rezistena, un semnal pe care l tragem n faa necunoscutului. Rezistenele trebuie luate n serios. De fapt, ele pot juca un rol important. Primul pas trebuie s fie deschiderea fa de rezistene, cnd apar. De-a lungul lucrului, rezistena este un element fundamental din moment ce progresul nseamn schimbare i transformare, pirea n necunoscut i riscul ncercrii unor moduri noi de comportament. Rezistena poate duce la dezbatere i conflict. De fapt, conflictul este fora motrice n orice proces de dezvoltare; el creaz energie. Oricum, el trebuie neles i controlat - pentru a-l face folositor procesului de dezvoltare. Energia necontrolat duce la explozii cu consecine pgubitoare. Ascultarea activ este una dintre strategiile utilizate pentru a face fa rezistenelor (vezi anexa 5d). Aceasta poate duce la ntrebri importante care trebuie adresate n proces. Dreptul de a rezista i valorile sale pozitive trebuie recunoscute. Temerile i rezistenele descoperite se pot trata ntr-un mod organizat i separat, ca de exemplu printr-o furtun a ideilor; nu se poate suficient accentua c autoevaluarea se hrnete n mod fundamental din dorinele i colaborarea participanilor. n astfel de caz, toate ndoielile pot fi fcute cunoscute fr a fi vzute ntr-o lumin proast. 4.2.8 Timpul i energia Un proces de autoevaluare poate acapara mai mult sau mai puin energie i timp, n funcie de domeniul su, obiectivele sale i numrul de participani. De asemenea, relevan face nu timpul folosit, ci utilizarea (calitatea) timpului avut la dispoziie. Un proces de autoevaluare poate dura mai multe sptmni i ntrunirea de autoevaluare este doar o parte a lui. O pregtire atent i realistic, cu ajutorul roii, ct i o strategie efectiv de comunicare vor ajuta ntr-un mod optim utilizarea timpului alocat pentru autoevaluare. Cnd se stabilete un concept de autoevaluare, este bine s se pregteasc o planificare operaional. Dei autoevaluarea este n general mai ieftin dect o evaluare extern, trebuie prevzut un buget (pentru cazare, subzisten, deplasri i alte cheltuieli). De asemenea, fiecare autoevaluare are dezavantajele i punctele sale negre, care se pot perpetua pe termen lung. De aceea, este recomandabil controlarea din cnd n cnd a sectoarelor importante ale autoevalurii prin evaluare extern; aceasta de asemenea, poate da noi impulsuri autoevalurii. 5. Autoevaluarea i alte tipuri de evaluare n primul capitol au fost distinse trei tipuri principale de evaluare: o evaluarea independent este o evaluare care e iniiat i desfurat de ctre alte persoane dect cea responsabil pentru implementarea proiectului

16

o o

evaluarea extern este o evaluare care e iniiat de ctre responsabilul pentru implementarea proiectului dar desfurat de ctre un evaluator extern autoevaluarea (sau evaluarea pentru ntrire) este o evaluare n care persoanele preocupate de responsabilitatea de a-i analiza propriul lucru analizeaz performanele personale sau ale grupului, instituiei ori proiectului; evaluatorul i evaluatul sunt identici

La nivel internaional, cuvintele apreciere sau recenzie sunt utilizate uneori n loc de evaluare. Evaluarea intern poate fi apropiat conceptului de autoevaluare dar trebuie s fim siguri c principiile i modurile de lucru mpreun sunt aceleai. Uneori, o evaluare intern este fcut ntr-un grup dar un superior ierarhic judec performanele colaboratorilor si, ceea ce nu este n spiritul autoevalurii. n orice caz, trebuie s explicitm ideea aflat dup cuvintele utilizate n denumire. Autoevaluarea i evaluarea extern / independent nu se exclud reciproc, ci sunt complementare (vezi 5.1). Nu totdeauna este posibil trasarea unor frontiere stricte ntre ele: adesea aspectele autoevalurii se regsesc n evaluarea extern iar evaluarea extern poate fi necesar n autoevaluare. n toate tipurile de evaluare, focalizarea este fie pe bilan (sumativ), fie pe mbuntire / nvare (formativ). n practic, se urmrete echilibrul dintre nvare i bilan. De-a lungul utilizrii rezultatelor evalurii, ele se pot valorifica reciproc, deoarece pot fi ci diferite de percepie a ntrebrilor-cheie i de perspectiv a faptelor. O autoevaluare efectuat n preambulul unei evaluri externe poate reduce rezistena i anxietile i procesul preliminar poate sprijini ncrederea participanilor. Un astfel de lucru fundamental reduce de asemenea timpul i efortul pentru o evaluare extern. Rezultatele unei autoevaluri pot fi imboldul pentru o evaluare extern i viceversa. ntrebrile-cheie, metodele i procesele de nvare sunt identice dar rolurile i responsabilitile actorilor difer. 5.1 Legturile dintre autoevaluare i evaluarea extern / independent

