Sunteți pe pagina 1din 30

Capitolul II Descrierea initiatorilor

Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica

intreprinzatorului si, in particular, caracteristicile comune celor care au succes in afaceri. Totusi, cele mai relevante trasaturi personale ale potentialilor intreprinzatori sunt: A. Capacitatea de a-si asuma riscuri Inainte de a initia o afacere, intreprinzatorul trebuie sa accepte posibilitatea ca, in cazul unui esec, sa piarda capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia sociala. Pe de alta parte, activitatea oricarui intreprinzator se desfasoara intr-un mediu caracterizat de incertitudine. Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, intreprinzatorul trebuie sa si le asume. El incearca insa permanent reducerea lor printr-un control cat mai bun al afacerii. Exemplul clasic este reprezentat, in majoritatea cursurilor cu aceasta tematica, de Bill Gates care a abandonat cursurile celebrei Universitati Harvard pentru a incepe o afacere cu computere, intr-un garaj, intr-o perioada cand acest concept nu avea nici un fel de impact in societate - decat, poate in mediile academice. Evolutia ulterioara a firmei creata atunci, Microsoft, reprezinta unul din modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil. B. Spiritul independent Majoritatea intreprinzatorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitati pentru a reusi. Astfel de persoane care lucreaza in organizatii mari, suporta o presiune psihologica suplimentara, care ii stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului. C. Creativitatea Intreprinzatorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare, abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ. Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager. D. Nevoia de implinire Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care le considera importante. Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii intreprinzatorilor. E. Increderea in fortele proprii Aceasta multiplica forta de actiune a intreprinzatorului fata de forta conferita de suma resurselor economice investite.

Increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei. Finantatorii si clientii sunt inclinati, in mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse in care firma are incredere. F. Viziunea si realismul Intreprinzatorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror valorificare el mobilizeaza toate resursele la care acces. In acelasi timp, intreprinzatorul nu bate la porti inchise. El isi modifica metodele si obiectivele, atunci cand strategia initiala nu da rezultatele scontate. G. Harnicia Intreprinzatorii au capacitatea de a lucra un timp indelungat si sunt dispusi sa-si dedice majoritatea timpului activitatilor antreprenoriale, reusind sa se auto-motiveze prin indeplinirea unor obiective intermediare. H. Capacitatea de organizare si planificare Majoritatea intreprinzatorilor de succes au un plan scris care le ghideaza actiunile pe parcursul initierii si dezvoltarii afacerii. Este foarte important ca intreprinzatorul sa aiba o viziune clara asupra actiunilor necesare in fiecare situatie /etapa. Cel putin la fel de importanta este, in acelasi timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri in cazul unor schimbari bruste ale conjuncturii. In continuare vom prezenta echipa care se ocupa de demararea proiectului Baloo, aceasta fiind formata din 4 membrii ai Academiei de Studii Economice - Bucuresti, Facultatea de Comert, an II: Marinescu Silvia, Nastase Adriana, Nita Madalina si Radu Mihaela. Mihaela Adriana Radu, este o persoana dinamica, cu o gandire analitica, orientata catre rezultate, ceea ce o face potrivita pentru ocuparea postului de Director Economic in cadrul firmei. Capacitatea de analiza si sinteza, rezistenta la stres, abilitatile foarte bune de comunicare si de lucru in echipa sunt atuurile ei ce confirma pozita de lider. Toate acestea sunt completate de spiritul organizatoric, seriozitate, obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice. Cunostintele de contabilitate dobandite pe parcursul Facultatii, asigura organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii. Si nu in ultimul rand, Mihaela este o persoana echilibrata, avand capacitatea de a gestiona cu responsabilitate resursele financiare ale intreprinderii.

