Sunteți pe pagina 1din 15

Dezvoltarea managementului modern Obiective * * * * * * * Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale Identificarea contribuiei diferitelor coli

la dezvoltarea gndirii manageriale. Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor rolurilor i abilitilor. !nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s"au modificat de"a !nelegerea motivelor pentru care principiile lui #a$ol nu mai sunt valabile n toate Descrierea naturii unui sistem deschis. !nelegerea leadership"ului ca parte a rolului unui manager. datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.

lungul timpului. situaiile n prezent.

%anagementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri dintre care multe presupun abiliti legate de statistic utilizarea tehnologiei informaiei contabilitate i matematic. %anagementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. &um managementul implic n mod necesar oameni este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii dar i cu echipe de lucru. 'entru a avea succes un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale logic filozofie matematic tehnologie informatic relaii internaionale lingvistic i cultur. 'entru a fi bine pregtit viitorul manager are nevoie de un baga( bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii) toate acestea l vor a(uta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. &apitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale de organizare social politic i economic spre apariia colilor de gndire managerial. *or fi prezentate coala raional coala tiinific coala relaiilor umane i modele contemporane de management i vor fi discutate conceptele de baz ale fiecrui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercettori. *or fi prezentate de asemenea diferitele roluri i funcii ale managementului modern i vom stabili c noiunea de management desemneaz att proceduri raionale sistematice ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale politice sau economice care necesit management i manageri. +a nivel naional rolul de manageri l ndeplinesc preedinii regii cancelarii etc.

,ociologul i economistul german %a- .eber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile administrate iniial de ctre clasele favorizate ai cror membri se bucurau de legturi familiale avanta(oase au a(uns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. %a(oritatea organizaiilor occidentale funcionau la nceputul secolului al //" lea ca birocraii raionale. 0oiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1233. COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL &omple- i uneori divergent actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. 'e msur ce condiiile economice i sociale s"au schimbat s"au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s a(ute la atingerea obiectivelor organizaionale. &ea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. 4coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al //"lea i a fost condus de francezul 5enri #a$ol care n 1216 a publicat Managementul general i industrial. #a$ol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile fie ele tehnice comerciale financiare contabile sau legate de securitate s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. &ele 17 principii ale managementului enunate de #a$ol sunt8 1. Diviziunea muncii. ,pecializarea anga(ailor 9muncitori i membri ai conducerii: n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. ;. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. <. Disciplin. =radul n care anga(aii sunt supui i dau silina i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 7. Unitatea decizional. 0ici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. >. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor 9dezvoltarea principiului unitii decizonale:. 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. 'reocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. ?. Plata. @sigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi recompensarea competenei. A. Centralizare. &onsolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul ncon(urtor al organizaiei.

2. Ierarhie. +iniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 13. rdine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. !chitate. +oialitatea anga(ailor trebuie s fie ncura(at prin tratamentul (ust corect i prin buntate. 1;. Stabilitate. 'rsirea organizaiei de ctre un numr mare de anga(ai este deopotriv cauza i efectul ineficienei) organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 1<. Iniiativ. 0ecesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a"l realiza. 17. !sprit de corps. &omunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. 'rincipiile lui #a$ol au fost n mod evident utile n mediul industrial al momentului respectiv. !n prezent n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea multe par depite. &ercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Bensis +iCert fost director al &entrului de ,upraveghere a &ercetrilor de la Dniversitatea din %ichigan a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le"a sintetizat ntr"unul singur pe care l"a numit principiul relaiilor de spri"in8 Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s #ie capabile s asigure probabilitatea ma$im ca% &n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei% #iecare membru% &n lumina trecutului% valorilor% dorinelor i ateptrilor sale% s considere e$periena ca #iind suportiv i c aceasta &i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane' 9B. +iCert: Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n ,tatele Dnite de ctre #redericC Ea$lor cunoscut ca printe al managementului tiini#ic. Ea$lor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric 9e-aminarea unor fenomene reale: a analizrii i e-perimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa. @bordarea lui Ea$lor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Drmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. +a baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.