permite a avea o experien n evaluare abordare mai participativ sugestii de soluii unor probleme utilizarea pozitiv a rezistenelor i ntrirea poziiilor partenerilor de-a lungul negocierilor proiectului pentru stabilirea termenilor de referin analiza eventualelor agende ascunse eficien mrit a evalurii externe / independente Autoevaluarea n timpul discuii mai bogate asupra percepiilor realitii, a evalurii externe / independente faptelor i declaraiilor, ct i interpretri ale realitii opiuni mai consolidate de decizii n evaluarea extern / independent Autoevaluarea dup faciliteaz utilizarea rezultatelor evalurii externe / evaluarea extern / independente independent alegerea reflectat a rezultatelor evalurii externe / independente este util reorientrii proiectului pentru montura obiectivelor fazei poate stimula i mbogi poziiile privind raportul evalurii externe / independente Autoevaluarea naintea evalurii externe / independente

17

Poziionarea (auto)evalurii poate s difere, de asemenea: nainte de aciune, n timpul ei sau dup terminarea ei. Forele autoevalurii constau n cunotinele specifice i detaliate ale evaluatorului asupra instituiilor participante i despre proiect. Poate fi flexibil derulat, cu efort mic, n mod repetat i faciliteaz ajustri rapide. Promite a fi de succes dac cei implicai sunt suficient de autocritici, n general ducnd la o mai puternic coeziune a echipei, inducnd sentimentul proprietii asupra proiectului. De obicei, este mai ieftin dect evaluarea extern. Slbiciunea sa rezid din a nu avea suficient distan fa de operaiunile cotidiene. Autoevaluarea este de asemenea mai puin potrivit analizrii chestiunilor relevante ntr-un context mai larg i nu e cea mai potrivit abordare dac sunt conflicte n echip ori nencredere ntre parteneri. 5.2 Genurile i (auto)evaluarea

Genul este o definiie social construit a femeilor i brbailor. Nu este acelai lucru cu sexul (care se refer la caracteristicile biologice ale femeilor i brbailor). Relaiile genurilor sunt intrinseci tuturor aspectelor vieii. Indiferent de vrst, religie, etnie sau ptur social, suntem oricnd femei ori brbai cu limitrile i prilejurile asociate, n contextele respective. ntr-un proiect de educaie pentru cetenie democratic ca i n orice alt proiect a lucra printr-o abordare pe gen i a introduce aceasta ca o tem transversal conduce la mrirea eficienei. Promovarea egalitii genurilor va contribui de asemenea la o mai mare coeren i la o adevrat cetenie democratic. Introducerea abordrii pe gen necesit participarea femeilor i brbailor de-a lungul activitilor i implic integrarea perspectivei genurilor n toate etapele ciclului managementului proiectului; va conduce la ntrebri ca: Obiectivele proiectului au fost acordate genurilor? Nevoile i prioritile specifice femeilor i brbailor au fost integrate? ntrebrile caracteristice genurilor au fost incluse n (auto)evaluare? De asemenea, se impune ca analiza situaiei femeilor i brbailor ntr-un context dat s fie fcut naintea nceperii proiectului. n timpul implementrii, efectele asupra femeilor i brbailor vor fi atent explorate, naintea adoptrii altor decizii. Introducerea abordrii pe genuri n proiect necesit dezvoltarea unei competene i contiine specifice mpreun cu partenerii (organizaii neguvernamentale i alte structuri). 6. Promovarea autoevalurii Acum, avnd o baz comun a nelegerii acestui tip de evaluare, trebuie s ne ntrebm cum se poate mica roata autoevalurii i cum poate fi ea pstrat n micare. Am vzut c autoevaluarea poate fi fcut la niveluri diferite. La nivel individual, oricine cunoate principiile i metodologia poate s desfoare autoevaluarea, nedepinznd de participarea altora; dar pentru a fi introdus la nivelul echipei, instituiei sau proiectului, trebuie jucate roluri diferite, care sunt n legturi reciproce. Sinergiile dintre diferitele roluri vor contribui pe larg la promovarea autoevalurii.

