Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
INTERNAIONAL
ANUL II Semestrul 2
Cluj-Napoca 2013
1
1.1.
Internaional
212
Fax: 0264-412570
E-mail: mirela.popa@econ.ubbcluj.ro
212
Adresa e-mail tutori:
mirela.popa@econ.ubbcluj.ro
irina.salanta@econ.ubbcluj.ro
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite
nscrierea la acest curs este condiionat de parcurgerea altor discipline: Management General,
Microeconomie, Macroeconomie, Economie European.
1.3. Descrierea cursului
Pentru ca firmele din Romnia s activeze cu succes pe pia, n condiiile unei instabiliti sociale,
economice, politice, este necesar ca acestea s-i schimbe principiul de baz n elaborarea planurilor
sale s porneasc de la viitor spre prezent i nu invers, de la prezent spre viitor. Un rol important
pentru mediul nostru de afaceri l-a avut transferul de cultur managerial a companiilor
internaionale care i-au deschis filiale n Romnia. Abordrile de dat recent ale managementului
vizeaz actualul context al economiei mondiale. n unanimitate se accept c metodele de
management au valori universale, numai c modul de abordare difer de la o ar la alta. i totui, tot
att de adevrat este i faptul c au aprut nuanri pertinente prin care se pun n eviden
2
Definiii
Evoluia MI
Management
Internaional
(MI)
Funciile
MI
Cultura n
management
3. Managementul birocratic. Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocraiei. Obiectul de
studiu l constituie sistemul birocratic urmrind creterea eficienei resurselor umane prin
precizarea unor reguli, ierarhii, specializri (documentele i deciziile se vor emite numai n scris,
este obligatorie inerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizeaz
persoanele cu autoritate i responsabilitate etc.).
4. Managementul operaional sau tiina conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol,
Administrarea industrial i general, (1916). Obiectul principal l constituie analiza funciilor
managementului (prevedere, organizare, comand, coordonare, control). A fost separat, pentru
prima dat, funciunea administrativ, ca o funcie a conducerii firmei. Au fost stabilite principiile
organizrii raionale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comand, autoritatea,
egalitatea n drepturi i obligaii etc.
Pe lng managementul operaional, exist, mai nou, abordri specifice legate de managementul
funcional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar,
managementul
resurselor
umane,
managementul
investiional,
managementul
strategic,
10
totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire n procesul practicii socialistorice, precum i a instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori (DEX);
(Websters Dictionary);
un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic,
12
o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii
sau grupului din care facem parte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni (G.
Hofstede);
acel ntreg complex care include cunoaterea, credina, artele, morala, obiceiurile i orice alte
capaciti dobndite de un membru al societii (E.B. Taylor);
maniera structurat de al gndi, simi i reaciona a unui grup uman; ea reprezint identitatea
sa specifica (Bosche).
informaiei, eticii, moralei, tiinelor tehnice, economice, istorice etc., criterii care definesc de fapt
i grupurile de indivizi interesai direct de coninutul acestor informaii.
Conceptele cultur/civilizaie: dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul
su de diferene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale din cadrul societii. n
limba francez, prin tradiie, civilizaia cuprinde cultura. Toate faptele sunt acte de civilizaie, n snul
creia nflorete cultura. n Germania se ntmpl contrariul. n cuprinsul culturii funcioneaz
civilizaia orientat spre obiective materiale, tehnice, economice. n Anglia, unde exist suspiciune fa
de termeni generali, dicionarul arat c civilizat nseamn luminat, rafinat, iar cultura nseamn
instruire.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv reflectnd n plan spiritual modul de existen al unui
grup, comuniti, a unei naiuni. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
are un caracter dobndit: cultura se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz
omul ca fiin social;
are un caracter colectiv: cultura este mprtit de membrii unei comuniti (grup social,
etnic, profesional, religios etc.);
are un caracter simbolic: cultura este n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a
raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur;
are caracter persistent: se transmite de la o generaie la alta, prin acumulri treptate;
are un caracter dinamic: se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii;
are un caracter structurat: cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o
structur specific.
Sferele culturii
Cultura naional, definit prin raportarea la un spaiu naional determinat, se afl n interaciune cu
culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religioi, de limb etc.
Cultura industrial (de ramur) evideniaz specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul industrial,
bancar, al asigurrilor) i este determinat de factori cum ar fi: atitudinea n faa riscului, dinamica
tehnologic, reacia la schimbare etc.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale (n timp ce omul de
marketing este preocupat de cerinele consumatorului, omul de finane vizeaz recuperarea i
14
randamentul investiiei iar specialistul n cercetare, progresul tehnologic). Strns legat de aceasta
este cultura profesional.
Cultura de firm este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei de aa-numita
motenire administrativ, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului,
stadiul de dezvoltare al firmei etc.
Factorii de influen ai culturii sunt: trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism); factori
economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi etc.; sistemele administrative;
limba, religiile; factori educaionali, sociologici, psihologici; moda cultural sau vicisitudinile istoriei
(rzboaie,catastrofe naturale).
Prezentm n continuare, cteva preri emise de Papa Ioan Paul al II-lea asupra importanei culturii
(Mare, N., 2001):
raport l reprezint cultura, iar omul care triete ntr-un asemenea raport l accept sau se
strduiete s-l schimbe.
Devine un lucru clar i natural c sarcina primordial a unei culturi este de a educa. Opera de
Cultura trebuie s-l dezvolte pe om, pe fiecare individ, n spaiul umanitii sale integrale,
Cultura impus este nu numai n contradicie cu libertatea omului, dar i o piedic n procesul
15
Cultura noastr este n toate domeniile strbtut de tiin, care acioneaz n mare msur
A venit timpul ca societatea, ndeosebi lumea tiinei, s i dea seama c viitorul omenirii
depinde, ntr-o msur mai mare ca oricnd, de alegerile noastre morale colective. De aici nainte,
omenirea poate supravieui numai ca urmare a unei alegeri contiente i a unei politici nelepte.
Totdeauna tiina i tehnologia au n ele o parte a culturii umane; azi, n schimb, suntem
martorii unei dezvoltri a tehnologiei, care dup cum se pare a pierdut echilibrul cu celelalte
dimensiuni ale culturii, devenind un element disonant.
Cultura cuprinde n ntregime viaa poporului: un ansamblu de valori care o nvioreaz, care
fiind comun pentru toi cetenii i unete n aceeai contiin a diferiilor oameni i a tuturor
mpreun; cultura cuprinde att forme, prin care se exprim i se formeaz valorile, ct i obiceiuri,
limba, arta, literatura, instituiile i structurile de convieuire social. Din punct de vedere istoric,
fiecare societate s-a strduit s formeze omul model, un anumit etalon al umanitii, dup
asemnarea cruia ar putea fi formai cetenii, recunoscnd n general cu prioritate valorile
spirituale.
Cultura fr valori universale nu este o cultur adevrat. Datorit acestor valori universale
performane mai slabe tind s aib culturi care se focalizeaz pe politici interne, n loc de client, i pe
cifre, n loc de oameni.
Cultura managerial cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunotinelor, stilurilor
etc., aplicate n conducerea organizaiei. Aceasta include:
tradiii, atitudini, gndire;
intuiii, filozofii, preferine, intenii personale etc.;
stiluri de conducere (autoritar democrat);
sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru etc.);
competenele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice etc..
Cultura managerial se formeaz i se structureaz prin intermediul actelor decizionale. Cultura
managerial are dou pari: partea vizibil a culturii manageriale (inuta, limbaj, simboluri fizice);
partea nevzut/invizibil (valori, credine, mod de gndire etc.).
Abordarea cultural a lui Geert Hofstede
O abordare de referin n domeniul culturii aparine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaz pe
un sondaj de opinie, realizat n anii 1970 1980, pe grupuri int, formate din angajaii locali
(116.000) ai filialelor din peste 70 de ri ai societi multinaionale IBM. Din rezultatele rspunsurilor
la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc,
Hofstede a ajuns la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz:
distana fa de putere; individualism versus colectivism; masculinitate versus feminitate;
atitudinea fa de incertitudine.
1. Distana fa de putere
Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuirea inegal a puterii n instituii
i organizaii (gradul de inegalitate social). Se poate vorbi astfel de distan: a) mare fa de putere
(inegalitate social); b) mic fa de putere (egalitate social).
a) Distana mare fa de putere:
inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit;
ierarhia n organizaii reflect inegalitatea dintre cei de sus i cei de jos;
centralizarea este caracteristic;
superiorii sunt inaccesibili;
privilegiile i simbolurile de statut sunt de ateptat;
exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali;
18
o calificare nalt
Sursa: Burdu, E.(2001): Management comparat internaional. Bucureti: Editura Economic, p.61.
2. Individualism versus colectivism
Dimensiunea individualism/ colectivism reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe de ei
nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grup, organizaii,
colectiviti.
a) Individualism:
oricine se ngrijete singur de sine i de propria familie;
comunicarea n interiorul grupului este redus;
19
COLECTIVISM
Sursa: Burdu, E.(2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.66.
20
FEMINITATE
bine pltite
Femeile n posturile calificate sunt
agresive
Multe tensiuni n munc
Sursa: Burdu, E. (2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.69.
n rile masculine(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pre pe ctiguri, recunoatere social,
competiie. rile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind s dea importan
cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice, sociale etc.
21
4. Atitudinea fa de incertitudine
Se poate afirma c noi trim n incertitudine, ceea ce creeaz o stare de nelinite. Controlul
incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de nelinitea
provocat de evenimentele viitoare. Cu ct gradul de toleran este mai mare, cu att controlul
incertitudinii este mai redus, i invers (Burdu, E., 2001, p.61).
a) Evitare mare a incertitudinii:
incertitudinea este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut;
suprimarea ideilor i a comportamentelor care deviaz: rezistena la nou;
exist o mare ngrijorare faa de evenimentele viitoare;
persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite;
tinerii sunt privii cu suspiciune;
se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli.
b) Evitare mic a incertitudinii:
incertitudinea este un aspect normal al vieii;
la locul de munc tensiunile nervoase sunt reduse;
se manifest toleran fa de ideile, comportamentele care sunt inovatoare;
persoanele manifest voina n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii;
sentimente pozitive fa de tineri; se prefer directivele generale;
se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin.
Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de
incertitudine, prefernd predictibilitate, stabilitate. rile n care populaia se teme de incertitudine
tind s aib o susinut nevoie de securitate i o mare ncredere n experi (Grecia, Japonia,
Portugalia, Belgia). Culturile cu grad sczut de evitare a incertitudinii sunt mai nclinate spre
acceptarea riscurilor (Danemarca, Suedia, Marea Britanie).
ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii, spune Hofstede, incertitudinea este un
aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar,
societatea devenind tolerant fa de ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv,
ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, situaiile incerte sunt percepute ca nite
pericole care trebuie combtute, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea
mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt combtute i se
manifest rezisten la nou.
22
Se evit conflictul n cadrul organizaiilor Concurena dintre angajaii unei organizaii se consider normal
Cnd se practic delegarea iniiativele
subordonailor trebuie controlate
Sursa: Burdu, E. (2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.63.
Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a
asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori
comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii.
Hofstede utilizeaz modul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte dou
dimensiuni, o serie de hri culturale cu evidenierea unor grupuri de ri ce au trsturi culturale
comune sau apropiate. Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (avnd n vedere cele patru
dimensiuni), cteva tipuri de culturi:
Cultura anglo-saxon, caracterizat prin indici ridicai de individualism, evitare a incertitudinii,
masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie,
Australia, Noua-Zeeland, Canada).
Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i distan redus
fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).
Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a incertitudinii i distan
mare fa de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).
Exemple de zone cu afinitate cultural pe glob:
1. Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia.
2. Grupul germanic: Austria, Germania, Elveia.
3. Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeeland, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud.
4. Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia.
5. Grupul latino-european: Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia.
23
24
meritul propriu, alii subliniaz rolul averii, al drepturilor ctigate prin natere sau ali
asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, alii o prefer pe cea inductiv. Unii
analizeaz fenomenele descompunndu-le pe componente, alii procedeaz ntr-un mod
holist, prefernd s vad relaiile i tendinele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer s fac un singur lucru o dat), pe
cnd alii sunt policronici (adic prefer s fac mai multe lucruri n acelai timp). Unii sunt
mai interesai de trecut, pe cnd alii de prezent sau de viitor.
Capitolul 3: Obiectul i coninutul managementului internaional
Abordrile de dat recent ale managementului au vizat actualul context al economiei mondiale.
n unanimitate se accept c metodele de management au valori universale, numai c modul de
abordare difer de la o ar la alta. i totui, tot att de adevrat este i faptul c au aprut
nuanri pertinente prin care se pun n eviden diferenierile constatate privind modalitile de
implementare n zone culturale diferite. Preocuparea pentru identificarea principiilor, metodelor
i tehnicilor de management, au condus la ideea c sunt unice, totui cercetrile i analizele de
dat relativ recent scot n eviden o translatare de la particularismul unor stiluri de
management (american, japonez, european, suedez etc.) la un consens
privind aplicarea
de sistem economic i structur social, ct i pe cele de model cultural, dintre partenerii angajai n
tranzacii. Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i
dobndete o mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri n
scopul valorificrii diversitii i totodat a asigurrii integritii firmei. Prin urmare o sarcin major a
managementului internaional este de a stpni diversitatea. Eecurile apar datorit informrii
necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine.
Trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul internaional,
gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot s influeneze negativ, asigurarea
compatibilitii informaiilor. Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor
poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Este necesar definirea unei strategii
de abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului.
Deciziile manageriale trebuie s fie, n egal msur, pro-active, anticipnd evenimentele, viznd o
repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate, i reactive, exprimnd capacitatea
firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.
Capitolul 4: Funciile managementului internaional
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, att la nivel naional ct i la nivel
internaional, constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
managementului. n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Funciile conducerii, ca nsuiri
eseniale ale activitii de conducere, au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henri
Fayol, care consider c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci
infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Funciile conducerii,
acceptate aa cum au fost formulate la nceputul secolului de ctre Henri Fayol, reprezint
expresia unei diviziuni raionale a muncii de conducere. n literatura de specialitate, funciile
conducerii se definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de
conducere, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Necesitile de
asigurare a calitii poteneaz n mare msur coordonarea i comunicarea n toate formele ei,
urmrindu-se creterea autonomiei, descentralizarea i munca n echip. Forma clasic de
organizare funcional a evoluat n direcia departamentalizrii (pe produs, zon geografic,
unitate de afaceri strategic) i a organizrii matriceale. n plus, toate funciile managementului
internaional vor beneficia de extinderea rapid a informatizrii. Digitalizarea (tehnologii
26
28
O valoare din ce n ce mai mare o capt organizarea pe echipe temporare interfuncionale (task force)
cu sarcini i termene precise de ndeplinire a sarcinilor, dar i a echipelor interfuncionale permanente.
c) Funcia de comand (antrenare-motivare)
Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i transformarea
deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor
i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul
proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz (Ilie, L., .
a., 2006, p.44). Aceast funcie variaz n ceea ce privete eficiena, de la naiune la naiune, datorit
faptului c stilurile de conducere sunt influenate de o mare varietate de factori.
Funcia de comand nregistreaz valene noi n managementul internaional. Prin noile sisteme de
organizare unele atribuii i responsabiliti ale managementului de vrf se mut la nivelul filialelor, a
centrelor de execuie.
Stilurile de conducere care pot fi eficiente n America, Canada, Marea Britanie etc., nu vor avea acelai
succes n Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci i nevoile
dominante ale oamenilor din rile strine.
Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care s neleag nevoile i
ateptrile oamenilor n rile n care firma opereaz. Exigenele privind calitatea impun orientri noi
n managementul resurselor umane, viznd n primul rnd motivarea angajailor pentru participare la
realizarea calitii i instruirea lor profesional corespunztoare.
d) Funcia de coordonare
Necesitatea coordonrii sistemului organizaie deriv din diversitatea activitilor ce se desfoar,
din interaciunea elementelor componente, din necesitatea integrrii obiectivelor pariale n
obiectivele de ansamblu ale organizaiei.
Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i a
subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de conducere
situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate.
n organizaiile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de producie se desfoar n
compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activitilor nregistreaz n diferite
perioade ale anului variaii simitoare marcnd perioade cu vrfuri de munc, problemele de
coordonare care se ridic prezint un caracter complex, necesitnd o corelare n activitatea factorilor
29
schimbri i mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea insuficient va genera tensiuni i
rezisten la schimbare, ntrziind sau chiar compromind atingerea obiectivelor stabilite anterior
(Pricop, M., Tanu, A., 2001, p.72).
Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea urmtoarelor bariere (Popa, I., Filip,
R., 1999, p.242): lipsa unei strategii a comunicrii; luarea n considerare a unor premise false
(necunoaterea receptorului, desconsiderarea acestuia, confuzia, lipsa de ncredere etc); abundena
informaiilor, preluarea greit a unei pri a informaiilor, ntrzierea prelucrrii informaiilor,
omiterea unor informaii necesare etc; lipsa claritii i preciziei mesajului transmis; alegerea unui
canal de comunicare inadecvat; creterea riscului distorsiunii mesajului dac fluxul de comunicare
este prea lung; barierele legate de limba de comunicare, de cultura naional, i nu n ultimul rnd,
barierele de percepie.
Astfel, funcia de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca
generator i stimulator al principalelor aciuni.
e) Funcia de control
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar
activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste
standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.
Controlul nu este un scop n sine ci este o verig din lanul managerial, o prghie de baz a acestuia
care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i
optimizarea tuturor aciunilor. n baza acestei funcii, conducerea poate verifica eficacitatea
modalitilor i instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive i economico-financiare (Ilie, L., . a., 2006). Evaluarea i controlul performanelor
au o importan major pentru succesul CMN. Diferenele culturale determin adoptarea unor
atitudini diferite visa- vis de actul de control. Pentru implementarea eficient a controlului n mediul
internaional se vor avea n vedere urmtoarele trei elemente: principii, informaii, aciuni.
n stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate n considerare nu numai obiectivele generale
comune, ci i condiiile locale. Managerii locali pot s participe eficient la procesul de planificare i
control fr a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performan,
care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale.
Informaia ce exprim performana actual i permite aprecierea i compararea cu standardele
stabilite iniial, este vital n cadrul procesului de control. n unele situaii ne putem ntreba cum
31
trebuie msurat profitabilitatea: n moned naional sau n moneda rii de origine. Sediul central
poate utiliza anumite metode de msurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. n plus, unii
manageri pot considera o parte din informaii, irelevante.
Aciunea managerial pentru corectarea deviaiilor este pasul final al funciei de control. n unele
cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, n timp ce n altele, se ofer independen
i autonomie la nivelul filialelor. n majoritatea cazurilor, cele mai multe aciuni sunt luate de
managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei
CMN este foarte complex i impune o adaptare permanent la situaiile noi ce apar.
Sumar
Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i dobndete o mai
mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri n scopul valorificrii
diversitii i totodat a asigurrii integritii firmei. Prin urmare o sarcin major a managementului
internaional este de a stpni diversitatea. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, att
la nivel naional ct i la nivel internaional, constituie o premis major pentru descifrarea
coninutului tiinei i practicii managementului. n urma parcurgerii acestui modul studenii i-au
nsuit conceptele eseniale cu care opereaz managementul. Cu toate acestea, ar fi foarte util pentru
fiecare student s citeasc ct mai mult din domeniul managementului, apelnd cel puin la
bibliografia suplimentar ataat la sfritul acestui material. n timpul ntlnirilor se vor iniia discuii
i analize legate de managementul internaional, managementul intercultural, managementul
comparat, managementul global, conceptul de cultur n management etc.
Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (13-52).
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura
(p.70-109).
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic, (p.27-49).
Dacia,
2.
3.
4.
5.
PROCESUL
INTERNAIONALIZRII
FIRMELOR
Sfera i specificul
Mecanismele
Motivaiile
afacerilor
internaionalizrii
internaionalizrii
internaionale
firmelor
firmelor
33
35
exporturile statelor n curs de dezvoltare cunosc un ritm de cretere superior mediei mondiale.
n special statele exportatoare de bunuri manufacturate (Bangladesh, Cambodgia, Tahiti), i
mai ales statele exportatoare de petrol (Angola, Yemen) au cunoscut un ritm al exporturilor
naionale superior mediei mondiale;
preurile mrfurilor s-au modificat n timp. Impactul preurilor sczute i volatile asupra
perspectivelor de dezvoltare a rilor srace este o problem actual n comerul
internaional;
modificarea substanial a structurii pe grupe de mrfuri a comerului internaional.
