STUDII DE CAZ

In general, salariatii nu sunt multumiti de ceea ce li se ofera. Mai ales la chenzina a II-a
(lichidarea) apar discutii intre executanti si sefii acestora. Unii spun ca meritau mai mult decat
salariul de incadrare, intrucat firma a inregistrat profit, altii arata cu degetul spre colegii care nu
s-au implicat suficient in derularea unor activitati s.a.m.d. Raspunsul conducerii intreprinderii
este, totdeauna, acelasi: nu avem bani pentru a mari salariile. De teama unor stari conflictuale «se
merge» pe o varianta de compromis: toti isi primesc salariul de incadrare daca de realizeaza
profit”

Ce rezulta?

· In acordarea de recompense sau sanctiuni nu se tine cont de contributia fiecarui salariat

la realizarea obiectivelor

· Se practica principiul nivelarii salariului, indiferent de situatie

· Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonatilor la realizarea

obiectivelor.

„ La nivelul centrelor de profit, dar si al compartimentelor functionale, de regula, fiecare face ce

considera ca trebuie sa faca. Managerii se poarta distant, uneori chiar arogant cu subordonatii;
iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fara nici un fel de lamurire in legatura cu
maniera de aplicare. Compartimentul Bugete «spune» ceva, directorul de productie «vine» cu
alte precizari, iar directorul fiecarui centru de gestiune ignora, in cea mai mare parte a cazurilor,
deciziile adoptate de altii.

Singura ocazie de intalnire a VIP-urilor din zona productiei o reprezinta sedintele

operative de productie, unde, ca de obicei, fiecare incearca sa se disculpe acuzand pe ceilalti ”

Ce constatam?

· Desi le sunt precizate sarcinile, competentele si responsabilitatile, fiecare dintre

managerii si subordonatii la care se refera cazul face ce vrea!

· Nimeni nu urmareste, pe filiera, ce se intampla in domeniul condus, daca obiectivele

asumate sunt sau nu realizate.

Chiar daca directorii centrelor de gestiune sunt subordonati nemijlocit directorului de productie,
acesta din urma nu se implica aproape deloc – sau daca o face, o face haotic – in corelarea
deciziilor si actiunilor adoptate si initiate la acest nivel si in orientarea lor spre realizarea
obiectivelor.

1.6. FIRMA SI MEDIUL AMBIANT

A. Prezentarea cazului
 Firma Medics este o firma de dimensiuni mici, localizata in Bacau. Managerul acesteia
este Mihai Dornescu, un barbat de 42 de ani, energic, deschis si cu o fire competitiva.

Mihai Dornescu s-a decis sa-si inceapa propria afacere dupa ce societatea in care a lucrat,
o firma de stat axata pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite,
viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piata tot mai restransa pentru
ei, in conditiile in care cererea de medicamente era in crestere. Lucrul acesta se datora in primul
rand patrunderii masive in Romania a medicamentelor straine, cat si a resurselor tot mai
insuficiente directionate de firma catre compartimentul de cercetare-dezvoltare.

In aceste conditii potentialul inovational al firmei a scazut foarte mult, produsele firmei
ramanand aproape neschimbate atat din punct de vedere al calitatii intrinsece cat si a modului de
prezentare. Inzestrarea tehnologica era total nesatisfacatoare, existand un grad avansat de uzura
fizica si morala a utilajelor.

Mai rau era faptul ca nu se reusea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o

piata tot mai sofisticata si care oferea si anumite oportunitati cu privire la realizarea unor
societati mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte institutii financiare, posibilitatea
unei retehnologizari partiale etc.

Firma Medics

Mihai Dornescu isi aminteste primii pasi in activitatea intreprenoriala: “A fost o decizie
destul de dureroasa si neasteptat de dificila, plecare mea din firma de stat. Probabil ca daca nu ar
fi existat acea perioada “neagra” in viata firmei, cred ca nu m-as fi gandit sa-mi incep propria
afacere si acum as fi fost tot acolo. Cu toate ca am inceput activitatea doar de 3 ani, am impresia
ca mi-am rascumparat toate pacatele din perioada in care mergeam linistit la serviciu, fara sa-mi
bat capul cu ce o sa lucrez, cand o sa-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea
mea dar si a unei echipe de 17 salariati”.

Activitatea firmei Medics este orientata catre realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaste ca a fost fascinat de acest domeniu de mic copil,
cand la tara bunica sa reusea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante sa amelioreze sau
sa sa vindece multi dintre consatenii sai. Mai tarziu, s-a tot intrebat de ce firmele romanesti nu
incearca sa valorifice acest potential natural al tarii, cat si cunostintele accumulate de secole de
catre poporul roman, in domeniul medicinii naturiste. Doua dintre incercarile sale la fosta sa
societate s-au soldat cu un esec, ele fiind catalogate ca “visatoare” si “consumatoare inutile de
resurse”!