18

Iniiatorul i promotorul Participanii la o formare asupra autoevalurii n general agreaz ideile sale de baz. Ei se ntorc n proiect plini de intenii bune dar probabil c se vor confrunta cu rezistene cnd vor sugera introducerea ei. Aa cum a fost menionat la 4.2.7, trebuie s ia aceste rezistene n serios i s dezvolte strategii de bun comunicare. O prim experien de autoevaluare poate ncepe prin unii colegi sau parteneri convini; dar iniiativa i promovarea de asemenea pot fi externe, de exemplu de ctre o structur conductoare sau de ctre donator. Cel mai bine funcioneaz cnd sinergiile s-au consolidat i cnd dorina de promovare a autoevalurii apare la diferite niveluri ale proiectului. Pentru nceput - la fel ca i orice alt activitate - autoevaluarea solicit o structur a procesului. Sarcinile i responsabilitile se mpart ntre participani. Alegerea unei persoane interne ca responsabil pentru coordonarea i controlul procesului de autoevaluare este n mod special important; acest rol poate fi jucat de ctre un superior (dar nu este necesar). Dimpotriv, adesea este un avantaj dac structura autoevalurii nu este aceeai cu ierarhia existent din moment ce ea n-are o structur ierarhic, ci toi au roluri egale. Aceasta face mai uoar participarea unui superior, ca membru obinuit. Multiplicatorul Unele organizaii au introdus n practica lor faptul c fiecare membru care beneficiaz de o sesiune de formare s mpart ce a nvat cu echipa sa. Aceast distribuie a cunoaterii contribuie la progresul organizaiei. n cazul autoevalurii, multiplicatorii joac un rol important i contribuie la promovarea ideilor de autoevaluare pentru un numr semnificativ de persoane. Acest fapt va sprijini iniiatorii n gsirea aliailor pentru promovarea i implementarea procesului i practicii concrete a autoevalurii. Facilitatorul Chestiunea nevoii unui facilitator extern trebuie s fie dezbtut i rolul su definit clar. Un facilitator cunoate principiile autoevalurii; de asemenea, are bune abiliti n educaia adulilor i n moderare. Facilitatorul nu are o funcie de luare a deciziilor, ci sprijin grupul n luarea deciziilor. El nu influeneaz coninutul evalurii, ci supravegheaz forma, modul de lucru mpreun i spiritul autoevalurii (vezi anexa 2b). El observ dac argumentele fiecruia sunt considerate, dac participanii rmn n domeniul lor de responsabilitate / pe obiectivele stabilite i reamintete periodic timpul alocat autoevalurii. Participanii Este recomandabil participarea tuturor la discuiile despre cele opt segmente ale roii autoevalurii i asupra modului de lucru mpreun; trebuie inut cont de faptul ca fiecare s participe pe baz voluntar. Principiile autoevalurii trebuie respectate i orientarea fa de responsabilitatea personal exprimat clar; aceasta corespunde spiritului i scopurilor autoevalurii. Pentru ncurajarea autoresponsabilizrii, trebuie s ne asigurm c