Nomenclatorul produselor comercializate s-a mbogit permanent, contribuia cea mai
nsemnat revenind produselor cu un grad foarte ridicat de prelucrare, n general produselor
manufacturate.
Prin urmare procesul internaionalizrii s-a realizat inegal pe glob manifestndu-se o concentrare
puternic a interdependenelor ntre rile dezvoltate (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie).
2. Investiiile n strintate se deosebesc de comerul internaional:
investiiile strine directe nseamn implicarea investitorilor n managementul firmei din tara
gazd i participarea acestuia la partajarea profiturilor i asumarea riscurilor;
ntre comerul internaional i investiiile n strintate exist o relaie complex. Exportul de mrfuri
poate reprezenta o prim faz ntr-o expansiune internaional care conduce la investiii strine
directe dup cum investiiile strine pot stimula relaiile comerciale dintre ara de origine i ara
receptoare a investiiilor.
O alt chestiune care trebuie clarificat vizeaz suprapunerea dintre teoria investiiile strine directe,
a companiilor transnaionale sau a produciei internaionale. Investiiile strine directe sunt fluxuri
internaionale complexe care includ resurse financiare, de expertiz managerial i organizaional,
pe care se grefeaz interesul de durat i controlul antreprenorial al firmei sau persoanei fizice
investitoare cu scopul desfurrii unor activiti productive ntr-o alt economie dect cea n care
respectiva firm sau persoan este rezident (Mazilu, A., 1999,p.16).
36
Legtura organic dintre cele trei concepte pare evident: prin intermediul investiiei strine directe
firma transnaional dezvolt activiti de produciei internaional. n acelai timp, ns, realizarea
investiiei strine directe nu epuizeaz procesul prin care activiti productive din mai multe ri se
afl sub unic control, iar investiiile strine directe pot fi realizate, dei ntr-o proporie redus i de
ctre firme care nu ntrunesc condiiile cantitative de transnaionalitate. O teorie a investiiilor strine
directe nu se suprapune perfect peste teoria firmei transnaionale, nesoluionnd probleme legate,
spre exemplu, de managementul i structurile organizaionale interne ale firmei-mam, la fel precum
teoria firmei nu rspunde la ntrebrile de genul celor care au n vedere unde vor fi realizate investiii
strine din punct de vedere geografic i sectorial. De aceea, n funcie de elementele pe care le
surprind cu predilecie, diferii autori utilizeaz termenul de investiii strine directe sau pe cel de
teorie a firmei multinaionale. Unii analiti l folosesc chiar alternativ. Alii, chiar dac fac uz de o unic
exprimare , nu opereaz o distincie expres fa de cealalt (Mazilu, A., 1999, p.18).
Managerii din toate rile, indiferent de tipul de organizaie, vor avea o perspectiv global. n loc s
considere firma lor ca fiind american, japonez sau german ce ncheie afaceri n diferite zone ale
lumii, viitorii manageri vor considera propriile lor firme ca organizaii ce vnd bunuri i servicii pe
ntregul glob i doar din ntmplare avnd sediul central, de exemplu la New York, Tokio sau Bonn.
Aceast perspectiv global este esenial pentru dezvoltarea strategic n urmtorii ani. Compania
multinaional de mine trebuie s in seama de doua arii de interes central: considerarea ntregii
lumi ca o pia gigant, i nu ca o mulime de piee individuale separate i total diferite; obiectivitate n
adoptarea deciziilor legate de vnzarea bunurilor i serviciilor.
Mai mult, trebuie avute n vedere urmtoarele categorii de factori (Mazilu, A., 1999, p.42):
factori care in de specificul activitii economice, cum ar fi natura produsului, structura pieelor
externe pentru acel produs, economiile de scar;
factori regionali, respectiv distana geografic dintre sediul firmei-mam i localizarea investiiei
strine directe sau diferenele culturale dintre cele dou ri;
factori specifici naionali, cum sunt cei politici sau de politic economic, cu deosebire de politic
fiscal; factori specifici firmei.
Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri, respectiv (Popescu, M. D., 1999):
mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii economiilor naionale; contradicia dintre
legile pieei (logica economic) i datoria statelor de a asigura un anumit grad de justiie distributiv
(logica social); contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei mediului nconjurtor
(ecologia).
37
38
Faza IV: Importul n ara de origine. Volumul produciei n cretere n strintate i avantajele de
costuri permit vnzarea direct n ara de origine a produsului (produsul se afl n faza de declin),
firmele productoare din ara de origine renunnd la producerea lui, reorientndu-se spre produse noi.
Modele explicative ale stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.79):
1. Pornind de la modul de intrare pe pia se pot distinge patru faze:
a. firma nu are activitate constant de export;
b. firma apeleaz la intermediari (ageni, case de comer, brokeri, reprezentani);
c. firma i creeaz o filial n strintate, pentru desfurarea activitilor de marketing i
comercializare;
d. firma desfoar activiti de producie n strintate.
2. Pornind de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, putem identifica patru
categorii de firme:
a. fr nici un fel de activitate pe pieele de export;
b. exportatori pasivi, care nu iniiaz vnzrile la export, mulumindu-se s rspund la
solicitrile care vin de pe piaa extern;
c. exportatori marginali, care nu iniiaz dect ocazional activiti de comer exterior;
d. exportatori agresivi, care iniiaz i desfoar operaiuni de comer exterior, considernd
exportul ca pe o activitate permanent.
3. Pornind de la gradul de implicare pe piaa mondial se delimiteaz trei stadii:
a) implicarea experimentat. Acest stadiu de refer la exportatorii care se implic pasiv sau
experimental i care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: atitudine reactiv n raport cu piaa
extern; utilizarea strategiilor de marketing specifice pieei interne; alocarea marginal a resurselor
financiare i de management pentru operaiunile internaionale;
b) implicarea activ. n acest caz, managementul firmei i propune s dezvolte operaiunile
internaionale, mixul de marketing este adaptat pieelor strine. Exporturile se deruleaz continuu i
progresiv;
c) implicarea puternic. Acest stadiu caracterizeaz firmele care desfoar o strategie de afaceri
pe plan mondial, promovnd nu numai operaiuni comerciale, ci i investiiile n strintate, inclusiv
crearea de filiale i sucursale.
Teoriile evoluioniste arat c o firm local parcurge treptat mai multe stadii, crora le corespund
strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice.
39
Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altele necesit o perioad mai mare pn la
internaionalizarea total, pn s devin cu adevrat firme multinaionale.
Un alt model de internaionalizare cuprinde apte stadii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.80):
1. rspuns la comanda extern;
2. exportul activ (exist un manager de export care gsete oportuniti pe piee externe);
3. exportul direct ( se creeaz un departament de export i se renun la intermediari);
4. sucursala i filiala de comercializare;
5. asamblarea n strintate;
6. producia n strintate;
7. integrarea filialelor strine ntr-un sistem corporaional multinaional.
Unele firme beneficiaz de o serie de avantaje ce decurg din deinerea n proprietate a unor elemente
de natur calitativ (capacitatea inovaional, tehnologii avansate, abiliti manageriale i
organizaionale etc). Astfel, poate fi mai avantajos pentru firm s valorifice respectivele avantaje nu
nstrinndu-le total sau parial, prin vnzare (comer) sau nchiriere (liceniere), ci utilizndu-le n
cadrul propriile structuri organizatorice prin realizarea de investiii strine directe. Aceste avantaje
pot fi extrem de profitabile dac sunt combinate cu o serie de factori specifici unei anumite localizri
n strintate.
Totui, este bine s amintim n acest context faptul c n unele situaii alocarea factorilor de producie
poate eua din cauza interveniilor guvernamentale sau din cauza unor costuri mari legate de
informare, negociere, contractare, monitorizare a tranzaciilor, coordonare, aducere la ndeplinire a
termenilor contractuali etc. Interveniile guvernamentale pot conduce la elemente artificiale, cum ar
fi: taxe vamale, impozite, subvenii, msuri de control al preurilor, restricionarea anumitor
schimburi, impunerea unor criterii de performan n realizarea investiiilor etc. n acest context un
rol foarte important l are crearea unei reele informaionale i de comunicare eficiente care s
permit obinerea unor beneficii majore din avantajele deinute cu costuri sczute.
Internaionalizarea, ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial, are premise obiective,
date de evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur
tehnologic, economic, politic i cultural. n acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n
afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de
motivaii.
n acest sens, n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele
proactive i cele reactive (Popa, I., Filip, R., 1999, p.81).
40
Motivaiile reactive sunt cele de rspuns ale firmei care vin din mediul de afaceri:
Presiunea concurenei. O firm poate s piard segmentul de pia pe care l deine n favoarea unui
concurent local, care beneficiaz de economii de scar, ca urmare a activitilor internaionale.
Scderea vnzrilor pe piaa intern. Produsele se pot afla n faza de declin a ciclului de via. n loc s
ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau
nu, s prelungeasc ciclul de via prin extinderea pieei.
Excesul de capacitate. n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot
privi expansiunea ca o cale de a realiza o distribuire mai larg a costurilor fixe.
Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin ale pieei interne, pieele externe
reprezentnd un debueu pentru stocurile existente. Expansiunea internaional, ca urmare a
supraproduciei, nu reprezint, de obicei, o implicare a managementului, ci, mai degrab, o supap de
siguran. Odat ce cererea intern revine la nivelurile anterioare, activitile internaionale sunt
restrnse sau chiar abandonate.
Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei. Cele
mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt
situai n ri apropiate geografic.
Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n
scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive:
Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. Este vorba, n primul rnd, de
posibilitatea asigurrii, pe o baz stabil, a aprovizionrii cu factori primari de producie (materii
prime, combustibil) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de
motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (ex. contracte pe termen lung), ci i a
unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontracte, societi mixte etc.). n al doilea rnd,
prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea
oportunitilor oferite de piaa mondial sau, eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate
afacerile;
Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive, este o alt motivaie larg
mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea
raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti de
asamblare sau producie. Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti de
anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de-o parte, i la reducerea
41
costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile
oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine
(reducerea taxelor vamale pentru produsele importante n cadrul unor cooperri industriale sau n
vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul
reinvestit etc.).
Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus in valoare prin implicarea pe piaa
mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei, care
permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale
superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de
via al produsului. n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial
avansat, pe baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul
diferitelor piee de desfacere, crendu-i i meninndu-i avantajele strategice i competitive;
O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa numita implicare managerial, respectiv
faptul c managementul superior, angajat direct n afacerile internaionale, tinde s lrgeasc
orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior.
Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie a
expansiunii internaionale.
Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare cumulativ
de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional (englez, learning
by doing). Aceasta nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul pieei externe,
metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri, componena
personalului de conducere la partenerii poteniali etc. Totodat, n vederea stabilirii de contacte
personale i a meninerii interaciunii sociale cu participanii la pia se stabilesc reele de comunicaie
care permit adncirea i permanentizarea relaiilor reciproce.
n cadrul internaionalizrii produciei pot fi avute n vedere urmtoarele categorii de avantaje
(Mazilu, A., 1999, p.51):
Avantajele de proprietate se refer la deinerea de active nelese drept resurse care au potena de
a genera fluxuri de venituri viitoare. Respectivele active includ nu numai elemente tangibile, cum ar fi
resursele naturale, fora de munc sau capitalul, ci i active intangibile sau capabiliti, precum
tehnologia i informaia, abiliti manageriale, de marketing i antreprenoriale, sisteme
organizaionale i acces la piee.
42
43
Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al firmelor care vor utiliza n mod curent
acest mijloc n competiia cu alte firme. n acest sens, B. P. Kelley, unul din vicepreedinii companiei
Ford Motor, afirma: Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de eficace pentru
reducerea costurilor i apropierea de consumator. Ctigtori vor fi aceia care vor considera Internetul
drept un mijloc complementar al modului lor tradiional de lupt concurenial. n era globalizrii,
specialitii n domeniu vorbesc despre firma digital, firma virtual sau firma mileniului trei.
Aceast nou firm acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore conductoare
(Coulter, M., 2001, p.34): revoluia informaional; intensele schimbri tehnologice; globalizarea;
schimbrile demografice. n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de relaii
ntre firm i mediul su. Evoluia firmei mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei
informaionale i telecomunicaionale. Natura firmei actuale s-a schimbat.
Firmele globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan.
Ele sunt vectorii care rspndesc tehnologiile avansate, contribuind la creterea nivelului de trai, la
mbuntirea mediului de afaceri. n continuare prezentm cteva reguli nescrise ale expansiunii
internaionale elaborate de Walters&Bergiel (Dumitriu,C.,2000, p.59):
1) nainte de a se extinde, firmele trebuie s-i consolideze poziia pe piaa naional.
2) Firmele transnaionale trebuie s dezvolte o atitudine pozitiv destinat gsirii de oportuniti de
deservire a consumatorului strin.
3) Firmele transnaionale trebuie s angajeze resurse umane valoroase, instruite continuu.
4) Firmele transnaionale trebuie s-i implice n mod direct managerii acolo unde opereaz.
5) Firmele transnaionale trebuie s analizeze cu atenie potenialul noilor piee.
6) Firmele transnaionale trebuie s se asigure c produsele i/sau serviciile lor ndeplinesc
standardele de calitate.
7) Firmele transnaionale trebuie s practice preuri competitive, chiar dac, de la caz la caz, trebuie
s-i adapteze preurile de la o naiune la alta.
45
caracteristici similare. Etapele de dezvoltare sunt decise pornind de la ciclul de via al produsului care
trebuie s fie ct mai eficient i mai flexibil cu putin.
Companiile transnaionale au evoluat ncepnd cu anii 1980, ca rezultat al forelor de pe pia,
simultan cu cererea pentru eficien, responsabilitate naional i cunoatere. Modelul transnaional
combin elemente din modelul global, multinaional i internaional. Un produs este creat astfel nct
s fie competitiv la nivel global, ns este difereniat i adaptat de ctre filiale pentru a satisface piaa
local. Avnd n vedere faptul c n cadrul companiilor internaionale produsul este creat de firmamam i ulterior este transferat filialelor, n companiile transnaionale acest proces poate fi i reversibil.
Resursele, inclusiv tehnologia i know-how-ul managerial, pot fi distribuite n cadrul filialelor i
integrate n cadrul acestora cu ajutorul unor puternice strategii de interdependen.
Griffin i Pustay (1999) au identificat, innd cont de tipurile de pia, urmtoarele companii: companii
multidomestice, globale i transnaionale (Mead, R., 2005, p.321).
Companiile multidomestice consider pieele diverselor ri ca fiind difereniate, ca urmare a unor
caracteristici locale. Astfel, ncurajeaz independena filialelor n domeniul marketingului i al
procesului operaional.
Companiile globale consider lumea ca fiind o pia unic, standardiznd astfel procesele de
marketing, precum i facilitile/procesele de producie.
Companiile transnaionale sunt structurate n aa fel nct filialele s poat funciona independent.
Acest model ncearc s combine beneficiile oferite de economia de scar cu cele legate de
caracteristicile locale. Structurile organizatorice sunt stabilite n aa fel nct coordonarea i
comunicarea dintre firma-mam i filiale s fie eficiente. n practic, ns, firma-mam ia decizii viznd
activitile anumitor funciuni (producie, cercetare-dezvoltare), n timp ce activitile funciunilor de
marketing i de resurse umane sunt adaptate caracteristicilor pieelor locale prin intermediul
filialelor.
Un criteriu esenial n distincia dintre o companie global, una multinaional i una transnaional l
constituie modul n care sunt concepute legturile dintre unitile sale naionale, pe de o parte, i
cartierul general al companiei mam, pe de alt parte. Dac n cadrul companiei globale aceste
legturi sunt concepute pe principiul controlului i al rolului central al cartierului general al companiei
mam, care acioneaz ca un hub, n cazul companiei multinaionale aceste legturi sunt mai
flexibile, crescnd rolul unitilor naionale n fluxul informaional i decizional al companiei. n fine, n
cazul companiei transnaionale, unitile naionale sunt parte integrant a companiei, partajnd
46
know-how-ul i valorile acesteia prin intermediul unui flux informaional i decizional bidirecional,
ntre acestea i cartierul general, pe de o parte, i ntre unitile naionale pe de alt parte.
Tabelul 2.1. Grila Bartlett&Ghoshal: principalele caracteristici ale companiilor mondiale
Caracteristici
Global
Compania multinaional
Configuraia
Centralizat i
Capabilitile i activele
activelor
scalat global
i a capabilitilor
Rolul operaiilor
internaionale
Dezvoltarea i
descentralizate
Implementarea
Adaptarea competenelor
strategiei companiei companiei mam
mam
Dezvoltarea cunotinelor
difuzia
Dezvoltarea
cunotinelor i
cunotinelor
reinerea lor la
ctre unitile
(know-how)
centru
naionale
Compania transnaional
Dispersate, interdependente
i specializate
Stimularea contribuiilor naionale
la dezvoltarea operaiunilor
internaionale
Dezvoltarea cunotinelor n cooperare cu
unitile naionale i difuzia lor la nivelul
ntregii organizaii internaionale
47
CHINA
FILIALE
SUA
FILIALE
FILIALE
ASIA
JAPONIA
EUROPA
COREEA
AFRICA
multiculturalismului pot crete fora competitiv a firmelor care acioneaz pe piaa global, dar
aceasta presupune un management devotat principiilor creativitii, flexibilitii i diversitii.
III. Managementul afacerilor ntr-o economie mondial n curs de globalizare poart amprenta unei
duble provocri: cea a internaionalizrii i cea a diversitii culturale. Dac avem n vedere stadiile
internaionalizrii, pe de-o parte, i modul de abordare cultural, pe de alt parte, putem distinge
urmtoarele patru tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.104): naional; internaional;
multinaional; global.
Firma naional acord o importan redus pieei externe; capacitile de producie sunt localizate
n mediul intern. Diversitatea cultural nu afecteaz nici cultura de organizaie, nici relaiile sale cu
partenerii de afaceri. Firma promoveaz o abordare etnocentric.
Firma internaional acord o mare importan pieei externe, recurgnd la implantri n strintate
i dezvoltnd afaceri cu parteneri din mai multe ri. Diversitatea cultural are un puternic impact
asupra strategiei firmei. Firma are o abordare policentric. Apelnd la manageri expatriai,
managementul cultural se construiete dinspre firm spre exterior.
Firma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltarea cultural
centrocentric. Practicnd o strategie multinaional, firma are localizri pe o arie geografic larg,
ofer produse nestandardizate, se adreseaz unei piee la nivel mondial.
n managementul diversitii culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara
firmei, i mai mult accent pe stpnirea diversitii culturale din corporaie. Aceasta se ntmpl
deoarece firma multinaional angajeaz personal de conducere din ntreaga lume. Ca atare,
abordarea multicultural se realizeaz dinspre exterior nspre firm.
Firma global consider dimensiunea global a afacerilor ca avnd un rol dominant n toate
operaiunile strategice i tactice. Ea abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizarea sa
fiind integrat ntr-o reea specific. ntr-o viziune geocentric, firma practic un management
intercultural, att prin proiectarea valorilor corporaiei nspre mediul extern, ct i prin
internaionalizarea i preluarea n cadrul firmei a diversitii culturale din mediul extern. Pentru a fi
performani, angajaii unei firme globale trebuie s dezvolte aptitudini multiculturale, care s le
permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaiei, precum i cu furnizorii, cumprtorii i
clienii strini.
50
Sumar
Mecanismele i motivaiile internaionalizrii, alturi de tipologia firmelor care acioneaz la nivel
mondial sunt cele mai importate aspecte de care trebuie s in seama factorii decizionali implicai.
Recomandri bibliografice
Ciobanu,Gh.(2004): Tranzacii economice internaionale. Cluj-Napoca: Ed.Imp.a Ardealul (3-32) .
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed. Economic, (p.63-111).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. Bucureti: Editura Economic, (p.18-60).
