Sunteți pe pagina 1din 107

Specializrile: Economie i Afaceri Internaionale

MANAGEMENT
INTERNAIONAL
ANUL II Semestrul 2

Cluj-Napoca 2013
1

I. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1.

Informaii despre curs

Date de contact ale titularului de curs

Date de identificare curs i contact tutori

Nume: Conf. Dr. Mirela Popa

Numele cursului: Management

Sediul Fac. de tiine Economice i Gestiunea

Internaional

Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60; Birou

Codul cursului: ELR 0099

212

Anul, Semestrul: anul 2, sem.2

Telefon: 0264-418653, int. 5893

Tipul cursului: obligatoriu

Fax: 0264-412570

Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro

E-mail: mirela.popa@econ.ubbcluj.ro

Tutori: conf.univ.dr. Popa Mirela;

Consultaii: Conform orarului afiat la sala

lect. univ.dr. Irina Salan

212
Adresa e-mail tutori:
mirela.popa@econ.ubbcluj.ro
irina.salanta@econ.ubbcluj.ro
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite
nscrierea la acest curs este condiionat de parcurgerea altor discipline: Management General,
Microeconomie, Macroeconomie, Economie European.
1.3. Descrierea cursului
Pentru ca firmele din Romnia s activeze cu succes pe pia, n condiiile unei instabiliti sociale,
economice, politice, este necesar ca acestea s-i schimbe principiul de baz n elaborarea planurilor
sale s porneasc de la viitor spre prezent i nu invers, de la prezent spre viitor. Un rol important
pentru mediul nostru de afaceri l-a avut transferul de cultur managerial a companiilor
internaionale care i-au deschis filiale n Romnia. Abordrile de dat recent ale managementului
vizeaz actualul context al economiei mondiale. n unanimitate se accept c metodele de
management au valori universale, numai c modul de abordare difer de la o ar la alta. i totui, tot
att de adevrat este i faptul c au aprut nuanri pertinente prin care se pun n eviden
2

diferenierile constatate privind modalitile de implementare n zone culturale diferite. Economia i


comerul mondial produc, n condiiile contemporane, un impact deosebit de puternic asupra tuturor
statelor lumii. Participarea la schimburile economice/financiare internaionale este o condiie i o
surs important pentru realizarea unei creteri economice durabile.
Lumea este condus de firme gigant/megacorporaii, care nu sunt doar interesate de a vinde ct mai
multe bunuri pe pieele internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente i
materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale trebuie s coordoneze operaiuni
funcionale peste graniele statelor i s-i sporeasc eficiena. Studenii vor dobndi dup absolvirea
acestei discipline urmtoarele competene: recunoaterea rolului/importanei structurilor organizatorice
internaionale; contientizarea influenelor culturii asupra performanelor; cunoaterea principalelor
reele de firme ale UE
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Se impune studierea i aprofundarea noiunilor complexe legate de Managementul Internaional,
precum i nelegerea influenei culturii asupra competitivitii firmelor din Romnia. Ordinea n care
vor fi abordate temele de curs va fi urmtoarea: dimensiunea internaional a managementului;
procesul internaionalizrii firmelor; structurile organizatorice ale companiilor multinaionale;
strategie, decizie i control la nivel internaional, managementul resurselor umane n context
internaional.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Parcurgerea acestei discipline presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel,
metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive
i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri
directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja
participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n
activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniu pe
baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n
cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui
modul. Metode utilizate la cursuri:

Expunerea teoretic prin participare interactiv, prin mijloace vizuale.


3

Tratarea interdisciplinar i explicarea abordrilor conceptuale.

Prezentarea de situaii practice reale.

Discuii i explicaii practice, conform cu ntrebrile studenilor.

ncurajarea participrii active a studenilor la cursuri i seminarii.

Metode utilizate n cadrul predrii seminarului: prezentarea i rezolvarea interactiv a unor


studii de caz relevante; proiecte de grup pentru expunerea unor situaii cu care se confrunt
firmele cu scopul de a gsi modaliti de evitare a conflictelor.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti: Editura Economic.
Hofstede, G (1996): Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gndirii. Bucureti:
Editura Economic.
Lupan, R. t. (2010): Elemente de management comparat internaional. Baia Mare: Editura
Eurotip.
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Nicolescu, O. (2001): Management comparat: UE, SUA i Japonia. Bucureti: Editura Economic.
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic.
Popa, M., Petelean, A. (2001): Management comparat. Trgu-Mure: Editura Dimitrie Cantemir.
Popa, M., Lungescu, D., Salan, I. (2013): Management. Concepte, tehnici, abiliti. ClujNapoca: Ed. Presa Universitar Clujean
Timofte, C.S. (2010): Organizaii internaionale. Oradea: Editura Universitii din Oradea.
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Se recomand utilizarea urmtoarelor materiale (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;
videoproiector; suport de curs (format electronic i/sau tiprit, asigurat de catedr).
n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s
aib acces la urmtoarele resurse: calculator conectat la internet (pentru a putea accesa
coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);
imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); acces la
echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursului


Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul
primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II),
iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua
jumti a suportului de curs (modulele III-IV-V).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand
parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul
semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente
fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se
recomand s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din
cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului
asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe
modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
Rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice =50%.
Activiti aplicative atestate/lucrri practice/proiect =10%.
teste pe parcursul semestrului= 20%.
Teme de control = 20%.
Examenul va consta ntr-un test alctuit din ntrebri gril. Studenii trebuie s tie c silabusul
de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient pentru
promovarea examenului. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare, studenii
vor trebui s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui silabus.
1.10. Elemente de deontologie academic
Pe parcursul cursurilor i seminarilor, cei implicai vor respecta cu strictee normele
deontologice (morale) impuse de orice demers tiinific i pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi
ntrunite cel puin urmtoarele:
buna colaborare ntre membrii echipei, competen, integritate, colegialitate, loialitate,
responsabilitate;
cei implicai se oblig s afirme i s recunoasc paternitatea unor idei care nu le aparin
i s indice sursa din care s-au inspirat, s citeze autorii studiai. Orice material elaborat
5

de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale


cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final;
recunoaterea explicit a contribuiei oricrei persoane care a participat n mod real la o
activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;
orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei
minime sau, n anumite condiii prin exmatriculare;
asigurarea confidenialitii datelor obinute;
respectarea criteriilor de calitate privind analiza, evaluarea rezultatelor fiecrui student
(corectitudinea estimrilor, precizie, justee etc).
Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este
prins c plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri
disciplinare din partea conducerii facultii. Exemple de plagiat:
realizarea proiectului de cercetare de ctre o alt persoan;
copierea parial sau total a unui proiect de cercetare;
copierea unui proiect de cercetare de pe internet;
scanarea unor surse bibliografice.
Studenii pot s citeze din surse bibliografice, cu condiia ca respectivele surse s fie identificate
i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie n mare parte din
compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea studentului va fi
notat cu un calificativ inferior.
1.11. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la
cerere, coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de
evaluare n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al
tuturor cursanilor la activitile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate
Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se
accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul
semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr considerabil de ore pentru
parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Pentru
elaborarea riguroas a proiectelor de ctre studeni, recomandm urmtoarele:
6

1. Documentarea legat de informarea asupra surselor, culegerea surselor, studierea acestora,


utilizarea surselor.
2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din ar i strintate.
Consultarea urmtoarelor suporturi de date: publicaii din biblioteci, periodicele i revistele de
specialitate, studii i analize multimedia prin internet, reglementri legislative naionale i
internaionale, recomandri din partea UE, FMI, BM etc., site-urile universitilor din ar i
strintate etc.
3. Prelucrarea informaiilor colectate, analiza i sinteza acestora: observarea, experimentarea,
descrierea, generalizarea, operaionalizarea, elaborarea de modele, concepii, predicii, politici
i practici etc.
5. Documentarea practica (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a
faptelor, informaiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care l determin. Cercetarea
diferitelor soluii existente la nivel internaional.
6. n derularea anchetei vom respecta urmtoarele etape eseniale: stabilirea i delimitarea
temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor i determinarea universului cercetrii;
stabilirea indicilor i instrumentelor de observare i msurare; preancheta; documentarea;
stabilirea ipotezelor; construirea eantionului; redactarea chestionarului; pretestarea i
definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea pe teren a formularelor; codificarea
rspunsurilor; analiza datelor; redactarea concluziilor i a raportului de anchet.
7. Redactarea proiectului.

II. Suportul de curs

MODULUL I. DIMENSIUNEA INTERNAIONAL A MANAGEMENTULUI

Scopul i obiectivele modulului


n urma parcurgerii atente a coninutului modulului I (Dimensiunea internaional a
managementului), studenii trebuie s fie familiarizai cu conceptele de baz ale Managementului.
Acetia trebuie s cunoasc obiectul de studiu i coninutul Managementului Internaional, ca
disciplin de studiu. Un aspect foarte important l reprezint nelegerea rolului transculturalitii n
eficiena organizaiei. Un alt aspect important l constituie nelegerea i recunoaterea rolului i
funciilor Managementului Internaional. Obiective urmrite:

Precizarea evoluiei managementului.

Delimitarea managementului internaional de managementul comparat, intercultural, al


societilor multinaionale i cel global.

Definirea conceptului de cultur. Precizarea factorilor de influen ai culturii.

Descrierea sistemului de valori, nucleul culturii.

Delimitarea culturii organizaionale i manageriale.

Descrierea abordrii culturale a lui Geert Hofstede.

Precizarea obiectului i coninutului managementului internaional.

Descrierea funciilor managementului internaional.

Schema logic a modulului

Definiii

Evoluia MI

Management
Internaional
(MI)

Funciile
MI

Cultura n
management

Coninutul informaional detaliat

Capitolul 1: Evoluia managementului

Managementul, ca activitate, s-a manifestat nc de la constituirea primelor colectiviti umane, ns


abordarea tiinific a acestuia dateaz doar din anii 1900. Apariia managementului ca tiin a avut
loc n societatea capitalist, datorit complexitii i dinamismului evoluiei activitilor. n privina
etapizrii evoluiei managementului, abordrile sunt numeroase. Fiecare din acestea reprezint un
punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii. O prim clasificare este cea efectuat de Philip
W. Shay care mparte procesul de evoluie a managementului n patru etape: Managementul tiinific
(pn n 1920), Managementul organizatoric (n anii 30), Managementul bazat pe obiective (n anii
40) i Managementul teoriei generale (dup 1960). Etapizarea fcut de E. Dale are la baz
dezvoltarea procesului de management economic. n lucrarea sa Teoria i practica managementului
(1965), delimiteaz evoluia managementului n trei etape: conducerea empiric, nceputurile
managementului tiinific i managementul tiinific.
I. ABORDRI TEHNICISTE: Managementul ca tiin s-a dezvoltat ca urmare a extinderii produciei: s-a
interesat de creterea productivitii muncii, ignornd, de cele mai multe ori, personalitatea uman.
1. Managementul industrial (n SUA apare n 1911 lucrarea lui Taylor, Principiile managementului
tiinific). Obiectul principal de studiu l constituie activitatea productiv din industrie, iar atenia
era ndreptat cu precdere spre studiul muncii, spre normare i standardizare, spre descoperirea
de metode i tehnici tiinifice pentru ridicarea productivitii muncii, studiul detaliat al micrilor
n procesul muncii, stabilirea unor principii de organizare a muncii etc.
2. Managementul administrativ conturat n Europa n paralel cu managementul industrial. Creatorul
acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele managementului
din punctul de vedere al organizaiei, n ansamblul ei. A evideniat pentru prima dat funciile
organizaiei (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ),
artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c n raport cu natura activitilor sau
tipul organizaiei, importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol
identific cinci atribute ale acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a
managementului: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

3. Managementul birocratic. Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocraiei. Obiectul de
studiu l constituie sistemul birocratic urmrind creterea eficienei resurselor umane prin
precizarea unor reguli, ierarhii, specializri (documentele i deciziile se vor emite numai n scris,
este obligatorie inerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizeaz
persoanele cu autoritate i responsabilitate etc.).
4. Managementul operaional sau tiina conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol,
Administrarea industrial i general, (1916). Obiectul principal l constituie analiza funciilor
managementului (prevedere, organizare, comand, coordonare, control). A fost separat, pentru
prima dat, funciunea administrativ, ca o funcie a conducerii firmei. Au fost stabilite principiile
organizrii raionale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comand, autoritatea,
egalitatea n drepturi i obligaii etc.
Pe lng managementul operaional, exist, mai nou, abordri specifice legate de managementul
funcional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar,
managementul

resurselor

umane,

managementul

investiional,

managementul

strategic,

managementul cercetrii i dezvoltrii noilor produse etc.


II. ABORDRI COMPORTAMENTALE: obiectul principal l constituie resursa uman i personalitatea
sa. S-a urmrit cu precdere utilizarea unor concepte i metode sociologice n investigarea
comportamentului uman. S-a evideniat rolul individului sau a grupului de indivizi. Managementul
resurselor umane se bazeaz pe o serie de tiine comportamentale: psihologie, sociologie, filozofie etc.
III. ABORDRI SISTEMICE: au fost n vog ntre anii 1960-1970. Firma i mediul su este principalul
obiect de studiu, aceasta fiind considerat un sistem deschis, format din subsisteme legate i
condiionate reciproc. Abordarea sistemic se reflect n domeniul managementului, ca expresie a
cerinei de depire, n egal msur, a pcatului analitic (care ignor ansamblul, concentrndu-se
asupra elementelor), ca i abordarea holistic (centrat pe ntreg, ignornd prile sale componente).
IV. ABORDRI SITUAIONALE:
1. Managementul situaional: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui,
la o tratare n termeni relativi. Obiectul de studiu este situaia concret actual, lumea real. n acest
context acceptm faptul c aciunile managerilor depind de un set de circumstane concrete. Atenia
se ndreapt spre testarea lumii reale, mai precis a statelor puternic industrializate (practica
managerial este universal dar abordrile difer de la o situaie la alta, de la o ar la alta).

10

2. Managementul comparat: relev importana lurii n considerare a specificului mediului n care se


dezvolt organizaia. Obiectul principal l constituie practicile de management din diferite ri, n
abordare comparativ. Se fac comparaii ntre sistemele manageriale ale celor mai importante ri.
Atenia se ndreapt spre sistemele naionale de management, de referin, tratndu-le izolat, iar
apoi, comparndu-le ntre ele. Mai precis, managementul comparat se refer la practica de
management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric, n diferite ri, n funcie de specificul naional sau
cultural al acestora.
V. ABORDRI INTERCULTURALE
1. Managementul intercultural accentueaz caracterul contextual al aciunii de management i
specificul mediului cultural al organizaiei. Principalul obiect de studiu l reprezint aciunile de
management cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi, adic procese
desfurate la nivel internaional.
2. Managementul internaional vizeaz raporturile ce se stabilesc i se dezvolt ntre diferite ri.
Principalul obiect l reprezint sistemele de management ale organizaiilor implicate n afaceri
internaionale. Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou
puncte de vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri
diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre
organizaii (firma, clieni, concureni etc.) care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de
firm diferite.
3. Managementul societilor multinaionale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri ale
societilor multinaionale. SMN cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo
de graniele naionale sau culturale; ele abordeaz o strategie global. Ca atare, putem vorbi de
management global.
4. Managementul global are ca specific faptul c piaa mondial este privit ca un ntreg (pia
global).
DELIMITRI (Popa, I., Filip, R., 1999, p.42):
1. Management internaional (MI) Managementul societilor multinaionale (MSMN). Prin
management internaional se nelege uneori managementul SMN. n literatura de specialitate exist
mai multe definiii ale MI: MI se concentreaz asupra funcionrii firmelor n rile gazd; MI se ocup
de managementul i activitile companiilor internaionale. Dei SMN sunt un obiect principal de
studiu al MI, sfera acestuia nu se rezum la activitatea corporaiilor respective. n timp ce MI se refer
11

la practica de conducere a tuturor organizaiilor internaionale, MSMN vizeaz strict strategia de


afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale. MI este expresia internaionalizrii progresive a vieii
economice i se reflect, n conducerea i funcionarea firmei.
2. Managementul comparat managementul internaional. MI nu se confund cu cel comparat.
Acesta din urm studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaiile ce funcioneaz n
contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii asemnrilor/deosebirilor
manageriale (abordarea comparativ a sistemelor naionale de management). n managementul
internaional abordarea este transversal: are ca obiect de studiu procese i sisteme care se
desfoar n context internaional.
3. Managementul internaional managementul intercultural. Dac managementul internaional
este oarecum tradiional, fiind reflectat n literatura de specialitate mai demult, managementul
intercultural este relativ recent. Apare, deci, o schimbare de orientare n tiina conducerii, dinspre
studiile comparative, nspre cele transversale. Dac att managementul internaional, ct i cel
intercultural, reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este
cultura, n timp ce n cazul managementului internaional, acesta este naiunea(statul-naiune).
Totui, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n
msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a
managementului global, atunci cnd firma devine multinaional. n plus, el valorific rezultatele
studiilor comparative de management.

Capitolul 2: Conceptul de cultur n management


Studiul diferenelor culturale n management pleac de la definirea culturii i stabilirea raporturilor
dintre cultura naional i cultura de firm. Oamenii se nasc, cresc i se formeaz n snul unei culturi.
Cultura se nnoiete, se rafineaz, se mbogete dar un nucleu permanent rmne i se transmite
din generaie n generaie. n literatura de specialitate sunt peste 300 de definiii ale termenului de
CULTUR, dintre care precizm:

totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire n procesul practicii socialistorice, precum i a instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori (DEX);

modelul integrat al cunotinelor, credinelor i comportamentelor umane care depind de


capacitatea omului de a

nva i transmite cunotinele ctre generaiile urmtoare

(Websters Dictionary);

un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic,
12

perpetueaz i i dezvolt cunotinele i atitudinile fa de via (Clifford Geertz);

un ansamblu de comportamente nvate, o sum de convingeri, obiceiuri i tradiii


mprtite de un grup de oameni i dobndite de cei care intr n acea societate;

o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii
sau grupului din care facem parte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni (G.
Hofstede);

acel ntreg complex care include cunoaterea, credina, artele, morala, obiceiurile i orice alte
capaciti dobndite de un membru al societii (E.B. Taylor);

maniera structurat de al gndi, simi i reaciona a unui grup uman; ea reprezint identitatea
sa specifica (Bosche).

Cultura are trei accepiuni (D. Gusti):


a) Cultur obiectiv: bunurile culturale care formeaz stilul unei epoci.
b) Cultur instituional: statul, biserica, organizaiile economice, politice, sociale etc.
c) Cultur personal: atitudini, valori culturale etc.
Uneori noiunea de cultur este definit prin raportarea la cea de civilizaie.
Dup prerea noastr cultura reprezint un volum de informaii conservate i transmise n timp,
care au menirea i scopul de a se adresa unor grupuri de indivizi, formal sau informal constituite,
care i asum respectarea i acceptarea unor relaii normative, tradiii, obiceiuri, credine i
instruire, forme de organizare i care n general cuprind tot ceea ce este caracteristic evoluiei
umane n timp. Aceste informaii vor produce modificri de atitudini fa de modul de desfurare
al diferitelor aspecte ale activitii umane materializate n implementri practice, metode de
organizare social i economic, metode de conducere din ce n ce mai perfecionate i optimizate,
cu reflectare direct n creterea gradului de cunoatere i stpnire a fenomenelor analizate, n
creterea gradului de cultur, civilizaie i tiin, i nu n ultimul rnd n creterea economic.
Civilizaia este conferit de modul n care o colectivitate i manifest comportamentul prin
respectarea unor reguli unanim acceptate, punerea n prim plan a raiunii, cu un grad mare de
cultur care s permit viitoarele evoluii, i nu n ultimul rnd prin respectarea tradiiilor, toate
bazate pe un anumit grad de moralitate care s suprime orice gest egoist.
S reinem c cele mai puternice resorturi ale civilizaiei sunt date de simul datoriei, abnegaiei,
aspiraia la glorie, credina religioas, dragoste fa de aproape, colectivitate, i nu n ultimul rnd
pentru patrie, spiritul de sacrificiu i disponibilitatea de a contribui la progres. Patrimoniul cultural
confer membrilor unei colectiviti posibilitatea de difereniere dup anumite criterii: propagarea
13

informaiei, eticii, moralei, tiinelor tehnice, economice, istorice etc., criterii care definesc de fapt
i grupurile de indivizi interesai direct de coninutul acestor informaii.
Conceptele cultur/civilizaie: dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul
su de diferene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale din cadrul societii. n
limba francez, prin tradiie, civilizaia cuprinde cultura. Toate faptele sunt acte de civilizaie, n snul
creia nflorete cultura. n Germania se ntmpl contrariul. n cuprinsul culturii funcioneaz
civilizaia orientat spre obiective materiale, tehnice, economice. n Anglia, unde exist suspiciune fa
de termeni generali, dicionarul arat c civilizat nseamn luminat, rafinat, iar cultura nseamn
instruire.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv reflectnd n plan spiritual modul de existen al unui
grup, comuniti, a unei naiuni. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
are un caracter dobndit: cultura se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz
omul ca fiin social;
are un caracter colectiv: cultura este mprtit de membrii unei comuniti (grup social,
etnic, profesional, religios etc.);
are un caracter simbolic: cultura este n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a
raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur;
are caracter persistent: se transmite de la o generaie la alta, prin acumulri treptate;
are un caracter dinamic: se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii;
are un caracter structurat: cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o
structur specific.
Sferele culturii
Cultura naional, definit prin raportarea la un spaiu naional determinat, se afl n interaciune cu
culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religioi, de limb etc.
Cultura industrial (de ramur) evideniaz specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul industrial,
bancar, al asigurrilor) i este determinat de factori cum ar fi: atitudinea n faa riscului, dinamica
tehnologic, reacia la schimbare etc.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale (n timp ce omul de
marketing este preocupat de cerinele consumatorului, omul de finane vizeaz recuperarea i

14

randamentul investiiei iar specialistul n cercetare, progresul tehnologic). Strns legat de aceasta
este cultura profesional.
Cultura de firm este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei de aa-numita
motenire administrativ, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului,
stadiul de dezvoltare al firmei etc.
Factorii de influen ai culturii sunt: trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism); factori
economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi etc.; sistemele administrative;
limba, religiile; factori educaionali, sociologici, psihologici; moda cultural sau vicisitudinile istoriei
(rzboaie,catastrofe naturale).
Prezentm n continuare, cteva preri emise de Papa Ioan Paul al II-lea asupra importanei culturii
(Mare, N., 2001):

Culturile umane oglindesc fr ndoial diferite raporturi de producie ns nu un asemenea

raport l reprezint cultura, iar omul care triete ntr-un asemenea raport l accept sau se
strduiete s-l schimbe.

Devine un lucru clar i natural c sarcina primordial a unei culturi este de a educa. Opera de

educare a omului nu se nfptuiete numai cu ajutorul instituiilor, cu ajutorul mijloacelor


organizatoric-materiale, fie ele i cele mai bune, pentru c n aceast direcie cel mai important
devine din nou omul i autoritatea lui moral, rezultat din corectitudinea principiilor i a
concordanei acestora cu faptele sale.

Nu ncape nici o ndoial c dimensiunea primar i de baz a culturii o constituie moralitatea

sntoas: cultura moral.

Civilizaia contemporan caut s impun omului o seam de imperative simulate pe care

partizanii acestora le justific prin dreptul de dezvoltare i progres.

Cultura trebuie s-l dezvolte pe om, pe fiecare individ, n spaiul umanitii sale integrale,

facilitndu-i fiecrui om i oamenilor la un loc dezvoltarea deplin a dimensiunii umane. Scopul


esenial al culturii este de a perfeciona existena uman i de a-i asigura mijloacele necesare
pentru dezvoltarea caracterului su individual i social.

Cultura impus este nu numai n contradicie cu libertatea omului, dar i o piedic n procesul

de constituire a culturii n sine, care n complexitatea ei, de la tiin pn la stilul mbrcmintei, se


nate prin conlucrarea tuturor oamenilor.

15

Cultura noastr este n toate domeniile strbtut de tiin, care acioneaz n mare msur

funcional. Aceasta se refer i la domeniul valorilor, normelor, la ansamblul orientrilor spirituale


ale omului. i tocmai aici tiina se lovete de limitele sale.

A venit timpul ca societatea, ndeosebi lumea tiinei, s i dea seama c viitorul omenirii

depinde, ntr-o msur mai mare ca oricnd, de alegerile noastre morale colective. De aici nainte,
omenirea poate supravieui numai ca urmare a unei alegeri contiente i a unei politici nelepte.

Totdeauna tiina i tehnologia au n ele o parte a culturii umane; azi, n schimb, suntem

martorii unei dezvoltri a tehnologiei, care dup cum se pare a pierdut echilibrul cu celelalte
dimensiuni ale culturii, devenind un element disonant.

Cultura cuprinde n ntregime viaa poporului: un ansamblu de valori care o nvioreaz, care

fiind comun pentru toi cetenii i unete n aceeai contiin a diferiilor oameni i a tuturor
mpreun; cultura cuprinde att forme, prin care se exprim i se formeaz valorile, ct i obiceiuri,
limba, arta, literatura, instituiile i structurile de convieuire social. Din punct de vedere istoric,
fiecare societate s-a strduit s formeze omul model, un anumit etalon al umanitii, dup
asemnarea cruia ar putea fi formai cetenii, recunoscnd n general cu prioritate valorile
spirituale.