Ea$lor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social respect de sine i mplinire 9aa cum au fost ele e-plicate de %asloF sau @lderfer:. @plicarea metodelor lui Ea$lor avea tendina de a se constitui ntr"un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei. Gforturile lui Ea$lor au fost continuate de mai muli cercettori printre care sunt de notat #ranC i +illian =ilbreth dar accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial. O variant interesant a ta$lorismului e-ist nc n cercetarea managerial contemporan8 n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor #redericC 5erzberg analizeaz la fel ca i Ea$lor elementele de baz ale postului. !n timp ce Ea$lor dorea s fac munca mai simpl 9mai mult munc i mai puin efort: 5erzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului capabile s i motiveze pe muncitori. @nga(aii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. 5erzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc. 'rofesorul Glton %a$o de la 5arvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina .estern Glectric din 5aFthorne n Illinois. Bezultatul studiilor (a)thorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Investigaia iniial de la 5aFthorne a analizat rezultatul muncii anga(ailor n diferite condiii de iluminare. !n anii ;3 lumina electric abia era rspndit iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Bezultatul studiului lui %a$o a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. @nalizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului e#ectul (a)thorne' &ei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n e-periment8 ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul e-perimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe e-perimente ncearc s evite apariia efectului 5aFthorne. ,"a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c pe perioada desfurrii e-perimentului stilul managerial s"a schimbat8 cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. ,tudiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr"o serie de condiii. @u fost alei ase operatori pentru crearea unui

grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Eimp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii8 perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate s"a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru i aa mai departe. Bezultatul i"a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup a unui sentiment de spri(in social i de coeziune determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. ,uperiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s"a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului e-perimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului8 1. ;. <. 7. >. 6. ?. A. 4eful 9observatorul ef: era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. Gra mndru de ceea ce fcea 9nregistrarea perfor"manelor grupului:. @ a(utat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. @ acordat feedbacC privind performanele afindu"le la vedere. =rupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l %embrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. !nainte de operarea unei schimbri membrii grupului erau consultai. !n cadrul grupului s"a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

manifestau fa de realizrile membrilor lui.

,tudiile 5aFthorne efectuate la sfritul anilor ;3 i nceputul anilor <3 au stabilit un tipar ce a fost urmrit de ma(oritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. !n management accentul nu mai cdea pe eficien ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. @ceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip construirea echipelor precum i pentru individ. coli contemporane de g ndire managerial! !n prezent domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. 'reocuparea actual este aceea de a unifica ntr"o perspectiv coerent diversele accente pe care se a-eaz numeroasele coli de gndire managerial e-istente. @ceast coal continu o parte a tradiiei deschise de 5enri #a$ol prin importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea organizarea ndrumarea coordonarea i controlul care caracterizeaz munca unui manager. !n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.

Hazat pe studiile 5aFthorne aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. @ccentul cade pe stilul managerial pe managementul participativ munca n echip dinamica grupului comportamentul individual motivare i comunicare i se consider c este necesar integrarea ntr"o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. @ceast coal care a avut un impact puternic asupra managementului susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele 9subsistemul tehnic subsistemul social i subsistemul administrativ:. O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. %anagerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul e-terior 9legi reglementri acorduri cu sindicatele condiii economice oferta de for de munc etc.: precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. Dna dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. @cest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii8 aspectul material include factorii fizici 9cldiri aspect echipament i tehnologie: n timp ce aspectul imaterial include valorile normele simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte 9corect i greit important i neimportant: i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. @ceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice comple-e. @numite domenii ale unei afaceri 9contabilitate finane economie: sunt att de comple-e nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. 'lanificarea previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. !n perioada 1263"12?3 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic universal eficace. Douglas %c=regor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. G-ist deci dou tipuri de manageri8 cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor 9Eeoria /: i cei cu o perspectiv optimist 9Eeoria I: aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Bensis +iCert HlaCe i %outon i @braham %asloF au definit modaliti universale de a conduce n timp ce .oodFard Hurns i ,talCer 9n %area Hritanie: i +aFrence i +orsch 9la 5arvard n ,tatele Dnite: ncercau s