19

elementele cele mai durabile sunt serios luate n considerare; acestea sunt valabile att pentru noi, ct i pentru partenerii notri i prin urmare vor fi ntrite. 7. Utilizarea rezultatelor autoevalurii Rezultatele autoevalurii aparin grupului participanilor. Decizia asupra informaiei care s fie reinut i cea care nu este util va fi luat de asemenea de ctre acest grup. Dac rezultatele autoevalurii sunt cuprinse ntr-un raport, atunci este recomandabil ca toi participanii s aib acces la ele i s fac propriile comentarii. Dac pregtirea i conceperea autoevalurii au fost fcute ntr-un mod riguros, atunci rezultatele sale trebuie considerate prioritare oricrui alt tip de evaluare. n viitor, ele vor folosi mbuntirii, nvrii i negocierii deciziilor comune. Dac sunt n orice etap a procesului de autoevaluare sau la orice nivel ierarhic agende ascunse (obiective neanunate explicit), atunci acestea vor influena serios cultura autoevalurii. Participanii ntr-o autoevaluare a doua oar nu-i vor asuma riscuri ori continua procesul. Un inadecvat dar din nefericire destul de des mod de utilizare al procesului autoevalurii este ncredinarea unei categorii de participani (de exemplu beneficiarii) cu rolul de surse ale informaiilor: nu ei formuleaz conceptul autoevalurii, domeniul sau obiectivele, ci structuri superioare care au prea puin de a face cu viaa cotidian a proiectului; datoriile participanilor ar fi atunci limitate la colectarea datelor i informaiilor - care ar fi evaluate i utilizate de ctre alii n luarea deciziilor.

20

Partea II Instrumentarul formatorilor n prima parte a manualului s-a clarificat autoevaluarea. n a doua parte a manualului sunt sugestii pentru procedurile metodologice i pentru organizarea i desfurarea unei formri. Acestea nu pretind clarificarea tuturor problemelor dar comentariile i sugestiile pot ajuta din moment ce se bazeaz pe experien. Anexele au coninuturi care au fost prezentate n formrile pentru autoevaluare i pot fi folositoare n continuare i altor formri. Anexa 1 Etape sugerate pentru un atelier de autoevaluare n mod ideal, pentru a instrui participanii i promotorii autoevalurii, este necesar un atelier de trei zile. Prima zi I. Introducere o Deschiderea atelierului de ctre responsabilul de proiect o Deschiderea sesiunii de autoevaluare o Prezentarea obiectivelor i a programului o Autoevaluarea i ciclul managementului proiectului o Autoevaluarea - cheia pentru ntrire, dezvoltare organizaional i nvare (la nivel personal i instituional); definiii o Domeniile responsabilitii n autoevaluare o Prezentarea participanilor o Ateptri i experiene ale autoevaluarii II. Prezentarea metodologiei o Roata metod i instrumente pentru sprijinul procesului autoevalurii III. Studii de caz: prima contribuie (dac sunt disponibile unele experiene) o Exemple ale autoevalurii realizate cu partenerii IV. Transfer o Lucru n grup pe un exemplu furnizat de ctre participani o Autoevaluarea zilei A doua zi Transfer (continuare) o Pregtirea afielor pentru prezentare o Raportare n plen o Clarificarea ntrebrilor privind metodologia Studii de caz: a doua contribuie

21

Exemple ale autoevalurii realizate cu partenerii

V. Cum se promoveaz autoevaluarea o Roluri diferite n promovarea autoevalurii o Reflecii A treia zi VI. Clarificri o Clarificarea complementaritilor conceptului autoevalurii i aplicrii sale practice o Mesajele-cheie ale autoevalurii, legturile cu ciclul managementului proiectului o Autoevaluarea i evaluarea extern; autoevaluarea i monitorizarea o Utilizarea rezultatelor autoevalurii VII. Punerea roii n micare o Transferul i paii urmtori n proiectele de autoevaluare o Prezentarea proiectelor individuale de autoevaluare VIII. Atelier de evaluare o Un instrument util de cunoscut de ctre toi analiza pe succese, poteniale, obstacole, slbiciuni Remarci: o Participanii apreciaz organizarea - cnd este posibil a unei activiti n afara slii de formare (vizitarea localitii unde are loc atelierul, excursie, etc.); aceasta de asemenea contribuie la distanarea fa de lucru i relaxare. o De asemenea, programul va depinde de rolurile participanilor n procesul autoevalurii; de exemplu, ntr-o formare a formatorilor pot fi introduse n program principiile fundamentale ale educaiei adulilor. Anexa 2 Anexa 2a Obiectivele unui atelier de autoevaluare o o o o o o o introducerea n spiritul autoevalurii familiarizarea cu principiile i metodologia autoevalurii (roata) situarea autoevalurii n cadrul ciclului managementului proiectului nvarea din experienele participanilor sau din studiile de caz prezentate contientizarea potenialului i limitelor autoevalurii promovarea autoevalurii participarea ntr-un proces de autoevaluare