Test pentru autoevaluare
1.
2.
3.
4.
51
Identificarea
factorilor
cu
influen
major
asupra
configuraiei
sistemelor
3.
4.
matriceale.
5.
Tipologia structurilor
Performanele financiare
structurilor
organizatorice
organizatorice
internaionale
Structuri
Structuri
52
globale
internaionale
Structuri
complexe
endogeni (interni) i exogeni (externi) de natur economic, tehnologic, politic, social, juridic
etc. De exemplu, configuraia sistemelor internaionale de producie este influenat de trei
elemente eseniale (UNCTAD, 2002, p.122):
1. maniera de gestionare a companiei multinaionale, adic modul n care firma i
organizeaz, repartizeaz i coordoneaz activitile operaionale. n acest sens, sunt
practicate dou tipuri principale de relaii de afaceri ale sediului central a corporaiei
multinaionale: relaii bazate pe proprietatea exclusiv a unor structuri din afara rii de
origine; relaii contractuale cu alte firme (intermediari, parteneri de franchising, leasing,
subcontractani, aliai strategici etc.);
2. modalitatea de organizare i conducere a lanului internaional de activiti care adaug
valoare (procurarea de resurse, procesele de producie, marketing etc);
3. localizarea geografic a componentelor lanului de activiti ce adaug valoare este
influenat de gradul de apropiere de sursele de aprovizionare cu materii prime i materiale
de baz, costul transportului, evitarea unor bariere fiscale, exploatarea oportunitilor
oferite de guvernele rii gazd etc.
Rolurile structurilor organizatorice se refer la: stabilirea numrului de posturi i departamente
necesare pentru realizarea obiectivului strategic al companiei, precum i stabilirea mrimii acestora;
delimitarea clar a relaiilor formale dintre componentele firmei; stabilirea gradelor de putere i de
autoritate ale fiecrui membru; definirea puterii de control a fiecrui manager; realizarea legturilor
de comunicare i de delegare a autoritii etc.; repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri
de persoane.
n cadrul structurilor organizatorice care vizeaz comerul exterior direct trebuie avute n vedere
urmtoarele elemente organizatorice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.82):
Divizii de comer exterior organizate n ar, integrate nemijlocit n unitatea
productoare i care pot avea urmtoarele compartimente:
53
55
56
distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt
desfurate de servicii asociate funciei de marketing, care funcioneaz alturi de diviziile interne.
n faza de implementare local, n cadrul structurilor organizatorice apar sucursalele, filialele acestora,
implicnd descentralizarea deciziilor.
n faza de multinaionalizare, eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a
tuturor funciunilor firmei, pe piee transnaionale sau globale. n acest sens, se pot avea n vedere
structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni.
n faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociat cu anticiparea permanent a cerinelor
consumatorilor. Astfel, se impune implementarea unei structuri matriciale sau de tip reea.
Comerul exterior indirect presupune faptul c ntre productor i consumatorul final exist un numr
mai mare sau mai mic de verigi intermediare care preiau n totalitate sau n cea mai mare parte riscul.
Tipurile de uniti de comer exterior indirect pot fi grupate dup rspunderea juridico-economic n
(Puiu, Al., 2003, vol.1, p.87):
1) Uniti comerciale care acioneaz n nume i pe cont propriu ncheie contracte n
numele lor, au dreptul s le semneze i, pe contul lor, preiau riscul comercial. n mod
practic, aceste uniti:
cumpr mrfuri din ar i le vnd n strintate (export),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd n ar (import),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd tot n strintate (reexport).
Comercianii care acioneaz pe contul lor i, evident, i n nume propriu, cunosc o multitudine
de forme organizatorice:
Casele comerciale sunt mari firme comerciale care, pe de o parte cumpr mrfuri de la
productorii sau de la angrositii din ara lor i le revnd n strintate iar, pe de alt
parte, achiziioneaz produse din strintate pe care apoi le revnd angrositilor locali
sau detailitilor, precum i firmelor productoare. Casele comerciale se ocup att cu
operaiuni de comer exterior, ct i cu cele de comer interior. De asemenea, ele
ndeplinesc uneori i diferite servicii de intermediere pe baz de comision.
61
partea autoritilor publice naionale acest tip de organizaii productive au fost considerate
iniial drept o etap prealabil constituirii unor uniti de producie mai importante, marea
firm constituind modelul de referin. Dar, treptat, comunitile locale s-au consolidat,
afirmndu-i astfel competitivitatea. Rspunsul la ntrebarea Care sunt punctele slabe i
punctele tari ale unor asemenea structuri industriale?, se gsete n concepia politicilor
industriale. Oricum, este sigur c fora acestor firme const n capacitatea de a inova
permanent, susinut de apropierea dintre proiectani i executani. Ct privete slbiciunile,
acestea se refer la ritmul lent de adaptare la realizrile tehnologice.
3. Modelul german. Modelul german este influenat de organizarea administrativ a rii. n
domeniul politicii industriale se ntlnesc att iniiative federale, ct i locale. Au luat fiin
centre de competen a cror caracteristic este profilarea pe anumite genuri de activiti,
cum ar fi: instrumente muzicale, tehnologii de vrf, transport, telecomunicaii .a.
Reelele de firme, n pofida unor particulariti naionale prezint cteva caracteristici
generale. Sunt cunoscute patru categorii de reele de firme care nu se regsesc, ns, n stare
pur; ele au mai degrab valoare analitic deoarece ncearc s identifice elementele
comune i diferenele specifice. Pe scurt, acestea sunt cele descrise n continuare.
a) Ciorchinele de IMM-uri. O asemenea structur poate fi comparat cu o constelaie de
firme mici, aflate n relaii concureniale dar, nu de puine ori, n relaii complementare.
Acest tip de reea se ntemeiaz pe o diviziune a sarcinilor i un proces accentuat de
reciprocitate a funciunilor economice i comerciale.
b) Sistemele organizate n jurul uneia sau mai multor firme de talie mare. Este vorba de mari
productori n domeniile automobilului, aeronauticii, antierelor navale. Astfel de uniti
economice se situeaz n centrul unor sisteme complexe de reele de subcontractare de
diferite niveluri, reele care trebuie s creeze aliane i s funcioneze ntr-o logic a
transferului de cunotine. Aceste sisteme de organizare se schimb; ele evolueaz de la o
structur piramidal, alctuit ierarhic, spre o structur de tip reticular i, ceea ce este la
fel de semnificativ, ele depesc graniele marilor industrii constructoare de maini pentru a
se infiltra n alte industrii, cum ar fi industria de textile, confecii, de prelucrare a lemnului.
c) Sistemele tiinifico-industriale sau districtele tehnologice. Acest tip de organizare este
ncadrat n categoria structurilor emergente (care nu au atins nc pragul de maturitate). Ele
se dezvolt puternic avnd ca punct de pornire produciile tiinifice i tehnologice ale
laboratoarelor publice de cercetare sau pe cele care sunt pregtite de unitile de cercetare
63
compartimente funcionale: de transport, logistic, expediii, asigurri, de finanecontabilitate, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare, de statistic etc.
Cu ct gradul de internaionalizare este mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile n cadrul
structurilor organizatorice. n practic, se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice,
fiecare din acestea corespunznd stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.121):
internaionale, globale, complexe.
I. Structuri internaionale
Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale, care au sarcina de a
derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). n acest sens, se deruleaz doua
funcii principale: una de cercetare a pieei externe (obinerea unor informaii importante) i o a
doua funcie, operativ, de selectare a clienilor, de realizare a contractelor i de derulare a
tranzaciilor.
a) Structura organizatoric, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing
64
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
DIRECTOR
CERCETARE
DIRECTOR
COMERCIAL
PRODUCIE
MARKETING
DEZVOLTARE
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
RESURSE
UMANE
EF
SERVICIU
EXPORT
DIRECTOR
CERCETARE
DEZVOLTARE
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
RESURSE
UMANE
DEPARTAMENTUL
DE EXPORT
65
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
CERCETARE
DEZVOLTARE
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)
DIRECTOR
ECONOMIC
Filiala
ara B
Filiala
ara A
DIRECTOR
RESURSE
UMANE
Filiala
ara C
grad mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substanial
din partea centrului (direcionare i alocare de resurse). Acest tip de structur este ntlnit la
firmele care se afl n faze incipiente de internaionalizare. Dac firma urmrete s se implice
mai profund n afaceri la scar mondial, ea va fi obligat s recurg la noi structuri.
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
RESURSE
UMANE
(MARKETING)
Divizie producie
intern - Produs A
Divizie producie
intern Produs B
Divizie producie
intern Produs C
Divizie
internaional
68
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
RESURSE UMANE
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
PRODUS A
PRODUS B
PRODUS C
AFRICA
GERMANIA
Producie
AMERICA
LATINA
EUROPA
SPANIA
Comercial (Marketing)
FRANA
FinanciarContabilitate
ResurseUmane
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)
AFRICA
EUROPA
ITALIA
OLANDA
DIRECTOR
ECONOMIC
AMERICA LATIN
DIRECTOR RESURSE
UMANE
ORIENTUL MIJLOCIU
FRANA
71
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
TEHNIC
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
RESURSE UMANE
(MARKETING)
Producie
intern:
- produs A
- produs B
- produs C
Producie n
strintate:
- produs A
- produs B
Marketing intern
- produs A
- produs B
- produs C
-produs C
Marketing
internaional:
- produs A
- produs B
- produs C
Acest tip de structur este ntlnit n firmele pentru care activitatea internaional nu prezint
foarte mare importan sau care dispune de o difereniere mic a produselor. Astfel, filialele din
strintate sunt subordonate unui singur domeniu funcional.
Avantaje: activitatea la nivel global poate fi controlat i coordonat de un numr redus de
manageri, specializai pe domenii funcionale; controlul se realizeaz n mod direct i centralizat cu
ajutorul unui numr relativ redus de personal; exist posibilitatea implementrii unor politici
globale eficiente; se elimin dublarea funciilor i se respect principiul unitii de decizie i
aciune.