Cultura fr valori universale nu este o cultur adevrat. Datorit acestor valori universale

culturile se nruresc i se mbogesc reciproc. S nu uitm c Adevrul, Frumosul, Binele i


Loialitatea sunt valori absolute, deci ele nu depind de numrul mai mare sau mai mic de persoane
care le accept. Nu sunt rezultatul hotrrii majoritii, dimpotriv hotrrile personalitilor
trebuie s izvorasc din aceste valori supreme, pentru ca angajarea acestora n favoarea culturii s
corespund cerinei umane.
Sistemul de valori, nucleul culturii
Valoarea se definete ca o credin durabil, un mod de purtare specific, un etalon, standard, o etic
personal sau de grup. Valorile sunt relativ stabile, dar nu pot fi complet statice. Dau pre lucrurilor,
atribuie valene pozitive comportamentelor, l ajut pe individ s reacioneze nu din reflex, ci
contient, raional.
Clasificarea valorilor:
1. valori teoretice (cunotine, raiune);
2. valori economice (pre, salariu, productivitate);
3. valori estetice (armonie, frumusee);
4. valori sociale (altruism, afectivitate, respect etc.);
16

5. valori politice (nevoia de putere i influen);


6. valori religioase (credin, supunere);
7. valori profesionale (creativitate, ordine, disciplin, prestigiu, flexibilitate etc.).
n fiecare societate exist valori care exclud din start alte valori. Registrul valoric cuprinde ntreaga
existen uman. Dac omul este msura tuturor lucrurilor atunci principalele valori se refer la:
nelepciune, dreptate, echilibru, disciplin, respect, ncredere, iubire etc.
Aa cum arat O. Nicolescu, n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor
(exist, deci, o cultur european) astfel (Nicolescu, O., 1997):
1. descrete valoarea religiei ca surs a obligaiilor morale;
2. se dezvolt tot mai mult sistemele politice democratice;
3. crete valoarea relaiilor sociale multiple;
4. munca a devenit o valoare cultural la fel de puternic precum plcerea;
5. orientarea principal este realizarea de sine global;
6. se prefigureaz calitatea vieii ca o nou religie.
Delimitri privind cultura organizaional i cultura managerial
Bazele culturii organizaionale i manageriale stau n cultura naional pentru c regulile, normele,
valorile regsite ntr-o organizaie sau la persoanele care o conduc, provin din cultura naional.
Cultura organizaional reprezint un ansamblu de comportamente, practici, reguli, sisteme de valori,
care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si.
Profilul cultural al organizaiei se realizeaz pornind de la un set de valori cum ar fi: conservatorism
sau schimbare; orientare spre produs, pia sau resurse umane; accesul la sistemul de informaii;
structur ierarhic sau funcional; natura procesului decizional; dinamica tehnologic etc.
Din pcate, nu toate culturile organizaionale se potrivesc tuturor scopurilor sau oamenilor. Ceea ce
se potrivete ntr-o organizaie la un moment dat, nu este potrivit ntotdeauna, orict de puternic ar
fi cultura. Evaluarea culturii organizaionale poate fi efectuat prin prisma urmtoarelor zece
caracteristici: gradul de identificare al membrilor cu organizaia; accentul pus pe grupuri, n cadrul
acesteia; focalizarea ateniei asupra oamenilor; coeziunea n organizaie; modul de exercitare al
controlului; tolerarea riscului; criteriile de recompensare; tolerarea conflictelor; finalitatea
mijloacelor; focalizarea pe sistemele deschise.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea comportamen-tului uman
n organizaii i punerea n valoare a realitilor relevante pentru funcionarea acesteia. Firmele cu
17

performane mai slabe tind s aib culturi care se focalizeaz pe politici interne, n loc de client, i pe
cifre, n loc de oameni.
Cultura managerial cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunotinelor, stilurilor
etc., aplicate n conducerea organizaiei. Aceasta include:
tradiii, atitudini, gndire;
intuiii, filozofii, preferine, intenii personale etc.;
stiluri de conducere (autoritar democrat);
sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru etc.);
competenele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice etc..
Cultura managerial se formeaz i se structureaz prin intermediul actelor decizionale. Cultura
managerial are dou pari: partea vizibil a culturii manageriale (inuta, limbaj, simboluri fizice);
partea nevzut/invizibil (valori, credine, mod de gndire etc.).
Abordarea cultural a lui Geert Hofstede
O abordare de referin n domeniul culturii aparine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaz pe
un sondaj de opinie, realizat n anii 1970 1980, pe grupuri int, formate din angajaii locali
(116.000) ai filialelor din peste 70 de ri ai societi multinaionale IBM. Din rezultatele rspunsurilor
la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc,
Hofstede a ajuns la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz:
distana fa de putere; individualism versus colectivism; masculinitate versus feminitate;
atitudinea fa de incertitudine.
1. Distana fa de putere
Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuirea inegal a puterii n instituii
i organizaii (gradul de inegalitate social). Se poate vorbi astfel de distan: a) mare fa de putere
(inegalitate social); b) mic fa de putere (egalitate social).
a) Distana mare fa de putere:
inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit;
ierarhia n organizaii reflect inegalitatea dintre cei de sus i cei de jos;
centralizarea este caracteristic;
superiorii sunt inaccesibili;
privilegiile i simbolurile de statut sunt de ateptat;
exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali;
18

b) Distana mic fa de putere:


inegalitile dintre oameni trebuie minimizate; oamenii au drepturi egale;
ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit convenional;
descentralizarea este caracteristic;
privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine privite;
exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i ceilali.
rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distanei fa
de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Frana, Belgia, Portugalia, Grecia. rile care se caracterizeaz
printr-un grad mai mare de egalitate social au un indice mai mic al distanei fa de putere: SUA,
Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.
Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii
(cu ct este mai n nord, cu att distan fa de putere este mai mic). De asemenea, este corelat cu
numrul locuitorilor (numr mare locuitori = distan mare fa de putere) i cu veniturile populaiei
(rile bogate au o distan fa de putere mai mic).
Tabelul 1.2. Consecinele distanei ierarhice asupra managementului organizaiilor n rile cu
distan ierarhic mic/mare
Distan ierarhic MIC

Distan ierarhic MARE

Tendina spre descentralizare

Tendina spre centralizare

Structur organizatoric aplatizat

Structur organizatoric cu numr


mare de niveluri ierarhice

Evantai de salarii redus

Evantai larg de salarii

Persoanele de la nivelele inferioare au

Persoanele de la nivelele inferioare

o calificare nalt

sunt mai puin calificate

Muncitorii au acelai statut ca funcionarii

Funcionarii au un statut mai ridicat dect muncitorii

Sursa: Burdu, E.(2001): Management comparat internaional. Bucureti: Editura Economic, p.61.
2. Individualism versus colectivism
Dimensiunea individualism/ colectivism reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe de ei
nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grup, organizaii,
colectiviti.
a) Individualism:
oricine se ngrijete singur de sine i de propria familie;
comunicarea n interiorul grupului este redus;
19

sarcina este mai important dect relaia;


eu se consider abordare normal;
se pune accentul pe iniiativ i realizarea individual;
legile i drepturile sunt aceleai pentru toi;
sunt evitate relaiile de familie la locul de munc;
angajarea i promovarea se fac pe baz de merite.
b) Colectivism:
oamenii se nasc n familii mari care continu s-i protejeze n schimbul loialitii;
relaia este mai important dect sarcina;
noi se consider o abordare normal;
se pune accentul pe apartenena la organizaii;
legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;
angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup;
interesele colective predomin asupra intereselor individuale.
rile cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind s
acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii muncii. n rile colectiviste (Pakistan, rile
Americii de Sud, Portugalia, Grecia) oamenii prefer s aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism, iar rile srace au
indici ridicai pentru colectivism.
Tabelul 1.3. Implicaiile asupra managementului n rile caracterizate prin individualism/
colectivism
INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

Relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz


pe interese personale

Relaiile dintre membrii unei organizaii se stabilesc


pe o baz moral

Salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de ei

Salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei

Salariaii tiu c nu trebuie s conteze dect pe ei


pentru a-i apra interesele

La baza promovrilor st i vechimea

Viaa firmei se bazeaz pe iniiativele individuale

Via firmei are la baz


loialitatea i simul datoriei

Promovarea se face att din interior, ct i din afar

Promovrile se fac mai ales din interior

Managerii se intereseaz de ultimele idei novatoare

Managerii nu sunt foarte interesai de noile idei n


materie de gestiune a firmei

Deciziile se iau identic pentru toi

Deciziile se iau n funcie de relaii

Sursa: Burdu, E.(2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.66.
20

3. Masculinitate versus feminitate


Aceast dimensiune arat nclinaia: fie spre valori masculine cum ai fi: dominaia, competiia,
materialismul etc., fie spre valori feminine cum ar fi: grija fa de alii, cooperarea i asigurarea
calitii vieii n comunitate.
a) Masculinitate:
rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate;
brbaii ar trebui s domine n societate;
performana este cea care conteaz n via;
trieti pentru a munci; banii i bunurile sunt importante;
managerii sunt decii i agresivi; conflictele sunt rezolvate prin disput;
se pune accent pe echitate, competiie ntre colegi i performanele economice;
b) Feminitate:
rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide;
ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali;
calitatea vieii este foarte important; exist simpatie fa de cei neajutorai;
munceti pentru a tri; oamenii i mediile sunt importante;
deciziile sunt luate preponderent de ctre un grup;
conflictele sunt rezolvate prin compromis i negocieri;
se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea condiiilor de munc.
Tabelul 1.4. Implicaii asupra managementului n rile caracterizate prin masculinitate/feminitate
MASCULINITATE

FEMINITATE

Interesele firmei justific influenarea vieii


private a angajailor

Firmele nu trebuie s influeneze viaa privat

Sunt puine femei n posturi calificate i

Se gsesc multe femei n posturi calificate i bine


pltite

bine pltite
Femeile n posturile calificate sunt

Femeile n posturile calificate nu sunt agresive

agresive
Multe tensiuni n munc

Puine tensiuni n munc

Realizare personal prin restructurare

Integrarea n grup prin restructurare

Sursa: Burdu, E. (2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.69.
n rile masculine(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pre pe ctiguri, recunoatere social,
competiie. rile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind s dea importan
cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice, sociale etc.
21

4. Atitudinea fa de incertitudine
Se poate afirma c noi trim n incertitudine, ceea ce creeaz o stare de nelinite. Controlul
incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de nelinitea
provocat de evenimentele viitoare. Cu ct gradul de toleran este mai mare, cu att controlul
incertitudinii este mai redus, i invers (Burdu, E., 2001, p.61).
a) Evitare mare a incertitudinii:
incertitudinea este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut;
suprimarea ideilor i a comportamentelor care deviaz: rezistena la nou;
exist o mare ngrijorare faa de evenimentele viitoare;
persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite;
tinerii sunt privii cu suspiciune;
se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli.
b) Evitare mic a incertitudinii:
incertitudinea este un aspect normal al vieii;
la locul de munc tensiunile nervoase sunt reduse;
se manifest toleran fa de ideile, comportamentele care sunt inovatoare;
persoanele manifest voina n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii;
sentimente pozitive fa de tineri; se prefer directivele generale;
se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin.
Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de
incertitudine, prefernd predictibilitate, stabilitate. rile n care populaia se teme de incertitudine
tind s aib o susinut nevoie de securitate i o mare ncredere n experi (Grecia, Japonia,
Portugalia, Belgia). Culturile cu grad sczut de evitare a incertitudinii sunt mai nclinate spre
acceptarea riscurilor (Danemarca, Suedia, Marea Britanie).
ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii, spune Hofstede, incertitudinea este un
aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar,
societatea devenind tolerant fa de ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv,
ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, situaiile incerte sunt percepute ca nite
pericole care trebuie combtute, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea
mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt combtute i se
manifest rezisten la nou.

22

Tabelul 1.5. Influena controlului incertitudinii asupra managementului organizaiilor


Control INTENS al incertitudinii
Salariaii prefer marile firme

Control REDUS al incertitudinii


Salariaii prefer firmele mici

n posturile-cheie de decizii sunt preferate Fidelitatea unui angajat nu este considerat o


persoanele mai n vrst
Virtute
Managerii sun selecionai, n primul rnd,Managerii trebuie selecionai dup
dup vechime

alte criterii dect vechimea

Structurile ierarhice ale unei organizaii


trebuie s fie clare i respectate

Structurile ierarhice pot s nu fie respectate din anumite raiuni


practice

Se evit conflictul n cadrul organizaiilor Concurena dintre angajaii unei organizaii se consider normal
Cnd se practic delegarea iniiativele
subordonailor trebuie controlate

Salariaii nu ezit s schimbe firma

Nu se accept strinii ca efi

Un ef nu trebuie s fie expert n domeniul condus

Sursa: Burdu, E. (2001): Management comparat internaional. Bucureti: Ed. Economic, p.63.
Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a
asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori
comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii.
Hofstede utilizeaz modul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte dou
dimensiuni, o serie de hri culturale cu evidenierea unor grupuri de ri ce au trsturi culturale
comune sau apropiate. Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (avnd n vedere cele patru
dimensiuni), cteva tipuri de culturi:
Cultura anglo-saxon, caracterizat prin indici ridicai de individualism, evitare a incertitudinii,
masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie,
Australia, Noua-Zeeland, Canada).
Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i distan redus
fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).
Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a incertitudinii i distan
mare fa de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).
Exemple de zone cu afinitate cultural pe glob:
1. Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia.
2. Grupul germanic: Austria, Germania, Elveia.
3. Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeeland, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud.
4. Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia.
5. Grupul latino-european: Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia.
23

6. Grupul Extremului Orient: Malaiezia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam,


Indonezia, Taiwan, Thailanda.
7. Grupul arab: Bahrain, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Arabia Saudit.
8. Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia.
9. Grupul rilor neclasificate: Brazilia, Japonia, India, Israel etc.
Cultura este un subiect de discuie i analiz, foarte complex. Multiculturalismul i
transculturalismul sunt i mai complexe. Din aceast cauz, au fost puse la punct mai multe
concepte, menite s simplifice aspectele culturale. Unele dintre ele introduc un numr de
dimensiuni care pun n valoare tiparele culturale specifice. Dimensiunile respective, prezentate
adesea ca nite axe ntre doi poli opui (dou extreme), pot fi rezumate astfel (Kets de Vries, 2003):
Percepia asupra mediului. Una dintre dimensiunile folosite sistematic sub forma unei axe
ntre dou extreme se refer la modul n care vedem lumea i pe cei din jurul nostru. Unii
oameni au un sentiment de dominaie asupra naturii. Alii se simt ei dominai de mediul lor.
Unii tolereaz bine incertitudinea, alii evit riscurile. Unii consider c oamenii sunt n
general buni, alii c sunt n general ri.
Orientarea fa de aciune. Unii oameni prefer s fie cluzii. Alii prefer s-i
cluzeasc ei pe cei din jur. Unii privesc spre interior, considernd c dein controlul asupra
propriilor viei. Alii privesc n afar i simt c nu se afl n control.
Atitudinea fa de strile afective. Unii i exprim emoiile, alii se controleaz i-i inhib
ct pot strile afective.
Limbajul. n vorbire i n scris, unii oameni prefer un limbaj pe care l-am numit puternic
contextual (adic folosesc o exprimare ocolit, dificil de interpretat). Alii recurg n general
la un limbaj slab contextual, care este comparativ mai uor de interpretat.
Spaiul. Unii oameni prefer s se plaseze ntr-un spaiu privat, respectnd totodat spaiu
privat al celor din jur, pe cnd alii prefer mediile publice (i se sinchisesc prea puin de
nevoia de intimitate a celorlali).
Relaiile. n relaiile personale i de serviciu, unii oameni susin individualismul i
competiia, alii in la colectivism i cooperare. Unii cred n aplicarea unor norme universal
valabile i respectate de toat lumea, pe cnd alii susin normele specifice, dependente de
particularitile cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de prere c statutul este ceva care trebuie ctigat, pe cnd
alii cred n statutul atribuit. Unii sunt de partea egalitii i susin ca poziia s se bazeze pe

24

meritul propriu, alii subliniaz rolul averii, al drepturilor ctigate prin natere sau ali
asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, alii o prefer pe cea inductiv. Unii
analizeaz fenomenele descompunndu-le pe componente, alii procedeaz ntr-un mod
holist, prefernd s vad relaiile i tendinele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer s fac un singur lucru o dat), pe
cnd alii sunt policronici (adic prefer s fac mai multe lucruri n acelai timp). Unii sunt
mai interesai de trecut, pe cnd alii de prezent sau de viitor.
Capitolul 3: Obiectul i coninutul managementului internaional
Abordrile de dat recent ale managementului au vizat actualul context al economiei mondiale.
n unanimitate se accept c metodele de management au valori universale, numai c modul de
abordare difer de la o ar la alta. i totui, tot att de adevrat este i faptul c au aprut
nuanri pertinente prin care se pun n eviden diferenierile constatate privind modalitile de
implementare n zone culturale diferite. Preocuparea pentru identificarea principiilor, metodelor
i tehnicilor de management, au condus la ideea c sunt unice, totui cercetrile i analizele de
dat relativ recent scot n eviden o translatare de la particularismul unor stiluri de
management (american, japonez, european, suedez etc.) la un consens

privind aplicarea

regulilor, tehnicilor, politicilor i metodelor acestuia.


Putem afirma c n contextul globalizrii economice suntem martori i contemporani cu nsi
globalizarea managementului (Manole, I., Popa, M., 2005, p.65).
Managementul internaional este managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale,
adic n activiti de tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai multe state.
Managementul internaional este preocupat n principal de:
cultura organizaional specific corporaiei;
structurile organizatorice, care difer de la o firm la alta;
aspectele metodologice privind politica i strategia de alocare a resurselor, precum i
strategiile de dezvoltare;
stilurile manageriale; sistemul informaional i de comunicare ntr-o viziune internaional;
modaliti de adoptare a deciziilor;
responsabilitatea social i etica afacerilor la nivel internaional;
toate aspectele legate de funciile managementului (prevedere, organizare, comand,
coordonare, control).
Managementul internaional se ocup, n general, de activitatea corporaiilor internaionale i, n
special, de asigurarea de resurse financiare, umane i informaionale, ce traverseaz frontierele
naionale i politice. ntr-un mediu global, managementul trebuie s ia n considerare att diferenele
25

de sistem economic i structur social, ct i pe cele de model cultural, dintre partenerii angajai n
tranzacii. Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i
dobndete o mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri n
scopul valorificrii diversitii i totodat a asigurrii integritii firmei. Prin urmare o sarcin major a
managementului internaional este de a stpni diversitatea. Eecurile apar datorit informrii
necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine.
Trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul internaional,
gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot s influeneze negativ, asigurarea
compatibilitii informaiilor. Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor
poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Este necesar definirea unei strategii
de abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului.
Deciziile manageriale trebuie s fie, n egal msur, pro-active, anticipnd evenimentele, viznd o
repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate, i reactive, exprimnd capacitatea
firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.
Capitolul 4: Funciile managementului internaional
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, att la nivel naional ct i la nivel
internaional, constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
managementului. n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Funciile conducerii, ca nsuiri
eseniale ale activitii de conducere, au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henri
Fayol, care consider c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci
infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Funciile conducerii,
acceptate aa cum au fost formulate la nceputul secolului de ctre Henri Fayol, reprezint
expresia unei diviziuni raionale a muncii de conducere. n literatura de specialitate, funciile
conducerii se definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de
conducere, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Necesitile de
asigurare a calitii poteneaz n mare msur coordonarea i comunicarea n toate formele ei,
urmrindu-se creterea autonomiei, descentralizarea i munca n echip. Forma clasic de
organizare funcional a evoluat n direcia departamentalizrii (pe produs, zon geografic,
unitate de afaceri strategic) i a organizrii matriceale. n plus, toate funciile managementului
internaional vor beneficia de extinderea rapid a informatizrii. Digitalizarea (tehnologii

26

informaionale avansate, aplicaii de inteligen artificiale etc.) ptrunde rapid i influeneaz nu


numai activitile industriale, ci i pe cele din domeniul serviciilor.
a) Funcia de prevedere
Funcia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale
conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor
colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii
ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. De gradul cum
se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei organizaiei depinde realizarea celorlalte funcii (Ilie, L., .
a., 2006, p.39).
Obiectivele unei companii multinaionale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii naionale.
ntre obiectivele economice i politice ale rilor n care firma acioneaz, exist numeroase conflicte.
De aceea, este necesar o cercetare complex a pieelor la nivel macroeconomic pentru a putea fi
identificate politicile economice specifice, n special cele comerciale i financiare, respectiv
cunoaterea i nsuirea tuturor reglementrilor juridice, fiscale, economice etc., care guverneaz
pia. n multe ri un rol important n activitatea de planificare l joac guvernul. De exemplu,
Ministerul de Comer Exterior i Industrie din Japonia planific riguros nivelul exporturilor pentru
anumite produse pe o perioad de 5 ani. n alte situaii, o ar i poate stabili ca obiectiv o balan de
pli favorabil sau un standard ridicat de via pentru cetenii si, obiective care pot s nu coincid
cu obiectivele CMN.
O surs de conflict des ntlnit este aceea c se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele
dintre ctigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea
avea un efect negativ asupra balanei de pli a rii gazd. Exist anumite diferene care pot complica
modul de planificare ntr-o CMN. Cu ct numrul factorilor care difer e mai mare, cu att mai
complex este mediul de planificare.
Angajaii naionali pot deine poziii influene n aparatele de stat strine. Astfel, adeseori ei domin
funcia de planificare n multe ri. Managerii CMN trebuie s cunoasc atitudinile i practicile acestor
indivizi, deoarece acetia pot stabili, adesea, condiiile dup care managerii trebuie s fac
planificarea. Un rol important l deine cercetarea pieei externe impunndu-se acordarea unei atenii
deosebite definirii i delimitrii pieelor de interes, a intereselor agenilor economici de a deveni
parteneri de afaceri, analiza riguroas a concurenei din zona respectiv, cunoaterea nevoilor i
27

obiceiurilor consumatorilor, a veniturilor acestora, stabilirea capacitii de absorbie a pieei sau de


ofertare etc.
b) Funcia de organizare
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea
activitii organizaiei n condiii de eficien i profitabilitate. Pornind de la concepia sistemic a
organizaiei, aciunile specifice acestei funcii constau n stabilirea cadrului structural corespunztor
de desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit sarcinilor organizaiei,
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n
vederea asigurrii funcionrii n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcii
vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric (Ilie, . a., 2006, p.42).
Dup ce o companie decide s se extind pe plan internaional trebuie s-i adopte deciziile legate de
organizare, de exemplu, structura organizatoric. Ca i n cazul planificrii structura organizatoric n
arena internaional trebuie de multe ori s se ajusteze dup condiiile locale.
Fluxurile informaionale devin din ce n ce mai greu de controlat dac centrele de decizie sunt
dispersate geografic. n consecin, o CMN trebuie s construiasc comunicaii efective care s
cuprind ntreaga lume, pentru a transmite informaiile n teritoriul organizaiei. Organizarea
afacerilor internaionale trebuie s in seama de urmtoarele cerine (Puiu Al., 2003, vol.1, p.49):
s se delimiteze ct mai exact sarcinile i competenele fiecrui membru al organizaiei,
domeniile de specializare i cooperare i activitile care se realizeaz n echip;
s se aib n vedere performanele ridicate, dar s nu se treac cu vederea nici posibilitatea
obinerii unor rezultate slabe sau mediocre;
s se realizeze pregtirea i specializarea unor compartimente sau a unor persoane pe specificul
unor piee, ceea ce va duce la creterea performanelor n promovare, negociere, contractare;
sistemul de retribuire s se bazeze n mod hotrtor pe realizrile obinute;
sistemul de promovare, mai ales n munci de conducere, trebuie s fie raional i echitabil,
inndu-se seama de capacitatea real a oamenilor;
fiecare post de conducere trebuie s fie justificat din punct de vedere al atribuiilor, s asigure o
retribuire adecvat, astfel nct s nu constituie doar o treapt pe scara promovrii;
este necesar existena unui regulament de ordine interioar, care s precizeze exact tipul de
decizii pe care le ia fiecare organ de conducere, atribuiile fiecrui compartiment i, implicit, ale
fiecrui lucrtor.