Anexa 2b Moduri de lucru mpreun n autoevaluare

22

Participani: participare activ implicare (lucru individual i n grup)

Formator: facilitare, instruire managementul procesului i timpului contribuii teoretice, exemple

respectul persoanelor, confidenialitate ncredere, empatie, luciditate autenticitate ascultare activ atitudini necinice nejudecare

acceptarea propriei chestionrii asumarea de riscuri energie, creativitate

23

Anexa 3 Roata, o metod a autoevalurii

obiective

instrumente

domeniu

ntrire autonomie
rezisten

norme standarde

participani

timp energie

facilitator

24

Anexa 4 Instruirea prin lucrul grupului pentru conceptualizarea autoevalurii 1. Schimb de experiene dorite pentru autoevaluare 2. Alegerea unui exemplu de lucru mpreun, corespunztor fiecrui segment al roii; o atenie special va fi acordat segmentelor domeniu i obiective 3. Vizualizarea pe un afi i numirea delegatului pentru prezentarea n plen Timp: Prezentare: 60 minute + 15 minute pentru afiare 10 15 minute

ntrebrile grupului i discuii: 20 minute

25

Anexa 5 Anexa 5a Fereastra Revizuire / trecut Succese Anticipare / viitor Poteniale

+ + Slbiciuni - Obstacole

26

Anexa 5b Ghidul discuiilor pentru autoevaluarea lucrului n echip o o o o o o o Unde ne gseam naintea alturrii la actuala echip? Cum am vzut i am simit echipa cnd ne-am alturat ei? Ce s-a schimbat? Cum colaborm cu ceilali membri? Care sunt punctele tari ale echipei? Dar slbiciunile ei? Care sunt prioritile echipei pentru anul viitor? Ce trebuie schimbat? Ce poate fi mbuntit?

27

Anexa 5c Ghidul autoevalurii sarcinilor o o o o o Care sarcini sunt efectuate cu plcere i sunt simite a fi n mod special folositoare? Care sarcini sunt dificile dar simite ca necesare? Care sarcini sunt superficiale i pot fi abandonate? Care sarcini echipa ar prefera s le efectueze altundeva? Exist sarcini pe care echipa ar dori s le preia? 1 Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5 2 3 4 5 6

1 = are sens, este o plcere n efectuarea ei 2 = problematic dar necesar 3 = superficial, trebuie eliminat 4 = trebuie executat altundeva 5 = este preferat preluarea ei 6 = remarci speciale

28

Anexa 5d Transferul rezistenei pe ntrebri i teme Strategia tratrii rezistenei este prin ascultare activ ceea ce poate ar necesita ceva exerciiu n ideea de a nu cdea n polemic sau dialogul surzilor. Iat cteva exemple ale schimbrii argumentelor mpotriva autoevalurii - n ntrebri i teme pentru autoevaluare: Argumente mpotriva autoevalurii Nu avem timp Va costa prea mult Proiectul nostru este diferit de altele Proiectul este prea limitat Organizatorii nu vor agrea aceasta Aceasta nu este de competena noastr Aceasta nu este problema noastr De ce s schimbm ceva care merge? O schimbare va cauza prea multe probleme ntotdeauna am fcut astfel Am fcut ceea ce am spus c vom face Am fcut ceea ce era n documentaia proiectului Am fost deja evaluai Conducerea lncezete Dezordinea financiar ne ntrzie Responsabilii spun c este unul dintre cele mai bune proiecte Proiectul este prea nou Proiectul n curnd se va termina Agenii externi nu neleg complexitatea proiectului nostru Nu este cultura noastr Schimbate n ntrebri i teme pentru autoevaluare Pentru ce avem timp, la ce ne folosim timpul? La ce ne folosim bugetul? Ce este special la proiectul nostru? Care sunt posibilitile i limitele proiectului nostru? Care sunt limitele noastre de manevr? Ce responsabilitate avem? Care ne sunt problemele? Ce direcie ia acest lucru? Ce merge i ce nu merge? Unde vrem s schimbm, unde nu? Cum am fcut lucrurile pn acum? Ce am intenionat s facem? Ce am realizat? Suntem de acord cu documentaia proiectului? Care au fost rezultatele evalurilor anterioare? Unde suntem fr putere? Cum gospodrim banii i timpul? Cine decide ce este un proiect bun? Care sunt practicile bune n acest proiect? Care sunt pcatele tinereii proiectului? Cum a fost nceputul proiectului? Ce nelegem? Cine ne poate ajuta? Care este cultura noastr?