Dezavantaje: deoarece fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea acestora
devine foarte dificil; extinderea i diversificarea activitilor firmei este dificil mai ales atunci
cnd nu este posibil repartizarea clar a strategiilor la nivelul departamentelor funcionale;
responsabilitile n ceea ce privete profiturile revin aproape n ntregime directorului general,
acesta lund o mare parte a deciziilor; exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre
departamente.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum au la baz o dimensiune dominant
(produsul, aria geografic sau funciunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele i
dezavantajele lor i, n general, dezavantajele unei structuri reprezint avantajele alteia. n
72
realitate, exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i de
produs, cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs, i cele
construite pe dimensiunile funcional i geografic. Raiunea major pentru care se recurge la
formulele mixte este ncercarea de a optimiza integrarea i interaciunea componentelor
funcional, geografic (regional) i pe produs. Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea firmei
i globalizare exist strnse legturi. Astfel, n ceea ce privete managementul, astzi se vorbete
din ce n ce mai des despre conducerea reelelor de firme, de disoluia funciilor firmei. Firmele
actuale au de nfruntat o concuren acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea
marketing s se desfoare ntr-un cadru global foarte dinamic.
III. Structuri complexe
Datorit globalizrii are loc reelizarea vieii economice mondiale. Numai reeaua, ca sistem
integrat de comunicare ntre elemente interconectate, poate asigura n aceast lume legturile
dintre nivelul micro, macro i mondo-economic, ns tot reeaua poate produce i serioase
perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c (Kotler, Ph., p. 32): Firmele care vor reui n
afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor izbuti s pun la punct cele mai eficiente reele globale.
a) Structuri matriceale
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
COMERCIAL
AMERICA DE
NORD
DIRECTOR
ECONOMIC
PRODUSE
ELECTRONICE
EUROPA
MANAGER
PRODUSE
ELECTRONICE
EUROPA
MANAGER
PRODUSE
ELECTRONICE
AMERICA
DIRECTOR RESURSE
UMANE
74
Afacerile firmei pot fi separate n UAS-uri, care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i
comercializarea unuia dintre produsele companiei, ndeplinindu-se urmtoarele criterii: s aib un
obiectiv propriu, diferit de cel al altor uniti din firm; s se confrunte cu un grup distinct de
competitori; s aib o planificare proprie; s dispun de resurse proprii. Managerii UAS-urilor
rspund de toate activitile implicate i sunt subordonai managerului general. Principalele
avantaje sunt: mai buna concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei
ctre managerii fiecrui UAS; tratarea cu importan mrit a unui produs sau grup de produse,
competitori, piee distincte. Principalul dezavantaj se refer la posibilitatea dublrii funciilor.
c) Structuri de tip reea
Structura de tip reea permite ca fiecare unitate component a reelei s beneficieze de acelai
grad de cunoatere i implicare, fiind situat la acelai nivel de comunicare.
Aceasta const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele,
pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des ntlnit este aa-numitul KEIRETSU, din
Japonia (coaliie de firme care reprezint o grupare de mai multe firme, dintre care una este
considerat principal (coordonator) i numeroi subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de
producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale). Aceste mari grupuri
cuprind bnci, firme de asigurri, firme industriale n diverse domenii etc. Marile firme japoneze au
legturi strnse cu diferite grupuri de firme care s-au dezvoltat naintea celui de-al doilea Rzboi
Mondial (de exemplu, Sanwa Group, Mitsubishi Group, Sumitomo Group, DKB Group etc). Grupul
MITSUBISHI este format din 28 companii. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin
deinere de aciuni ale celorlali membri, prin relaii de colaborare i prin legturi sociale. De
exemplu, din cadrul acestui grup, remarcm trei companii principale: MITSUBISHI Heavy Industry
(producie); MITSUBISHI Bank (finanarea operaiunilor); MITSUBISHI Corporation (comercializare).
Anumite firme mari, larg diversificate, pot s aparin n grade diferite, mai multor astfel de
grupuri. De exemplu, NEC aparine grupului Sumitomo, dar este legat i de grupurile Mitsubishi i
Sanwa.
Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate i
reactivitate, putnd adopta graie n principal noilor sisteme electronice de comunicare i
transfer de informaii soluii mai simple la problemele generate de factorii externi i interni, ce
determin dinamica mediului i a firmei. Ideea de firm-reea a aprut, prin urmare, ca o reacie la
neajunsurile structurilor existente n raport cu noile cerine ale competiiei la scar global. n
Japonia se disting dou tipuri de legturi (Badrus, Gh., Rdceanu, E., 1999, p.161): legturi
75
orizontale, cunoscute sub numele kigyo shudan, ntre descendenii fostelor zaibatsu i mai noile
grupuri aliate, orientate pe vertical, numite kinyo keiretsu.
Cele din prima categorie reprezint relaii contractuale ntre egali, n timp ce keiretsu sunt
ncrengturi de firme mici i mijlocii legate prin relaii contractuale ntre neegali, ntre o firm mare
kaisha i firme subsidiare i ataate la aceasta. Reelele keiretsu se pot dezvolta n cadrul grupurilor
shudan, ntre care, la rndu-le, exist relaii pe orizontal, conferind stabilitate pe termen lung
ntregii structuri.
n practic, pot fi identificate mai multe modele de structur-reea. n cazul firmei-reea, asistm la
o modificare radical nu numai a structurii organizatorice, ci a nsi concepiei despre natura
firmei i importana diferitelor funcii ale acesteia. Se vorbete astfel de rolul central al
competenelor-cheie, care permit firmei, prin controlul unei tehnologii i a unor cunotine
(know-how) eseniale, s exercite o influen determinant asupra ntregului lan produciecomercializare. Este vorba de aa-numita firm-concept sau ca o metafor atomul care conine
centrul sau esena cunoaterii. Avantajul principal al structurii l constituie facilitarea realizrii
unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin fore proprii (de exemplu, dezvoltarea de
echipamente noi, de ultim generaie). Reeaua permite creterea operativitii activitilor firmei,
valorificarea superioar a resurselor i reducerea costurilor. De aceea, aceast structur se
recomand firmelor cu obiective mari, care nu au toate resursele necesare. Organizarea n reea
este o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale.
Capitolul 4: Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un context multicultural
Cercetrile privind impactul culturii asupra performanelor financiare ale firmelor sunt destul
de rare. Acestea au fost ntreprinse de Flamholtz i Kotter i Heskett i au vizat n special
dimensiunile culturale. Derulndu-i sondajele n mai multe culturi, Kotter i Heskett au ajuns la
concluzia c performanele financiare pe termen lung ale firmelor sunt influenate evident de
cultura organizaional. Flamholtz a analizat efectele culturii organizaionale asupra
performanelor financiare ale diferitelor divizii din cadrul unei singure firme i a concluzionat c
46 % din venituri se obin datorit variabilelor culturii organizaionale.
Denison i Mishra au artat c exist patru domenii (arii) organizaionale care determin obinerea unor
performane ridicate: misiunea, gradul de implicare, consecvena i adaptabilitatea. Organizaiile care
au o cultur puternic au angajai loiali care cunosc foarte bine misiunea firmei, obiectivele acesteia, se
implic activ n soluionarea eficient a problemelor care i vizeaz, se adapteaz uor schimbrilor care
se impun att n mediul intern, ct i n cel extern (Denison, D. R., Mishra, A. K., 2004.).O alt cercetare
76
77
dei rezultatele iniiale ale cercetrii au evideniat faptul c practicile legate de managementul
resurselor umane i de comunicare organizaional nu afecteaz performanele financiare ale
firmei, alte analize ulterioare au artat c de fapt aceste practici influeneaz variabilele culturii
organizaionale;
dac angajaii firmei sunt bine tratai, ei vor aplica un tratament identic clienilor;;
exist dou grupe de factori culturali care se intercoreleaz i se influeneaz reciproc: factori
primari (serviciul ctre clieni, standardele de performan i de comportament, identificarea cu
organizaia, cetenia corporaional), i factori secundari (practicile MRU; comunicarea
organizaional).
Relaia cauzal existent ntre factorii culturali primari i cei secundari, i influena lor
asupra performanelor financiare este prezentat n figura 3.9. n opinia noastr, managerii
trebuie s-i reorienteze strategiile n aa fel nct s ofere cele mai bune tratamente clienilor
i angajailor, comunitii locale. Nu putem sugera managerilor s ignore ceilali factori
culturali, ns ar fi mai eficient dac cele mai multe resurse ar putea fi alocate pentru
obiectivele legate de factorii culturali cu impact direct asupra performanelor. n general, o
organizaie cu mare succes pe plan internaional are urmtoarele caracteristici (Kets de Vries,
2003):
1. exist un mare numr de angajai de alte naionaliti dect cea a organizaiei; se fac
investiii de anvergur n afara rii de origine;
2. se manifest o descentralizare ampl a puterii n rndurile subsidiarelor; managerii
strini sunt bine reprezentai n consiliul director al organizaiei;
3. n activitatea organizaiei, limba englez este folosit n mod predominant ca mijloc de
comunicare; membrii organizaiei au convingerea c experiena internaional este
esenial n carier;
4. organizaia are experien n rezolvarea problemelor de expatriere/repatriere a
angajailor, ceea ce permite s le acorde sprijinul necesar;
5. managerii sunt pregtii cu nainte de numirea ntr-un post n strintate;;
6. organizaia este ct se poate de deschis n privina promovrii rapide a angajailor de
alte naionaliti.
78
Sumar
Sistemele organizatorice ale companiilor internaionale sunt puternic influenate nu numai de
factorii endogeni (interni), ci i de factorii exogeni (externi) de natur economic, tehnologic,
politic, social, juridic etc. Ambiiile firmelor europene trebuie s se refere la mbuntirea
competitivitii lor pe piaa mondial i s fie la nlime n domeniul serviciilor i al industriei.
Pentru aceasta, prioritile principale trebuie s fie adaptarea, mbuntirea cooperrilor i
mprirea responsabilitilor ntre actorii politici, sociali i economici ai UE. Trebuie elaborate
noi strategii pentru a face fa globalizrii, a schimbrilor tehnologice, n particular.
Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.111-143).
Puiu, Al. (2003): Management internaional. Tratat, volumul 1. Piteti: Editura Independena
Economic, (p.82-97).
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura
Dacia,
(p.149-152, 254-260).
Test pentru autoevaluare
1.
2.
79
2.
3.
descentralizat.
4.
multinaionale.
5.