28

O valoare din ce n ce mai mare o capt organizarea pe echipe temporare interfuncionale (task force)
cu sarcini i termene precise de ndeplinire a sarcinilor, dar i a echipelor interfuncionale permanente.
c) Funcia de comand (antrenare-motivare)
Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i transformarea
deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor
i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul
proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz (Ilie, L., .
a., 2006, p.44). Aceast funcie variaz n ceea ce privete eficiena, de la naiune la naiune, datorit
faptului c stilurile de conducere sunt influenate de o mare varietate de factori.
Funcia de comand nregistreaz valene noi n managementul internaional. Prin noile sisteme de
organizare unele atribuii i responsabiliti ale managementului de vrf se mut la nivelul filialelor, a
centrelor de execuie.
Stilurile de conducere care pot fi eficiente n America, Canada, Marea Britanie etc., nu vor avea acelai
succes n Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci i nevoile
dominante ale oamenilor din rile strine.
Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care s neleag nevoile i
ateptrile oamenilor n rile n care firma opereaz. Exigenele privind calitatea impun orientri noi
n managementul resurselor umane, viznd n primul rnd motivarea angajailor pentru participare la
realizarea calitii i instruirea lor profesional corespunztoare.
d) Funcia de coordonare
Necesitatea coordonrii sistemului organizaie deriv din diversitatea activitilor ce se desfoar,
din interaciunea elementelor componente, din necesitatea integrrii obiectivelor pariale n
obiectivele de ansamblu ale organizaiei.
Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i a
subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de conducere
situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate.
n organizaiile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de producie se desfoar n
compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activitilor nregistreaz n diferite
perioade ale anului variaii simitoare marcnd perioade cu vrfuri de munc, problemele de
coordonare care se ridic prezint un caracter complex, necesitnd o corelare n activitatea factorilor
29

de rspundere. Accentuarea procesului de concentrare, intensificare i mai ales de integrare pe


orizontal sporete rolul coordonrii ca funcie a conducerii prin care trebuie s se efectueze o
mbinare a eforturilor ntregului personal de conducere i execuie (Ilie, L., . a., 2006, p.46). n cadrul
acestei funcii trebuie avut n vedere n mod special sistemul de informare i comunicare care este
influenat n special de o multitudine de aspecte culturale, sociale, economice, educaionale etc, care
sunt de cele mai multe ori diferite de la o ar la alta.
Un rol important n obinerea succesului l au managerii locali sau strini care se ocup de filialele
CMN. Un strin este de fapt un angajat al CMN transferat n ara gazd de la baza CMN din ara de
origine sau de la o filial dintr-o alt ar. Utilizarea strinilor este mult mai costisitoare dect
angajarea managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu
ntreinerea familiei etc.).
Dei multe CMN angajeaz strini pe un numr substanial de poziii manageriale, rata eecurilor
peste grani este semnificativ (30% din managerii strini eueaz). n comunicarea internaional
stilul de abordare trebuie s fie influenat direct de anumite particulariti culturale. De exemplu,
dac americanii prefer abordarea direct, n alte culturi o asemenea atitudine poate fi deranjant i
chiar nepoliticoas.
Exist mai multe motive pentru care se nregistreaz performane sczute. De cele mai multe ori, apar
probleme legate de adaptarea la mediul cultural i de afaceri din ara gazd, probleme legate de
familie etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici i abiliti specifice, pe care le cere
munca peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emoional, abilitatea de a
lucra cu oameni de diferite culturi, cu perspective i orientri diferite etc.
Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris. Influena acestor
culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se poate observa prin faptul c
exist o tradiie n a comunica n istoria sa, a difuza tirile curente i chiar n a ncheia afaceri verbal,
chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris. ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna
cnd va fi posibil, vor fi preferate metodele de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele
personale i pe recomandrile verbale (Popa, I., Filip, R., 1999, p.239).
n practic se caut s se dezvolte proceduri de standardizare a sistemului informaional, de tipul
planificrii unor edine de comunicare regulate sau de creare a unor grupe de comunicare la nivel
global. Nu trebuie neglijate rolurile canalelor de comunicare informal, care n multe situaii
constituie liantul de baz ntre anumite subsisteme. Lipsa comunicrii sau insuficiena acesteia
genereaz conflicte de idei ntre manageri i personalul subordonat acestora. n cazul oricrei
30

schimbri i mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea insuficient va genera tensiuni i
rezisten la schimbare, ntrziind sau chiar compromind atingerea obiectivelor stabilite anterior
(Pricop, M., Tanu, A., 2001, p.72).
Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea urmtoarelor bariere (Popa, I., Filip,
R., 1999, p.242): lipsa unei strategii a comunicrii; luarea n considerare a unor premise false
(necunoaterea receptorului, desconsiderarea acestuia, confuzia, lipsa de ncredere etc); abundena
informaiilor, preluarea greit a unei pri a informaiilor, ntrzierea prelucrrii informaiilor,
omiterea unor informaii necesare etc; lipsa claritii i preciziei mesajului transmis; alegerea unui
canal de comunicare inadecvat; creterea riscului distorsiunii mesajului dac fluxul de comunicare
este prea lung; barierele legate de limba de comunicare, de cultura naional, i nu n ultimul rnd,
barierele de percepie.
Astfel, funcia de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca
generator i stimulator al principalelor aciuni.
e) Funcia de control
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar
activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste
standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.
Controlul nu este un scop n sine ci este o verig din lanul managerial, o prghie de baz a acestuia
care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i
optimizarea tuturor aciunilor. n baza acestei funcii, conducerea poate verifica eficacitatea
modalitilor i instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive i economico-financiare (Ilie, L., . a., 2006). Evaluarea i controlul performanelor
au o importan major pentru succesul CMN. Diferenele culturale determin adoptarea unor
atitudini diferite visa- vis de actul de control. Pentru implementarea eficient a controlului n mediul
internaional se vor avea n vedere urmtoarele trei elemente: principii, informaii, aciuni.
n stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate n considerare nu numai obiectivele generale
comune, ci i condiiile locale. Managerii locali pot s participe eficient la procesul de planificare i
control fr a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performan,
care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale.
Informaia ce exprim performana actual i permite aprecierea i compararea cu standardele
stabilite iniial, este vital n cadrul procesului de control. n unele situaii ne putem ntreba cum
31

trebuie msurat profitabilitatea: n moned naional sau n moneda rii de origine. Sediul central
poate utiliza anumite metode de msurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. n plus, unii
manageri pot considera o parte din informaii, irelevante.
Aciunea managerial pentru corectarea deviaiilor este pasul final al funciei de control. n unele
cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, n timp ce n altele, se ofer independen
i autonomie la nivelul filialelor. n majoritatea cazurilor, cele mai multe aciuni sunt luate de
managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei
CMN este foarte complex i impune o adaptare permanent la situaiile noi ce apar.
Sumar
Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i dobndete o mai
mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri n scopul valorificrii
diversitii i totodat a asigurrii integritii firmei. Prin urmare o sarcin major a managementului
internaional este de a stpni diversitatea. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, att
la nivel naional ct i la nivel internaional, constituie o premis major pentru descifrarea
coninutului tiinei i practicii managementului. n urma parcurgerii acestui modul studenii i-au
nsuit conceptele eseniale cu care opereaz managementul. Cu toate acestea, ar fi foarte util pentru
fiecare student s citeasc ct mai mult din domeniul managementului, apelnd cel puin la
bibliografia suplimentar ataat la sfritul acestui material. n timpul ntlnirilor se vor iniia discuii
i analize legate de managementul internaional, managementul intercultural, managementul
comparat, managementul global, conceptul de cultur n management etc.
Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (13-52).
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura
(p.70-109).
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic, (p.27-49).

Dacia,

Test pentru autoevaluare


Care sunt principalele diferene dintre managementul internaional i managementul intercultural?
Precizai cteva definiii ale culturii. Enumerai principalele caracteristici i sfere ale culturii. Descriei
coninutul Managementului internaional.
Teme de munc individuale
Identificai i explicai principalele diferene dintre managementul internaional i managementul
comparat. Descriei influenele culturii i civilizaiei asupra performanelor firmelor din Romnia.
32

MODULUL II. PROCESUL INTERNAIONALIZRII FIRMELOR

Scopul i obiectivele modulului


n cadrul acestui modul urmrim s ajutm studenii n dobndirea capacitii de a identifica
diferenele dintre comerul internaional, investiiile strine directe i producia n strintate,
n nelegerea i nsuirea coninutului ansamblului de activiti ce depesc frontierele
naionale, n dobndirea capacitii de a recunoate i stabili un ansamblu de avantaje pe care
le ofer producia n strintate, n recunoaterea diferenelor dintre companiile internaionale,
multinaionale, transnaionale, globale. Un rol important l are posibilitatea elaborrii unor
opinii personale legate de etapele i motivaiile internaionalizrii firmelor.
Obiective urmrite:
1.

Descrierea specificului afacerilor internaionale.

2.

Identificarea domeniilor consacrate pentru afacerile internaionale.

3.

Stabilirea mecanismelor internaionalizrii firmelor.

4.

Analiza motivaiilor internaionalizrii firmelor.

5.

Elaborarea tipologiei firmelor ce acioneaz la nivel mondial.

Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


n urma parcurgerii modulului anterior, studenii s-au familiarizat cu conceptele de baz ale
Managementului Internaional: obiect de studiu, funcii i coninut, evoluie, definiii, conceptul
de cultur n management etc. De asemenea, ei au capacitatea de a distinge managementul
internaional, de cel comparat, global sau al societilor multinaionale.
Schema logic a modulului

PROCESUL
INTERNAIONALIZRII
FIRMELOR

Sfera i specificul

Mecanismele

Motivaiile

afacerilor

internaionalizrii

internaionalizrii

internaionale

firmelor

firmelor

33

Coninutul informaional detaliat

Capitolul 1: Sfera si specificul afacerilor internaionale


Economia i comerul mondial produc, n condiiile contemporane, un impact deosebit de puternic
asupra tuturor statelor lumii. Participarea economiilor naionale la schimburile economice i
financiare internaionale este o condiie i o surs important pentru realizarea unei creteri
economice durabile. Schimburile economice externe contemporane, indiferent de modalitile de
realizare, au dobndit o importan deosebit att pentru echilibrul i creterea economic la scara
naional ct i pentru dezvoltarea economic regional sau la nivel de firm (Ciobanu, 2004, p.3).
Afacerile internaionale reprezint ansamblul de activiti antreprenoriale, de producie sau servicii
care depesc frontierele naionale. n cadrul acestor activiti pot fi incluse:
micarea de bunuri, servicii sau resurse umane pe piee strine;
franchising cedarea dreptului de comercializare;
extinderea activitii de producie n alte ri;
exportul de capital; leasingul internaional;
dezvoltarea exporturilor de produse realizate pe piee externe ctre ara de origine sau ctre
tere piee; licitaiile internaionale;
tranzacii de consulting-engineering;
cedri de mrci, brevete, invenii, inovaii etc;
transferul de tehnologie, de date, informaii, know-how ;
tranzacii la burs etc.
Lumea este condus de firme gigant/megacorporaii, care nu sunt doar interesate de a vinde ct
mai multe bunuri pe pieele internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente i
materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale trebuie s coordoneze operaiuni
funcionale peste graniele statelor i s-i sporeasc eficiena. Un exemplu l reprezint Ford
Motor, al doilea productor mondial de automobile, care caut s devin o adevrat firm global
n domeniu. La nivelul firmei se deruleaz programe de reorganizare a activitii la scar mondial,
n scopul de a raionaliza procesele ce au loc, precum reunirea activitilor de aprovizionare,
producie, marketing i comercializare ntr-un singur centru de coordonare a planificrii strategice.
Domeniile consacrate pentru afaceri internaionale n care managementul are rol decisiv sunt:
activiti industriale; construcii; agricultur; servicii (comer, transporturi, nvmnt, turism, servicii
financiar-bancare, asigurri, comunicaii, consultan, justiie i alte afaceri, servicii profesionale i
34

tehnice, contabilitate, servicii de informaie i prelucrarea datelor, publicitate, educaie, angajare,


ngrijirea sntii, nchirieri, cinematografie etc.).
O caracteristic esenial a evoluiei mediului de afaceri la scar mondial (a doua jumtate a sec. XX)
este tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice. Procesul istoric s-a
desfurat n trei domenii principale: n domeniul relaiilor comerciale (expansiunea comerului
mondial); al investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei); al structurilor organizatorice
de afaceri (internaionalizarea firmelor).
n prezent, sub presiunea unui complex de fore de natur economic, politic i tehnologic,
procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei

unei economii globale,

ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n domeniul


financiar-bancar. Extinderea relaiilor economice pe plan mondial i crearea unui mediu de afaceri
internaional s-au realizat pe seama a dou mari procese: dezvoltarea comerului internaional;
creterea investiiilor n strintate.
1. Comerul internaional a cunoscut o expansiune puternic n ultimele decenii. Comerul
mondial a fost caracterizat, n evoluia sa din perioada postbelic, de urmtoarele trsturi (Ciobanu,
Gh., 2004, p.28):
ritmul deosebit de rapid de cretere n valoarea schimburilor economice externe. Aceste
ritmuri nalte de cretere s-au soldat cu sporirea valorii comerului mondial de mrfuri de
peste 100 de ori (61 mld. dolari n 1950, 6.240 mld. dolari n 2002);
devansarea ritmului de cretere a PIB, a produciei industriale i a altor indicatori
macroeconomici naionali de ctre ritmul de cretere a volumului exporturilor. n consecin a
crescut capacitatea de absorbie a pieei mondiale, s-au accentuat interdependenele dintre
economiile naionale, s-a adncit procesul mondial de specializare internaional, s-a
intensificat contribuia schimburilor externe la accelerarea creterii economice pe plan intern.
Datele statistice arat c s-au nregistrat diferene foarte mari ntre diferite regiuni sau
grupuri de ri, ceea ce a agravat problema decalajelor dintre state;
ritmul de cretere a comerului exterior, n special a importurilor, a devansat ritmul de cretere
a lichiditilor internaionale ale statelor. Acest fapt a dus la apariia unei datorii externe
foarte puternice, apstoare i costisitoare. n unele cazuri datoria extern este att de mare
nct genereaz dificulti economice majore, ducnd la apariia unor tensiuni sociale
extreme;

35

exporturile statelor n curs de dezvoltare cunosc un ritm de cretere superior mediei mondiale.
n special statele exportatoare de bunuri manufacturate (Bangladesh, Cambodgia, Tahiti), i
mai ales statele exportatoare de petrol (Angola, Yemen) au cunoscut un ritm al exporturilor
naionale superior mediei mondiale;
preurile mrfurilor s-au modificat n timp. Impactul preurilor sczute i volatile asupra
perspectivelor de dezvoltare a rilor srace este o problem actual n comerul
internaional;
modificarea substanial a structurii pe grupe de mrfuri a comerului internaional.
Nomenclatorul produselor comercializate s-a mbogit permanent, contribuia cea mai
nsemnat revenind produselor cu un grad foarte ridicat de prelucrare, n general produselor
manufacturate.
Prin urmare procesul internaionalizrii s-a realizat inegal pe glob manifestndu-se o concentrare
puternic a interdependenelor ntre rile dezvoltate (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie).
2. Investiiile n strintate se deosebesc de comerul internaional:

n timp ce relaiile comerciale presupune interdependene ntre pri n domeniul relaiilor


marf - bani, investiiile n strintate creeaz i dezvolt raporturi directe n domeniul
produciei;

investiiile strine directe nseamn implicarea investitorilor n managementul firmei din tara
gazd i participarea acestuia la partajarea profiturilor i asumarea riscurilor;

n timp ce operaiunile comerciale se bazeaz pe relaii de tip debitor creditor, investiiile


strine duc la stabilirea ntre parteneri a unor raporturi de asociere.

ntre comerul internaional i investiiile n strintate exist o relaie complex. Exportul de mrfuri
poate reprezenta o prim faz ntr-o expansiune internaional care conduce la investiii strine
directe dup cum investiiile strine pot stimula relaiile comerciale dintre ara de origine i ara
receptoare a investiiilor.
O alt chestiune care trebuie clarificat vizeaz suprapunerea dintre teoria investiiile strine directe,
a companiilor transnaionale sau a produciei internaionale. Investiiile strine directe sunt fluxuri
internaionale complexe care includ resurse financiare, de expertiz managerial i organizaional,
pe care se grefeaz interesul de durat i controlul antreprenorial al firmei sau persoanei fizice
investitoare cu scopul desfurrii unor activiti productive ntr-o alt economie dect cea n care
respectiva firm sau persoan este rezident (Mazilu, A., 1999,p.16).

36

Legtura organic dintre cele trei concepte pare evident: prin intermediul investiiei strine directe
firma transnaional dezvolt activiti de produciei internaional. n acelai timp, ns, realizarea
investiiei strine directe nu epuizeaz procesul prin care activiti productive din mai multe ri se
afl sub unic control, iar investiiile strine directe pot fi realizate, dei ntr-o proporie redus i de
ctre firme care nu ntrunesc condiiile cantitative de transnaionalitate. O teorie a investiiilor strine
directe nu se suprapune perfect peste teoria firmei transnaionale, nesoluionnd probleme legate,
spre exemplu, de managementul i structurile organizaionale interne ale firmei-mam, la fel precum
teoria firmei nu rspunde la ntrebrile de genul celor care au n vedere unde vor fi realizate investiii
strine din punct de vedere geografic i sectorial. De aceea, n funcie de elementele pe care le
surprind cu predilecie, diferii autori utilizeaz termenul de investiii strine directe sau pe cel de
teorie a firmei multinaionale. Unii analiti l folosesc chiar alternativ. Alii, chiar dac fac uz de o unic
exprimare , nu opereaz o distincie expres fa de cealalt (Mazilu, A., 1999, p.18).
Managerii din toate rile, indiferent de tipul de organizaie, vor avea o perspectiv global. n loc s
considere firma lor ca fiind american, japonez sau german ce ncheie afaceri n diferite zone ale
lumii, viitorii manageri vor considera propriile lor firme ca organizaii ce vnd bunuri i servicii pe
ntregul glob i doar din ntmplare avnd sediul central, de exemplu la New York, Tokio sau Bonn.
Aceast perspectiv global este esenial pentru dezvoltarea strategic n urmtorii ani. Compania
multinaional de mine trebuie s in seama de doua arii de interes central: considerarea ntregii
lumi ca o pia gigant, i nu ca o mulime de piee individuale separate i total diferite; obiectivitate n
adoptarea deciziilor legate de vnzarea bunurilor i serviciilor.
Mai mult, trebuie avute n vedere urmtoarele categorii de factori (Mazilu, A., 1999, p.42):
factori care in de specificul activitii economice, cum ar fi natura produsului, structura pieelor
externe pentru acel produs, economiile de scar;
factori regionali, respectiv distana geografic dintre sediul firmei-mam i localizarea investiiei
strine directe sau diferenele culturale dintre cele dou ri;
factori specifici naionali, cum sunt cei politici sau de politic economic, cu deosebire de politic
fiscal; factori specifici firmei.
Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri, respectiv (Popescu, M. D., 1999):
mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii economiilor naionale; contradicia dintre
legile pieei (logica economic) i datoria statelor de a asigura un anumit grad de justiie distributiv
(logica social); contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei mediului nconjurtor
(ecologia).
37

Capitolul 2: Mecanismele si motivaiile internaionalizrii firmelor


Internaionalizarea poate fi definit simplu ca un proces de cretere a implicrii firmei n operaiuni
internaionale. n evoluia lor internaional, firmele recurg la urmtoarele metode de extindere
peste hotare (Postelnicu, C., 2005, p.46):
exportul direct;
exportul indirect (prin intermediari);
aranjamente contractuale privind producia i comercializarea peste hotare, licenierea,
franiza;
investiii directe destinate crerii de societi mixte de tip joint-venture;
participarea la aciuni de cooperare economic internaional, prin crearea de aliane
funcional-strategice;
crearea de filiale proprii n strintate (deinute 100%) prin investiii directe.
n descrierea stadiilor internaionalizrii este necesar s apelm la conceptul de ciclu de via al
produsului. Orice produs parcurge mai multe faze, de-a lungul existenei sale: introducere (lansare);
cretere; maturitate (saturaie); declin.
Internaionalizarea apare ca un proces progresiv, de lung durat, n care, pe msura evoluiei
produsului, acesta trece progresiv, de la piaa local, la piaa mondial.
O firm poate avea o dezvoltare secvenial descris de cel puin patru faze ale internaionalizrii
(Popa, I., Filip, R., 1999, p.75):
Faza I: Exportul din ara de origine. Produsul este lansat pe piaa intern unde firma beneficiaz de o
serie de avantaje care permit realizarea unor costuri de tranzacie acceptabile i minimizarea
riscurilor. Succesul produciei pe piaa local determin adoptarea deciziei de a-l vinde n strintate
(produsul se afl n faza de lansare i nceputul celei de cretere).
Faza II: Debutul produciei n ara importatoare. Pieele de import nregistreaz o cretere a cererii
pentru produsele respective. Se trece, deci, la asimilarea lui n producie. Unele ri importatoare
favorizeaz producia local prin msuri de politic economic (produsul se afl la sfritul fazei de
cretere i nceputul celei de maturitate).
Faza III: Exportul din ara importatoare: productorii continund s sporeasc producia lor pentru a
satisface piaa local devin tot mai competitivi i ncep s exporte nspre tere ri (produsul se afl n
faza de maturitate).

38

Faza IV: Importul n ara de origine. Volumul produciei n cretere n strintate i avantajele de
costuri permit vnzarea direct n ara de origine a produsului (produsul se afl n faza de declin),
firmele productoare din ara de origine renunnd la producerea lui, reorientndu-se spre produse noi.
Modele explicative ale stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.79):
1. Pornind de la modul de intrare pe pia se pot distinge patru faze:
a. firma nu are activitate constant de export;
b. firma apeleaz la intermediari (ageni, case de comer, brokeri, reprezentani);
c. firma i creeaz o filial n strintate, pentru desfurarea activitilor de marketing i
comercializare;
d. firma desfoar activiti de producie n strintate.
2. Pornind de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, putem identifica patru
categorii de firme:
a. fr nici un fel de activitate pe pieele de export;
b. exportatori pasivi, care nu iniiaz vnzrile la export, mulumindu-se s rspund la
solicitrile care vin de pe piaa extern;
c. exportatori marginali, care nu iniiaz dect ocazional activiti de comer exterior;
d. exportatori agresivi, care iniiaz i desfoar operaiuni de comer exterior, considernd
exportul ca pe o activitate permanent.
3. Pornind de la gradul de implicare pe piaa mondial se delimiteaz trei stadii:
a) implicarea experimentat. Acest stadiu de refer la exportatorii care se implic pasiv sau
experimental i care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: atitudine reactiv n raport cu piaa
extern; utilizarea strategiilor de marketing specifice pieei interne; alocarea marginal a resurselor
financiare i de management pentru operaiunile internaionale;
b) implicarea activ. n acest caz, managementul firmei i propune s dezvolte operaiunile
internaionale, mixul de marketing este adaptat pieelor strine. Exporturile se deruleaz continuu i
progresiv;
c) implicarea puternic. Acest stadiu caracterizeaz firmele care desfoar o strategie de afaceri
pe plan mondial, promovnd nu numai operaiuni comerciale, ci i investiiile n strintate, inclusiv
crearea de filiale i sucursale.
Teoriile evoluioniste arat c o firm local parcurge treptat mai multe stadii, crora le corespund
strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice.
39

Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altele necesit o perioad mai mare pn la
internaionalizarea total, pn s devin cu adevrat firme multinaionale.
Un alt model de internaionalizare cuprinde apte stadii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.80):
1. rspuns la comanda extern;
2. exportul activ (exist un manager de export care gsete oportuniti pe piee externe);
3. exportul direct ( se creeaz un departament de export i se renun la intermediari);
4. sucursala i filiala de comercializare;
5. asamblarea n strintate;
6. producia n strintate;
7. integrarea filialelor strine ntr-un sistem corporaional multinaional.
Unele firme beneficiaz de o serie de avantaje ce decurg din deinerea n proprietate a unor elemente
de natur calitativ (capacitatea inovaional, tehnologii avansate, abiliti manageriale i
organizaionale etc). Astfel, poate fi mai avantajos pentru firm s valorifice respectivele avantaje nu
nstrinndu-le total sau parial, prin vnzare (comer) sau nchiriere (liceniere), ci utilizndu-le n
cadrul propriile structuri organizatorice prin realizarea de investiii strine directe. Aceste avantaje
pot fi extrem de profitabile dac sunt combinate cu o serie de factori specifici unei anumite localizri
n strintate.
Totui, este bine s amintim n acest context faptul c n unele situaii alocarea factorilor de producie
poate eua din cauza interveniilor guvernamentale sau din cauza unor costuri mari legate de
informare, negociere, contractare, monitorizare a tranzaciilor, coordonare, aducere la ndeplinire a
termenilor contractuali etc. Interveniile guvernamentale pot conduce la elemente artificiale, cum ar
fi: taxe vamale, impozite, subvenii, msuri de control al preurilor, restricionarea anumitor
schimburi, impunerea unor criterii de performan n realizarea investiiilor etc. n acest context un
rol foarte important l are crearea unei reele informaionale i de comunicare eficiente care s
permit obinerea unor beneficii majore din avantajele deinute cu costuri sczute.
Internaionalizarea, ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial, are premise obiective,
date de evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur
tehnologic, economic, politic i cultural. n acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n
afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de
motivaii.
n acest sens, n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele
proactive i cele reactive (Popa, I., Filip, R., 1999, p.81).
40

Motivaiile reactive sunt cele de rspuns ale firmei care vin din mediul de afaceri:
Presiunea concurenei. O firm poate s piard segmentul de pia pe care l deine n favoarea unui
concurent local, care beneficiaz de economii de scar, ca urmare a activitilor internaionale.
Scderea vnzrilor pe piaa intern. Produsele se pot afla n faza de declin a ciclului de via. n loc s
ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau
nu, s prelungeasc ciclul de via prin extinderea pieei.
Excesul de capacitate. n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot
privi expansiunea ca o cale de a realiza o distribuire mai larg a costurilor fixe.
Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin ale pieei interne, pieele externe
reprezentnd un debueu pentru stocurile existente. Expansiunea internaional, ca urmare a
supraproduciei, nu reprezint, de obicei, o implicare a managementului, ci, mai degrab, o supap de
siguran. Odat ce cererea intern revine la nivelurile anterioare, activitile internaionale sunt
restrnse sau chiar abandonate.
Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei. Cele
mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt
situai n ri apropiate geografic.
Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n
scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive:
Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. Este vorba, n primul rnd, de
posibilitatea asigurrii, pe o baz stabil, a aprovizionrii cu factori primari de producie (materii
prime, combustibil) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de
motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (ex. contracte pe termen lung), ci i a
unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontracte, societi mixte etc.). n al doilea rnd,
prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea
oportunitilor oferite de piaa mondial sau, eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate
afacerile;
Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive, este o alt motivaie larg
mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea
raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti de
asamblare sau producie. Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti de
anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de-o parte, i la reducerea
41

costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile
oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine
(reducerea taxelor vamale pentru produsele importante n cadrul unor cooperri industriale sau n
vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul
reinvestit etc.).
Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus in valoare prin implicarea pe piaa
mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei, care
permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale
superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de
via al produsului. n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial
avansat, pe baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul
diferitelor piee de desfacere, crendu-i i meninndu-i avantajele strategice i competitive;
O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa numita implicare managerial, respectiv
faptul c managementul superior, angajat direct n afacerile internaionale, tinde s lrgeasc
orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior.
Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie a
expansiunii internaionale.
Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare cumulativ
de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional (englez, learning
by doing). Aceasta nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul pieei externe,
metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri, componena
personalului de conducere la partenerii poteniali etc. Totodat, n vederea stabilirii de contacte
personale i a meninerii interaciunii sociale cu participanii la pia se stabilesc reele de comunicaie
care permit adncirea i permanentizarea relaiilor reciproce.
n cadrul internaionalizrii produciei pot fi avute n vedere urmtoarele categorii de avantaje
(Mazilu, A., 1999, p.51):
Avantajele de proprietate se refer la deinerea de active nelese drept resurse care au potena de
a genera fluxuri de venituri viitoare. Respectivele active includ nu numai elemente tangibile, cum ar fi
resursele naturale, fora de munc sau capitalul, ci i active intangibile sau capabiliti, precum
tehnologia i informaia, abiliti manageriale, de marketing i antreprenoriale, sisteme
organizaionale i acces la piee.
42

Avantajele de internalizare. Recurgnd la internalizare (reaezarea structurilor de proprietate i


organizaionale), prin dezvoltarea de active productive n strintate, firmele urmresc att
maximizarea beneficiilor nete rezultate din scderea costurilor de producie sau de tranzacie, ct i
ctigarea unei rente economice maxime prin valorificarea avantajului de proprietate pe care l dein.
Astfel de avantaje ale controlului ierarhic sunt denumite avantaje de internalizare. De exemplu,
presupunnd c cercetarea tiinific este concentrat n afara rii de origine a firmei, aceasta recurge
la crearea unei filiale n respectiva localizare, filial specializat n activiti de cercetare-dezvoltare.
Aceasta este legat de propriile faciliti de cercetare-dezvoltare ale firmei-mam din ara de origine a
acesteia. n consecin, n afara avantajului iniial de proprietate, care confer firmei capacitate
inovaional, aceasta actualizeaz avantaje de internalizare, prin coordonarea unitar a activitii sale
de cercetare-dezvoltare din strintate i din ar. De aceea, se deduce faptul c exist o interaciune
progresiv ntre avantajele de proprietate (posedarea unei tehnologii i abilitatea de a genera noi
tehnologii) i cele de internalizare (coordonarea facilitilor de cercetare-dezvoltare).
Avantajele de localizare se refer la factorii de localizare, respectiv variabilele de localizare specifice
economiei-gazd, n care firma realizeaz investiii strine directe i dezvolt active. Factorii de
localizare includ:
dotarea cu resurse naturale i resurse economice create,
nivelul de pregtire a forei de munc i productivitatea muncii,
costurile internaionale de transport i de comunicaie,
stimulente i bariere investiionale sau comerciale,
sistemul economic i politica economic,
diferenele politice, sociale, culturale, educaionale dintre ri.
Era globalizrii nseamn emergena economiei virtuale. Internetul face s creasc semnificativ
eficiena activitilor firmei actuale. Firma beneficiaz, pe de o parte, de sporirea productivitii
factorilor de producie utilizai, iar pe de alt parte, de scderea costurilor de producie, mai ales
datorit reducerii preurilor de achiziie ale echipamentelor i utilajelor necesare. Din acest motiv, firma
face mari investiii, susinnd astfel un ritm ridicat de cretere economic.
Aa au aprut web-firmele care sunt tot firme globale, ele desfurndu-i activitile la nivel planetar
prin intermediul tehnologiei informaionale, a Internetului. De fapt, sunt firme bazate pe informaie,
pe cunoatere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de procesare a datelor. n cadrul webfirmelor, structura organizatoric este mai simpl, mai puin birocratic i, prin urmare, mai flexibil.

43

Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al firmelor care vor utiliza n mod curent
acest mijloc n competiia cu alte firme. n acest sens, B. P. Kelley, unul din vicepreedinii companiei
Ford Motor, afirma: Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de eficace pentru
reducerea costurilor i apropierea de consumator. Ctigtori vor fi aceia care vor considera Internetul
drept un mijloc complementar al modului lor tradiional de lupt concurenial. n era globalizrii,
specialitii n domeniu vorbesc despre firma digital, firma virtual sau firma mileniului trei.
Aceast nou firm acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore conductoare
(Coulter, M., 2001, p.34): revoluia informaional; intensele schimbri tehnologice; globalizarea;
schimbrile demografice. n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de relaii
ntre firm i mediul su. Evoluia firmei mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei
informaionale i telecomunicaionale. Natura firmei actuale s-a schimbat.
Firmele globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan.
Ele sunt vectorii care rspndesc tehnologiile avansate, contribuind la creterea nivelului de trai, la
mbuntirea mediului de afaceri. n continuare prezentm cteva reguli nescrise ale expansiunii
internaionale elaborate de Walters&Bergiel (Dumitriu,C.,2000, p.59):
1) nainte de a se extinde, firmele trebuie s-i consolideze poziia pe piaa naional.
2) Firmele transnaionale trebuie s dezvolte o atitudine pozitiv destinat gsirii de oportuniti de
deservire a consumatorului strin.
3) Firmele transnaionale trebuie s angajeze resurse umane valoroase, instruite continuu.
4) Firmele transnaionale trebuie s-i implice n mod direct managerii acolo unde opereaz.
5) Firmele transnaionale trebuie s analizeze cu atenie potenialul noilor piee.
6) Firmele transnaionale trebuie s se asigure c produsele i/sau serviciile lor ndeplinesc
standardele de calitate.
7) Firmele transnaionale trebuie s practice preuri competitive, chiar dac, de la caz la caz, trebuie
s-i adapteze preurile de la o naiune la alta.

Capitolul 3: Tipologia firmelor care acioneaz la nivel mondial


Aa cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a adus o nou paradigm de
gndire. Piaa mondial a devenit un sistem de piee interdependente. Pe o pia din ce n ce mai
global, firma nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic ar cu ar, aa cum proceda
acum cteva decenii. De aceea, se consider c la nceputul secolului al XXI-lea, prioritile
managementului firmelor de succes ar trebui s fie mai mult ca oricnd urmtoarele: abilitatea de a
44

livra produsele/serviciile la timp; de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate; de a asigura


performane nalte produselor/ serviciilor; de schimbare rapid a sarcinii de producie; de a oferi
produse/servicii la preuri/tarife mici; de a produce o bogat gam sortimental, n cantitatea
solicitat.
Firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr-o anumit cultur corporaio-nal, adic o
anumit mentalitate i un anumit mod de a nelege interculturalitatea. Autorii de origine anglosaxon folosesc termenul de multinational entreprise, adic firm multinaional. Totui, limbajul
economic al negocierilor UNCTAD pe probleme de investiii directe n strintate include noiunea de
transnational corporation, adic corporaie transnaional. n materialul nostru optm pentru
termenul de companie multinaional (corporaie, firm, firm).
Indicele transnaionalizrii reprezint media a trei rapoarte importante (Postelnicu, C., 2005, p.17):
active n strintate/total active proprii firmei; vnzri n strintate/total vnzri; angajai din
strintate/total angajai. Metodologia de calcul a acestui indicator este n conformitate cu cea
adoptat de UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Developement), fiind utilizat de
aceast organizaie, nc din 1990, n scopul de a releva importana activitilor internaionale ale
firmelor multinaionale.
Bartlett i Ghoshal (1989) au clasificat companiile strine n companii globale, multinaionale,
internaionale i transnaionale. Fiecare tip de companie prezint o structur diferit a relaiilor dintre
filiale i sucursale. Aceste relaii sunt influenate de factori ca: industria, tipologia produsului i de
forele existente pe pia (Mead, R., 2005, p.320).
Compania global i centralizeaz funciunile de baz, inclusiv funciunile de marketing i cea
financiar. Cartierul general decide noile tehnologii pe care le transmite filialelor. Costurile implicate se
reduc prin intermediul economiilor de scar i ca urmare a operaiunilor globale. Nevoile specifice
locale sunt neglijate.
Cartierul general al companiilor multinaionale decide asupra politicii de finanare, ns permite
filialelor o autonomie sporit n ceea ce privete stilul managerial abordat, precum i n ceea ce privete
modalitile de reacie la nevoile pieei locale.
Cartierul general al unei companii internaionale deine un control considerabil asupra sistemelor de
management i marketing n cadrul filialelor, ns mai sczut dect n cadrul companiilor globale.
Produsele i tehnologiile se dezvolt pentru piaa local i se extind i pe celelalte piee care au

45

caracteristici similare. Etapele de dezvoltare sunt decise pornind de la ciclul de via al produsului care
trebuie s fie ct mai eficient i mai flexibil cu putin.
Companiile transnaionale au evoluat ncepnd cu anii 1980, ca rezultat al forelor de pe pia,
simultan cu cererea pentru eficien, responsabilitate naional i cunoatere. Modelul transnaional
combin elemente din modelul global, multinaional i internaional. Un produs este creat astfel nct
s fie competitiv la nivel global, ns este difereniat i adaptat de ctre filiale pentru a satisface piaa
local. Avnd n vedere faptul c n cadrul companiilor internaionale produsul este creat de firmamam i ulterior este transferat filialelor, n companiile transnaionale acest proces poate fi i reversibil.
Resursele, inclusiv tehnologia i know-how-ul managerial, pot fi distribuite n cadrul filialelor i
integrate n cadrul acestora cu ajutorul unor puternice strategii de interdependen.
Griffin i Pustay (1999) au identificat, innd cont de tipurile de pia, urmtoarele companii: companii
multidomestice, globale i transnaionale (Mead, R., 2005, p.321).
Companiile multidomestice consider pieele diverselor ri ca fiind difereniate, ca urmare a unor
caracteristici locale. Astfel, ncurajeaz independena filialelor n domeniul marketingului i al
procesului operaional.
Companiile globale consider lumea ca fiind o pia unic, standardiznd astfel procesele de
marketing, precum i facilitile/procesele de producie.
Companiile transnaionale sunt structurate n aa fel nct filialele s poat funciona independent.
Acest model ncearc s combine beneficiile oferite de economia de scar cu cele legate de
caracteristicile locale. Structurile organizatorice sunt stabilite n aa fel nct coordonarea i
comunicarea dintre firma-mam i filiale s fie eficiente. n practic, ns, firma-mam ia decizii viznd
activitile anumitor funciuni (producie, cercetare-dezvoltare), n timp ce activitile funciunilor de
marketing i de resurse umane sunt adaptate caracteristicilor pieelor locale prin intermediul
filialelor.
Un criteriu esenial n distincia dintre o companie global, una multinaional i una transnaional l
constituie modul n care sunt concepute legturile dintre unitile sale naionale, pe de o parte, i
cartierul general al companiei mam, pe de alt parte. Dac n cadrul companiei globale aceste
legturi sunt concepute pe principiul controlului i al rolului central al cartierului general al companiei
mam, care acioneaz ca un hub, n cazul companiei multinaionale aceste legturi sunt mai
flexibile, crescnd rolul unitilor naionale n fluxul informaional i decizional al companiei. n fine, n
cazul companiei transnaionale, unitile naionale sunt parte integrant a companiei, partajnd
46

know-how-ul i valorile acesteia prin intermediul unui flux informaional i decizional bidirecional,
ntre acestea i cartierul general, pe de o parte, i ntre unitile naionale pe de alt parte.
Tabelul 2.1. Grila Bartlett&Ghoshal: principalele caracteristici ale companiilor mondiale
Caracteristici

Global

Compania multinaional

Configuraia

Centralizat i

Capabilitile i activele

activelor

scalat global

de baz centralizate, celelalte,

i a capabilitilor
Rolul operaiilor
internaionale
Dezvoltarea i

descentralizate
Implementarea

Adaptarea competenelor
strategiei companiei companiei mam
mam
Dezvoltarea cunotinelor

difuzia

Dezvoltarea
cunotinelor i

cunotinelor

reinerea lor la

ctre unitile

(know-how)

centru

naionale

la centru i difuzia lor

Compania transnaional
Dispersate, interdependente
i specializate
Stimularea contribuiilor naionale
la dezvoltarea operaiunilor
internaionale
Dezvoltarea cunotinelor n cooperare cu
unitile naionale i difuzia lor la nivelul
ntregii organizaii internaionale

Adaptare dup: Dumitriu, C. (2000), Management internaional i relaii economice internaionale.


Iai: Editura Polirom, p.70.
n literatura de specialitate se vorbete din ce n ce mai mult de firma global. De la firma
internaional, aprut la nceputul secolului XX, s-a trecut la firma multinaional, la nceputul anilor
1950, iar apoi, din anii 1980, la firma global. Specialitii consider c multinaionalizarea i
transnaionalizarea firmelor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative principale, respectiv
(Frois. G., A., 1994, p. 293): restriciile de aprovizionare; existena spaiilor naionale; structura
oligopolist internaional; diferenierea costurilor.
Apariia firmei globale este strns legat, printre altele, de urmtoarele elemente: punerea n aplicare
a reelelor mondiale de producie i de informaii, n special datorit legturii indestructibile dintre
informatic i telecomunicaii; adoptarea de ctre firm a unei strategii mondiale pentru fiecare
produs/ serviciu oferit, o strategie integrat pentru ntreaga planet.
Plecnd de la caracterul internaional i, totodat, intercultural al afacerilor, se pot descrie mai multe
tipologii ale firmelor.
I. Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm, de atitudinea
managerului vis-a-vis de deciziile importante legate de produs, marketing, finane, resurse umane etc.
n acest sens, putem observa cinci modele (Popa, I., Filip, R., 1999, p.99): etnocentrism; policentrism;
regiocentrism; centrocentrism; geocentrism.

47

1) Etnocentrism (mentalitatea rii de origine). Firma etnocentric privete pieele externe ca


extrapolri ale pieei interne. Ea pleac de la premisa c n ara de origine totul este superior,
comparativ cu ceea ce provine din strintate. Principalele caracteristici sunt: produsele sunt fabricate
n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri; societatea mam i
filialele se identific prin mentalitatea rii de origine; poziiile-cheie n management, la sediul central
i la filiale, sunt deinute de persoane din ara de origine.
2) Policentrism (mentalitatea rii gazd). Firma policentric recunoate caracterul specific al culturilor
strine. Opernd pe mai multe piee i acionnd prin filialele locale, firma policentric apare ca avnd
un grad ridicat de internaionalizare. Totui, din punct de vedere instituional, ea este mai degrab o
confederaie, incluznd societatea - mam i un numr de filiale semi-autonome, dect o structur
puternic integrat. Principalele caracteristici sunt: produsele pentru consumul local sunt fabricate n
ara gazd; managementul filialelor este asigurat de personal local, ns managerii nu sunt tratai pe
picior de egalitate cu cei de la centru; controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare.
3) Regiocentrism (mentalitatea regional). Firma regiocentric are un management descentralizat, cu
un grad ridicat de delegare a autoritii (aproape toate deciziile pot fi adoptate de ctre filiale).
Funcioneaz aa-numita zonare geografic, prin care se acord autonomie filialelor. Acestea pot fi
conduse de cetenii rilor respective. Managementul acestei firme se caracterizeaz printr-o
puternic amprent local, fiind mult mai eficient dect cel de la firmele etnocentrice sau policentrice.
FIRMA MAM

CHINA

FILIALE

SUA
FILIALE

FILIALE

ASIA
JAPONIA

EUROPA
COREEA

AFRICA

Figura 2.1. Firma " Regiocentric"


4. Centrocentrism (mentalitatea global clasic). Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o
pia unic, putnd astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea,
comercializarea produselor. Ea consider c naiunile sunt mai degrab similare, dect diferite, n ceea
ce privete preferinele de consum. Principalele caracteristici sunt:
produsele oferite pe pia (fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd) sunt, n
general, uniform standardizate;
deciziile strategice se iau la centru, filialele avnd obligaia s le implementeze;
personalul de conducere este recrutat, n principal, din ara de origine;
48

controlul central este mai accentuat, managerii societii-mam cptnd responsabiliti


globale n aceast direcie.
5. Geocentrismul (mentalitatea supranaional). Firma geocentric poate fi considerat ca fiind o
corporaie global, n care nu exist un centru localizat geografic i nici una dintre componentele
naionale nu este dominant. Considernd mediul global ca fiind un mediu mondial de afaceri, aceste
firme gndesc la scar global, ns acioneaz local. Ele integreaz o reea de firme la scar
mondial pe o baz descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale. Firmele geocentrice
urmresc asigurarea competitivitii la scar mondial prin eficien/flexibilitate global, pstrndu-i
rspunderea n plan local.
II. Tendina actual este de trecere de la abordarea etnocentric, la abordarea de natur geocentric,
identificndu-se trei stadii diferite crora le corespund trei tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999,
p.101): firma monolitic; pluricultural; multicultural.
a) Firma monolitic se afl n primele faze de internaionalizare. Ptrunznd pe piaa mondial,
aceast firm se afl sub imperiul valorilor culturale specifice i evideniaz puine elemente de
interculturalitate. Principalele caracteristici sunt: firma tinde s-i impun cultura proprie asupra
celorlalte culturi; raportul dintre cultura dominant i cele minoritare se soluioneaz prin asimilare;
gradul de integrare al strinilor este redus, att din punct de vedere informal, ct i din punct de
vedere structural; exist tendina de discriminare a minoritii, n raport cu majoritatea; fora de
munc din ara gazd manifest un grad redus de identificare cu firma care este perceput ca un corp
strin n mediul local.
b) Firma pluricultural este specific societilor multinaionale cu puternice rdcini n ara de
origine. Principalele caracteristici sunt: dei se ncearc punerea n valoare a cunotinelor specifice
pieei locale, raportul dintre cultura proprie i cea local se realizeaz tot prin asimilare; este
recunoscut importana integrrii personalului local n cadrul firmei, ns posturile-cheie sunt ocupate
de personalul din ara de origine, care are, n general, o atitudine etnocentric; discriminrile i
frustrrile personalului local sunt mai reduse dar exist.
c) Firma multicultural urmrete s valorifice valenele diversitii culturale, pentru creterea
performanelor n afaceri. Principalele caracteristici sunt: raportul dintre culturi nu se mai rezolv prin
asimilare, ci prin combinare de elemente ale culturii dominante i ale culturilor din rile gazd;
personalul, indiferent de ara de provenien, se bucur de oportuniti egale, de acces n cadrul
structurilor organizatorice; toi angajaii au drepturi i obligaii egale; personalul aparinnd unor
culturi diferite se identific cu organizaia i mprtete scopurile i orientrile acesteia. Avantajele
49

multiculturalismului pot crete fora competitiv a firmelor care acioneaz pe piaa global, dar
aceasta presupune un management devotat principiilor creativitii, flexibilitii i diversitii.
III. Managementul afacerilor ntr-o economie mondial n curs de globalizare poart amprenta unei
duble provocri: cea a internaionalizrii i cea a diversitii culturale. Dac avem n vedere stadiile
internaionalizrii, pe de-o parte, i modul de abordare cultural, pe de alt parte, putem distinge
urmtoarele patru tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.104): naional; internaional;
multinaional; global.
Firma naional acord o importan redus pieei externe; capacitile de producie sunt localizate
n mediul intern. Diversitatea cultural nu afecteaz nici cultura de organizaie, nici relaiile sale cu
partenerii de afaceri. Firma promoveaz o abordare etnocentric.
Firma internaional acord o mare importan pieei externe, recurgnd la implantri n strintate
i dezvoltnd afaceri cu parteneri din mai multe ri. Diversitatea cultural are un puternic impact
asupra strategiei firmei. Firma are o abordare policentric. Apelnd la manageri expatriai,
managementul cultural se construiete dinspre firm spre exterior.
Firma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltarea cultural
centrocentric. Practicnd o strategie multinaional, firma are localizri pe o arie geografic larg,
ofer produse nestandardizate, se adreseaz unei piee la nivel mondial.
n managementul diversitii culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara
firmei, i mai mult accent pe stpnirea diversitii culturale din corporaie. Aceasta se ntmpl
deoarece firma multinaional angajeaz personal de conducere din ntreaga lume. Ca atare,
abordarea multicultural se realizeaz dinspre exterior nspre firm.
Firma global consider dimensiunea global a afacerilor ca avnd un rol dominant n toate
operaiunile strategice i tactice. Ea abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizarea sa
fiind integrat ntr-o reea specific. ntr-o viziune geocentric, firma practic un management
intercultural, att prin proiectarea valorilor corporaiei nspre mediul extern, ct i prin
internaionalizarea i preluarea n cadrul firmei a diversitii culturale din mediul extern. Pentru a fi
performani, angajaii unei firme globale trebuie s dezvolte aptitudini multiculturale, care s le
permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaiei, precum i cu furnizorii, cumprtorii i
clienii strini.

50

Sumar
Mecanismele i motivaiile internaionalizrii, alturi de tipologia firmelor care acioneaz la nivel
mondial sunt cele mai importate aspecte de care trebuie s in seama factorii decizionali implicai.
Recomandri bibliografice
Ciobanu,Gh.(2004): Tranzacii economice internaionale. Cluj-Napoca: Ed.Imp.a Ardealul (3-32) .
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed. Economic, (p.63-111).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. Bucureti: Editura Economic, (p.18-60).
Test pentru autoevaluare
1.

Ce este internaionalizarea i care sunt etapele internaionalizrii firmelor?

2.

Descriei motivaiile internaionalizrii firmelor.

3.

Care sunt principalele avantaje ale internaionalizrii produciei?

4.

Care sunt principalele diferene dintre companiile transnaionale i cele multinaionale?


Teme de munc individuale
Care sunt principalele tipuri de firme din Romnia, innd cont de abordarea cultural a
internaionalizrii? Enumerai principalele beneficii ale multiculturalismului pentru mediul de
afaceri din Romnia.

51

MODULUL III. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE

Scopul i obiectivele modulului


Studierea acestui modul (Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale) are o
importan major pentru studenii economiti care trebuie s-i nsueasc cu maxim
seriozitate elementele de baz privind structurarea unei firme. Acetia trebuie s neleag
avantajele i dezavantajele pe care le ofer principalele structuri organizatorice ale procesului
de internaionalizare. Sugerm studenilor s-i nsueasc cu mult seriozitate conceptele de
reele de firme, structuri globale i matriceale, structuri de tip reea etc. Obiective urmrite:
1.

Identificarea

factorilor

cu

influen

major

asupra

configuraiei

sistemelor

organizatorice ale companiilor internaionale.


2.

Descrierea principalelor elemente organizatorice n cadrul afacerilor internaionale.

3.

Descrierea reelelor de firme din UE.

4.

Analiza principalelor avantaje/dezavantaje ale structurilor internaionale, globale i

matriceale.
5.

Identificarea unui model pentru evidenierea influenelor dimensiunilor culturale asupra

performanelor financiare ale organizaiilor.


Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n cadrul modulului anterior s-a prezentat procesul complex al internaionalizrii firmelor, fiind
identificate mecanismele i motivaiile internaionalizrii. Pentru a putea nelege evoluia
structurilor organizatorice a firmelor n procesul de internaionalizare a fost necesar parcurgerea
aspectelor eseniale privind tipologia firmelor care acioneaz n economia mondial.

Schema logic a modulului


ORGANIZAREA
COMPANIILOR
MULTINAIONALE
Evoluia

Tipologia structurilor

Performanele financiare

structurilor

organizatorice

ale organizaiilor ntr-un


context multicultural

organizatorice

internaionale

Structuri

Structuri
52
globale

internaionale

Structuri
complexe

Coninutul informaional detaliat

Capitolul 1: Evoluia structurilor organizatorice n procesul de internaionalizare


Sistemele organizatorice

ale companiilor internaionale sunt puternic influenate de factorii

endogeni (interni) i exogeni (externi) de natur economic, tehnologic, politic, social, juridic
etc. De exemplu, configuraia sistemelor internaionale de producie este influenat de trei
elemente eseniale (UNCTAD, 2002, p.122):
1. maniera de gestionare a companiei multinaionale, adic modul n care firma i
organizeaz, repartizeaz i coordoneaz activitile operaionale. n acest sens, sunt
practicate dou tipuri principale de relaii de afaceri ale sediului central a corporaiei
multinaionale: relaii bazate pe proprietatea exclusiv a unor structuri din afara rii de
origine; relaii contractuale cu alte firme (intermediari, parteneri de franchising, leasing,
subcontractani, aliai strategici etc.);
2. modalitatea de organizare i conducere a lanului internaional de activiti care adaug
valoare (procurarea de resurse, procesele de producie, marketing etc);
3. localizarea geografic a componentelor lanului de activiti ce adaug valoare este
influenat de gradul de apropiere de sursele de aprovizionare cu materii prime i materiale
de baz, costul transportului, evitarea unor bariere fiscale, exploatarea oportunitilor
oferite de guvernele rii gazd etc.
Rolurile structurilor organizatorice se refer la: stabilirea numrului de posturi i departamente
necesare pentru realizarea obiectivului strategic al companiei, precum i stabilirea mrimii acestora;
delimitarea clar a relaiilor formale dintre componentele firmei; stabilirea gradelor de putere i de
autoritate ale fiecrui membru; definirea puterii de control a fiecrui manager; realizarea legturilor
de comunicare i de delegare a autoritii etc.; repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri
de persoane.
n cadrul structurilor organizatorice care vizeaz comerul exterior direct trebuie avute n vedere
urmtoarele elemente organizatorice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.82):
Divizii de comer exterior organizate n ar, integrate nemijlocit n unitatea
productoare i care pot avea urmtoarele compartimente:

53

Compartimentele care realizeaz promovarea afacerilor economice internaionale care se


ocup cu cercetarea, prospectarea pieei externe, promovarea afacerilor prin publicitate,
trguri, expoziii, public-relations, aciuni de ofertare etc.
Compartimentele operative care au n vedere negocierea contractelor, derularea contractelor
ncheiate, efectuarea plilor i ncasrilor.
Compartimentele care urmresc realizarea produciei de export, comportarea produselor pe
piee externe, coordonarea activitii de service, asigurarea cu piese de schimb etc.
Compartimentele care in gestiunea economic i financiar a activitii de comer exterior.
Reprezentantul productorului exportator acioneaz pe baza mandatului firmei pe
care o reprezint i permite exportatorului s fie n raport direct i constant cu piaa
extern. Acest reprezentant acioneaz pentru:
cercetarea continu a pieei,
informarea firmei cu privire la situaia social, politic i economic a rii de
reedin i mecanismul pieei,
uzanele comerciale i obiceiurile locale,
activitatea concurenei,
sesizarea i sugerarea msurilor pentru depirea obstacolelor n calea dezvoltrii
operaiunilor comerciale, meninerea unui contact permanent cu partenerii,
urmrirea solvabilitii acestora,
identificarea unor noi operaiuni avantajoase firmei,
iniierea de msuri pentru mbuntirea strategiilor de comercializare.
Biroul comercial este un compartiment operativ plasat n strintate, fr personalitate
juridic, angajnd afaceri n numele productorului i are urmtoarele funcii principale:
asigurarea unui contact permanent cu pieele externe n vederea depistrii
posibilitilor de afaceri i promovrii exporturilor,
acordarea de sprijin n negocieri, n desfurarea tratativelor,
urmrirea la faa locului a modului de derulare a afacerilor ncheiate,
coordonarea activitii de service,
culegerea informaiilor, elaborarea unor studii de conjunctur care l ajut pe
productor n fundamentarea corect a unor afaceri.
Sucursala n strintate reprezint o entitate, fr personalitate juridic, pe care o firm
i-o creeaz ca o unitate ce depinde din punct de vedere financiar i administrativ de
societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s se ncadreze n obiectul
54

societii-mam. n strintate, sucursala funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar


cheltuielile sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam.
Sucursala are o anumit independen operativ, ea putnd, n prin actul de nfiinare, s
iniieze i s desfoare relaii economice i financiare cu diferite firme ntr-un teritoriu
circumscris. Poate ncheia contracte pe baza mputernicirii de reprezentare dat de
societatea-mam. Are un buget de venituri i cheltuieli subsumat celui al societiimam.
Filiala n strintate, spre deosebire de sucursal, are personalitate juridic, este
independent din punct de vedere financiar, dar care acioneaz conform deciziilor
strategice ale societii-mam. Filiala se constituie innd cont de urmtoarele cerine:
trebuie adaptat la condiiile economice i juridice ale rii gazd,
se supune reglementrilor legislative i oricror altor reglementri ale rii n care
funcioneaz,
se nregistreaz la Camera de Comer i Industrie sau la alte organisme n ara
gazd,
trebuie s acioneze de aa natur nct s nu lezeze prestigiul propriu sau al
societii-mam.
Societatea comercial proprie sau mixt se creeaz n strintate mai ales pentru a
ncuraja exportul de capital. Aceast societate se supune condiiilor legale din ara de
reziden, iar legtura cu societatea-mam se face att sub aspectul managementului,
prin faptul c unul din vicepreedinii societii-mam devine preedintele societii, ct
i sub aspect economico-financiar, prin faptul c se creeaz un sistem de alocare a unor
sume prin profit ctre societatea-mam. Aceste societi beneficiaz de obicei de cea
mai mare parte a profitului, n vederea diversificrii, perfecionrii etc.
Depozitele de mrfuri i piese de schimb, expoziii cu vnzare asigur distribuia prin
comercializarea mrfurilor direct consumatorilor sau utilizatorilor finali. n procesul
complex de flexibilizare a activitii comerciale, depozitele de mrfuri i expoziiile sunt
folosite din ce n ce mai mult drept canale de distribuie n export.
Organizarea comerului cu amnuntul n strintate este caracteristic pentru firmele
industriale care realizeaz produse ce satisfac o gam variat de nevoi individuale. n
ultimele decenii s-a extins metoda organizrii activitii de export prin vnzarea direct
n marile magazine de desfacere cu amnuntul.

55

Modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de o multitudine de factori ce


pot fi grupai n factori de mediu (din afara firmei) i corporaionali (din interiorul firmei).
a) Factorii de mediu reflect, pe de-o parte, condiiile mediului de afaceri din ara de origine
(factori naionali), iar, pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural, social
n care firma i desfoar activitatea pe plan mondial (factori internaionali). Componentele
economice generale se refer la evoluia ciclic a economiei naionale, posibilele crize economice,
omaj, inflaie, cursurile de schimb valutar, gradul de implicare a guvernului n economie, structura
sectorial a economiei, situaia comerului exterior (balana comercial, stabilitatea preurilor de
import-export, distribuia geografic a schimburilor comerciale, raportul de schimb etc), situaia
investiiilor strine (mrime, importan, distribuie, structur, regim etc), balana de pli externe i
situaia datoriei externe (rezervele rii, micarea capitalului, raportul dintre moneda naional i
celelalte valute, structura datoriei externe, condiiile de mprumut etc). De asemenea, trebuie avute
n vedere componenta bugetar (sursele i structura veniturilor guvernamentale, distribuia
cheltuielilor bugetare, rigiditatea programelor de investiii, nivelul fiscalitii etc), componenta social
(volumul i structura populaiei, gradul de ocupare al forei de munc, migraia etc), analiza sectorial
legat de prioritile naionale i sectoarele strategice (starea agriculturii, a construciilor,
transporturilor, telecomunicaiilor, dimensiunea i rata de cretere a sectorului public etc), dotarea cu
resurse (volumul, calitatea i diversitatea resurselor naturale, condiiile de exploatare i gradul de
valorificare a acestora etc). Componentele politice i sociale pot include: distribuia puterii ntre
diferitele fore politice, rolul i relaiile dintre instituiile statului, respectiv gradul de implicare ale
acestora, structura forelor politice din guvern i politicile acestora, instabilitatea politic, atitudinea
fa de capitalul i investiiile strine, alinierea la conveniile i alianele politice internaionale sau
regionale, conflictele internaionale (dispute teritoriale, implicarea n activiti militare, crize
diplomatice, refugiai politici etc). Condiiile economice impun construirea unor structuri
organizatorice capabile s rspund specificului mediului n care firma opereaz, dar, n acelai timp,
n msur s se adapteze rapid la modificrile climatului economic. Progresul tehnic impune crearea
de structuri organizatorice care s permit inovarea i avansul tehnologic.
b) Factori corporaionali - in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de
afaceri i gradul de internaionalizare, precum i de cultura de afaceri din ara de origine. Relaiile
dintre strategiile firmelor cu activitate internaional i structura lor organizatoric se pot realiza n
cadrul unor modele stadiale de internaionalizare a firmei. De exemplu, n faza de internaionalizare
iniial, n care se practic, mai ales forme simple de prezen n strintate (comisionari, ageni,

56

distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt
desfurate de servicii asociate funciei de marketing, care funcioneaz alturi de diviziile interne.
n faza de implementare local, n cadrul structurilor organizatorice apar sucursalele, filialele acestora,
implicnd descentralizarea deciziilor.
n faza de multinaionalizare, eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a
tuturor funciunilor firmei, pe piee transnaionale sau globale. n acest sens, se pot avea n vedere
structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni.
n faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociat cu anticiparea permanent a cerinelor
consumatorilor. Astfel, se impune implementarea unei structuri matriciale sau de tip reea.
Comerul exterior indirect presupune faptul c ntre productor i consumatorul final exist un numr
mai mare sau mai mic de verigi intermediare care preiau n totalitate sau n cea mai mare parte riscul.
Tipurile de uniti de comer exterior indirect pot fi grupate dup rspunderea juridico-economic n
(Puiu, Al., 2003, vol.1, p.87):
1) Uniti comerciale care acioneaz n nume i pe cont propriu ncheie contracte n
numele lor, au dreptul s le semneze i, pe contul lor, preiau riscul comercial. n mod
practic, aceste uniti:
cumpr mrfuri din ar i le vnd n strintate (export),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd n ar (import),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd tot n strintate (reexport).
Comercianii care acioneaz pe contul lor i, evident, i n nume propriu, cunosc o multitudine
de forme organizatorice:

Casele comerciale sunt mari firme comerciale care, pe de o parte cumpr mrfuri de la
productorii sau de la angrositii din ara lor i le revnd n strintate iar, pe de alt
parte, achiziioneaz produse din strintate pe care apoi le revnd angrositilor locali
sau detailitilor, precum i firmelor productoare. Casele comerciale se ocup att cu
operaiuni de comer exterior, ct i cu cele de comer interior. De asemenea, ele
ndeplinesc uneori i diferite servicii de intermediere pe baz de comision.

Societile de comer exterior sunt firme cu un anumit grad de specializare, n sensul c


acioneaz, de regul, numai n domeniul afacerilor economice internaionale. De
regul, aceste uniti sunt organizate pe urmtoarele structuri:
servicii comerciale (operative) care se ocup cu negocierea, contractarea i
derularea contractelor, precum i cu activitatea de urmrire a produselor,
57

servicii financiar-contabile i cele administrative, care au rol ajuttor, dar


important n bunul mers al unitii,
servicii de stat major (marketing) care se ocup cu cercetarea pieelor,
promovarea prin publicitate, trguri, expoziii, organizarea de mese rotunde,
elaborarea de studii, stocarea, prelucrarea i furnizarea de informaii
managerului.

Comercianii angrositi cumpr partizi mari de mrfuri pe care le depoziteaz i le


revnd defalcate n partizi mici detailitilor i chiar unor firme industriale. Angrositii
ndeplinesc i funcii de ageni n ceea ce privete desfacerea mrfurilor strine pe piaa
proprie. Ei exercit o mare influen asupra firmelor industriale i comerciale mici,
unele constituind cumprtorii lor permaneni.

Firmele cu amnuntul. Marile firme comerciale cu amnuntul i realizeaz parial


singure importul de mrfuri pe care le desfac pe piaa intern. Printre principalele
categorii de firme de acest fel menionm:
magazine universale uniti care dispun de un numr mare de secii i raioane
situate n aceeai cldire, n care se desfac sortimente variate,
magazine n lan reea vast de uniti specializate ntr-o anumit ramur i care
i import direct produsele din ara productoare,
firme de expediie servesc clientele lund comenzi prin coresponden i livrnd
mrfurile la domiciliu prin pot, fac operaiuni de export, executnd, de obicei,
comenzile conaionalilor care triesc n strintate.

Organizaiile cooperatiste sunt asociaii de consumatori, rani, meseriai, care au drept


scop cumprarea sau desfacerea mrfurilor fr intermedierea comercianilor.
Organizaiile cooperatiste de consum efectueaz importul bunurilor de consum direct
din rile exportatoare. n felul acesta, organizaiile cooperatiste vin n sprijinul micilor
productori asociai pentru a rezista. Asemenea forme cooperatiste sunt foarte
rspndite n unele ri europene, cu deosebire n Danemarca, Norvegia, Suedia etc.

2) Uniti comerciale care acioneaz pe contul altora (intermediarii n comerul exterior):

Unitile comerciale care acioneaz n nume propriu i pe contul altora intermediaz


afacerile economice internaionale avnd o anumit competen, aceea de a negocia,
contracta i chiar de a semna contracte externe, cu sublinierea c riscul comercial
rmne n mod hotrtor n contul mandantului, unitile respective prelund numai un
comision:
58

comisionarii sunt cele mai reprezentative societi comerciale care realizeaz


afaceri economice n numele lor, dar pe contul altora;
importatorul-distribuitor este un intermediar rezident n ara de import, care
cumpr mrfurile n numele su de la furnizorii externi i le revinde, de regul,
ntr-o zon determinat pentru care productorul i acord drepturi de
exclusivitate;
cumprtorii voiajori sunt specialiti angajai ai firmelor importatoare,
competeni s aprecieze calitatea produselor, ambalajul, procedeele de
fabricaie, metodele de control al calitii, modul de determinare a preurilor.

Unitile comerciale care acioneaz n numele i pe contul altora desfoar servicii,


dar nu au dreptul s ncheie contracte i nu i asum riscul comercial. Reprezentanii
acioneaz pe baza ordinului pe care l primesc de la comiteni (ordonatori) de a svri
acte comerciale legate de vnzarea sau cumprarea mrfii, n numele i pe contul prii
ordonatoare, pe baza unui agent sau reprezentare. Reprezentantul este n majoritatea
cazurilor, o persoan juridic nregistrat n registrul comercial, iar durata relativ mare a
relaiilor dintre reprezentant i comitent l deosebete de broker i de alte tipuri de
intermediari, care nu au mputerniciri pe perioad ndelungat de a nfptui operaiuni
de intermediere n afacerile de comer exterior.

n comerul internaional vorbim de urmtoarele tipuri de agenii (Puiu, Al.,2003, p.97):


1. Agenii de export acioneaz din ordinul unei firme industriale sau al unui numr
restrns de astfel de firme din ara lor pe baza contractului de agent. Marile firme-agent
exportatoare au compartimente proprii pentru primirea comenzilor strine, sub forma
agenilor de desfacere i a birourilor de comercializare.
2. Agenii de import sau agenii rezideni sunt firme care i desfoar activitatea pe
contul vnztorului extern, intermediind deci operaiuni de import n schimbul unui
comision. Agenii rezideni nu poart rspunderea financiar pentru operaiunile
realizate, iar decontrile pentru marfa cumprat se fac nemijlocit ntre vnztor i
cumprtor. Unii ageni de import ndeplinesc, pe lng operaiunile specifice de
intermediere, i servicii n legtur cu pstrarea mrfurilor n depozitele pe care le dein,
n ateptarea primirii comenzilor, precum i aciuni de promovare prin reclama
comercial.
3. Agenii de desfacere n strintate sunt persoane fizice sau juridice crora le este
acordat dreptul de ctre o alt companie de a aciona n numele ei ntr-un anumit
59

teritoriu dintr-un stat strin, cu o anumit nomenclatur de mrfuri. Firma-agent duce


tratative pentru ncheierea contractelor n numele comitentului, dar singur nu apare ca
parte n contract. Agenii de desfacere a mrfurilor n strintate i asum, de obicei, un
larg cerc de obligaii n legtur cu organizarea desfacerii mrfurilor, inclusiv n ceea ce
privete reclama comercial, vnzarea pieselor de schimb, activitatea de service.
4. Firmele agent de achiziionare din strintate realizeaz operaii intermediare de
achiziionare a mrfurilor din strintate pentru comitenii lor, pentru aceasta primind
comision. La serviciile lor recurg, de obicei, acei importatori care nu au propriile lor
filiale peste grani i care nu-i trimit acolo reprezentanii.
5. Brokeri, misii, samsari sau curtieri sunt intermediari care se ocup cu mijlocirea
ncheierii contractelor prin punerea n legtur a cumprtorului cu vnztorul sau
invers. Spre deosebire de agenii reprezentani, brokerii nu intr n relaii contractuale
cu nici unul din cei doi parteneri, colaborarea avnd un caracter accidental.

Capitolul 2: Reelele de firme din UE


Ambiiile firmelor europene trebuie s se refere la mbuntirea competitivitii lor pe piaa
mondial i s fie la nlime n domeniul serviciilor i al industriei. Pentru aceasta prioritile
principale trebuie s fie adaptarea rapid, mbuntirea cooperrilor i mprirea
responsabilitilor ntre actorii politici, sociali i economici ai UE. Trebuie elaborate noi
strategii pentru a face fa globalizrii, a schimbrilor tehnologice, n particular.
O important surs de competitivitate o constituie noul mod de organizare a produciei
pornind de la reelele de firme. O analiz comparativ ce a cuprins ri din diferite
continente arat c n economiile dezvoltate au fost creai n ultimii ani poli de competen
i de excelen organizai cel mai adesea n jurul uneia sau a mai multor firme lider.
Reelele de firme au constituit obiectul a numeroase studii teoretice i rapoarte de expertiz
n ultimii douzeci de ani. Aceste analize au n comun evaluarea impactului pe care l
genereaz noua economie n curs de consolidare, economia bazat pe cunoatere; n fapt,
un tip de economie care prelungete i dezvolt, la modul exponenial, dou evoluii
devenite deja clasice: economia informaiei i reducerea costului tranzaciilor. Chiar dac n
momentul de fa informaiile necesare funcionrii pieei sunt mai numeroase, mai
complexe i, adesea, mai greu de dobndit, ele sunt cosubstaniale teritoriilor schimbului.
Economia bazat pe cunotine impune cunoaterea nu numai ca un factor de producie, ci
60

ca un proces de producie n integralitatea sa care schimb fundamental rolul inovaiei: de la


o etap de acumulare a unui stoc de valori, la statutul de proces continuu, determinant
pentru dezvoltarea concurenial. Schimbarea evocat anterior a determinat, n prim
instan, o revedere a organizrii interne a firmelor. Dac, n continuare, creterea
competitivitii pe calea reducerii costurilor se menine n atenia factorilor de decizie din
firme, n ce privete strategiile de dezvoltare, competitivitatea n afara costurilor
(difereniere a produselor i serviciilor, calitate) a scos din uzane organizarea taylorist a
produciei. Calitatea, extinderea i diversificarea gamei de produse, reactivitatea pozitiv la
evoluia cererii sau, pur i simplu, la jocul concurenial, urmrirea ca element de previziune
a ciclului de via al produselor, nu se mai acomodeaz cu acea form de organizare care
susinea producia de mas i asigura eficiena din proiectarea funcional a proceselor de
fabricaie. n viziunea taylorist eficacitatea articulrii diverselor etape de producie eliminau
cooperarea, eficacitatea relaional. Mai mult chiar, acest sistem de producie poate fi
considerat c se ntemeiaz pe non-cooperare sau, n cel mai bun caz, pe o cooperare de tip
mecanic, impus de sensul proceselor tehnologice.
Prin opoziie cu acest sistem de organizare a produciei, formele moderne de competitivitate
pun, dimpotriv, accentul pe productivitatea de interfa. De la taylorismul clasic la posttaylorismul flexibil organizarea intern a firmelor a permis creteri de productivitate pentru
a face fa concurenei prin costuri. Ea nu mai este suficient pentru a face fa provocrilor
impuse de economia bazat pe cunoatere.
Comitetul pentru politici de dezvoltare teritorial al OCDE a individualizat factorii de succes,
cu caracter generic, a cror aciune a fost observat n regiunile cu performane economice
peste medie i care le difereniaz de cele mai puin dinamice. Grupate, aceste procese
economice sunt urmtoarele:
a) specializarea i structura sectorial: regiunile dinamice obin avantajele din structura lor
sectorial;
b) inovaia i capacitatea de a gestiona cunotinele: regiunile prospere acord prioritate
produciei i/sau difuziunii inovaiei;
c) accesibilitatea i capacitatea de conectare: regiunile dinamice au adesea o poziionare mai
favorabil a structurii economice locale dar, n acelai timp, ele dispun de o infrastructur
fizic i de telecomunicaii eficient;

61

d) strategia, legturile, capacitatea de guvernare o strategie clar i coerent, capabil s


lege obiectivele economice de alte obiective, este important pentru crearea condiiilor
pentru ca o regiune s pun n valoare resursele sale neutilizate.
Dar emergena acestui nou tip de model productiv, bazat pe cooperrile de proximitate nu este
un proces omogen, i de aceea ne putem atepta la apariia i coexistena unor sisteme de
producie local diferite.
Fenomenul reelelor teritoriale de firme nu aparine numai Europei i nici mcar numai rilor
dezvoltate. l regsim, de fapt, aproape n ntreaga lume. Aspecte specifice apar ndeosebi pe
linia elaborrii i implementrii politicilor de susinere a dezvoltrii n profil teritorial. Cteva
exemplificri, pe care le reproducem n sintez n continuare, ilustreaz bine aceast situaie
(Tribuna Economic,Nr. 12, 2005)):
1. Modelul danez: de la business networks la reelele de brokeraj. n cazul Danemarcei este
vorba despre o politic public de natur voluntarist. Aceasta a debutat n anul 1989 n
perioada premergtoare aderrii rii la Uniunea European. Responsabilii danezi au ajuns la
concluzia c economia naional nu dispune de o locomotiv industrial adecvat. Mijloacele
puse n micare au avut ca linie directoare iniierea unei transformri globale a firmei, din
perspectiva organizrii viitoare a produciei. Drept urmare, n anul 1989, ministerul danez al
industriei, a lansat un program pe 5 ani al crui scop era acela de a sprijini sectorul IMMurilor. Programul viza, n mod concret, favorizarea crerii unei reele de firme mici un
business networks capabil s concureze cu succes firmele importante din economia rii.
innd seama de structura industrial a rii, singura unitate strategic capabil s se
confrunte cu firmele mari a fost, cel puin conceptual, reelele de firme cu potenial inovativ
ridicat. Pentru a facilita funcionarea acestor reele i transparena informaiei, politica
autoritilor daneze a avut ca obiectiv practic susinerea formrii unei noi categorii de ageni
de schimbare capabil s iniieze i s animeze aceste grupri de firme mici i mijlocii, un fel
de network brokers, altfel spus reele de brokeraj.
2. Modelul italian: de la o natere spontan la un puternic sprijin al puterii publice.
Aciunea puterii publice n ce privete sistemele productive locale, denumite ncepnd cu
finele deceniului apte cu sintagma districte industriale, este nc puternic controversat.
Considerate drept fenomene socio-economice spontane i expresii ale solidaritii
determinate de istoria i geografia local, districtele industriale au aprut i s-au dezvoltat
fr un ajutor specific din partea autoritilor locale. Pentru observatorii i responsabilii din
62

partea autoritilor publice naionale acest tip de organizaii productive au fost considerate
iniial drept o etap prealabil constituirii unor uniti de producie mai importante, marea
firm constituind modelul de referin. Dar, treptat, comunitile locale s-au consolidat,
afirmndu-i astfel competitivitatea. Rspunsul la ntrebarea Care sunt punctele slabe i
punctele tari ale unor asemenea structuri industriale?, se gsete n concepia politicilor
industriale. Oricum, este sigur c fora acestor firme const n capacitatea de a inova
permanent, susinut de apropierea dintre proiectani i executani. Ct privete slbiciunile,
acestea se refer la ritmul lent de adaptare la realizrile tehnologice.
3. Modelul german. Modelul german este influenat de organizarea administrativ a rii. n
domeniul politicii industriale se ntlnesc att iniiative federale, ct i locale. Au luat fiin
centre de competen a cror caracteristic este profilarea pe anumite genuri de activiti,
cum ar fi: instrumente muzicale, tehnologii de vrf, transport, telecomunicaii .a.
Reelele de firme, n pofida unor particulariti naionale prezint cteva caracteristici
generale. Sunt cunoscute patru categorii de reele de firme care nu se regsesc, ns, n stare
pur; ele au mai degrab valoare analitic deoarece ncearc s identifice elementele
comune i diferenele specifice. Pe scurt, acestea sunt cele descrise n continuare.
a) Ciorchinele de IMM-uri. O asemenea structur poate fi comparat cu o constelaie de
firme mici, aflate n relaii concureniale dar, nu de puine ori, n relaii complementare.
Acest tip de reea se ntemeiaz pe o diviziune a sarcinilor i un proces accentuat de
reciprocitate a funciunilor economice i comerciale.
b) Sistemele organizate n jurul uneia sau mai multor firme de talie mare. Este vorba de mari
productori n domeniile automobilului, aeronauticii, antierelor navale. Astfel de uniti
economice se situeaz n centrul unor sisteme complexe de reele de subcontractare de
diferite niveluri, reele care trebuie s creeze aliane i s funcioneze ntr-o logic a
transferului de cunotine. Aceste sisteme de organizare se schimb; ele evolueaz de la o
structur piramidal, alctuit ierarhic, spre o structur de tip reticular i, ceea ce este la
fel de semnificativ, ele depesc graniele marilor industrii constructoare de maini pentru a
se infiltra n alte industrii, cum ar fi industria de textile, confecii, de prelucrare a lemnului.
c) Sistemele tiinifico-industriale sau districtele tehnologice. Acest tip de organizare este
ncadrat n categoria structurilor emergente (care nu au atins nc pragul de maturitate). Ele
se dezvolt puternic avnd ca punct de pornire produciile tiinifice i tehnologice ale
laboratoarelor publice de cercetare sau pe cele care sunt pregtite de unitile de cercetare
63

din industrie. Investite cu ncrederea n capacitatea de a crea o structur productiv n jurul


noilor tehnologii, acest tip de organizare tiinific-industrial constituie obiectul unor
preocupri ale autoritilor publice n toate rile dezvoltate. Un numr apreciabil de astfel
de structuri organizatorice constituie punctul de pornire pentru apariia de noi firme, pentru
constituirea de parcuri industriale i tiinifice i pentru atragerea de fonduri din categoria
capitalurilor de risc.
Capitolul 3: Tipologia structurilor organizatorice internaionale
n structurarea companiilor multinaionale se face apel la diferite tipuri de compartimente,
inndu-se cont de natura i complementaritatea activitilor.
n acest sens, n orice tip de structur organizatoric vor fi regsite o parte sau chiar toate din
urmtoarele compartimente (departamente, divizii etc.):

compartimentul comercial-marketing (prospectare, promovarea vnzrilor, publicitate,


organizarea i participarea la trguri i expoziii etc.),

compartimentul operativ de import-export pe produse, grupe de produse, piee de


desfacere, tehnici de comer exterior,

compartimentul de realizare a produciei interne i de export,

compartimente funcionale: de transport, logistic, expediii, asigurri, de finanecontabilitate, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare, de statistic etc.

Cu ct gradul de internaionalizare este mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile n cadrul
structurilor organizatorice. n practic, se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice,
fiecare din acestea corespunznd stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.121):
internaionale, globale, complexe.
I. Structuri internaionale
Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale, care au sarcina de a
derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). n acest sens, se deruleaz doua
funcii principale: una de cercetare a pieei externe (obinerea unor informaii importante) i o a
doua funcie, operativ, de selectare a clienilor, de realizare a contractelor i de derulare a
tranzaciilor.
a) Structura organizatoric, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing

64

DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR

DIRECTOR
CERCETARE

DIRECTOR

COMERCIAL

PRODUCIE

MARKETING

DEZVOLTARE

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

EF
SERVICIU
EXPORT

Figura 3.1. Structura organizatoric cu departamentul de export subordonat directorului de


marketing
Aceast structur organizatoric servete cel mai bine firmelor care au o gam redus de produse.
Activitatea internaional este redus, dar pot fi obinute profituri bune. n acest caz, firma nu mai
pltete comisioane unor ageni sau unor firme de comer exterior.
Principalul dezavantaj l constituie subordonarea serviciilor de export fa de departamentul de
marketing (lipsesc relaiile cu directorul de producie, de cercetare-dezvoltare, cu directorul
economic i cel de resurse umane).
b) Structura organizatoric cu departamentul de export subordonat directorului general
Aceast structur organizatoric este util firmelor cu o gam larg de produse. Pentru a avea
acces i a face fa concurenei, firma trebuie s creeze birouri comerciale, filiale, sucursale i chiar
societi mixte.
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
CERCETARE
DEZVOLTARE

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

DEPARTAMENTUL
DE EXPORT

Figura 3.2. Structura organizatoric cu departamentul de export subordonat directorului general

65

d) Structura organizatoric cu filiale de producie n strintate


Filialelor locale li se acord un grad nalt de autonomie, controlul este realizat pe baz de raporturi
finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplin autoritate i responsabilitate
pentru toate operaiunile filialelor i prezint rapoartele directorului general.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
CERCETARE
DEZVOLTARE

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)

DIRECTOR
ECONOMIC

Filiala
ara B

Filiala
ara A

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

Filiala
ara C

Figura 3.3. Structura organizatoric cu filiale de producie n strintate


Avantaje: filialele locale se pot integra n mediul specific din ara gazd;se poate beneficia de o
serie de faciliti, privind accesul la resurse;relaia direct cu centrul face ca circulaia informaiei
s fie mai eficient; firmele pot s-i adapteze strategiile la cerinele de consum din ara gazd.
Dezavantaje:

dispunnd de putere de decizie autonom, filiala poate, uneori, s ajung la ignorarea


intereselor firmei, n ansamblu, managerul filialei, avnd o perspectiv local, n timp ce
performanele firmei vizeaz abordarea internaional global;

societatea-mam are un control limitat asupra reelei de filiale;

ntre managerii locali i cei de la centru pot s apar conflicte de interese.

d) Structura organizatoric cu divizie internaional


Divizia internaional se afl pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, prelund sarcinile de control i conducere a activitii externe. Rolul su este de a
centraliza toate operaiunile externe, directorul su raportnd rezultatele directorului general
al companiei. Crearea diviziei internaionale separ, n aceeai structur, activitatea intern de
cea internaional. Managerii filialelor rspund direct n faa directorului care conduce divizia
internaional, acesta fiind membru al comitetului de direcie. Filialele din strintate au un
66

grad mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substanial
din partea centrului (direcionare i alocare de resurse). Acest tip de structur este ntlnit la
firmele care se afl n faze incipiente de internaionalizare. Dac firma urmrete s se implice
mai profund n afaceri la scar mondial, ea va fi obligat s recurg la noi structuri.
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

(MARKETING)

Divizie producie
intern - Produs A

Divizie producie
intern Produs B

Divizie producie
intern Produs C

Divizie
internaional

Figura 3.4. Structura organizatoric cu divizie internaional


Structura organizatoric cu divizie internaional poate fi avut n vedere atunci cnd activitatea de
export se intensific i se justific nfiinarea unei divizii internaionale.
Aceast form de organizare apare n cazul n care produsele firmei nu sunt prea diversificate i nu
necesit msuri speciale de adaptare la condiiile locale sau atunci cnd activitile firmei sunt
orientate n principal asupra pieei interne.
Avantaje:
se permite realizarea unei strategii unice a activitilor internaionale;
eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din strintate;
se asigur un cadru de formare pentru managerii internaionali;
deciziile de investiii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o baz global prin
recurgerea la piaa internaional de capital;
mai buna valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial.
Dezavantaje:
separarea activitii interne de cea internaional poate duce la conflicte de interese,
apariia unor interese diferite;
67

datorit unor deficiene de informare i comunicare pot aprea conflicte legate de


coordonarea activitilor ntre diviziile din ar i cele din strintate;
pe msura creterii gradului de internaionalizare devine foarte dificil coordonarea i
alocarea resurselor la nivel global.
II. Structuri globale
Conducerea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii
diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i modificarea
fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Acest tip de organizare este specific n general firmelor multinaionale care fabric bunuri din aria
tehnologiilor avansate, n condiiile n care externalizarea unor activiti se dovedete a fi
nerentabil, riscant sau imposibil de realizat n condiii tehnologice performante.
Firma global dispune de o structur global, condus de o autoritate central. Toate activitile
sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. Firma global reprezint
marea firm modern, care-i planific activitatea de producie pe mai multe continente i adopt o
gestiune mondial a activelor sale. ntreaga planet este considerat de firma global drept un tot
unitar, deoarece aa cum arta A. Morita, fostul preedinte de la Sony, ea gndete mondial i
acioneaz local. Printre primele firme globale ce au aprut n lume se numr Asea Brown Boveri,
Unilever, Philips, Sony, McDonalds, IBM, Digital Equipment. Astzi, puterea economic i financiar
a acestor firme globale este att de mare nct de multe ori cifra lor anual de afaceri depete
sensibil PIB-ul multor ri dezvoltate ale lumii.
Structurile globale corespund unor sisteme ce iau n considerare numai o singur dimensiune a
organizaiei. n aceast categorie sunt incluse urmtoarele categorii de structuri: structura global
pe produs; structura global geografic; structura global funcional; structura global mixt.
a) Structura global pe produs
Acest tip de structur global impune gruparea departamentelor n funcie de produsele/grupele
de produse realizate de firm. Fiecare filial a companiei este specializat n producerea unui
singur tip de produs/grup de produse, destinat mai apoi, comercializrii pe diferite piee. Filialele
de producie au dimensiuni mari sau foarte mari, avnd un grad ridicat de specializare. Compania
este astfel capabil s satisfac nu numai cererea rii gazd, ci i cererea unei anumite regiuni.

68

Companiile multinaionale care au o astfel de structur acord un grad ridicat de autonomie


filialelor, acestea fiind capabile s ia decizii tactice care includ chiar i finanarea parial a unor
proiecte noi.
Pentru fiecare produs funcioneaz departamente distincte cu producie semiautonom, cu
propriile departamente funcionale, managerii avnd responsabiliti de producie la scar global.
Fiecare departament de produs este un centru de profit care rspunde de organizarea activitii
globale a propriei linii de producie. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte
departamente de producie, el trebuind s funcioneze innd cont de strategia global a
organizaiei.
Avantaje: transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului, de la firma-mam,
ctre sucursalele din strintate; flexibilitate ridicat n alocarea eficient a resurselor; exist
posibilitatea adugrii n orice moment a unei noi linii de produse, fr a perturba restul
activitilor; efortul necesar abordrii unei noi piee poate fi sprijinit prin utilizarea resurselor
financiare obinute de pe alte piee; se promoveaz planificarea strategic a produciei la nivel
global evitndu-se disfuncionalitile; creterea competitivitii firmei sub aspectul costurilor ca
urmare a efectului de scal i ca urmare a acumulrii unor noi cunotine despre pia.
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
RESURSE UMANE

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

PRODUS A

PRODUS B

PRODUS C

AFRICA

GERMANIA

Producie

AMERICA
LATINA

EUROPA

SPANIA

Comercial (Marketing)

FRANA

FinanciarContabilitate

Figura 3.5. Structura global de produs


69

ResurseUmane

Dezavantaje: dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal


ncrcat i la costuri sporite; ngreunarea procesului de comunicare i coordonare a activitilor;
exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii;
orientarea spre produs poate ndeprta firma-mam de cunoaterea clar a nevoilor pieei locale;
managerii departamentelor sunt de multe ori tentai s ia n considerare piaa intern; focalizarea
prea puternic pe produs poate mpiedica firma-mam n utilizarea avantajelor sinergetice.
Aceast structur este adecvat, de obicei, n firmele care fabric produse standardizate, care nu
necesit adaptri majore n raport cu pieele de desfacere i pentru care exist o cerere potenial
la nivel mondial. Este ntlnit n cadrul multinaionalelor care activeaz n domeniile tehnologiilor
de vrf (realizeaz produse complexe) i care sunt nevoite s-i exercite controlul exclusiv asupra
unor mrci importante de fabric, recunoscute de mase mari de clieni, la nivel regional.
b) Structura global geografic

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL
(MARKETING)

AFRICA

EUROPA

ITALIA

OLANDA

DIRECTOR
ECONOMIC

AMERICA LATIN

DIRECTOR RESURSE
UMANE

ORIENTUL MIJLOCIU

FRANA

Figura 3.6. Structura global geografic


Structura global geografic (regional) presupune organizarea unor departamente pe ri/regiuni.
n multe cazuri ns, marile companii se folosesc de o combinare ntre organizarea pe ri i cea n
cartiere regionale. Acest tip de structur se bazeaz pe principiul conform cruia managementul
superior este grupat n departamente regionale fiecare fiind responsabil de un anumit spaiu
geografic. Producia este orientat fie spre ara gazd, fie spre cea a regiunii nvecinate.
70

Activitile internaionale sunt grupate pe departamente naionale, regionale sau zonale.


Directorul de zon rspunde de ntreaga activitate, fiind subordonat directorului general al
companiei, care prin departamente funcionale de la sediul central, realizeaz planificarea de
ansamblu i controlul activitilor din fiecare regiune. Firmele care adopt o astfel de structur se
caracterizeaz prin: linii de produs relativ nguste; nivele ridicate de difereniere a produsului n
plan zonal; o politic de reducere a costurilor prin extinderea produciei de scar etc. Acest mod de
abordare este caracteristic companiilor multinaionale care urmresc extinderea produciei nspre
pieele unor ri gazd, ale cror economii sunt asemntoare cu cea a rii de origine, recurgnd
la standardizarea produciei. Aceast structur se regsete cu precdere n industrii care vnd
produse similare la nivel global cum sunt urmtoarele: alimentar, cosmetic, farmaceutic etc.
Avantaje: putere de decizie a managerilor locali; apropierea de consumatorii finali, cunoaterea n
amnunt a condiiilor i nevoilor locale putndu-se adapta uor; posibilitatea dezvoltrii unei
strategii globale, mbuntirea sistemelor logistic i de planificare; evitarea barierelor
protecioniste; utilizarea eficient a avantajelor de know-how i realizarea eficient a transferului
de tehnologie sau de alocare a resurselor.
Dezavantaje: lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea de produse noi, realizate
la sediul central; costurile ridicate i dificultile de coordonare a activitilor; interesul fiecrui
departament regional de a aduce profit imediat companiei, neglijnd aspectele de perspectiv;
apariia unor disfuncionaliti datorate orientrii managerilor spre problemele locale fr a se
cuta direcionarea acestora spre oportunitile globale, spre inovaie, cercetare-dezvoltare;
costurile ridicate generate de managementul regional.
c) Structura global funcional
Structura este rezultatul repartizrii activitilor firmei innd cont de dimensiunea funcional.
Acest tip de structur arat c directorii fiecrui departament funcional de la sediul central
rspund i de activitatea internaional, fiind subordonai directorului general. Responsabilitile
de la nivelul managementului de vrf sunt mprite la nivelul departamentelor funcionale ale
firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, economic, resurse umane).

71

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
TEHNIC

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
RESURSE UMANE

(MARKETING)
Producie
intern:
- produs A
- produs B
- produs C

Producie n
strintate:
- produs A
- produs B

Marketing intern
- produs A
- produs B
- produs C

-produs C

Marketing
internaional:
- produs A
- produs B
- produs C

Figura 3.7. Structura global funcional

Acest tip de structur este ntlnit n firmele pentru care activitatea internaional nu prezint
foarte mare importan sau care dispune de o difereniere mic a produselor. Astfel, filialele din
strintate sunt subordonate unui singur domeniu funcional.
Avantaje: activitatea la nivel global poate fi controlat i coordonat de un numr redus de
manageri, specializai pe domenii funcionale; controlul se realizeaz n mod direct i centralizat cu
ajutorul unui numr relativ redus de personal; exist posibilitatea implementrii unor politici
globale eficiente; se elimin dublarea funciilor i se respect principiul unitii de decizie i
aciune.
Dezavantaje: deoarece fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea acestora
devine foarte dificil; extinderea i diversificarea activitilor firmei este dificil mai ales atunci
cnd nu este posibil repartizarea clar a strategiilor la nivelul departamentelor funcionale;
responsabilitile n ceea ce privete profiturile revin aproape n ntregime directorului general,
acesta lund o mare parte a deciziilor; exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre
departamente.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum au la baz o dimensiune dominant
(produsul, aria geografic sau funciunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele i
dezavantajele lor i, n general, dezavantajele unei structuri reprezint avantajele alteia. n
72

realitate, exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i de
produs, cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs, i cele
construite pe dimensiunile funcional i geografic. Raiunea major pentru care se recurge la
formulele mixte este ncercarea de a optimiza integrarea i interaciunea componentelor
funcional, geografic (regional) i pe produs. Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea firmei
i globalizare exist strnse legturi. Astfel, n ceea ce privete managementul, astzi se vorbete
din ce n ce mai des despre conducerea reelelor de firme, de disoluia funciilor firmei. Firmele
actuale au de nfruntat o concuren acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea
marketing s se desfoare ntr-un cadru global foarte dinamic.
III. Structuri complexe
Datorit globalizrii are loc reelizarea vieii economice mondiale. Numai reeaua, ca sistem
integrat de comunicare ntre elemente interconectate, poate asigura n aceast lume legturile
dintre nivelul micro, macro i mondo-economic, ns tot reeaua poate produce i serioase
perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c (Kotler, Ph., p. 32): Firmele care vor reui n
afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor izbuti s pun la punct cele mai eficiente reele globale.
a) Structuri matriceale

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL

AMERICA DE
NORD

DIRECTOR
ECONOMIC

PRODUSE
ELECTRONICE

EUROPA

MANAGER
PRODUSE
ELECTRONICE
EUROPA

MANAGER
PRODUSE
ELECTRONICE
AMERICA

Figura 3.8. Structur matriceal


73

DIRECTOR RESURSE
UMANE

Dezvoltarea activitilor ca urmare a globalizrii impune modificarea structurilor organizatorice


prin apelarea la structuri evoluate. Utilizarea unor structuri care nu in seama de creterea
complexitii obiectivelor i strategiilor globale pot fi sursa unor situaii generatoare de eec.
Structura matriceal ine seama de multidimensionalitatea deciziilor la nivel global, aceasta
impunnd evidenierea a dou dimensiuni.
Principiul de baz l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i
responsabiliti orizontale (se renun la principiul unitii de comand, potrivit cruia fiecare
subordonat are un singur ef). n cadrul acestei structuri exist dou sau mai multe canale de
comand, ceea ce nseamn c directorii filialelor vor fi subordonai mai multor departamente
centrale. De exemplu, o structur matriceal poate avea drept dimensiuni zona geografic i
dimensiunea afacerii sau produsul/grupa de produse. Mai mult dect att, exist unele companii
care au o structur tridimensional bazat pe aria geografic, ariile funcionale i unitile
strategice de afaceri.
Aceast structur trebuie s se bazeze pe o bun colaborare ntre departamente. Managerul filialei
din America de Nord, care se ocup de produse electronice, este subordonat directorului care se
ocup de ntreaga activitate a companiei n zona Americii de Nord i, n acelai timp, directorului
departamentului care se ocup de ntreaga producie internaional de produse electronice a
companiei. Aceast structur este avantajoas atunci cnd o firm acioneaz ntr-un mediu n care
att condiiile referitoare la caracteristicile produsului/ pieei se modific repede.
Avantaje: flexibilitatea i posibilitatea modelrii ei, astfel nct s se obin o eficien maxim i o
mai bun utilizare a resurselor; dei activitile globale sunt foarte complexe, firma care utilizeaz
o astfel de structur poate s gndeasc global i s acioneze local; informaiile circul mult mai
rapid, folosindu-se n comunicare att fluxurile verticale, ct i cele orizontale; se dezvolt ntr-o
manier adecvat spiritul de echip ntre managerii de afaceri localizai la scar global.
Dezavantaje: exist mai multe linii de comand care pot avea efect de diluare a responsabilitilor;
pot s apar conflicte sau confuzii datorate unor proceduri de raportare repetat a unor informaii;
pot s apar tensiuni i conflicte din dorina unor manageri de a concentra mai mult autoritate;
dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional dureaz, din cauza ntlnirilor care
trebuie organizate ntre directorii departamentelor, pentru luarea de decizii; adoptarea deciziilor
are un grad mare de birocraie descurajnd competitivitatea.
b) Structuri pe baz de UAS (uniti de afaceri strategice)

74

Afacerile firmei pot fi separate n UAS-uri, care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i
comercializarea unuia dintre produsele companiei, ndeplinindu-se urmtoarele criterii: s aib un
obiectiv propriu, diferit de cel al altor uniti din firm; s se confrunte cu un grup distinct de
competitori; s aib o planificare proprie; s dispun de resurse proprii. Managerii UAS-urilor
rspund de toate activitile implicate i sunt subordonai managerului general. Principalele
avantaje sunt: mai buna concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei
ctre managerii fiecrui UAS; tratarea cu importan mrit a unui produs sau grup de produse,
competitori, piee distincte. Principalul dezavantaj se refer la posibilitatea dublrii funciilor.
c) Structuri de tip reea
Structura de tip reea permite ca fiecare unitate component a reelei s beneficieze de acelai
grad de cunoatere i implicare, fiind situat la acelai nivel de comunicare.
Aceasta const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele,
pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des ntlnit este aa-numitul KEIRETSU, din
Japonia (coaliie de firme care reprezint o grupare de mai multe firme, dintre care una este
considerat principal (coordonator) i numeroi subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de
producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale). Aceste mari grupuri
cuprind bnci, firme de asigurri, firme industriale n diverse domenii etc. Marile firme japoneze au
legturi strnse cu diferite grupuri de firme care s-au dezvoltat naintea celui de-al doilea Rzboi
Mondial (de exemplu, Sanwa Group, Mitsubishi Group, Sumitomo Group, DKB Group etc). Grupul
MITSUBISHI este format din 28 companii. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin
deinere de aciuni ale celorlali membri, prin relaii de colaborare i prin legturi sociale. De
exemplu, din cadrul acestui grup, remarcm trei companii principale: MITSUBISHI Heavy Industry
(producie); MITSUBISHI Bank (finanarea operaiunilor); MITSUBISHI Corporation (comercializare).
Anumite firme mari, larg diversificate, pot s aparin n grade diferite, mai multor astfel de
grupuri. De exemplu, NEC aparine grupului Sumitomo, dar este legat i de grupurile Mitsubishi i
Sanwa.
Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate i
reactivitate, putnd adopta graie n principal noilor sisteme electronice de comunicare i
transfer de informaii soluii mai simple la problemele generate de factorii externi i interni, ce
determin dinamica mediului i a firmei. Ideea de firm-reea a aprut, prin urmare, ca o reacie la
neajunsurile structurilor existente n raport cu noile cerine ale competiiei la scar global. n
Japonia se disting dou tipuri de legturi (Badrus, Gh., Rdceanu, E., 1999, p.161): legturi
75

orizontale, cunoscute sub numele kigyo shudan, ntre descendenii fostelor zaibatsu i mai noile
grupuri aliate, orientate pe vertical, numite kinyo keiretsu.
Cele din prima categorie reprezint relaii contractuale ntre egali, n timp ce keiretsu sunt
ncrengturi de firme mici i mijlocii legate prin relaii contractuale ntre neegali, ntre o firm mare
kaisha i firme subsidiare i ataate la aceasta. Reelele keiretsu se pot dezvolta n cadrul grupurilor
shudan, ntre care, la rndu-le, exist relaii pe orizontal, conferind stabilitate pe termen lung
ntregii structuri.
n practic, pot fi identificate mai multe modele de structur-reea. n cazul firmei-reea, asistm la
o modificare radical nu numai a structurii organizatorice, ci a nsi concepiei despre natura
firmei i importana diferitelor funcii ale acesteia. Se vorbete astfel de rolul central al
competenelor-cheie, care permit firmei, prin controlul unei tehnologii i a unor cunotine
(know-how) eseniale, s exercite o influen determinant asupra ntregului lan produciecomercializare. Este vorba de aa-numita firm-concept sau ca o metafor atomul care conine
centrul sau esena cunoaterii. Avantajul principal al structurii l constituie facilitarea realizrii
unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin fore proprii (de exemplu, dezvoltarea de
echipamente noi, de ultim generaie). Reeaua permite creterea operativitii activitilor firmei,
valorificarea superioar a resurselor i reducerea costurilor. De aceea, aceast structur se
recomand firmelor cu obiective mari, care nu au toate resursele necesare. Organizarea n reea
este o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale.
Capitolul 4: Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un context multicultural
Cercetrile privind impactul culturii asupra performanelor financiare ale firmelor sunt destul
de rare. Acestea au fost ntreprinse de Flamholtz i Kotter i Heskett i au vizat n special
dimensiunile culturale. Derulndu-i sondajele n mai multe culturi, Kotter i Heskett au ajuns la
concluzia c performanele financiare pe termen lung ale firmelor sunt influenate evident de
cultura organizaional. Flamholtz a analizat efectele culturii organizaionale asupra
performanelor financiare ale diferitelor divizii din cadrul unei singure firme i a concluzionat c
46 % din venituri se obin datorit variabilelor culturii organizaionale.
Denison i Mishra au artat c exist patru domenii (arii) organizaionale care determin obinerea unor
performane ridicate: misiunea, gradul de implicare, consecvena i adaptabilitatea. Organizaiile care
au o cultur puternic au angajai loiali care cunosc foarte bine misiunea firmei, obiectivele acesteia, se
implic activ n soluionarea eficient a problemelor care i vizeaz, se adapteaz uor schimbrilor care
se impun att n mediul intern, ct i n cel extern (Denison, D. R., Mishra, A. K., 2004.).O alt cercetare
76

a fost ntreprins de Flamholtz i Kannan-Narasimhan, ncercnd s rspund la dou ntrebri eseniale


(Flamholtz, E., Kannan-Narasimhan, R., 2005): Care sunt elementele culturii organizaionale? Sunt unele
elementele mai importante dect altele, n ceea ce privete impactul performanelor financiare ale
firmei?

Figura 3.9. Modelul privind influenele dimensiunilor culturale asupra performanelor


financiare ale organizaiei. Sursa: Adaptare dup: Flamholtz, E. Kannan-Narasimhan, R.
(2005). Diferential Impact of Cultural Elements on Financial Performance, European
Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.
Principalele elemente identificate se refer la standardele de performan i comportament,
felul n care sunt privii i tratai clienii i furnizorii, identificarea cu organizaia i cultur ca
cetenie corporaional (corporate citizenship).
n urma cercetrilor ntreprinse au ajuns la urmtoarele concluzii:
serviciul ctre clieni are cel mai important impact asupra performanelor financiare;
elementele culturii organizaionale nu au un impact egal;
un rol activ l joac i alte elemente: atitudinea firmei fa de comunitate, n general;
standardele comportamentale; felul n care diferitele subdiviziuni organizatorice se identific cu
compania; elementele culturii organizaionale se influeneaz reciproc;

77

dei rezultatele iniiale ale cercetrii au evideniat faptul c practicile legate de managementul
resurselor umane i de comunicare organizaional nu afecteaz performanele financiare ale
firmei, alte analize ulterioare au artat c de fapt aceste practici influeneaz variabilele culturii
organizaionale;
dac angajaii firmei sunt bine tratai, ei vor aplica un tratament identic clienilor;;
exist dou grupe de factori culturali care se intercoreleaz i se influeneaz reciproc: factori
primari (serviciul ctre clieni, standardele de performan i de comportament, identificarea cu
organizaia, cetenia corporaional), i factori secundari (practicile MRU; comunicarea
organizaional).
Relaia cauzal existent ntre factorii culturali primari i cei secundari, i influena lor
asupra performanelor financiare este prezentat n figura 3.9. n opinia noastr, managerii
trebuie s-i reorienteze strategiile n aa fel nct s ofere cele mai bune tratamente clienilor
i angajailor, comunitii locale. Nu putem sugera managerilor s ignore ceilali factori
culturali, ns ar fi mai eficient dac cele mai multe resurse ar putea fi alocate pentru
obiectivele legate de factorii culturali cu impact direct asupra performanelor. n general, o
organizaie cu mare succes pe plan internaional are urmtoarele caracteristici (Kets de Vries,
2003):
1. exist un mare numr de angajai de alte naionaliti dect cea a organizaiei; se fac
investiii de anvergur n afara rii de origine;
2. se manifest o descentralizare ampl a puterii n rndurile subsidiarelor; managerii
strini sunt bine reprezentai n consiliul director al organizaiei;
3. n activitatea organizaiei, limba englez este folosit n mod predominant ca mijloc de
comunicare; membrii organizaiei au convingerea c experiena internaional este
esenial n carier;
4. organizaia are experien n rezolvarea problemelor de expatriere/repatriere a
angajailor, ceea ce permite s le acorde sprijinul necesar;
5. managerii sunt pregtii cu nainte de numirea ntr-un post n strintate;;
6. organizaia este ct se poate de deschis n privina promovrii rapide a angajailor de
alte naionaliti.

78

Sumar
Sistemele organizatorice ale companiilor internaionale sunt puternic influenate nu numai de
factorii endogeni (interni), ci i de factorii exogeni (externi) de natur economic, tehnologic,
politic, social, juridic etc. Ambiiile firmelor europene trebuie s se refere la mbuntirea
competitivitii lor pe piaa mondial i s fie la nlime n domeniul serviciilor i al industriei.
Pentru aceasta, prioritile principale trebuie s fie adaptarea, mbuntirea cooperrilor i
mprirea responsabilitilor ntre actorii politici, sociali i economici ai UE. Trebuie elaborate
noi strategii pentru a face fa globalizrii, a schimbrilor tehnologice, n particular.
Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.111-143).
Puiu, Al. (2003): Management internaional. Tratat, volumul 1. Piteti: Editura Independena
Economic, (p.82-97).
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura

Dacia,

(p.149-152, 254-260).
Test pentru autoevaluare
1.

Enumerai rolurile structurilor organizatorice.

2.

Enumerai principalele elemente organizatorice i tipurile de uniti care vizeaz

comerul exterior direct i indirect.


Teme de munc individuale
Identificai i analizai firmele/companiile din Romnia care au structuri organizatorice
internaionale/globale/complexe i precizai principalele avantaje/ dezavantaje.

79

MODULUL IV. STRATEGIE, DECIZIE I CONTROL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Scopul i obiectivele modulului


n condiiile actuale ale economiei mondiale orice firm trebuie s manifeste un comportament
preventiv, prin nsuirea principalelor tipuri de strategii de internaionalizare. n cadrul
ntlnirilor cu studenii se urmrete elaborarea unor opinii personale legate de argumentele
tipice existente n literatura de specialitate, argumente poziionate pentru sau mpotriva
modelului decizional clasic, respectiv, administrativ. De asemenea, se va insista pe discutarea
problemelor multiple i complexe pe care le implic controlul n firmele internaionale
urmrindu-se dobndirea abilitilor necesare n soluionarea problemelor care apar n urma
derulrii aciunilor de control. Obiective urmrite:
1.

Identificarea principalelor motivaii ale fuziunilor, alianelor strategice i achiziiilor.

2.

Descrierea principalelor tipuri de strategii de internaionalizare.

3.

Descrierea situaiilor n care se prefer sistemul decizional centralizat, respectiv,

descentralizat.
4.

Precizarea principalelor etape ale procesului de control din cadrul companiilor

multinaionale.
5.

Identificarea principalelor tipuri de control.

Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


n cadrul modulului III s-a insistat asupra particularitilor organizrii structurale a companiilor
multinaionale. Dup o scurt prezentare a evoluiei structurilor organizatorice n procesul de
internaionalizare, s-a trecut la o analiz detaliat a tipologiei acestora. Reelele de firme din UE
o realitate pentru mediul de afaceri din Romnia. De aceea, ne-am oprit i asupra acestui subiect.

Schema logic a modulului

Strategii de

Decizia managerial

internaionalizare

n context
multicultural

Controlul n
afacerile
internaionale80

sunt

Coninutul informaional detaliat


Capitolul 1: Strategii de internaionalizare
Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase firme formeaz
aliane strategice sau fuzioneaz cu alte firme, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cnd
dou sau mai multe firme i unesc operaiunile/activitile dnd natere unei noi firme, iar
achiziia are loc atunci cnd o firm cumpr i controleaz o alt firm. Ca exemple se pot
aminti alianele ncheiate ntre Ford i Mazda, Rover i Honda sau General Electric i
Matsushita, dar i adevratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon i Mobil, Daimler Benz i
Chrysler. Printre motivele care stau la baza realizrii fuziunilor/achiziiilor se numr: creterea
cursului aciunilor;mai buna utilizare a capacitilor de producie; creterea performanelor
manageriale; reducerea obligaiilor fiscale etc. Fuziunile, achiziiile i alianele strategice sunt
consecina logic i inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere. n prezent
coexist (nu neaprat n forme pure) trei tipuri de strategii (Mazilu, A.,1999, p.97):
1. Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive.
Acestea sunt rspunztoare i au independena funcional necesar pentru reproducerea n
spaiul de implantare a, practic, ntregului lan de activiti ale unui produs final, cu excepia,
desigur, a generrii tehnologiei i a finanrii iniiale. Controlul este exercitat de ctre firmamam prin relaiile de proprietate, dinspre ea ctre filial. Pentru aceast strategie opteaz
firmele care vizeaz accesul direct pe piaa de implantare. Este strategia care a dominat anii
imediat urmtori celui de-al doilea RM, n ceea ce privete internaionalizarea n industria
prelucrtoare. n prezent, realizarea de investiii strine directe n rile cu economie n
tranziie, cu deosebire n sfera bunurilor de consum, reflect opiunea pentru astfel de strategii.
Grupuri productoare de buturi rcoritoare (Coca-Cola, Pepsi), de produse alimentare (P.
Moris, Jagobs Suchard), de cosmetice, detergeni (Procter&Gamble, Henkel), promoveaz
strategii de multiplicare a prezenei lor n zon prin filiale cu autonomie funcional. Jacobs
Suchard, spre exemplu, deine deja active productive pentru pieele locale n Ungaria, Cehia,
Polonia, Romnia, Bulgaria, Slovacia.
2. Strategia de integrare simpl impune un grad mai ridicat de dependen ntre firmele-mam
i filiale, dominate de modelul filial-surs. n timp, concurena pe baz de costuri la nivelul
bunurilor standardizate, convergena modelelor de consum i scderea cheltuielilor de
transport au stimulat i au permis mrirea sferei de cuprindere geografic a strategiilor de
internaionalizare. n consecin, mari firme oligopoliste opernd n industria automobilelor, a
81

celei aerospaiale sau electronice, s-au micat primele n direcia combinrii avantajelor
generate de economiile de scar, cu cele decurgnd din organizarea pe baze regionale sau chiar
globale a unei reele de furnizori cu costuri sczute, n cadrul unor strategii de integrare simpl.
Acestea presupun realizarea n rile gazd a unor game limitate de operaiuni economice, n
strns interdependen cu activitile economice ale firmei-mam, derulate n ara de origine.
Amplasarea unor procese productive n strintate, n virtutea unor costuri de producie mai
sczute, reprezint o form clasic pe care o mbrac aceast strategie. O ilustrare de dat
relativ recent a acestui tip de strategie este utilizarea sa n domeniul serviciilor. Niveluri de
costuri mai sczute ale unor factori de producie i o pregtire superioar a forei de munc,
sunt printre cele mai importante avantaje de localizare ale rilor est-europene, chiar dac
pn n prezent s-a dat n primul rnd curs argumentului dimensiunea pieei interne.
3. Strategia de integrare complex are drept element esenial o specializare puternic, cu
vocaie regional i adeseori global a filialelor n realizarea unui produs sau a unui proces de
producie, precum i, mai ales, apariia specializrii pe criterii de tip funcional al filialelor.
Intensificarea i diversificarea proceselor de specializare implic o integrare mai profund a
activitilor derulate de diferite verigi ale companiei multinaionale. n contextul punerii n
aplicare a unei astfel de strategii, orice filial poate s ndeplineasc integral sau n colaborare
cu alte filiale, sau cu firma-mam, o anume funcie pentru compania multinaional, n
ansamblul su.
Evoluia strategiilor companiilor multinaionale spre aceste formule complexe s-a produs ca
urmare a intensificrii presiunilor concureniale n contextul globalizrii i a ritmului fr
precedent de inovare tehnologic i managerial. Astzi putem vorbi de o acutizare a
dificultilor pentru multe companii multinaionale, ridicndu-se ntrebarea dac nu cumva
ierarhiile tradiionale i-au epuizat competitivitatea.
Strategiile de integrare complex au la baz i, totodat, marcheaz o serie de mutaii
intervenite n sistemul de motivaii care stau la baza internalizrii/internaionalizrii produciei,
respectiv la nivelul avantajelor de competitivitate. Principalele mutaii innd de aceste
elemente se refer la urmtoarele aspecte:
avantajele concureniale ale firmei, considerate n mod tradiional ca emannd de la
firma-mam, sunt tot mai mult regsite la nivelul filialelor reflectnd competene care
sunt rezultatul ntregului complex transnaional, i al aciunii fiecrei componente n
parte;
82

n condiiile strategiilor de integrare complex se multiplic avantajele ce decurg din


funcionarea complexului transnaional n ansamblul su, prin coordonarea activitilor
ntr-un cadru omogen;
are loc o reevaluare a factorilor de localizare, captarea competenelor locale devenind
un element central n contextul acestor strategii. Prin urmare, se schimb i premisele
raportului dintre compania transnaional, n calitate de firm investitoare i
organizatoare a produciei, i economia de implantare.
Strategiile de internaionalizare ale serviciilor se refer la: strategii de export, strategii de
intermediere (franiz, transport, lanuri de magazine, lanuri fast-food, teleshoping etc.),
strategii de investire direct.
Succesul deosebit nregistrat de firmele globale se datoreaz eforturilor considerabilelor de
cercetare-dezvoltare, punnd cunoaterea pe prim plan. O societate a cunoaterii impune
conducerii firmei actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui
comportament al nvrii continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organizaie
deschis la tot ceea ce este nou, capabil s reacioneze rapid la noi informaii. Concentrarea
pe nvarea permanent trebuie s constituie o prioritate a managementului oricrei firme n
secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinztor faptul c numeroase firme de succes au
nceput s i trimit angajaii de 3-4 ori pe an la conferine, cursuri i stagii de specializare. Dei
mari, cheltuielile efectuate de aceste firme cu pregtirea susinut a resurselor lor umane sunt
amortizate rapid de creterea productivitii muncii salariailor si.

Capitolul 2: Decizia managerial n context multicultural


n unele cazuri, din dorina de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate asupra
obiectivelor i a problemelor decizionale. O companie mare, cu operaiuni complexe i cu multe
filiale, are nevoie de un grad ridicat de coordonare i de integrare a operaiunilor sale ntr-un cadru
unitar. n aceste condiii, deciziile de importan major sunt luate la nivelul superior al companieimam, pe baza informaiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie s trimit periodic
rapoarte financiare realizate n moneda rii mam, pentru a putea fi comparate.
Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizeaz n urmtoarele situaii: dac capitalul
investit este mare; cnd importana operaiunilor derulate este mai mare pentru compania-mam;
n condiiile standardizrii produselor; cnd exist grad avansat de tehnologizare; la existena unei
83

mrci de prestigiu; la implementarea unei invenii; cnd firmamam practic o strategie de


integrare a activitii sale.
Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor exist n multe ri, cnd: activitatea companiei se
desfoar ntr-un numr mare de filiale aflate n multe ri, iar diferenele culturale i de
organizare sunt mari; produsele sunt diversificate; managerii aflai n ara gazd sunt foarte bine
pregtii att profesional, ct i n ceea ce privete cultura.
O problem permanent o reprezint gsirea raportului optim ntre sistemul centralizat i cel
descentralizat. Avantajul descentralizrii const n posibilitatea adoptrii unor strategii specifice
fiecrei regiuni geografice (identificarea oportunitilor fiecrei piee) sau produs/grup de
produse (mai buna valorificare a resurselor) ale firmei. Uneori descentralizarea poate avea efecte
negative care decurg din alocarea inechitabil a resurselor, din lipsa de corelare a obiectivelor
filialelor cu cele ale companiei. n plus, o libertate de aciune prea mare a filialelor poate constitui
un impediment pentru valorificarea avantajelor globale. n cazul centralizrii toate activitile sunt
coordonate de la sediul central, organizarea fiind de tip etnocentric, iar conducerea de tip
autoritar.
Nu putem spune c exist o companie n care deciziile se iau n totalitate la centru, sau sistemul
este n totalitate descentralizat. Tendina de combinare a celor dou tipuri permite acordarea unui
grad rezonabil de autonomie filialelor. Filialele strine sunt n general responsabile de deciziile
operative, n timp ce la centru se adopt deciziile strategice legate de activitile financiare i de
cercetare-dezvoltare. Descentralizarea se practic adesea atunci cnd este vorba de activitatea de
marketing i resurse umane.
n Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderen a unui sistem descentralizat, datorat
n principal specializrii stricte a personalului. n Frana, managerii generali au o pregtire
multilateral, au mai puin ncredere n efii de departamente, prefernd s-i asume
responsabilitatea decizional (tendina de centralizare). Germania i rile nordice se
caracterizeaz prin accentul pus pe calitatea produciei, pe aspectele tehnice, i mai puin pe cele
manageriale. Astfel, decizia este cu preponderen descentralizat, practicndu-se un
management participativ. Japonezii practic un sistem de adoptare a deciziilor pe baz de consens,
fiind implicai toi cei afectai de deciziile respective. Implicarea lor const n propuneri pentru
stabilirea obiectivelor, decizia final fiind adoptat numai de conducerea de vrf. Strategiile,
metodele i tehnicile manageriale sunt extrem de diversificate. Prin urmare practicile manageriale
din cadrul companiilor multinaionale trebuie adaptate continuu la schimbrile care intervin.
84

Acestea sunt regsite la nivelul diferitelor coordonate ale activitii firmei ca structur economic
(Mazilu, A., 1999, p.159):
n domeniul strategiilor de internaionalizare, care nregistreaz o tendin de cretere a gradului
de integrare a activitilor firmei-mam cu cele ale filialelor. De la strategia firmei cu autonomie
funcional, firmele trec ntr-o tot mai mare msur la strategii de integrare simpl i de integrare
funcional. n cazul celei din urm se produce o descentralizare a activitilor complexelor
transnaionale, filialele din strintate putnd localiza cele mai importante funcii din cadrul
acestora, de la managementul financiar la funcia juridic, dac se dovedesc a fi n msur s le
deruleze optim. n consecin, gradul de integrare se adncete i dobndete o nou dimensiune,
realizndu-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de producie propriu-zis, ci la nivelul
compartimentelor funcionale, inclusiv al celor strategice;
n domeniul desfurrii procesului de producie propriu-zis, transformrile au inclus dezvoltarea
sistemelor just-in-time, a produciei flexibile;
n domeniul resurselor umane se practic formule diverse: salarizarea proporional cu rezultatul
muncii, salarizarea bazat pe durata prezenei n acelai loc de munc i pe caracteristicile postului,
nu ale individului, lucrul n echip, rotaia posturilor etc;
n ceea ce privete procesul decizional, i-a fcut tot mai mult loc ideea de descentralizare a
deciziei, de adoptare a ei la nivelul funcional direct vizat, orict de jos s-ar afla acesta n plan
ierarhic;
n sfera relaiilor cu furnizorii tind s se regseasc, att clasicele raporturi determinate de sistemul
produciei de mas n care selectarea furnizorilor se face n funcie de pre, ct i relaiile de tip
reea, aflate n plin dezvoltare. De remarcat, totodat, tendina de promovare a unui nou tip de
relaii cu furnizorii, bazate pe ncredere i cooperare.
Metodele moderne de conducere a produciei, bazate pe raionalitate n achiziii i pe aplicarea n
tot mai mare msur a sistemului just-in-time, reduc considerabil costurile de producie
generate anterior de cheltuieli neproductive, producie neterminat, imobilizri de stocuri de
materii prime, materiale, produse finite. Managementul modern trebuie s se preocupe
permanent de gestiunea eficient a tuturor resurselor de care dispune, apelnd la forme de
organizare flexibile i participative, activnd dimensiunile proactive i preventive. n viitor, rigoarea
i standardizarea procedural excesiv vor fi nlocuite de soluionarea creativ a situaiilor i prin
asistarea informatic.
85

Capitolul 3: Controlul n afacerile internaionale


Realizarea controlului n companiile multinaionale presupune de cele mai multe ori costuri foarte
mari. Controlul minim al rezultatelor ateptate i al modului de derulare a tuturor activitilor este
insuficient. Acesta poate duce la scderea costurilor implicate ns poate genera mari pierderi. Pe
de alt parte un control excesiv poate fi inutil i costisitor. Fiecare companie multinaional trebuie
s pun n balan aceste aspecte i s decid asupra principalelor modaliti de control. Procesul
de control trebuie s fie adaptat fiecrui domeniu n parte, inndu-se cont i de: mrimea
companiei, gradul de internaionalizare, mediul cultural n care activeaz, tipul

i mrimea

investiiei etc.
Pe lng alegerea riguroas a modalitilor de control, se impune i gsirea modalitilor optime de
susinere i modificare a acestora. Trebuie realizat analiza continu a realizrilor filialelor locale i
stabilirea ct mai precis a contribuiilor acestora.
ntr-o companie multinaional (CMN), activitatea de control este deci foarte complex,
impunndu-se utilizarea celor mai adecvate sisteme i instrumente de control. Principalele
instrumente prin care i exercit activitatea de control se refer la: relaiile structurale, cultura
organizaional, bugetul, alte instrumente financiare.
Procesul de control se deruleaz prin parcurgerea mai multor etape (Popa, I., Filip, R., 1999, p.166):
stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe); msurarea performanelor; compararea
rezultatelor cu standardele; evaluarea performanelor, stabilirea cauzelor, erorilor i adoptarea
unor msuri corective; implementarea msurilor.
Principalele tipuri de control, innd cont de momentul efecturii acestuia, sunt:
a) controlul preventiv are ca scop anticiparea problemelor i gsirea unor soluii, nainte ca
acestea s apar;
b) controlul curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni n rezolvarea
problemei, nainte ca aceasta s devin prea costisitoare;
c) controlul de verificare - are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de
comparare a rezultatului obinut cu standardele (control cel mai amplu).
Principalele probleme care apar n procesul de control sunt: conflictul dintre obiectivele generale
ale CMN i obiectivele filialelor din strintate; experiena i competena n planificare i control
sunt foarte diferite printre managerii filialelor din strintate; conflicte datorate diferenelor
culturale, sociale, politice, educaionale, legislative etc.
86

Un domeniu de interes major rmne n continuare modalitile folosite de CMN n controlul


operaiunilor lor, precum i modul n care companiile ncearc s-i controleze operaiunile din
strintate, pentru a forma o unitate integrat i coordonat.
Principalele tipuri de control sunt: controlul direct i controlul indirect.
a) controlul direct implic ntlniri personale, avnd ca scop evaluarea modului de desfurare a
operaiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care
organizeaz ntlniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. ntlnirea este condus
de directorul executiv i fiecare manager al filialelor din lume i prezint rapoartele. Problemele
sunt discutate n detaliu, se fixeaz obiective, se realizeaz evaluri i se adopt decizii. O alt
form de control direct o reprezint vizitele managerilor de vrf la filialele din strintate, pentru a
afla problemele filialelor i pentru a oferi asisten. Alte forme de control pot fi evideniate prin
practicile CTN privind resursele umane. Stabilind persoanele care vor conduce filialele din
strintate, CTN poate controla n mod direct felul n care operaiunile vor fi conduse. n general,
aceast form de control direct are uneori ca rezultat ataamentul managerului fa de sediul
central i nu fa de nevoile filialei locale.
b) controlul indirect se bazeaz pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice).
Rapoartele lunare privind rezultatele operaiunilor sunt trimise sediului central (bilanuri, declaraii
de venit, bugete, indicatori financiari etc.) care folosete aceste date pentru a evalua situaia i a
lua decizii privind schimbrile necesare.
Filialelor li se cer, de obicei, trei seturi de declaraii: declaraii care s vin n ntmpinarea
standardelor i procedurilor contabile naionale reglementate de lege i alte organizaii
profesionale din ara gazd; declaraii care s se supun principiilor i standardelor contabile
existente n ara de origine; declaraii care s demonstreze ndeplinirea cerinelor din ara de
origine privind fuziunile.
Controlul indirect este foarte important, deoarece nu necesit cheltuieli la fel de mari ca n cazul
controlului direct. n mod obinuit, CMN poate folosi metodele indirecte lunar, iar cele directe de
dou ori pe an.
Managerii internaionali pot folosi diferite modaliti de control. Acestea sunt dictate de filosofia
CMN, de nevoile i cerinele resurselor umane etc. Companiile multinaionale utilizeaz modaliti
diferite de control, care, cel mai adesea, difer de la o ar la alta. Un studiu comparativ a relevat
faptul c o diferen major const n tendina firmelor din SUA de a se baza mai mult pe
87

rapoartele care evalueaz performanele. Americanii pun un mare accent pe controlul produciei i
al randamentului, n timp ce europenii acord o mai mare importan controlului comportamental.
Alte concluzii ale studiului:
controlul n SUA se concentreaz mai mult asupra aspectelor cuantificabile, n timp ce n
Europa se pune accentul pe aspecte calitative;
controlul n multinaionalele din SUA necesit planuri i bugete precise, pe cnd n Europa
se impune nelegerea comportamentului i a modului n care acest comportament susine
scopurile filialelor i ale societii-mam;
controlul firmelor din SUA presupune existena unui personal numeros i o mare capacitate
de prelucrare centralizat a informaiilor. n cadrul firmelor europene, sunt necesari muli
manageri dispui s petreac mult timp n strintate;
controlul n firmele europene impun descentralizare mai mare dect n SUA;
controlul n firmele europene favorizeaz formarea de canale verticale de raportare, de la
filialele strine, la societatea-mam.
Filialele europene sunt mai descentralizate dect cele americane. Europenii se bazeaz pe personal
managerial numit de la sediul central, n timp ce americanii prefer s angajeze n mai mare
msur managerii locali i s controleze operaiunile prin rapoarte i date privind performanele.
Unii experi afirm c, odat cu creterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele s treac la
aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor
date culese din unele companii germane i americane, cercettorii au ajuns la urmtoarea
concluzie: pentru a deveni o parte integrant a conceptului global privind organizarea
mecanismelor de control, trebuie s existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii
organizatorice ale companiei.
Firmele din SUA, fiind mai mari i mai diversificate, folosesc structuri diferite integrnd controlul
indirect, centralizat. Companiile germane nu au ajuns nc la aceasta complexitate, prin urmare,
potrivindu-li-se un model comportamental de control.
Modalitile de control difer, de asemenea, ntre firmele din SUA i Japonia. Un studiu a relevat
atitudinile managerilor i responsabililor cu controlul din SUA i Japonia. Au fost investigate 500 de
companii multinaionale. Una dintre principalele concluzii a fost c managerii japonezi prefer s
participe mai puin la procesul de control, dect cei americani. n plus, japonezii i elaboreaz
planuri pe termene mai lungi i consider bugetele mai mult ca planuri, dect ca instrumente de
control.
88

Managerii americani care doresc s creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui
s ia n considerare modificarea sistemului intern de control, sau mcar s fie contieni de
diferenele care exist vis-a vis de elaborarea i de controlul bugetelor, de orientare pe termen
lung sau scurt.
Sumar
Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase firme formeaz aliane
strategice sau fuzioneaz cu alte firme, chiar concurente. Fuziunile, achiziiile i alianele strategice
sunt consecina logic i inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere. Succesul
deosebit nregistrat de firmele globale se datoreaz eforturilor considerabilelor de cercetaredezvoltare, punnd cunoaterea pe prim plan. Ca i firmele, oamenii sunt din ce n ce mai mult
exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel, cunoaterea a devenit o resurs extrem de
important a firmei.
Recomandri bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura

Dacia,

(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (p.165-196).
Test pentru autoevaluare
1.

Enumerai principalele motive ale realizrii fuziunilor i achiziiilor.

2.

Care sunt situaiile n care se adopt sistemul de decizii centralizat?

3.

Cnd se justific practicarea sistemului descentralizat de adoptare a deciziilor?

4.

Enumerai principalele etape ale procesului de control.


Teme de munc individuale

Prezentai cele mai importante fuziuni i achiziii ale marilor firme din Romnia.

89

MODULUL V. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL


Scopul i obiectivele modulului
n urma parcurgerii atente a coninutului modulului V (Managementul Resurselor Umane n
Context Internaional), studenii trebuie s fie familiarizai cu conceptele de baz ale
Managementului Resurselor Umane, concepte nsuite n urma studierii acestei discipline. De
asemenea, studenii trebuie s recunoasc atributele de succes ale managerilor internaionali,
s identifice opiunile eseniale n selectarea managerilor etc. Obiective urmrite: identificarea
principalelor influene ale interculturalitii asupra managementului resurselor umane.
Precizarea orientrilor strategice n managementul resurselor umane; expunerea sintetic a
metodelor de recrutare i selecie; clasificarea atributelor de succes ale managerilor
internaionali; identificarea avantajelor numirii managerilor din ara-mam, din ara-gazd,
respectiv, dintr-o ar ter; discutarea particularitilor managerilor din anumite ri ale UE;
identificarea principalelor modaliti de pregtire/perfecionare ale managerilor strini; analiza
succint a leadershipului n context internaional.
Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n modulul anterior s-a accentuat rolul esenial pe care n are implementarea celor mai bune
strategii de internaionalizare. Chiar dac strategia adoptat este cea mai bun, pentru a se
obine performanele ateptate, o atenie deosebit trebuie acordat modalitilor de
adoptare a deciziilor,i, nu n ultimul rnd, aciunilor de control i reglare a sistemelor.
Schema logic a modulului
MRU

Orientri strategice
n MRU

Recrutarea i selecia
managerilor internaionali

Particulariti i modaliti de
pregtire/perfecionare ale managerilor
englezi, suedezi, germani, francezi

90

Coninutul informaional detaliat


Orientrile strategice n MRU vizeaz urmtoarele (Gelinier, O., 1993, p.17):
flexibilizarea specializrilor, care face mai uoar adaptarea angajailor la o gam mai larg de
solicitri. Stagii de perfecionare relativ scurte, suprapuse pe o pregtire n domeniu i o
specializare mai larg, permit atingerea mai rapid a performanei;
flexibilizarea timpului de lucru, acolo unde acest lucru este posibil, cu avantaje economice privind
transportul la, i de la locul de munc, ca i n folosirea mai eficient a timpului de lucru, precum i
practicarea sistemului de lucru part time;
reducerea programului de lucru. Totui, principala surs este dezvoltarea, mai ales n domeniul
firmelor mici i mijlocii i crearea de noi sectoare i domenii de activitate, facilitate de deschiderea
economic generat de procesul de globalizare, care ns prezint i pericolul potenial de
reducere i chiar dispariie a unor locuri de munc n sectoarele n care importul se dovedete mai
eficient dect producia intern;
extinderea lucrului la domiciliu, facilitat n cadrul unor profesii din domeniul informaticii i al
telematicii;
extinderea sistemelor de instruire i perfecionare;
aplicarea unor forme moderne i flexibile de motivare i salarizare a personalului care s stimuleze
participarea i cointeresarea acestuia n realizarea prestaiilor de calitate, prin relaii de tip
furnizor-client, att n afara firmei ct i n interiorul acesteia.

Capitolul 1: Recrutarea i selecia


Metodele de recrutare se mpart n dou categorii: formale (publicarea n pres; afiarea posturilor
vacante; recrutarea din campusurile universitare; recrutarea prin intermediul ageniilor de
plasare), neformale (recomandrile angajailor i cunoscuilor). Cele mai importante aspecte sunt
legate de selecie, n acest sens, rolul major revenind comisiei de recrutare i angajare. n procesul
de selecie a managerilor internaionali se pot avea n vedere o serie de caracteristici specifice
(Puiu Al., 2003, vol.1, p.58):

flexibilitatea i adaptabilitatea la culturi diferite;

independena i ncrederea n forele proprii;

sntatea fizic i psihic; instruirea, educaia, moralitatea;

cunoaterea unor limbi de larg circulaie;

familia adaptarea la culturi diferite; abilitatea de leader.


91

Atribute de succes ale unui manager internaional:


1) Factori care in de natura postului: aptitudini tehnice, manageriale, administrative; cunoaterea
operaiunilor companiei-mam i ale filialelor.
2) Factori relaionali:
toleran fa de situaiile neobinuite, necunoscute, flexibilitate, judecat prudent;
capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, renunarea la expunerea importanei
propriilor obiceiuri i mentaliti;
recunoaterea uoar a obiceiurilor locale i exprimarea disponibilitii de a le accepta;
aptitudini n relaii interpersonale, atitudine prietenoas fa de localnici, capacitatea de a
asculta explicaiile altora, deschidere i sinceritate;
autocontrol n situaii de criz, fermitate i rezolvarea politicoas a conflictelor,
disponibilitate permanent n clarificarea tuturor problemelor etc.
3) Factori motivaionali: ncredere n misiunea pe care o are; interes pentru o experien
internaional; dorina de a cunoate noi aspecte de comportament.
4) Situaia familial: dorina soiei/soului de a locui n strintate; capacitatea de adaptare a
soului/soiei/copiilor.
5) Aptitudini lingvistice, diplomatice, sociale, comunicaionale, maturitate etc.
Orice companie multinaional are trei opiuni n selectarea managerilor: (Popa, I., Filip, R., 1999,
p.203): din ara-mam; din ara-gazd; dintr-o ar ter.
Avantajele numirii managerilor din ara-mam:

managerii lucreaz de mai muli ani n cadrul firmei, cunosc n profunzime politica firmei i
sunt iniiai n domeniul produciei i al afacerilor;

au abiliti superioare legate de producie, marketing etc.;

eliminarea problemelor rasiale care pot s existe n ara-gazd.

Avantajele angajrii unor manageri din ara-gazd:

costuri mai mici dect n cazul anterior;

eliminarea eecurilor datorate neadaptrii managerilor expatriai;

managerii locali sunt familiarizai cu mediul naional juridic, social, politic etc.;

managerii locali pot ajuta compania n a se integra n mediul local, n a ptrunde pe pia i
a deveni competitiv;

92

firmele nu pot avea ntotdeauna un numr suficient de mare de manageri care s ocupe
toate posturile de conducere din filialele strine.

Avantajele angajrii unor manageri dintr-o ar ter:

un manager poate fi foarte bine pregtit tehnic;

managerul are abiliti lingvistice i comunicaionale foarte ridicate;

se poate adapta uor noului mediu.


Capitolul 2: Particulariti ale managerilor i modaliti de pregtire, perfecionare

5.2.1. Particulariti ale managerilor englezi


Cu mici excepii, managerii din Anglia nu dein proprieti n domeniul produciei i nu folosesc
n propriul interes for de munc, dar controleaz i supravegheaz fora de munc. Managerul
englez acord prioritate aciunii n sine. Decizia nu este elaborat dac informaiile nu sunt
analizate pn la cele mai infime detalii. nainte de a trece la aciune elaboreaz ct mai exact
decizia. Sunt buni tehnicieni, persevereni i spre deosebire de cei germani sunt mult mai
nelegtori, mai flexibili.
Una din caracteristicile mai puin relevate de literatura de specialitate este c orice aciune
iniiat este caracterizat de un permanent spirit de fair-play, de unde i statuarea extrem de
propice, a noiunii de gentleman. Aciunile managerului englez sunt bazate pe inducie i
pragmatism i practic nu se face apel la deducie i raiune. Acesta poate motiva de ce Anglia ia fcut un renume mai mare pe seama activitii comerciale dect pe realizri logice din
domeniul produciei.
Stilul de management englez se bazeaz pe libertatea de aciune dar restricionat de
autoritate i responsabilitate, contiina de sine, experiena acumulat, pragmatism, sim de
fair-play, munca de echip, capacitate de a recurge la modaliti de organizare spontane n
situaii de criz etc. Paradoxal, managerul englez acord o importan mai mare spiritului de
libertate dect celui de egalitate. Iat de ce exist un spirit generalizat att la nivel de naiune
ct i la cel de organizaie, o acceptare total a ierarhizrii sociale i organizaionale, la baz
fiind tradiia (de unde i existena unui conservatorism accentuat) i continuitate materializat
ntr-o real standardizare social i organizaional, elemente care fac acceptarea i
promovarea spiritului de echip. ntr-o societate n care se manifest tendina liberal, chiar
dac pare paradoxal, indivizii englezi accept i chiar doresc s fie condui de un manager pe
care-l aseamn cu un guvernator. Ba mai mult, leaderii sunt chiar formai, educai i
93

antrenai, n ideea de a accepta influena de grup, inocularea autocontrolului i contiinei


sociale, care n timp devin tradiii iar n activitatea cotidian practici cutumiare. Celebrul calm
englez, care de muli este considerat a fi i flegmatic, semnific de fapt frmntri interioare,
care nu sunt perceptibile tocmai datorit unui autocontrol foarte sever.
E.M. Foster spunea n lucrarea sa Notes of the English Character (Note asupra caracterului
englezesc): Nu se poate spune c englezul nu simte, ci doar c-i este team s simt. El a fost
instruit de mic, n colile cu internat, c nu se cade s aib sentimente. Nu are voie s exprime
bucurie sau durere i nici s deschid gura prea mult cnd vorbete ca s nu-i scape
pipa(Foster, E. M.,1986).
Ca o caracteristic a managerilor din firmele engleze, se observ o mai slab calificare a
acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academic specific pentru a deveni
manager, de aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Potrivit cercetrilor Institutului de
Management, majoritatea managerilor englezi sunt pregtii n domeniul tehnic. n anul 1990
aproape 30% dintre managerii cuprini ntr-un eantion de studiu erau pregtii n politehnici i
doar o mic parte ajungeau la Oxford sau Cambridge. Recrutarea i selecia managerilor se face
astfel: cei care au studii superioare trebuie s fac dovada unor certe caliti manageriale;
admiterea n colile de business (MBA) se face numai dac persoana respectiv i-a desfurat
i i desfoar activitatea pe parcursul mai multor ani ntr-o organizaie.
Exist trei forme de pregtire a managerilor: n cadrul organizaiei, dup ce persoana respectiv
a terminat o coal, particip la o instruire care impune o racordare cu activitatea practic la
locul de munc; studii universitare; coala profesional pentru tinerii angajai care doresc s
dispun de o pregtire teoretic n paralel cu nsuirea unei profesii.
n opinia specialitilor englezi, actuala pregtire a managerilor este insuficient exigenelor la
care trebuie s fac fa n viitor conducerile firmelor ntr-un mediu internaional n care
competiia este din ce n ce mai acerb. Chiar dac n opinia lor calitile indispensabile de
manager sunt experiena i calitile native, se consider c pentru a-i lrgi orizontul, dat fiind
pregtirea de specialitate, se impune o pregtire i n domeniul managementului.
5.2.2. Particulariti ale managerilor suedezi
Managementul suedez se bazeaz pe ideea c omul este att dispus, ct i capabil de a realiza
performane. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un ndrumtor dect un comandant i,
94

de multe ori, alege managementul prin excepie ca metod de delegare a autoritii i a


rspunderii personalului. n companiile suedeze, angajaii, de la orice nivel, au libertatea de a
lua decizii i de a rezolva probleme neateptate, fr s fie nevoie de permisiunea superiorilor.
Managementul suedez este unul participativ bazat pe o puternic solidaritate social dar i pe o
judicioas i raional structurare a organizaiilor, a instituiilor publice i a organizaiilor
sindicale. La managerii suedezi se constat o real responsabilitate fa de performane, opinia
public i activiti. La un manager performant sunt apreciate caliti ca: punctualitatea,
importana acordat timpului, creterea performanelor, disciplina, ordinea, capacitatea de a
asculta, evitarea strilor conflictuale i manifestarea pragmatismului n viaa organizaiei.
Un bun manager, n conformitate cu standardele suedeze, este o persoan care se folosete de
creativitatea i motivaia personalului su. El trebuie s-i conduc oamenii pe principiile
cooperrii i nelegerii, i nu prin puterea formal de care dispune. O calitate important este
considerat a fi cea de bun asculttor. n discuiile avute cu personalul, un manager profesionist
trebuie s apeleze la raiune i s-i susin afirmaiile cu argumente concrete i convingtoare.
A folosi partea afectiv ntr-o discuie este considerat a fi total nepotrivit.
Managerii suedezi accept, n general, mai uor riscul dect colegii lor din alte ri. Un studiu
internaional a artat c Suedia are printre cele mai sczute niveluri de evitare a incertitudinii,
n timp ce, Japonia l are cel mai ridicat. n rile n care managerii indic un nivel ridicat de
evitare a incertitudinii, angajaii care sunt promovai de obicei, sunt cei care lucreaz de mult n
compania respectiv, deci sunt i mai naintai n vrst. n Suedia ns, munca efectiv i
performana sunt criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt adesea
ntlnite n posturi de conducere. Punctualitatea este considerat un semn de respect i
eficien.
Partenerii de afaceri strini constat c, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult despre
afaceri i prea puin despre ei i preocuprile lor personale. n acelai timp ns, suedezii vor
dori ca partenerii strini s treac ct mai repede la aspectele importante ale ntlnirii. n
Suedia, o abordare direct a problemelor este un semn de eficien, ultimul lucru pe care l
doresc oamenii de afaceri suedezi e s piard timpul persoanei cu care discut. De fapt, cultura
managerial n toate rile scandinave se caracterizeaz prin consens general n luarea
deciziilor, nclinaie spre evitarea conflictelor i realizarea de compromisuri pe calea negocierii.
n sistemul de management suedez, se urmrete o reprezentare adecvat la toate nivelurile,
un consens decizional realizat n firm ntre acionari, consiliul de administraie i reprezentanii
95

angajailor. Puterea de decizie este astfel mprit, salariaii avnd dreptul de a fi informai cu
privire la inteniile de viitor ale managementului i de a influena prin crearea unui mediu de
munc mai bun.
Managementul suedez, bazat pe competen, pe respectul fa de om i fa de munc, i are
un loc bine definit n cadrul modelelor europene de management i poate, oricnd, s ofere
exemple de eficien.
5.2.3. Particulariti ale managerilor germani
n ceea ce privete uzanele n afaceri i cu att mai mult obiceiurile individuale, n Germania
exist deosebiri considerabile ntre zonele din Nord i cele din Sud, precum i ntre regiunile din
Vest i Est. Punctualitatea este porunca suprem, termenele i ordinea de zi fiind respectate n
mod strict. n plus, respectarea strict a formelor de politee nseamn respect fa de
superiori, fa de titlurile profesionale i academice, ndeosebi n sudul Germaniei (peste 40%
din managerii celor mai mari 100 de firme germane au titlul de doctor). Germanii, spre
deosebire de sud-europeni sau latino-americani, sunt relativ rezervai, mai puin expresivi i nui manifest sentimentele. Ei sunt mndri de faptul c spun ntotdeauna ceea ce gndesc,
prefernd un limbaj direct, deschis i explicit. n cazul unor decizii importante, germanii au
nevoie de timp pentru a le fundamenta bine i pentru a le pune de acord cu cei care au
responsabilitatea final. De aceea, germanii au nevoie de mai mult timp pentru a lua decizia,
comparativ cu americanii, dar mai puin dect asiaticii.
Managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe
reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii
organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a aciona flexibil, ct
i cerina salariailor privind condiiile de munc.
Intensificarea competiiei att pe piaa intern ct i pe cea extern, dependena Germaniei de
export, au orientat managerii germani spre nevoia de a gsi noi forme de control, ntruct
controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifest tendina la
managerii germani spre folosirea autocontrolului, spre munc n grup, spre conducerea mai
eficient a schimbrilor.
Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:

96

1. Recrutarea managerilor se face din personalul funcional al organizaiei. Pregtirea


managerilor urmrete a dezvolta modalitatea de gndire i aciune, a aptitudinilor i
atitudinilor astfel nct s rezolve orice situaie de criz, indiferent de nivelul ierarhic.
2. Sunt profesioniti n adevratul sens al cuvntului, explicaia derivnd din faptul c n
procesul de pregtire se pune accent pe cunotinele de specialitate i nu pe o pregtire
cu caracter general.
3. Practic un management interactiv i n relaiile cu subordonaii, mizeaz pe ncredere
reciproc, iar fa de organizaie manifest o total loialitate. Ca metod, cea mai des
ntlnit este managementul bazat pe rezultate.
4. La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrai numeroi angajai, urmrindu-se
garania succesului i stimularea creativitii individuale.
5. Dinamica modificrilor extrem de rapide din interiorul i din afara organizaiei, a
favorizat n activitile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea
flexibil.
Pregtirea managerilor n Germania este foarte diversificat ntruct exist mai multe posibiliti
de a ocupa un post de manager la diferite nivele ierarhice ale managementului firmelor.
5.2.4. Caracteristici ale managerilor francezi
Semnificaia termenului cadre corespunde n Frana unui rang, n timp ce n Anglia manager
corespunde unei funcii. Cert este c dezvoltarea n ultima perioad a acestei categorii
profesionale de cadres (conductori) a condus la modernizarea practicii manageriale din
firmele franceze. n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o
argumentare logic admite o singur concluzie, de unde i tendina de a considera c exist o
singur cale, cea mai bun, de a rezolva o problem. De obicei pregtii n les Grandes
coles, cu gndire i raionament matematic, patronul este nclinat s cread c numai el este
menit s gseasc adevratele rspunsuri.
Managerii francezi sunt mai flexibili i creativi dect omologii lor europeni i nu se simt legai de
experimentele neplcute din trecut. Le place s fac mai multe lucruri deodat. Cu toate
acestea ei sunt autoritari, capricioi, birocrai i uneori egoiti.
Aa cum am mai menionat, termenul de cadre nu se suprapune cu cel de manager. nc din
1946 n urma unei recunoateri legale a acestui statut se pot distinge dou categorii de cadre:
n prima categorie sunt cuprinse acele persoane care nu exercit o funcie de conducere, dar au
o diplom i o pregtire tehnic, care este aplicat n munca lor, iar n cea de-a doua categorie
97

sunt cuprinse persoanele care au o pregtire tehnic administrativ, juridic, comercial sau
financiar i creia i se atribuie o parte din autoritate, chiar dac acesta nu posed o diplom.
n afara pregtirii iniiale n cadrul colii i universitii, n contextul francez se pune un accent
sporit pe pregtirea managerilor n cadrul firmelor care pot s-i organizeze propriile cursuri
interne sau care apeleaz la instituii specializate pentru pregtirea mai departe a managerilor.
Marile firme i trimit cadrele lor pentru perfecionare n domeniul managementului n coli de
gestiune sau centre de pregtire cum este Centrul de Perfecionare n Afaceri de pe lng
Camera de Comer din Paris (INSEAD) i Institutul de Administrare a Firmelor (IAE). Exist
percepia c oricare manager care nu va avea o experien internaional, cu timpul, va fi exclus
din profesie, deoarece economia francez prezint un ritm accelerat de internaionalizare.

Capitolul 3: Leadershipul n context internaional


Este cunoscut faptul ca procesul de internaionalizare care are loc n prezent exercit o
puternic influen asupra vieii economice. Noi piee, o concuren mrit i companiile
multinaionale sunt doar o parte din consecinele acestei tendine. Managerii vor trebui s
neleag culturile strine i s i adapteze n mod corespunztor procesele de luare a
deciziilor. Un rol tot mai important al managerilor din toat lumea este acela de leader,
leadershipul fiind un subiect analizat de un numr tot mai mare de cercettori. n interiorul
unei organizaii managerul este o persoan recunoscut formal n ierarhia organizaiei. Este
corect dac afirmm c un bun manager este ntotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu
este necesar s fie ntotdeauna i un bun manager.
Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: leadershipul este abilitatea de a influena prin
comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, n vederea realizrii cu pricepere a
obiectivelor. Specialitii americani n domeniul psihologiei, sociologiei i managementului au
prezentat cteva caracteristici ale leader-ului n funcie de gradul de importan ale acestora:
Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorina de a conduce,
capacitatea de a menine relaii umane bune, sigurana de sine, capacitatea de a se
perfeciona continuu, capacitatea de analiz i sintez.
Caracteristici importante: iniiativ, experien, cunotine n domeniul managementului,
cunotine psiho-sociologice.
Caracteristici mai puin importante: a fi brbat sau femeie.
98

O caracteristic important a activitilor de conducere este creativitatea. ntr-un numr mare


de firme, creativitii tehnice i se acord atenia cuvenit dar ntr-o mai mic msur se poate
spune acest lucru referitor la creativitatea managerial, deoarece inovaia managerial este
mult mai complex dect inovaia tehnic. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul
managementului ntr-o firm nseamn creaie. De asemenea, creaia managerial are implicaii
umane mult mai profunde i mai directe dect creaia tehnic i economic, iar soluiile la
problemele de management au ritm de uzur mult mai mare dect soluiile la problemele
tehnice i economice, fiind necesare permanente reevaluri i msuri de corecie, de
perfecionare a soluiilor. Managerii creativi se caracterizeaz prin originalitate i intuiie nu
numai n gsirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor ci i n inventarea
metodelor i n descoperirea problemelor.
Valorile culturale influeneaz comportamentul, nivelul de aciune, stilurile de conducere,
practicile sociale i organizaionale i, ca atare, ele au influen asupra practicilor de conducere
i asupra funcionrii instituiilor. Cunoaterea elementelor constitutive ale culturii ne ajut s
nelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi.
Aspectele conducerii care sunt influenate de deosebirile culturale sunt (Kets de Vries, 2003):

Modul n care este perceput conducerea (de ctre lider i subordonai) este influenat
de atitudinea specific fa de autoritatea din ara respectiv.

n special n corporaiile internaionale n care se ncearc adesea s se impun o


anumit simplificare i uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt
plasate unitile respective exist o mpletire strns ntre cultura naional i cea
organizaional.

Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la alta.

Motivarea i controlul nu pot fi nelese dect n context intercultural.

Un bun management al echipelor multiculturale depinde de mpletirea unor elemente


provenite din diferite culturi.

Mediul n care trebuie s-i desfoare activitatea liderii europeni, impune ca acetia s dispun
de urmtoarele aptitudini, nsuiri, caracteristici (Kets de Vries, 2003):

carism; aptitudini pentru munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes fa


de viaa politic i socio-economic a altor ri; capacitatea de a ntreine relaii bune cu
oameni aparinnd altor culturi;

99

simul umorului; orientare intern (percepie i control asupra propriei viei); aptitudini
pentru o bun comunicare non-verbal; nelegerea impactului pe care l are specificul
cultural asupra funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect; disponibilitatea
de a auzi i de a nelege i alte preri;

o oarecare fluen ntr-o limb strin (i un interes general fa de limbile strine);


dorina de a cltori, de a nva lucruri noi, de a cunoate obiceiuri culinare strine
etc.; uurin n abordarea unor ambiguiti culturale; capacitatea de a lucra bine ntr-o
echip multicultural (i de a se simi bine n cadrul acesteia);

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile poteniale sunt mari;
o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue; adaptabilitate la situaiile noi.

Ei dezvluie faptul c dezvoltarea acestor capaciti se realizeaz ntr-o via de om i este puin
probabil ca o persoan s le posede pe toate. Toate rile par s se atepte ca viitorii manageri
s aib bune caliti sociale i personale. n anii ce vor urma, cooperarea european va trebui s
profite de similariti i s vad diferenierile ca fiind stimulatoare. Dac liderii de mine posed
competen internaional i o nelegere a altor culturi, aceasta va duce, s sperm, la o
cooperare competitiv crescut, ceea ce e esenial dac se dorete ca industria i comerul
european s concureze cu cele ale SUA i Asiei.
Liderii globali trebuie s creeze comuniti multiculturale, instituind o cultur organizaional
care trece peste deosebirile dintre oameni i care conine anumite semnale cluzitoare
valori i atitudini ce pot fi uor nelese de angajaii din diferite grupuri culturale. Astfel,
programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentreaz exclusiv asupra nelegerii i
acceptrii diversitii culturale, ci merge mai departe, fcndu-i pe oameni s contientizeze c
au nevoie de o cultur organizaional comun. Figura 5.2. prezint schematic aciunile
succesive adoptate n programul de formare a liderilor globali.
Valorile cele mai prezente n organizaiile de succes sunt: orientarea spre munca de echip,
sinceritatea, mputernicirea angajailor, respectul pentru individ, orientarea spre client, spiritul
competitiv i dorina de a nvinge, atitudinea ntreprinztoare atmosfera plcut, asumarea
rspunderii personale, nvarea continu, deschiderea fa de schimbare, ncrederea.

100

Figura 5.2. Formarea liderilor globali


Sursa: Kets de Vries, M. (2003): Leadership arta i miestria de a conduce. Bucureti: Ed.
Codecs.

101

Sumar
Un aspect foarte important, n contextul internaional, l constituie nelegerea i recunoaterea
principalelor orientri strategice n managementul resurselor umane, precum i identificarea
problemelor legate de metodele de recrutare i selecie. Managementul resurselor umane
dintr-o firm oarecare i, n mod deosebit, pentru o corporaie multinaional este influenat de
intercultural sub toate aspectele i la toate nivelurile: management superior, stat major i
structuri de fundamentare a deciziilor, ncadrare angajare de personal superior,
managementul internaional al carierelor, politica i practicile de comunicare, relaii publice,
politica de orientare, recrutare i formare etc. Atitudinile strategice n managementul
resurselor umane trebuie corelate cu tendinele generale ale dezvoltrii i mutaiile de pe piaa
muncii, n concordan cu gradul de ocupare al forei de munc impus de noile tehnologii i
orientarea ctre noile profesii pe care acestea le genereaz pe piaa muncii (biotehnolgiile,
protecia mediului, automatizarea, informatizarea etc.).
Recomandri bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura

Dacia,

(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. Bucureti: Ed. Economic, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R.(1999): Management internaional. Bucureti: Ed.Economic, (165-196).
Test pentru autoevaluare
1.

Care sunt principalele orientri strategice n managementul resurselor umane?

2.

Enumerai principalele metode de recrutare.

3.

Care sunt atributele de succes ale unui manager internaional?

4.

Care sunt principalele opiuni n selectarea managerilor internaionali i ce avantaje

prezint fiecare opiune?


5.

Enumerai particulariti ala managerilor englezi/suedezi/germani?


Teme de munc individuale

Identificai principalele nsuiri, caracteristici pe care trebuie s dein leaderii europeni ntr-un
mediu multicultural?
Elaborarea unui proiect n care s fie evideniate principalele avantaje/dezavantaje ale
managementului din Romnia.
102

III. ANEXE
Bibliografia complet a cursului
Burdu, E. (1997): Management comparat. Bucureti: Editura Economic.
Dumitriu, C. (2000): Management internaional i relaii economice internaionale. Iai: Editura
Polirom.
Grigore, L. (2002): Management internaional. Bucureti: Editura Lumina Lex.
Hofstede, G (1996): Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti.
Kets de Vries (2003): Leadership arta i miestria de a conduce. Bucureti: Editura Codecs.
Lupan, R. t. (2010): Elemente de management comparat internaional. Baia Mare: Editura
Eurotip.
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic.
Mockler, R. J. (2001): Management strategic multinaional. Un proces bazat pe contexte. Bucureti:
Editura Economic.
Mole, J.,(2001): Colaboreaz eficient cu strinii: ghid european de comportament n afaceri.
Bucureti: Editura Humanitas.
Nicolescu, O. (2001): Management Comparat: UE, SUA i Japonia. Bucureti: Editura
Economic.
Nicolescu, O. (1996): Managementul n comunitatea european. Bucureti: Tribuna Economic, Nr.
40.
Punescu, C. (2009):Managing culture in business:basics;teaching notes. Bucureti: Editura Ars
Academica.
Petrescu, I. (2004): Management european. Bucureti: Editura Expert.
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic.
Popa, M., Petelean, A. (2001): Management comparat. Trgu-Mure: Editura Dimitrie Cantemir.
Pricop, M., Tanu, A., (2001): Globalizarea i strategia firmei. Bucureti: Editura Eficient.
Timofte, C.S. (2010): Organizaii internaionale. Oradea: Editura Universitii din Oradea.
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic.
Wankel, C. (2009): Encyclopedia of business in todays world. Los Angeles: Sage Publications.

103

Reviste de specialitate:
Revista de Management Comparat Internaional (Review of International Comparativ
Management). Academia de Studii Economice, Centrul Naional de Excelen pentru Studii de
Management Comparat. Bucureti.
Revista Tribuna Economic. Bucureti.

Glosar
Cultura: totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire n procesul practicii
social-istorice, precum i a instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori
(DEX).
Cultura industrial (de ramur) evideniaz specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul
industrial, bancar, al asigurrilor).
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale.
Cultura de firm este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei de aa-numita
motenire administrativ, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura
produsului, stadiul de dezvoltare al firmei etc.
Distana fa de putere indic msura n care o societate accept distribuirea inegal a puterii n
instituii i organizaii (gradul de inegalitate social).
Dimensiunea individualism/ colectivism reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe
de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grup,
organizaii, colectiviti.
Masculinitate versus feminitate arat nclinaia: fie spre valori masculine cum ai fi: dominaia,
competiia, materialismul etc., fie spre valori feminine cum ar fi: grija fa de alii, cooperarea i
asigurarea calitii vieii n comunitate.
Controlul incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de
nelinitea provocat de evenimentele viitoare.
Firma etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne.
Firma policentric recunoate caracterul specific al culturilor strine.

104

Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de
economii de scar n proiectarea, fabricarea,comercializarea produselor.

Alte informaii relevante pentru curs


Aspectele teoretice cuprinse n acest curs nu sunt suficient abordate n literatura de specialitate
din Romnia. Bibliografia internaional este mult mai vast i cuprinztoare, oferind informaii
de actualitate legate nu numai de elementele teoretico-metodologice, ci i de cele practice
(volume de studii de caz edificatoare). Acest curs face apel la cunotine, idei, practici, modele
i soluii regsite preponderent n literatura de specialitate internaional.
Este foarte important parcurgerea bibliografiei prevzute i analiza suplimentar a tematicii
legate de etica managerial, ca urmare a recomandrilor oferite de tutori.

Scurt biografie a titularului de curs


Nscut n oraul Bora, judeul Maramure, a absolvit coala general nr. 8 din localitate, n
anul 1981. n anul 1985 obine diploma de bacalaureat la Liceul Economic i de Drept
Administrativ din localitatea Baia Mare, judeul Maramure. ntre anii 1986-1991 frecventeaz
cursurile Facultii de tiine Economice, secia Economia Industriei, Construciilor i
Transporturilor, din cadrul Universitii Babe-Bolyai, Cluj-Napoca. Dup obinerea diplomei de
licen n anul 1991 s-a angajat pentru un an la Firma de prelucrare a lemnului din Vieu,
Maramure. n anul 1992 ocup prin concurs postul de preparator universitar la Catedra de
Management din cadrul Facultii de tiine Economice, parcurgnd pn n prezent, funciile
de asistent universitar, lector i confereniar. Diploma de Doctor n Economie a obinut-o n
anul 2000, la Universitatea de Vest din Timioara, dup un stagiu doctoral derulat ntre anii
1993-1998 la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice.
De-a lungul carierei universitare a predat cursuri i seminarii la mai multe discipline Management, Management Comparat, Management Internaional, Etic n afaceri. La Masterat
pred Etica n afaceri i responsabilitatea social, Motivarea i recompensarea resursei umane.

105

CUPRINS
I. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator _______________ 2
1.1.

Informaii despre curs ________________________________________________________ 2

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite ______________________________________________ 2


1.3. Descrierea cursului _____________________________________________________________ 2
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului _____________________________________________ 3
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs _______________________________________ 3
1.6. Materiale bibliografice obligatorii _________________________________________________ 4
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs _______________________________________ 4
1.8. Calendarul cursului _____________________________________________________________ 5
1.9. Politica de evaluare i notare _____________________________________________________ 5
1.10. Elemente de deontologie academic ______________________________________________ 5
1.11. Studeni cu dizabiliti __________________________________________________________ 6
1.12. Strategii de studiu recomandate__________________________________________________ 6

II. Suportul de curs ____________________________________________________________ 8


MODULUL I. DIMENSIUNEA INTERNAIONAL A MANAGEMENTULUI __________________ 8
Scopul i obiectivele modulului _______________________________________________________ 8
Schema logic a modulului ___________________________________________________________ 8
Coninutul informaional detaliat _____________________________________________________ 9
Capitolul 1: Evoluia managementului ________________________________________________________ 9
Capitolul 2: Conceptul de cultur n management ______________________________________________ 12
Capitolul 3: Obiectul i coninutul managementului internaional _________________________________ 25
Capitolul 4: Funciile managementului internaional ____________________________________________ 26

Recomandri bibliografice __________________________________________________________ 32


Test pentru autoevaluare ___________________________________________________________ 32
Teme de munc individuale _________________________________________________________ 32

MODULUL II. PROCESUL INTERNAIONALIZRII FIRMELOR __________________________ 33


Scopul i obiectivele modulului ______________________________________________________ 33
Schema logic a modulului __________________________________________________________ 33
Coninutul informaional detaliat ___________________________________________________ 34
Capitolul 1: Sfera si specificul afacerilor internaionale __________________________________________ 34
Capitolul 2: Mecanismele si motivaiile internaionalizrii firmelor ________________________________ 38
Capitolul 3: Tipologia firmelor care acioneaz la nivel mondial ___________________________________ 44

Recomandri bibliografice __________________________________________________________ 51


Test pentru autoevaluare ___________________________________________________________ 51
Teme de munc individuale _________________________________________________________ 51
106

MODULUL III. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE ___ 52


Scopul i obiectivele modulului ______________________________________________________ 52
Schema logic a modulului __________________________________________________________ 52
Coninutul informaional detaliat ___________________________________________________ 53
Capitolul 1: Evoluia structurilor organizatorice n procesul de internaionalizare _____________________
Capitolul 2: Reelele de firme din UE ________________________________________________________
Capitolul 3: Tipologia structurilor organizatorice internaionale ___________________________________
Capitolul 4: Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un context multicultural __________________

53
60
64
76

Recomandri bibliografice __________________________________________________________ 79


Test pentru autoevaluare ___________________________________________________________ 79
Teme de munc individuale _________________________________________________________ 79

MODULUL IV. STRATEGIE, DECIZIE I CONTROL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ____ 80


Scopul i obiectivele modulului ______________________________________________________ 80
Schema logic a modulului __________________________________________________________ 80
Coninutul informaional detaliat ___________________________________________________ 81
Capitolul 1: Strategii de internaionalizare____________________________________________________ 81
Capitolul 2: Decizia managerial n context multicultural ________________________________________ 83
Capitolul 3: Controlul n afacerile internaionale _______________________________________________ 86

Recomandri bibliografice __________________________________________________________ 89


Test pentru autoevaluare ___________________________________________________________ 89
Teme de munc individuale _________________________________________________________ 89

MODULUL V. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL _____ 90


Scopul i obiectivele modulului ______________________________________________________ 90
Schema logic a modulului __________________________________________________________ 90
Coninutul informaional detaliat ____________________________________________________ 91
Capitolul 1: Recrutarea i selecia __________________________________________________________ 91
Capitolul 2: Particulariti ale managerilor i modaliti de pregtire, perfecionare ___________________ 93
Capitolul 3: Leadershipul n context internaional ______________________________________________ 98

Recomandri bibliografice _________________________________________________________ 102


Test pentru autoevaluare __________________________________________________________ 102
Teme de munc individuale ________________________________________________________ 102

III. ANEXE__________________________________________________________________ 103


Bibliografia complet a cursului _______________________________________________ 103
Glosar ____________________________________________________________________ 104
Alte informaii relevante pentru curs ___________________________________________ 105
Scurt biografie a titularului de curs ____________________________________________ 105

107