Remarc: Un joc de roluri poate fi fcut despre rezistene, cu un grup rezistent i unul favorabil autoevalurii.

29

Anexa 6 Parteneriatul corespunztor sferelor de responsabilitate i nivelurilor rezultatelor

Context Context
rezultatele rezultatele proiectului proiectului Sfera Sferainfluentei influentei impactul impactul(direct (directsau sau indirect, indirect,cu cuefecte efecte intentionate intentionateori ori neintentionate) neintentionate) Cu Cuce cecontribuim? contribuim?

produsele produseleactivitatilor activitatilor Sfera Sferaresponsabilitatii responsabilitatii directe directe

O r O g r a g n a niiz a z ttii a a ap a p r tte a r n e e n r e rC C

Proiect Proiect // Program Program

r B e n rB e te r n a te p r a a p ti a a ti iz a n a iz g n r O Orga
A rrA e e n n e t e r t ar pa a ap ttii a a z n niiz a g rr ga O O
Eficienta Eficienta Eficacitate Eficacitate Relevanta Relevanta

30

n timpul planificrii, trebuie s dezvoltm o ierarhizare a obiectivelor (direct operaionale, privind scopul proiectului i cel general). Apoi urmeaz implementarea proiectului i trebuie s-i analizm rezultatele. Celor trei feluri de obiective le corespund trei niveluri ale rezultatelor - denumite produsele activitilor, rezultatele proiectului i impact: o o o obiectivelor direct operaionale le corespund produsele activitilor; la acest nivel, vorbim despre eficiena proiectului scopului proiectului i corespunde rezultatele proiectului; vorbim despre eficacitatea proiectului obiectivului general i corespunde impactul proiectului; atunci vorbim despre relevana proiectului

31

Anexa 7 Focalizarea autoevalurii

Autoevaluarea integrnd prespectiva pe genuri trebuie s includ ntrebri specifice, ca de exemplu: o Sunt disponibile date i informaii despre femei i brbai? o n domeniul specific n care lucrm sunt incluse chestiunile de gen (de exemplu genurile i educaia pentru cetenie democratic)? o Proiectul se adreseaz chestiunilor de gen? Partenerii le mprtesc? o Partenerii au capacitatea de a lucra pentru schimbarea relaiilor de gen? Partenerii i donatorii se angajeaz suficient? o Au fost ndeplinite produsele activitilor i rezultatele proiectului corespunztor ateptrilor privind genurile (presupuneri versus fapte)?