De aceea, inca de la inceput Mihai Dornescu a decis ca va actiona in aceasta zona, chiar
daca nu stia inca prea bine cum va arata in cele din urma activitatea sa.
 Primele actiuni realizate au vizat o investigare a pietei, chiar daca insusi fodatorul
recunoaste ca a fost realizata “mai mult dupa ureche”, deoarece nu avea cunostinte de marketing.
A intrebat la diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clientii acestora, cu prietenii
si cu membrii de familie, pentru a-si putea face o idée mai clara despre ceea ce ar trebui sa
produca firma sa.

De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit sa le adopte s-au numarat cele
referitoare la modalitatea de finantare a activitatilor si la personalul de lucru. Era clar ca avea
nevoie de oameni cu experienta in activitatea de cercetare in domeniul farmaceutic si care sa
accepte sa-si asume riscul de a lucra intr-o firma nou infiintata. Primele trei persoane angajate
au fost dintre fostii sai colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalti doi a durat
putin mai mult pana i-a convins. Astazi, ei nici nu concep ca ar putea sa lucreze in alta parte!

Pentru finantare a recurs la toate resursele familiei si a unor prieteni, pentru a-si crea un
mic laborator. Acesta se dovedea insa insuficient pentru volumul si complexitatea lucrarilor
necesare a fi realizate. In consecinta, pentru o perioada de un an s-a incercat o relatie de
partenerierat cu fosta firma de stat, relatie care a functionat insa cu destule sincope. Totusi,
pentru doua dintre produsele obtinute in comun a fost cedata licenta de fabricatie unui producator
strain, iar din cota de castig ce i-a revenit s-au mai putut achizitiona cateva echipamente.

Fondatorul firmei se afla intr-un proces in care simtea tot mai mult rigorile pietii, a
presiunilor din partea clientilor si a furnizorilor, dar si a concurentilor. Principala problema cu
care se confrunta era in continuare, cea a asigurarii resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, cat si pentru dezvoltarea firmei. Raspunsurile de pana atunci fusesera favorabile din
partea celor care optasera pentru medicamentele oferite de catre firma. Pentru a obtine mai multi
bani pentru dezvoltare, a fost deschis si un centru de vanzare a produselor naturiste si totodata s-
a reusit obtinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firma, aceasta ajungand la
7, 9 si apoi 12 persoane.

Managementul firmei

Numarul mic de salariati si specificul activitatii au determinat ca organizarea sa fie

predominant informala, salariatii fiind apropiati unii de altii. Nu se poate vorbi depre o distanta
ierarhica, toti recunoscand valorile din firma si manifestand respectful cuvenit experientei si
realizarilor fiecaruia.

Problemele aparute sunt discutate deschis si fiecare este incurajat sa contribuie cu solutii
la rezolvarea lor. Chiar daca discutiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat pana acum in
conflicte distructive, iar atmosfera s-a mentinut cordiala.
 Activitatea de cercetare se desfasoara pe cateva tronsoane principale. Toti componentii
firmei sunt insa foarte atenti la directiile de actiune, deoarece managerul firmei i-a atentionat in
nenumarate randuri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispozitie si necesitatea ca
acestea sa fie consumate cu maximum de eficienta. Asa cum mentiona unul dintre salariati ”este
ceva obisnuit in acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi sa aiba success.
Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric si o putere financiara care sa le
permita sa sustina astfel de investitii. Noi nu putem sa ne permitem o rata de succes asa de mica
pentru ca nu am avea forta necesara de a incepe alte proiecte. De aceea fiecare miscare este atent
chibzuita si exista chiar multe emotii pana la finalizarea sa”.

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat si momente cel putin ciudate,
asa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final si nimeni nu prea
stia ce sa faca cu el. A durat destul de mult pana ce firma a reusit sa-l scoata pe piata. Mai mult,
deoarece numarul de salariati ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor sefi de lucrari care sa
aiba si o autoritate formala in plan administrative. Acest lucru a determinat aparitia unor tensiuni intre
salariatii care se percepeau pana atunci ca avand acelasi statut. In consecinta, au inceput sa apara o
serie de tensiuni si pe care managerul firmei deocamdata le-a amanat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunta Mihai Dornescu a apelat la
serviciul unei firme de consultanta. In urma unei analize diagnostic amanuntite s-au desprins ca
principale probleme o structurare inadecvata a activitatii, insuficienta cunoastere a pietei si un
echilibru fragil intre resursele financiare si resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultanta este contactarea unui fond cu capital de risc care sa fie dispus sa investeasca in
dezvoltarea in continuare a firmei.

In prezent, Mihai Dornescu se afla in fata unor dileme carora trebuie sa le gaseasca solutii cat
mai curand.

B. Subiecte pentru discutii

1. Care apreciati ca sunt trasaturile definitorii ale acestei firme?

2. Care considerati ca sunt principalii factori ce au influentat constituirea si
functionalitatea firmei Medics?
3. Daca ati fi managerul acestei firme, cum ati proceda pentru dezvoltarea in

continuare a firmei?