demonstreze c stilul de management necesar ntr"o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De e-emplu procese tehnologice continue de dimensiuni mari cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Eipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor de tipul de oameni implicai de cadrul temporal i de obiective. @bordarea situaional susine c nu e-ist un stil managerial a crui eficien s fie universal i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr"o situaie dat iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. Di"cu#ie privind $colile de g ndire managerial! Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage"mentului se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. 0ici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Dnele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au aprut i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii. Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. 4coala situaional este o ncercare de a sublinia importana fle-ibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. ,e pare c e-ist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii 9ascultarea acordarea de importan oamenilor utilizarea tuturor resurselor: n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. @cest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. %a(oritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale generale plecndu"se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va anga(a. Dn element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. 'entru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea cei mai muli manageri de

vrf au o dubl calificare8 o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite8 inginerie economie filozofie medicin tiine sociale etc. i una managerial 9obinut n general prin cursuri postuniversitare:.

AC%I&NI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Dn teoretician al managementului modern +uther =ulicC n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului8 1. ;. <. 7. >. 6. Plani#icarea' Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele rganizarea' Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a Anga"area' 'rocesul selecionrii instruirii i meninerii personalului necesar Conducerea' ,tabilirea obiectivelor luarea deciziilor transmiterea deciziilor i Coordonarea' @sigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct *aportarea' Dn proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaionale s fie atinse. unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. funcionrii organizaiei. instruciunilor subordonailor. munca s fie ndeplinit n mod coerent. organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri rapoarte cercetri sau inspecii. ?. +ugetarea' 'lanificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare. #unciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control. +ista de funcii descrie ma(oritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni didactice lista ntocmit de =ullicC nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le desfoar n mod raional ordonat i sistematic) activitatea unui manager se desfoar n mod unitar iar lista funciilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut.

!n opinia specialitilor romni n domeniul managementului 9Ovidiu 0icolescu Ion *erboncu Gugen Hurdu: funciile managementului sunt urmtoarele8 planificare organizare coordonare antrenare i control"reglare. !n opinia noastr funciile managementului sunt8 1. ;. <. 7. Plani#icarea' Gste procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a rganizarea' Gste procesul de structurare alocare i utilizare a resurselor pentru Coordonarea i antrenarea' Gste procesul de inspirare motivare i coordonare a Controlul' Gste procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor atinge aceste obiective. atingerea obiectivelor stabilite. oamenilor pentru atingerea obiectivelor. aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. 5enr$ %intzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr"o zi obinuit de munc. Gi au observat c ma(oritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se anga(eaz ntr"o serie de funcii pe care =ulicC nu le"a identificat. =uest a descoperit c un ef de echip era anga(at n ;<?"13?< de incidente zilnice fr a avea o pauz 9ceea ce nseamn c aloca apro-imativ 7A de secunde fiecrei activiti:. Bosemar$ ,teFart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o (umtate de or doar n 2 momente dintr"o zi de lucru. @naliza lui %intzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor convorbirilor telefonice lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr"un cuvnt comunicrii. &oncluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri8 roluri interpersonale roluri informaionale i roluri decizionale fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

!n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. %intzberg caracterizeaz situaiile n care managerul n interaciunea lui cu ceilali ndeplinete rolul de reprezentare lider sau liant. J Lider' %intzberg consider c leadership"ul reprezint un rol foarte important al managerului deoarece implic interaciunea cu ceilali determinndu"l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. &a lider managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu"le mentor a(utndu"i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. %anagerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. %anagerul folosete de asemenea puterea pe care i"o confer poziia competena i caracterul su pentru a"i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. J Liant. Bolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. 'uterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate e-ercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui spri(in din partea celorlali. 'entru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce este important s aib legturi puternice i spri(in din partea celorlali. J Reprezentare. @ceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce8 edine inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui anga(at participarea la o serbare organizat de companie etc. @cest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. &hiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei pentru crearea unui climat favorizant. %anagerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. %intzberg mparte acest rol n trei domenii8 J Monitorizare. &um managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte telefoane zvonuri brfe analize i minute ale edinelor coresponden reviste de specialitate mass media ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. %anagerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.