mediul proiectului
impact

eficacitate

rezultatele proiectului produsele activitatilor proces mijloace

eficienta

relevanta

impact

32

durabilitate

Glosar

o o o o

o o o o o o o o o o o o

o o o o o o

Activiti = aciuni prin care contribuiile (ca fonduri, asisten tehnic i alte tipuri de resurse) sunt mobilizate pentru a produce rezultate specifice Actori = organizaiile, grupurile sau persoanele care au o miz direct sau indirect, angajare sau implicare n conceperea, implementarea, beneficiile i evaluarea proiectului Beneficiari = oamenii, grupurile sau organizaiile care n cele din urm au un folos, direct sau indirect, de pe urma proiectului; grupul vizat de proiect fa de grupul beneficiarilor este mai mic sau egal Ciclul managementului proiectului = procesul de conducere i gospodrire a tuturor etapelor, ncepnd de la identificare pn la ndeplinire, trecnd prin apreciere, planificare, implementare, monitorizare i evaluare; el include abordarea, participarea partenerilor, aspectele legate de oameni i dezvoltarea instituional Colaborare = aciune de participare printr-o contribuie efectiv la o munc mpreun Cooperare = aciune de conlucrare printr-un efort comun pentru un obiectiv comun Contribuii = resurse umane, materiale i financiare solicitate pentru proiect, nsemnnd mijloacele investite (timp, energie, expertiz, etc.) Controlare = funcie-cheie n cadrul unei organizaii, constnd n selectarea datelor relevante i analizarea acestora, cu scopul de a furniza o baz robust pentru decizii Domeniu = intervenia cea mai ampl prin care se dorete contribuia fa de impactul dorit la dezvoltarea i progresul proiectului Durabilitate = continuarea efectelor i beneficiilor generate de proiect dup terminarea sa Eficacitate = aciune care are (produce) un rezultat / ateptat, msurnd extensia pn la care obiectivele sunt atinse lund n considerare importana lor Eficien = aciune pentru realizarea unui efect / rezultat, prin msurarea convertirii resurselor (fonduri, experien, timp, etc.) n produse ale activitilor Impact = suma efectelor i schimbrilor pozitive i negative, pe termen scurt sau lung, produse de proiect, direct sau indirect, intenionat sau neintenionat i influenele asupra contextului i mediului I.M.PACT = metodologie introductiv n iniiativele de educaie pentru cetenie democratic ale Pactului de Stabilitate Instituie = organizaie avnd diverse departamente, care au un obiectiv comun Monitorizare = funcie care utilizeaz colectarea sistematic a datelor pentru a furniza principalilor actori ai proiectului indicatori ai progresului, procesului i impactului (monitorizarea se limiteaz la observarea rezultatelor, pe cnd controlarea include i interpretarea lor) Obiectiv = progresul prin care proiectul este ateptat s contribuie la obinerea rezultatelor intenionate (fie acelea fizice, financiare, instituionale, sociale, de mediu sau altele) Parteneri = instituiile care colaboreaz n proiect i i mpart att responsabilitile i beneficiile, ct i eforturile i riscurile Relevan = extensia pn la care obiectivele corespund nevoilor beneficiarilor i prioritilor globale Rezultate = reprezint ceea ce a fost atins printr-un proiect, distingndu-se trei niveluri: produsele activitilor (care sunt bunuri sau servicii ale proiectului) rezultatele proiectului (care sunt generate n legtur cu scopul proiectului, prin produsele activitilor partenerilor)

33

impact (pozitiv sau negativ, direct sau indirect, intenionat sau neintenionat, cu efecte / schimbri pe termen lung)

Atenie: o Ceva foarte eficient poate s nu fie eficace sau ceva foarte eficace poate s nu fie relevant! o A face lucrurile drept e bine dar a face lucrurile drepte este i mai important!

34

Referine

www.acdi-cida.gc.ca http://capacity.undp.org www.dfid.gov.uk www.gtz.de www.idrc.ca www.oecd.org/dac/evaluation www.sdc.admin.ch www.wordlbank.org/oed o o o o o o o Swiss Agency for Development and Co-operation - Mirror, mirror on the wall: selfevaluation in development co-operation, Berna, 1991 Fetterman, D.M., Kaftarian, S.J., Wandersman, A. - Empowerment Evaluation: Knowledge and Tools for Self-assessment and Accountability, Thousand Oaks, CA: Sage, 1995 Swiss Agency for Development and Co-operation - Manual on self-evaluation, Series of working instruments for planning, evaluation, monitoring and transference into action, Berna, 1996 Fowler, A. - Partnership: Negociationg Relationships. A resource for Nongovernmental Development Organisations, Occasional Papers Series, INTRAC 32, Oxford, 2000 Fetterman, D.M. - Foundations of Empowerment Evaluation, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001 Fetterman D. - Empowerment evaluation: collaboration, action research and a case example, Stanford University, 2002 Lopes, C., Theisohn, T. - Ownership, Leadership and Transformation - Can we do better for Capacity, Londra: Earthscan, 2003

35