Adriana Nastase se considera a fi o persoana dinamica, pentru care orice schimbare reprezinta o provocare, iar lipsa de experienta este compensata de o reala motivatie si de o mare capacitate de asimilare. Vesela si comunicativa, ii plac oamenii, adaptandu-se usor muncii in echipa. O idee, oricat de inovatoare si de bine articulata, poate fi transpusa in realitate numai cu multa rabdare, munca si insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi incadrate de obicei in categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pana la stadiul la care dau roade. Poate ca nu este o persoana cu astfel de propuneri marete, dar sigur este muncitoare, rabdatoare si perseverenta, niciodata dandu-se batuta. Un alt lucru care o caracterizeaza si care o ajuta in afacerea pe care dorim sa o demaram este gandirea critica. In fiecare zi suntem bombardati cu sute, poate mii de informatii, insa nu toate sunt utile. Capacitatea de a le sorta si de a alege numai ce este important este esentiala. Marinescu Silvia-Gabriela se autocaracterizeaza ca fiind o persoana analitica, cu o inclinatie usor neobisnuita catre actiune. Ambitioasa, perseverenta pana la pragul de incapatanare, va incerca intotdeauna sa parcurga intregul proces necesar ajungerii de la stadiul de idee la un rezultat concret. Rabdarea nu este una din calitatiile sale marcante, insa acest lucru este compensat prin entuziasm, viziune si dorinta de a se implica in lucruri noi. Capacitatea de a lucra in echipa, in conditii optime este insotita de un puternic spirit organizatoric si tendinta de a prelua initiativa. Referitor strict la ideea de afacere pe care o vom prezenta mai departe, putem preciza ca aceasta ocupa in prezent functia de Secretar General al Asociatiei Lead, organizatie non guvernamentala axata pe lucrul guvernamentala axata pe lucrul cu tinerii si pe ajutarea formarii acestora ca viitori leaderi ai societatii romanesti. In ceea ce priveste lucrul cu copiii, a participat la programul P.L.A.Y- Promoting Leadership trough Active Youth ocupand functia de coordonator. Acest proiect a fost realizat in parteneriat cu I.S.M.B-ul si avand ca participanti 90 de elevi din doua scoli generale din Bucuresti. Madalina Nita este o persoana hotarata, intuitiva, cu o gandire pozitiva. Ii plac provocarile si cosidera ca prin seriozitate si munca poate avea success in tot ce isi propune. Rezistenta la stres si rabdarea o ajuta sa ia intotdeauna cele mai potrivite decizii chiar si in situatiile mai putin favorabile.

Ea considera ca imaginatia, memoria si capacitatea sa de a retine usor diverse evenimente, date, nume sau figuri vor fi de ajutor in afacerea pe care ea impreuna cu cele trei colege sunt hotarate sa o inceapa. Dupa parerea sa entuziasmul este cea mai importanta calitate a sa deoarece pornirea unei afaceri noi necesita o dedicare totala pentru timp indelungat. Principalele caracterisitici si abilitati ce indica o potrivire intre membrii echipei de proiect si afacerea pe care dorim sa o initiem, sunt: lucrul in echipa, intrucat nu transformam divergentele de opinii in motive de cearta; le privim ca pe ceva firesc si incercam sa gasim elementele comune, avand taria de a recunoaste si de a aprecia deschis ideea ceiluilalt atunci cand este mai buna; comunicam curent, ne informam reciproc si ne ajutam in procesul pregatirii si derularii unei actiuni; ne respectam, ne tratam asa cum am vrea noi sa fim tratate, ca pe oameni capabili, cu calitati frumoase, aspiratii si scopuri la fel d legitime ca ale noastre; dezvoltam si consolidam sentimentul de prietenie, impartasim din trairile, framantarile si satisfactia noastra, abordam cu tact si discretie si problemele care depasesc cadru profesional. Deficientele cu care echipa se intalneste sunt: o structura organizatorica dezvoltata insuficient; lipsa de experienta; relatii deficitare din punct de vedere profesional. Compensarea punctelor slabe se va face astfel: o masura de viitor pentru structura organizatorica dezvoltata insuficient o reprezinta pe extinderea ca si colectiv, de asemenea intretinerea unor relatii de colaborare cu specialisti din domeniu; lipsa de experienta poate fi compensata cu entuziasmul de care dam dovada si sprijinul unor persoane care au experienta in domeniul economic; relatiile profesionale se vor realiza in timp.

Capitolul III Descrierea serviciului oferit


Numarul mare al orelor petrecute la serviciu lasa putin timp parintilor pentru a se mai ocupa de copii. Mamele casnice sunt tot mai rare ca procent fata de anii trecuti. Se pune atunci problema cu cine lasi copilul dupa scoala. Variantele cu bunica sau cu anumite persoane special angajate, in caz ca exista posibilitatea, au dezavantajul insuficientei socializari a acestuia. Intuind o astfel de cerere sau luandu-se dupa situatia din Vest, unele persoane au ales sa deschida centre after school. Marea parte a centrelor se afla in Bucuresti, insa chiar si aici sunt insuficiente. Acest gen de servicii s-a integrat foarte bine pietei locale, unde cererea de servicii se diversifica foarte repede. Un avantaj important al acestor centre este acela ca se pot oferi o serie de servicii extrascolare in acelasi loc. Rezultatul este ca sunt centre care la inceputul anului scolar nu fac fata cererilor de inscriere. Baloo va fi un after school infiintat pentru copiii dumneavoastra in Bragadiru ce va functiona intr-o vila noua spatioasa, luminoasa,plina de jucarii si jocuri interactive. De ce am ales aceasta locatie? Pentru ca se afla la 15 kilometri de Bucuresti, intr-o zona in care infrastructura nu ofera spatii de joaca pentru copii, pentru ca aceasta zona a devenit o prelungire a Bucurestiului si prin urmare, cererea este semnificativa . Afacerea se afl nc n stadiul de proiect dar, cu ajutorul unui plan de afaceri bine pus la punct, demararea ei este o chestiune de timp. Pentru demararea afacerii este necesara stabilirea unor amanunte esentiale, de care depinde reusita si profitabilitatea ei. Amplasarea sediului social se va face in Bragadiru, situat la 15 km departare de Bucuresti, pe Sos. Alexandriei, Nr. 534. Principalul motiv pentru care am ales aceasta locatie este ca detinem o proprietate in zona respectiva si totodata este o artera intens circulata (E70/DN6) . Suprafata totala a terenului este de 5000 mp, din care 230 mp sunt ocupati de casa (demisol, parter + etaj) si 4770 mp de curtea aferenta. Intentionam sa amenajam sala de mediateca, 3 sali de studiu in functie de varstele copiilor, 2 grupuri sanitare, un cabinet medical si 2 terase. In prezent locatia dispune de toate utilitatile (apa, gaz, energie electrica, acces internet, cablu tv). Spatiul disponibil oferit de cladire va impartit in felul urmator

Parter:

Etaj

- sala de calculatoare - sala de masa - mediateca - sala de joaca - terasa Programul propus

- 3 sali de studiu - birou administratie - grup sanitar copii - cabinet medical - terasa

12:00-12:30 Receptia si transportul copiilor de la scoala la sediul nostru 12:30-13:00 Program recreativ si pregatirea pentru masa de pranz 13:00-13:30 Masa de pranz in conformitate cu normele de igiena si nutritie 13:45-15:30 Program educativ (pregatirea temelor, lectura suplimentara) 15:30-16:00 Gustare 16:00-18:00 Program liber

In timpul programului liber se vor organiza alternativ activitati cum ar fi vizonare de materiale video, lectura, pictura si tabere tematice*. Avand in vedere ca jocul este prima modalitate prin care copiii intra in contact cu lumea, acesta reprezinta, la varste fragede, un mijloc valoros prin care isi pot insusi cunostinte variate (copii vor invata prin experiente personale notiuni ce ajuta la dezvoltarea personalitatii si a unor aptitudini precum creativitatea, initiativa, spiritul de echipa, leadership-ul si respectul fata de mediu). La taberele noastre tematice, copiii vor iesi in natura si se vor putea transforma in temuti pirati, cavaleri, gingase domnite sau bravi ocrotitori ai naturii. Le provocam imaginatia celor mici cu cele mai creative activitati. In mainile lor lutul va lua mii de forme si pensulele vor trasa intr-o multime de culori lumea vazuta prin ochii copiilor. Sceneta si defilarea de moda vor fi niste transpuneri ale lumii adultilor in lumea copiilor, totul fiind privit din perspectiva lor. Prin intermediul unor diverse jocuri cei mici vor invata mai multe despre natura. Participantii vor insusi pe parcursul acestei tabere notiuni de orientare, diverse noduri si chiar notiuni de supravietuire. Toate aceste informatii vor fi asimilate cu ajutorul unor jocuri si concursuri. O alta actiune pe care firma noastra o va intreprinde este aceea de a organiza petreceri cu ocazia aniversarii fiecarui copil si in plus se pot realiza in afara programului party-uri cu invitati din afara.