Di"eminare. %anagerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din

cadrul unei organizaii. Gl transmite informaii fapte opinii sau valori 9sperane idealuri aspiraii: din interiorul sau din afara organizaiei att de sus n (os ct i de (os n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile gri(ile i opiniile anga(ailor. J (urt!tor de cuv nt. !n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei n mediul acesteia. &ea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. %intzberg identific patru roluri n aceast categorie8 J )ntreprinz!tor. !n acest rol managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De e-emplu dac managerul decide s acioneze ntr"un nou domeniu sau s demareze un nou proiect el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. J Rezolvare crize' !n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. !n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri 9de e-emplu defectarea echipamentelor incendiile pierderea clienilor grevele: managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. J Alocare re"ur"e' @bilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale deoarece aceast activitate implic alocarea de bani timp echipament for de munc i spaiu. Bolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului de a autoriza aciuni de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. !n lipsa dreptului de a aloca resurse abilitatea managerului de a"i ndeplini rolurile este substanial redus. J Negociator' ,trns legat de rolurile sale de reprezentare purttor de cuvnt i de a aloca resurse managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. @ceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc fuziunilor sau achiziiilor rezolvrii conflictelor negocierii de contracte diverse. Gvident nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. %i-ul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului. MI*&L A+ILI,%ILOR MANAGERIALE

Dn alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. ,etul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. 'rivind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale cognitive i tehnice Katz a elaborat un model al mi-"ului abilitilor manageriale.

@bilitile din dreapta diagonalei reprezint mi-"ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor8 sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive 9care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor finanelor i altor resurse i servicii:. !n general un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mi-"ului de abiliti fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic 9supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri elaborarea unui plan de marCeting sau stabilirea unui buget:. ,unt implicate abilitile interpersonale datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si fie ei privii ca indivizi fie constituind o echip de lucru. @bilitile cognitive nu sunt solicitate ele fcndu"se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie. %anagerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mi- al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare organizare i stabilirea de contacte cu mediul e-tern al organizaiei 9clieni guvern sindicate pia i influene strine:. %anagerii au n prezent o profesie foarte comple- care solicit unei persoane s fie eficace ntr"un mare numr de activiti. @cest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial

utilizat n cadrul &entrului de competene manageriale de la IG,G Harcelona care a iniiat 'rogramul de &onducere ,ntoas. ,pecialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfelL1M8 1. @biliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu8 " " " " viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

;. @biliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii anga(ailor i buna nelegere dintre acetia8 " " " " " " comunicare lucru n echip i conducerea acesteia coaching negociere organizare relaionare

<. @biliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr"o manier eficace8 " " " " " " " " " " " " autocunoatere iniiativ motivaiei nvare autocontrol autocritic gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stressului gestiunea emoiilor 9inteligena emoional:

'rin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite cu caracter de deprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. @ltfel spus managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaieN Ealentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. !n opinia noastr nu este posibil ca n

urma unui curs de management cineva sa i devin manager. 'rerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. +rgirea perspectivei i concepiei despre lume i via sporirea nivelului de contiin munca cu sine nsui descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s"i conduc pe ceilali adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n gri( i nu n subordine. 'ersoanele optimiste care se relaioneaz uor cu ceilali care sunt organizate comunic e-celent sunt dotate cu intuiie i empatie care dau dovad de for de caracter care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avanta(ate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

ntrebri recapitulative 1. ;. <. 7. >. 6. ?. A. 2. &e se nelege prin coala raional de management coala tiini#ic coala relaiilor &are sunt diferenele eseniale dintre aceste coliN &ine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coliN &um au influenat ,tudiile 5aFthorne domeniul managementuluiN G-plicai efectul 5aFthorne. 'entru ce este cunoscut #redericC Ea$lorN &are sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de #a$olN G-plicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de =ulicC. Bezumai rolurile manageriale enunate de %intzberg.

umane i colile contemporane de gndire managerialN

13. !n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de #a$ol n lumina teoriilor manageriale moderneN 11. !n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o e-tensie a colii raionale de gndire managerialN 1;. &e caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umaneN 1<. &are credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei managerialeN 17. !n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n acest capitol ce puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identificaN 1>. &omentai abordarea propus de specialitii de la IG,G Harcelona n domeniul competenelor managerialeN

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO ,entimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de aproape a aciunii n concordan cu legile care guverneaz viaa i universul astfel nct aceast aciune s aib valoare i utilitate pentru obte. 9@lfred @dler &unoaterea omului Gditura IBI 1226: