1.1.

FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT

Conf. univ. dr. Năstase Marian

A. Prezentarea cazului

Firma Medics este o firmă de dimensiuni mici, localizată în Bacău. Managerul acesteia este
Mihai Dornescu, un bărbat de 42 de ani, energic, deschis şi cu o fire competitivă.
Mihai Dornescu s-a decis să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a lucrat, o
firmă de stat axată pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei
fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai restrânsă pentru ei, în condiţiile
în care cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora în primul rând pătrunderii
masive în România a medicamentelor străine, cât şi a resurselor tot mai insuficiente direcţionate de
firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare.
În aceste condiţii potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele firmei
rămânând aproape neschimbate atât din punct de vedere al calităţii intrinsece cât şi a modului de
prezentare. Înzestrarea tehnologică era total nesatisfăcătoare, existând un grad avansat de uzură fizică
şi morală a utilajelor.
Mai rău era faptul că nu se reuşea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o
piaţă tot mai sofisticată şi care oferea şi anumite oportunităţi cu privire la realizarea unor societăţi
mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte instituţii financiare, posibilitatea unei
retehnologizări parţiale etc.

Firma Medics
Mihai Dornescu îşi aminteşte primii paşi în activitatea intreprenorială: “A fost o decizie
destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă, plecare mea din firma de stat. Probabil că dacă nu ar fi
existat acea perioadă “neagră” în viaţa firmei, cred că nu m-aş fi gândit să-mi încep propria afacere şi
acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani, am impresia că mi-am
răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam liniştit la serviciu, fără să-mi bat capul cu
ce o să lucrez, când o să-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea dar şi a unei
echipe de 17 salariaţi”.
Activitatea firmei Medics este orientată către realizarea unor medicamente pe baze naturiste.
De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, când la ţară
bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să amelioreze sau să să vindece
mulţi dintre consătenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce firmele româneşti nu încearcă să
valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele accumulate de secole de către poporul
roman, în domeniul medicinii naturiste. Două dintre încercările sale la fosta sa societate s-au soldat
cu un eşec, ele fiind catalogate ca “visătoare” şi “consumatoare inutile de resurse”!
De aceea, încă de la început Mihai Dornescu a decis că va acţiona în această zonă, chiar dacă
nu ştia încă prea bine cum va arăta în cele din urmă activitatea sa.
Primele acţiuni realizate au vizat o investigare a pieţei, chiar dacă însuşi fodatorul recunoaşte
că a fost realizată “mai mult după ureche”, deoarece nu avea cunoştinţe de marketing. A întrebat la
diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clienţii acestora, cu prietenii şi cu membrii de
familie, pentru a-şi putea face o idée mai clară despre ceea ce ar trebui să producă firma sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au numărat cele
referitoare la modalitatea de finanţare a activităţilor şi la personalul de lucru. Era clar că avea nevoie
de oameni cu experienţă în activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să accepte să-şi
asume riscul de a lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele trei persoane angajate au fost dintre foştii
săi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a
convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte!
Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi a unor prieteni, pentru a-şi crea un mic
laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea lucrărilor necesare a fi
realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o relaţie de partenerierat cu fosta
firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope. Totuşi, pentru două dintre produsele
obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui producător străin, iar din cota de câştig ce i-
a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva echipamente.
Fondatorul firmei se afla într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţii, a
presiunilor din partea clienţilor şi a furnizorilor, dar şi a concurenţilor. Principala problemă cu care
se confrunta era în continuare, cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de cercetare,
cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din partea celor care
optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai mulţi bani pentru
dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi totodată s-a reuşit
obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând la 7, 9
şi apoi 12 persoane.

Managementul firmei
Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie
predominant informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi depre o distanţă
ierarhică, toţi recunoscând valorile din firmă şi manifestând respectful cuvenit experienţei şi
realizărilor fiecăruia.
Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu soluţii la
rezolvarea lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat până acum în
conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinut cordială.
Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii firmei
sunt însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat în nenumărate
rânduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca acestea să fie
consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul dintre salariaţi ”este ceva obişnuit în
acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă success. Lucrul acesta este
valabil pentru firmele mari, care au un istoric şi o putere financiară care să le permită să susţină astfel
de investiţii. Noi nu putem să ne permitem o rată de succes aşa de mică pentru că nu am avea forţa
necesară de a începe alte proiecte. De aceea fiecare mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe
emoţii până la finalizarea sa”.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat şi momente cel putin ciudate, aşa
cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu prea ştia
ce să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai mult, deoarece
numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor şefi de lucrări care să aibă şi o
autoritate formală în plan administrative. Acest lucru a determinat apariţia unor tensiuni între
salariaţii care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În consecinţă, au început să apară o
serie de tensiuni şi pe care managerul firmei deocamdată le-a amânat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă Mihai Dornescu a apelat la
serviciul unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite s-au desprins ca
principale probleme o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi un
echilibru fragil între resursele financiare şi resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultanţă este contactarea unui fond cu capital de risc care să fie dispus să investească în
dezvoltarea în continuare a firmei.
 În prezent, Mihai Dornescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească soluţii cât
mai curând.

B. Subiecte pentru discuţii

1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalii factori ce au influenţat constituirea şi funcţionalitatea
firmei Medics?
3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în continuare a
firmei?
 1.2. COMPANIA DE CONSTRUCŢII S.C. CRC
Conf. univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

„Doresc succesul firmei. Vom fi cei mai buni!”, le-a spus managerilor sǎi Con
Roux senior, directorul general al firmei CRC.
În cei doi ani de la demisia lui Con Roux junior, compania a supravieţuit atât
stagnǎrii economice, cât şi revoluţiei politice. În iunie 1993 s-au înregistrat costuri
ridicate cu resursele umane, totuşi Con Roux senior şi echipa sa şi-au dat seama cǎ
obţinerea medaliei de aur acordatǎ de INP (Institutul Naţional de Productivitate) în 1994,
al doilea pe care compania l-a câştigat, era un indiciu al unei schimbǎri pozitive.
Managementul a mai avut totuşi de înfruntat probleme critice. Asigurarea de
lucrǎri a rǎmas o prioritate în condiţiile unui mediu foarte competitiv. Nevoia de a aborda
problema relaţiilor management-sindicate a fost amplificatǎ de o schimbare în cadrul
sindicatului. Sistemul de prime, care a funcţionat fǎrǎ modificǎri timp de mai mulţi ani a
fost revizuit. Multe dintre sistemele implementate de Con Roux junior care fuseserǎ
înlǎturate, au fost acum repuse în funcţiune, punându-se problema analizǎrii eficienţei şi
eficacitǎţii lor. Plecarea lui Con Roux junior a lǎsat în ambiguitate problema succesiunii
la conducerea afacerii.
Con Roux senior s-a arǎtat netulburat de toate acestea. „Sunt un optimist. Nu
existǎ loc pentru pesimism în viaţa mea. Rolul meu ca director general este sǎ îndrept
lucrurile care au mers prost. Poţi judeca un bun director dupǎ durata în care reuşeşte sǎ
îndrepte lucrurile care nu merg bine. Ce alt rol mai poate avea un director? Existǎ oameni
care lucreazǎ, care fac treaba şi nu trebuie sǎ te bagi în ceea ce fac ei.”

Strategia
CRC s-a concentrat pe piaţa regionalǎ şi numai în cazul unor proiecte mari
compania a acţionat în zone îndepǎrtate de sediul sǎu. S-a ajuns la concluzia cǎ a fi un
competitor foarte specializat a însemnat câştigarea în arena sa competiţionalǎ a unei
reputaţii pentru calitate superioarǎ şi prestaţia excelentǎ. Clienţii şi-au dat seama cǎ
obţineau nu numai preţuri bune dar şi siguranţa terminǎrii proiectelor la termen.
Deşi dezvoltarea afacerii a constituit un obiectiv de primǎ importanţǎ, singura
diversificare pe care CRC a avut-o în vedere a fost în domeniul întreţinerii drumurilor,
care a devenit o problemǎ importantǎ în regiune. Guvernul şi administraţiile publice
locale au decis sǎ aloce fonduri în acest scop, iar CRC va intra în acest sector de afaceri,
probabil prin intermediul constituirii unor societǎţi mixte.
Au avut loc schimbǎri strategice importante. În primul rând, strategia de preţ a
companiei s-a dovedit a fi imposibil de menţinut. Nu se putea gǎsi nici un client care sǎ
doreascǎ sǎ plǎteascǎ o primǎ pentru calitatea serviciilor prestate. CRC a fost nevoitǎ sǎ
se adapteze pieţei şi sǎ aplice strategia costurilor scǎzute. În al doilea rând, echipa
managerialǎ a considerat cǎ era mai bine sǎ încerce sǎ câştige proiecte care, deşi evaluate
sub costuri, sǎ le permitǎ menţinerea forţei de muncǎ în aşteptarea apariţiei unor proiecte
profitabile.
Accentul s-a mutat pe creşterea productivitǎţii şi a eficienţei cu scopul atingerii
pragului de rentabilitate.
Stabilirea preţurilor-ofertǎ a devenit o problemǎ criticǎ pentru CRC. Derek Povey
a fost promovat în echipa managerialǎ pentru a se ocupa de aceastǎ sarcina şi a
demonstrat o remarcabilǎ abilitate de a fi licitatorul cu preţul cel scǎzut sau de a se situa
la nu mai mult de 1% faţǎ de preţul câştigǎtor.
În ani anteriori CRC avea o strategie de ofertare în mare parte intuitivǎ. Povey şi
echipa sa au creat o abordare sistematicǎ, foarte selectivǎ, care a permis obţinerea unei
rate de succes de 33% în câştigarea licitaţiilor comparativ cu numai 12% în perioada
anterioarǎ.
În cazul proiectelor pe care compania dorea foarte mult sǎ le obţinǎ se studiau cu
atenţie punctele forte şi punctele slabe ale competitorilor, fiind capabili sǎ estimeze cu
exactitate preţurile-ofertǎ ale acestora.
Având costurile ţinute sub control şi considerabil reduse, echipa maagerialǎ a
devenit mai optimistǎ în ceea ce priveşte abilitatea firmei de a obţine profit (chiar dacǎ
mic). Într-o industrie în care preţul era considerat competitiv atunci când reprezenta 85%
din totalul costurilor directe aceasta a constituit o realizare importantǎ.

Starea economiei şi construcţia de drumuri

Tranziţia politicǎ din Africa de Sud a dat naştere unei viziuni optimiste, şi anume
cǎ ţara a intrat într-o perioadǎ de stabilitate. Dupǎ mulţi ani de declin al investiţiilor în
infrastructurǎ, sectorul de construcţii civile spera într-o îmbunǎtǎţire a situaţiei. Aceasta
urma sǎ se realizeze prin Programul guvernamental de infrastructurǎ sub trei forme:
- proiecte prezidenţiale speciale de reparare a locuinţelor şi infrastructurii distruse
de-a lungul tulburǎrilor politice din ani `80-`90;
- o nouǎ infrastructurǎ a oraşelor;
- construirea de noi locuinţe.
Pe locul doi erau drumurile şi sistemele de canalizare cu care trebuiau asigurate
noile oraşe.
Noile oraşe era convenabil sǎ fie dezvoltate în apropierea ariilor metropolitane
unde exista o concentrare de alegǎtori. Deşi programul PRD a fost mult discutat în 1994,
au fost construite numai 25505 locuinţe. Suprafaţa medie a unei case era de 123 mp şi
costul mediue de 10700 R. Trei factori au limitat revigorarea sectorului de construcţii
civile:
1. Dificultatea şi timpul necesar pentru implementarea noii politici guvernamentale
privind infrastructura au fost subestimate. Ca rezultat, au fost cǎutate şi au fost alocate
fonduri pentru domenii ca alimentaţia, educaţia şi îngrijirea gratuitǎ a sǎnǎtǎţii, care erau
mai uşor de implementat şi mai importante din punct de vedere social decât de
problemele legate de infrastructurǎ.
2. Suma anunţatǎ iniţial de 39 bilioane R destinatǎ cheltuielilor cu infrastructura a
rezultat dintr-o înţelegere greşitǎ a procesului de alocare a capitalului PRD.
3. Administraţia localǎ a rǎmas într-o stare de agitaţie politicǎ pânǎ la alegerile din
noiembrie 1995. Agitaţia a dat naştere unei lipse vizibile de structuri de decizie necesare
pentru cheltuirea fondurilor la nivel local. Chiar şi dupǎ alegeri era de aşteptat cǎ va
exista o întârziere de 12 luni înainte ca deciziile sǎ înceapǎ sǎ aparǎ.
Federaţia Sud-Africanǎ a Antreprenorilor de Construcţii Civile (SAFCEC) a
realizat un studiu privind încrederea antreprenorilor în viabilitatea afacerii. Aceasta a
scǎzut cu 12% iar principalii indicatori au scǎzut cu 30% faţǎ de anul precedent.
Hank Langenhoven, economist la SAFCEC, a concluzionat cǎ activitatea de
ofertare este mai scǎzutǎ ca niciodatǎ. O tendinţǎ îngrijorătoare constǎ în anularea
contractelor pentru care s-au fǎcut deja oferte.

Restrângerea activităţii
„Am crezut întotdeauna cǎ trebuie sǎ-ţi pǎstrezi oamenii. Şi noi am fǎcut asta –
am încercat sǎ ne pǎstrǎm angajaţii – chiar atunci când alţii fǎceau concedieri”, a spus
Con Roux senior. La începutul lui 1993 însǎ, el a trebuit sǎ renunţe la aceastǎ poziţie şi a
fost lansat Programul de reducere a personalului şi a cheltuielilor de regie. În iunie 1995
CRC avea 450 de angajaţi permanenţi şi 150 angajaţi sezonieri. Aceasta a dus la o
reducere a fondului de salarii, deşi salariul minim a crescut cu 1100 R pe lunǎ.
Managementul a considerat cǎ majoritatea angajaţilor au înţeles motivele
restrângerii activitǎţii, totuşi situaţia resurselor umane a fost influenţatǎ de alte douǎ
schimbǎri:
1. Clienţii guvernului local au pus drept condiţie pentru încheierea contractelor de
antreprizǎ angajarea de forţǎ de muncǎ localǎ. Aceasta a însemnat cǎ CRC a
trebuit sǎ angajeze de pe plan local pânǎ la 50% din forţa de muncǎ necesarǎ
pentru anumite proiecte. Ca rezultat productivitatea a fost grav afectatǎ de noii
veniţi, care nu înţelegeau cultura firmei. Mulţi dintre ei era puţin probabil cǎ îşi
vor gǎsi de lucru dupǎ terminarea proiectului şi ca urmare au cǎutat sǎ
prelungeascǎ cât mai mult perioada contractului. Ca rǎspuns la aceastǎ situaţie
CRC a recurs la subcontractarea de lucrǎri cǎtre firme locale.
2. Bunele relaţii stabilite între conducere şi sindicat au fost alterate deoarece
angajaţii au pǎrǎsit sindicatul BCCAWU şi au decis sǎ intre în CAWU. Noul
sindicat a început imediat negocieri cu conducerea şi a fost semnat un acord de
recunoaştere. Discuţiile au continuat cu privire la alte probleme de interes cum ar
fi noul sistem de stimulente pe care managementul dorea sǎ-l introducǎ.
Ben Mohwaduba, noul delegat sindical, a vǎzut schimbarea din sindicat ca fiind
un pas înainte pentru muncitori. El a considerat că sindicatul va reprezenta muncitorii
mai bine decât sindicatul anterior. Fostul delegat sindical a fost iresponsabil, în opinia lui,
şi nu a cerut sau distribuit conducerii informaţii care erau vitale pentru prosperitatea
membrilor sǎi.
 CRC şi-a redus numǎrul angajaţilor la minimum. Concedierile ulterioare s-au
fǎcut folosind urmǎtoarele criterii:
1. Cei împotriva cǎrora au fost luate mǎsuri disciplinare au fost puşi la începutul
listei de disponibilizǎri;
2. Toţi cei vinovaţi de absenteism continuu;
3. Orice persoanǎ consideratǎ de superiorii şi colegii sǎi ca neintegratǎ în normele
grupului şi cu dificultǎţi în realizarea sarcinilor de muncǎ;
4. O persoanǎ care a fost recent angajatǎ era mai probabil sǎ fie concediatǎ decât un
angajat mai vechi, cu alte cuvinte un sistem „ultimul intrat primul ieşit – LIFO” a
fost aplicat în ultima instanţǎ.

Întoarcerea la baze
În condiţiile reducerilor de costuri din ultimii doi ani s-a renunţat la multe dintre
sistemele participative anterior utilizate. Conducerea CRC era însǎ încrezǎtoare cǎ
acestea vor putea fi revitalizate la momentul potrivit. Schema de colectare a ideilor
angajaţilor propusǎ nu prevedea acordarea de recompense şi de aceea nu a avut succes.
Planul de compatibilizare cu standardele ISO 9000 a trebuit sǎ fie oprit, dar era vǎzut ca o
acţiune pentru viitor.
Şedinţa GIKA a supravieţuit şi conceptul a fost implementat în întreaga companie. Pentru
o scurtǎ perioadǎ a fost utilizat în afara orelor de lucru, totuşi în prezent a fost pe deplin
reinstituit ca primǎ şedinţǎ a zilei în timpul programului de lucru.
Şeful de echipǎ, John Nhlapo o considera drept o cale importantǎ de a auzi problemele
oamenilor, de a identifica locurile înguste ale producţiei şi de a evidenţia şi tria
problemele operaţionale într-un mod participativ.
Ben Mohwaduba, noul delegat sindical nu a fost de acord: „Şedinţa GIKA nu este
un factor motivator”. El considera cǎ aceasta convine scopurilor conducerii, fǎrǎ însǎ sǎ
rezolve problemele reale ale angajaţilor.
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor a trecut printr-o perioadǎ grea, dar CRC a
depus ulterior mai mult efort în aceastǎ direcţie. O comisie formatǎ din 4 manageri de
nivel superior urmǎrea progresul personalului care a participat la stagii de instruire. Se
lucra cu grupuri de nouǎ persoane sub îndrumarea unui manager sau a şefului de echipǎ.
Perioada de instruire era stabilitǎ de comisie şi era bazatǎ pe evaluarea progresului
candidaţilor.
„Acesta este viitorul firmei” a comentat Con Roux senior.

Sistemele de stimulare
Sistemul de prime a fost o problemǎ controversatǎ printre cei 60 de acţionari care
erau totodatǎ şi angajati. Sistemul existent constǎ în:
1. Recompensarea indivizilor sau grupurilor din anumite şantiere pentru profiturile
obţinute;
2.Acordarea de prime individuale pentru terminarea cu succes a proiectului, indiferent de
situaţia generalǎ a firmei;
3. Excluderea de la premiere a persoanelor sau grupurilor care nu sunt direct implicate în
realizarea proiectelor de succes. Aceasta se aplica funcţiilor auxiliare importante (de
exemplu: întreţinerea utilajelor).
Existau critici multiple la adresa acestui sistem. În condiţiile economice dificile cu
care se confrunta firma managerii au considerat cǎ nu toate contractele erau profitabile în
aceeaşi mǎsurǎ. Politica de preţuri a CRC permitea ca adesea preţul sǎ fie sub nivelul
costurilor şi de aceea chiar atingerea pragului de rentabilitate constituia o mare realizare.
Delegatul sindical Ben Mohwaduba a considerat cǎ fostul delegat a fost prea
îngǎduitor cu conducerea în ceea ce priveşte primele. El considera cǎ întregul personal ar
trebui recompensat în mod egal, pentru cǎ toţi veneau acolo sǎ munceascǎ. Sistemul a
fost discriminatoriu şi ar trebui sǎ fie schimbat.
John Roux a scris sindicatului şi a propus sǎ se întâlneascǎ cu reprezentanţii
acestuia pentru a discuta în legǎturǎ cu schimbǎrile propuse (vezi Anexa1).
John Roux a spus: „Sper sǎ-i ajut să înţelegă mai bine modul în care obţinem
banii în cadrul firmei. Trebuie sǎ plǎtim prime pentru profiturile legitime realizate de
firmǎ în ansamblul sǎu”. Pentru el nu avea nici un sens sǎ plǎteascǎ prime mai mari
atunci când compania pe ansamblu pierdea bani.
Propunerea preliminarǎ consta în:
1. Primele vor fi acordate indiferent de poziţia sau funcţia deţinutǎ în cadrul firmei.
2. În perioadele fǎrǎ profit nu vor exista prime.
3. Plǎtirea dividendelor va avea prioritate faţǎ de cea a primelor.
4. Performanţele individuale remarcabile vor fi analizate pe baze subiective.

Succesiunea
Un manager de nivel superior afirma: „Compania trebuie sǎ fie capabilǎ sǎ se
menţinǎ fǎrǎ un conducǎtor. Noi ne administrǎm viitorul nostru dar pentru moment D-nul
Roux este de neînlocuit. El este o persoanǎ incredibilǎ.”
Ca urmare a revenirii sale la CRC, Roux senior a restructurat rapid compania şi
şi-a asumat majoritatea responsabilitǎţilor funcţionale. Dupǎ ce compania a devenit din
nou stabilǎ l-a promovat pe Ian Potgieter ca manager de construcţii civile: o poziţie cǎreia
i se subordoneazǎ majoritatea celorlalţi manageri.
Ian Potgieter credea cǎ: „Avem diferenţe în modul de înţelegere a lucrurilor dar
am mers înainte foarte bine împreunǎ.” El a apreciat tranziţia de la stilul managerial al lui
Con Roux junior la stilul lui Con Roux senior ca fiind dificilǎ, dar a considerat
mulţumitor modul în care relaţia lor s-a dezvoltat.
Cu privire la succesiunea lui Con Roux senior, Alan Roux considera puţin
probabil cǎ aceasta sǎ devinǎ o problemǎ deoarece compania a devenit o familie extinsǎ.
Iniţial, a spus el, a fost familia Roux dar acum toţi sunt consideraţi drept
parte a familiei. Con Roux senior însuşi a spus:
„Nu vǎd nici un motiv pentru a discuta succesiunea. Avem o
echipǎ tânǎrǎ şi ei sunt capabili sǎ înfrunte aceastǎ problemǎ atunci
când va apǎrea.”

B. Subiecte de dezbatere:
1. Comentaţi abordările strategice utilizate în cadrul CRC.
2. Care sunt principalele patru trăsături definitorii ale companiei CRC ?.