Strategii de
Decizia managerial
internaionalizare
n context
multicultural
Controlul n
afacerile
internaionale80
sunt
celei aerospaiale sau electronice, s-au micat primele n direcia combinrii avantajelor
generate de economiile de scar, cu cele decurgnd din organizarea pe baze regionale sau chiar
globale a unei reele de furnizori cu costuri sczute, n cadrul unor strategii de integrare simpl.
Acestea presupun realizarea n rile gazd a unor game limitate de operaiuni economice, n
strns interdependen cu activitile economice ale firmei-mam, derulate n ara de origine.
Amplasarea unor procese productive n strintate, n virtutea unor costuri de producie mai
sczute, reprezint o form clasic pe care o mbrac aceast strategie. O ilustrare de dat
relativ recent a acestui tip de strategie este utilizarea sa n domeniul serviciilor. Niveluri de
costuri mai sczute ale unor factori de producie i o pregtire superioar a forei de munc,
sunt printre cele mai importante avantaje de localizare ale rilor est-europene, chiar dac
pn n prezent s-a dat n primul rnd curs argumentului dimensiunea pieei interne.
3. Strategia de integrare complex are drept element esenial o specializare puternic, cu
vocaie regional i adeseori global a filialelor n realizarea unui produs sau a unui proces de
producie, precum i, mai ales, apariia specializrii pe criterii de tip funcional al filialelor.
Intensificarea i diversificarea proceselor de specializare implic o integrare mai profund a
activitilor derulate de diferite verigi ale companiei multinaionale. n contextul punerii n
aplicare a unei astfel de strategii, orice filial poate s ndeplineasc integral sau n colaborare
cu alte filiale, sau cu firma-mam, o anume funcie pentru compania multinaional, n
ansamblul su.
Evoluia strategiilor companiilor multinaionale spre aceste formule complexe s-a produs ca
urmare a intensificrii presiunilor concureniale n contextul globalizrii i a ritmului fr
precedent de inovare tehnologic i managerial. Astzi putem vorbi de o acutizare a
dificultilor pentru multe companii multinaionale, ridicndu-se ntrebarea dac nu cumva
ierarhiile tradiionale i-au epuizat competitivitatea.
Strategiile de integrare complex au la baz i, totodat, marcheaz o serie de mutaii
intervenite n sistemul de motivaii care stau la baza internalizrii/internaionalizrii produciei,
respectiv la nivelul avantajelor de competitivitate. Principalele mutaii innd de aceste
elemente se refer la urmtoarele aspecte:
avantajele concureniale ale firmei, considerate n mod tradiional ca emannd de la
firma-mam, sunt tot mai mult regsite la nivelul filialelor reflectnd competene care
sunt rezultatul ntregului complex transnaional, i al aciunii fiecrei componente n
parte;
82
Acestea sunt regsite la nivelul diferitelor coordonate ale activitii firmei ca structur economic
(Mazilu, A., 1999, p.159):
n domeniul strategiilor de internaionalizare, care nregistreaz o tendin de cretere a gradului
de integrare a activitilor firmei-mam cu cele ale filialelor. De la strategia firmei cu autonomie
funcional, firmele trec ntr-o tot mai mare msur la strategii de integrare simpl i de integrare
funcional. n cazul celei din urm se produce o descentralizare a activitilor complexelor
transnaionale, filialele din strintate putnd localiza cele mai importante funcii din cadrul
acestora, de la managementul financiar la funcia juridic, dac se dovedesc a fi n msur s le
deruleze optim. n consecin, gradul de integrare se adncete i dobndete o nou dimensiune,
realizndu-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de producie propriu-zis, ci la nivelul
compartimentelor funcionale, inclusiv al celor strategice;
n domeniul desfurrii procesului de producie propriu-zis, transformrile au inclus dezvoltarea
sistemelor just-in-time, a produciei flexibile;
n domeniul resurselor umane se practic formule diverse: salarizarea proporional cu rezultatul
muncii, salarizarea bazat pe durata prezenei n acelai loc de munc i pe caracteristicile postului,
nu ale individului, lucrul n echip, rotaia posturilor etc;
n ceea ce privete procesul decizional, i-a fcut tot mai mult loc ideea de descentralizare a
deciziei, de adoptare a ei la nivelul funcional direct vizat, orict de jos s-ar afla acesta n plan
ierarhic;
n sfera relaiilor cu furnizorii tind s se regseasc, att clasicele raporturi determinate de sistemul
produciei de mas n care selectarea furnizorilor se face n funcie de pre, ct i relaiile de tip
reea, aflate n plin dezvoltare. De remarcat, totodat, tendina de promovare a unui nou tip de
relaii cu furnizorii, bazate pe ncredere i cooperare.
Metodele moderne de conducere a produciei, bazate pe raionalitate n achiziii i pe aplicarea n
tot mai mare msur a sistemului just-in-time, reduc considerabil costurile de producie
generate anterior de cheltuieli neproductive, producie neterminat, imobilizri de stocuri de
materii prime, materiale, produse finite. Managementul modern trebuie s se preocupe
permanent de gestiunea eficient a tuturor resurselor de care dispune, apelnd la forme de
organizare flexibile i participative, activnd dimensiunile proactive i preventive. n viitor, rigoarea
i standardizarea procedural excesiv vor fi nlocuite de soluionarea creativ a situaiilor i prin
asistarea informatic.
85
i mrimea
investiiei etc.
Pe lng alegerea riguroas a modalitilor de control, se impune i gsirea modalitilor optime de
susinere i modificare a acestora. Trebuie realizat analiza continu a realizrilor filialelor locale i
stabilirea ct mai precis a contribuiilor acestora.
ntr-o companie multinaional (CMN), activitatea de control este deci foarte complex,
impunndu-se utilizarea celor mai adecvate sisteme i instrumente de control. Principalele
instrumente prin care i exercit activitatea de control se refer la: relaiile structurale, cultura
organizaional, bugetul, alte instrumente financiare.
Procesul de control se deruleaz prin parcurgerea mai multor etape (Popa, I., Filip, R., 1999, p.166):
stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe); msurarea performanelor; compararea
rezultatelor cu standardele; evaluarea performanelor, stabilirea cauzelor, erorilor i adoptarea
unor msuri corective; implementarea msurilor.
Principalele tipuri de control, innd cont de momentul efecturii acestuia, sunt:
a) controlul preventiv are ca scop anticiparea problemelor i gsirea unor soluii, nainte ca
acestea s apar;
b) controlul curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni n rezolvarea
problemei, nainte ca aceasta s devin prea costisitoare;
c) controlul de verificare - are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de
comparare a rezultatului obinut cu standardele (control cel mai amplu).
Principalele probleme care apar n procesul de control sunt: conflictul dintre obiectivele generale
ale CMN i obiectivele filialelor din strintate; experiena i competena n planificare i control
sunt foarte diferite printre managerii filialelor din strintate; conflicte datorate diferenelor
culturale, sociale, politice, educaionale, legislative etc.
86
rapoartele care evalueaz performanele. Americanii pun un mare accent pe controlul produciei i
al randamentului, n timp ce europenii acord o mai mare importan controlului comportamental.
Alte concluzii ale studiului:
controlul n SUA se concentreaz mai mult asupra aspectelor cuantificabile, n timp ce n
Europa se pune accentul pe aspecte calitative;
controlul n multinaionalele din SUA necesit planuri i bugete precise, pe cnd n Europa
se impune nelegerea comportamentului i a modului n care acest comportament susine
scopurile filialelor i ale societii-mam;
controlul firmelor din SUA presupune existena unui personal numeros i o mare capacitate
de prelucrare centralizat a informaiilor. n cadrul firmelor europene, sunt necesari muli
manageri dispui s petreac mult timp n strintate;
controlul n firmele europene impun descentralizare mai mare dect n SUA;
controlul n firmele europene favorizeaz formarea de canale verticale de raportare, de la
filialele strine, la societatea-mam.
Filialele europene sunt mai descentralizate dect cele americane. Europenii se bazeaz pe personal
managerial numit de la sediul central, n timp ce americanii prefer s angajeze n mai mare
msur managerii locali i s controleze operaiunile prin rapoarte i date privind performanele.
Unii experi afirm c, odat cu creterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele s treac la
aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor
date culese din unele companii germane i americane, cercettorii au ajuns la urmtoarea
concluzie: pentru a deveni o parte integrant a conceptului global privind organizarea
mecanismelor de control, trebuie s existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii
organizatorice ale companiei.
Firmele din SUA, fiind mai mari i mai diversificate, folosesc structuri diferite integrnd controlul
indirect, centralizat. Companiile germane nu au ajuns nc la aceasta complexitate, prin urmare,
potrivindu-li-se un model comportamental de control.
Modalitile de control difer, de asemenea, ntre firmele din SUA i Japonia. Un studiu a relevat
atitudinile managerilor i responsabililor cu controlul din SUA i Japonia. Au fost investigate 500 de
companii multinaionale. Una dintre principalele concluzii a fost c managerii japonezi prefer s
participe mai puin la procesul de control, dect cei americani. n plus, japonezii i elaboreaz
planuri pe termene mai lungi i consider bugetele mai mult ca planuri, dect ca instrumente de
control.
88
Managerii americani care doresc s creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui
s ia n considerare modificarea sistemului intern de control, sau mcar s fie contieni de
diferenele care exist vis-a vis de elaborarea i de controlul bugetelor, de orientare pe termen
lung sau scurt.
Sumar
Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase firme formeaz aliane
strategice sau fuzioneaz cu alte firme, chiar concurente. Fuziunile, achiziiile i alianele strategice
sunt consecina logic i inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere. Succesul
deosebit nregistrat de firmele globale se datoreaz eforturilor considerabilelor de cercetaredezvoltare, punnd cunoaterea pe prim plan. Ca i firmele, oamenii sunt din ce n ce mai mult
exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel, cunoaterea a devenit o resurs extrem de
important a firmei.
Recomandri bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura
Dacia,
(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (p.165-196).
Test pentru autoevaluare
1.
2.
3.
4.
Prezentai cele mai importante fuziuni i achiziii ale marilor firme din Romnia.
89
Orientri strategice
n MRU
Recrutarea i selecia
managerilor internaionali
Particulariti i modaliti de
pregtire/perfecionare ale managerilor
englezi, suedezi, germani, francezi
90
managerii lucreaz de mai muli ani n cadrul firmei, cunosc n profunzime politica firmei i
sunt iniiai n domeniul produciei i al afacerilor;
managerii locali sunt familiarizai cu mediul naional juridic, social, politic etc.;
managerii locali pot ajuta compania n a se integra n mediul local, n a ptrunde pe pia i
a deveni competitiv;
92
firmele nu pot avea ntotdeauna un numr suficient de mare de manageri care s ocupe
toate posturile de conducere din filialele strine.
angajailor. Puterea de decizie este astfel mprit, salariaii avnd dreptul de a fi informai cu
privire la inteniile de viitor ale managementului i de a influena prin crearea unui mediu de
munc mai bun.
Managementul suedez, bazat pe competen, pe respectul fa de om i fa de munc, i are
un loc bine definit n cadrul modelelor europene de management i poate, oricnd, s ofere
exemple de eficien.
5.2.3. Particulariti ale managerilor germani
n ceea ce privete uzanele n afaceri i cu att mai mult obiceiurile individuale, n Germania
exist deosebiri considerabile ntre zonele din Nord i cele din Sud, precum i ntre regiunile din
Vest i Est. Punctualitatea este porunca suprem, termenele i ordinea de zi fiind respectate n
mod strict. n plus, respectarea strict a formelor de politee nseamn respect fa de
superiori, fa de titlurile profesionale i academice, ndeosebi n sudul Germaniei (peste 40%
din managerii celor mai mari 100 de firme germane au titlul de doctor). Germanii, spre
deosebire de sud-europeni sau latino-americani, sunt relativ rezervai, mai puin expresivi i nui manifest sentimentele. Ei sunt mndri de faptul c spun ntotdeauna ceea ce gndesc,
prefernd un limbaj direct, deschis i explicit. n cazul unor decizii importante, germanii au
nevoie de timp pentru a le fundamenta bine i pentru a le pune de acord cu cei care au
responsabilitatea final. De aceea, germanii au nevoie de mai mult timp pentru a lua decizia,
comparativ cu americanii, dar mai puin dect asiaticii.
Managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe
reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii
organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a aciona flexibil, ct
i cerina salariailor privind condiiile de munc.
Intensificarea competiiei att pe piaa intern ct i pe cea extern, dependena Germaniei de
export, au orientat managerii germani spre nevoia de a gsi noi forme de control, ntruct
controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifest tendina la
managerii germani spre folosirea autocontrolului, spre munc n grup, spre conducerea mai
eficient a schimbrilor.
Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:
96
sunt cuprinse persoanele care au o pregtire tehnic administrativ, juridic, comercial sau
financiar i creia i se atribuie o parte din autoritate, chiar dac acesta nu posed o diplom.
n afara pregtirii iniiale n cadrul colii i universitii, n contextul francez se pune un accent
sporit pe pregtirea managerilor n cadrul firmelor care pot s-i organizeze propriile cursuri
interne sau care apeleaz la instituii specializate pentru pregtirea mai departe a managerilor.
Marile firme i trimit cadrele lor pentru perfecionare n domeniul managementului n coli de
gestiune sau centre de pregtire cum este Centrul de Perfecionare n Afaceri de pe lng
Camera de Comer din Paris (INSEAD) i Institutul de Administrare a Firmelor (IAE). Exist
percepia c oricare manager care nu va avea o experien internaional, cu timpul, va fi exclus
din profesie, deoarece economia francez prezint un ritm accelerat de internaionalizare.
Modul n care este perceput conducerea (de ctre lider i subordonai) este influenat
de atitudinea specific fa de autoritatea din ara respectiv.
Mediul n care trebuie s-i desfoare activitatea liderii europeni, impune ca acetia s dispun
de urmtoarele aptitudini, nsuiri, caracteristici (Kets de Vries, 2003):
99
simul umorului; orientare intern (percepie i control asupra propriei viei); aptitudini
pentru o bun comunicare non-verbal; nelegerea impactului pe care l are specificul
cultural asupra funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect; disponibilitatea
de a auzi i de a nelege i alte preri;
disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile poteniale sunt mari;
o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue; adaptabilitate la situaiile noi.
Ei dezvluie faptul c dezvoltarea acestor capaciti se realizeaz ntr-o via de om i este puin
probabil ca o persoan s le posede pe toate. Toate rile par s se atepte ca viitorii manageri
s aib bune caliti sociale i personale. n anii ce vor urma, cooperarea european va trebui s
profite de similariti i s vad diferenierile ca fiind stimulatoare. Dac liderii de mine posed
competen internaional i o nelegere a altor culturi, aceasta va duce, s sperm, la o
cooperare competitiv crescut, ceea ce e esenial dac se dorete ca industria i comerul
european s concureze cu cele ale SUA i Asiei.
Liderii globali trebuie s creeze comuniti multiculturale, instituind o cultur organizaional
care trece peste deosebirile dintre oameni i care conine anumite semnale cluzitoare
valori i atitudini ce pot fi uor nelese de angajaii din diferite grupuri culturale. Astfel,
programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentreaz exclusiv asupra nelegerii i
acceptrii diversitii culturale, ci merge mai departe, fcndu-i pe oameni s contientizeze c
au nevoie de o cultur organizaional comun. Figura 5.2. prezint schematic aciunile
succesive adoptate n programul de formare a liderilor globali.
Valorile cele mai prezente n organizaiile de succes sunt: orientarea spre munca de echip,
sinceritatea, mputernicirea angajailor, respectul pentru individ, orientarea spre client, spiritul
competitiv i dorina de a nvinge, atitudinea ntreprinztoare atmosfera plcut, asumarea
rspunderii personale, nvarea continu, deschiderea fa de schimbare, ncrederea.
100
101
Sumar
Un aspect foarte important, n contextul internaional, l constituie nelegerea i recunoaterea
principalelor orientri strategice n managementul resurselor umane, precum i identificarea
problemelor legate de metodele de recrutare i selecie. Managementul resurselor umane
dintr-o firm oarecare i, n mod deosebit, pentru o corporaie multinaional este influenat de
intercultural sub toate aspectele i la toate nivelurile: management superior, stat major i
structuri de fundamentare a deciziilor, ncadrare angajare de personal superior,
managementul internaional al carierelor, politica i practicile de comunicare, relaii publice,
politica de orientare, recrutare i formare etc. Atitudinile strategice n managementul
resurselor umane trebuie corelate cu tendinele generale ale dezvoltrii i mutaiile de pe piaa
muncii, n concordan cu gradul de ocupare al forei de munc impus de noile tehnologii i
orientarea ctre noile profesii pe care acestea le genereaz pe piaa muncii (biotehnolgiile,
protecia mediului, automatizarea, informatizarea etc.).
Recomandri bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura
Dacia,
(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. Bucureti: Ed. Economic, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R.(1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (165-196).
Test pentru autoevaluare
1.
2.
3.
4.
Identificai principalele nsuiri, caracteristici pe care trebuie s dein leaderii europeni ntr-un
mediu multicultural?
Elaborarea unui proiect n care s fie evideniate principalele avantaje/dezavantaje ale
managementului din Romnia.
102
III. ANEXE
Bibliografia complet a cursului
Burdu, E. (1997): Management comparat. Bucureti: Editura Economic.
Dumitriu, C. (2000): Management internaional i relaii economice internaionale. Iai: Editura
Polirom.
Grigore, L. (2002): Management internaional. Bucureti: Editura Lumina Lex.
Hofstede, G (1996): Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti.
Kets de Vries (2003): Leadership arta i miestria de a conduce. Bucureti: Editura Codecs.
Lupan, R. t. (2010): Elemente de management comparat internaional. Baia Mare: Editura
Eurotip.
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic.
Mockler, R. J. (2001): Management strategic multinaional. Un proces bazat pe contexte. Bucureti:
Editura Economic.
Mole, J.,(2001): Colaboreaz eficient cu strinii: ghid european de comportament n afaceri.
Bucureti: Editura Humanitas.
Nicolescu, O. (2001): Management Comparat: UE, SUA i Japonia. Bucureti: Editura
Economic.
Nicolescu, O. (1996): Managementul n comunitatea european. Bucureti: Tribuna Economic, Nr.
40.
Punescu, C. (2009):Managing culture in business:basics;teaching notes. Bucureti: Editura Ars
Academica.
Petrescu, I. (2004): Management european. Bucureti: Editura Expert.
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic.
Popa, M., Petelean, A. (2001): Management comparat. Trgu-Mure: Editura Dimitrie Cantemir.
Pricop, M., Tanu, A., (2001): Globalizarea i strategia firmei. Bucureti: Editura Eficient.
Timofte, C.S. (2010): Organizaii internaionale. Oradea: Editura Universitii din Oradea.
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic.
Wankel, C. (2009): Encyclopedia of business in todays world. Los Angeles: Sage Publications.
103
Reviste de specialitate:
Revista de Management Comparat Internaional (Review of International Comparativ
Management). Academia de Studii Economice, Centrul Naional de Excelen pentru Studii de
Management Comparat. Bucureti.
Revista Tribuna Economic. Bucureti.
Glosar
Cultura: totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire n procesul practicii
social-istorice, precum i a instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori
(DEX).
Cultura industrial (de ramur) evideniaz specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul
industrial, bancar, al asigurrilor).
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale.
Cultura de firm este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei de aa-numita
motenire administrativ, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura
produsului, stadiul de dezvoltare al firmei etc.
Distana fa de putere indic msura n care o societate accept distribuirea inegal a puterii n
instituii i organizaii (gradul de inegalitate social).
Dimensiunea individualism/ colectivism reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe
de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grup,
organizaii, colectiviti.
Masculinitate versus feminitate arat nclinaia: fie spre valori masculine cum ai fi: dominaia,
competiia, materialismul etc., fie spre valori feminine cum ar fi: grija fa de alii, cooperarea i
asigurarea calitii vieii n comunitate.
Controlul incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de
nelinitea provocat de evenimentele viitoare.
Firma etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne.
Firma policentric recunoate caracterul specific al culturilor strine.
104
Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de
economii de scar n proiectarea, fabricarea,comercializarea produselor.
105
CUPRINS
I. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator _______________ 2
1.1.
53
60
64
76
107