* - taberele tematice pot fi organizate si in week-end in functie de cereri. Prin ce ne diferentiem noi de celelalte After School-uri? Noutatea afacerii noastre o reprezinta monitorizarea video permanenta a copiilor, cu ajutorul unor sisteme de transmisie live performante, ce ofera parintilor posibilitatea de a-i supraveghea pe cei mici chiar si de la serviciu. Desi pe teritoriul tarii noastre aceasta idee ar putea parea bizara, in tari precum Japonia sau SUA, a fost deja implementata si se bucura de un real succes. Taberele tematice si petrecerile aniversare, pe care le vom organiza impreuna cu cei mici sunt un alt atuu al firmei noastre. Proceduri legale necesare infiintarii afacerii sub forma unei Societati cu Raspundere Limitata - Verificarea disponibilitatii numelui Baloo la Registrul Comertului; - Denumirea aleasa trebuie inregistrata si rezervata la Registrul Comertului; - Elaborarea actului constitutive; - Procedura inmatricularii societatilor (trebuie sa cuprinda numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor persoane fizice); - Constituirea dosarului pentru nregistrarea n registrul comertului, nregistrarea fiscala si autorizarea functionarii societatilor cu raspundere limitata si aprobarea acestuia de catre Ministerul Justitiei; -Obtinerea recunoasterii din partea Ministerului Educatiei si a unei aprobari de la Sanepid si Directiei de sanatate publica. Din punct de vedere al resurselor necesare functionarii intreprinderii, acestea se impart in resurse umane, materiale si financiare. Astfel am constituit un plan estimativ al acestora in felul urmator: Resurse umane: - director general; - administrator; - contabil; - ingrijitor; Se vor incheia contracte de colaborare cu un profesor de engleza. - sofer; -2 cadre didactice; - medic pediatr

Resurse materiale: imobil + teren intravilan, 2 autoturisme, pupitre, scaune, mobilier sala de mese, dotari sala de joaca, aparatura electronica mediateca, dulapioare persoanale, aparatura supraveghere, dotari cabinet medical si grup sanitar, consumabile. Resurse financiare pe baza carora se initiaza afacerea sunt in valoare totala de 20.000. Toate serviciile oferite vor fi de natura interna exceptand aportul alimentar, care se va face printr-o firma de catering. De asemenea vom avea colaborari cu un complex sportive, bazinul Miramar si profesorii de engleza. - locuri initiale -30 ; posibilitati de extindere

Capitolul IV - Descrierea pietei si a concurentei


Indiferent de denumire - centru de zi, semi-internat sau after-school - locurile unde se desfasoara astfel de activitati si-au marit numarul de cateva ori in doar doi ani, potrivit datelor de la inspectoratele scolare judetene si de la cel al municipiului Bucuresti. In Capitala, centrele after-school sunt acum de aproape patru ori mai numeroase ca in urma cu doi ani. Daca, in 2007, aveam in evidente 28 de unitati de invatamant cu centre de zi, in prezent, numarul acestora se ridica la 92. Mai mult, am identificat alte 45 de scoli si gradinite in care se poate dezvolta acest program, a precizat inspectorul Marian Banu, de la ISMB. In Arad erau mai putin de 10 asemenea centre acum doi ani. In prezent, sunt peste 20 in functiune la nivel de judet, spune inspectorul general adjunct Nicolae Pellegrini. Judetul Sibiu avea doar cinci after-school-uri in 2007, dar Nicolae Catrina, seful inspectoratului judetean, a numarat in acest an peste 25. Situatia este similara si in Iasi, Prahova si in celelalte judete. Trendul ascendent a fost remarcat de oficialii Ministerului Educatiei, care apreciaza numarul centrelor la peste 1.000 in toata tara, dupa ce, in urma cu doi ani, abia daca erau 300. Analiza concurentei din Bucuresti si din judetul Ilfov

Zona Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4 Sector 5 Sector 6 Ilfov Total

Nr. After Schooluri 16 19 12 11 9 12 2 81

Exemple
CHITZI-BUSH, TEDDYBR, MICII MAGICIENI CEI TREI MUSCHETARI, ZANE SI VOINICI MICA PRINTESA, ALICE SI CLUBUL FERMECAT URSULETUL DE PLUS, BARBA-COT AFTER SCHOOL TWEETY, LA CASA BUNICILOR BUBURUZA MARE, VERONICA, CASUTA PITICILOR ARICEL, HAPPY UNIVERS -

After - school, bona, bunica sau cheia de la gat ? Din punctul nostru de vedere serviciile substituibile celui pe care noi il oferim sunt : bona, bunica, si cheia de la gat . Variantele cu bunica sau cu anumite persoane special angajate, in caz ca exista posibilitatea, au dezavantajul insuficientei socializari a copilului. Aceeasi parere o au si psihologii care le recomanda parintilor sa aleaga programele after school, pe care le considera mult mai benefice decat o bona. After school nu este o moda, ci o necesitate, in Romania. Copilul trebuie sa-si petreaca cat mai mult timp in colectivitate. De asemenea, un astfel de program, este o ocazie ideala pentru copil de a socializa, este de parere psihoterapeutul Cristiana Levitchi al Cabinetului Sensart. Aceasta avertizeaza ca micutii care sunt lasati in grija bonelor pot sa ajunga foarte rasfatati. Ca sa nu mai planga copilul, bona ii va face orice pofta. Din aceasta cauza sunt si copii care ajung sa se ataseze mai mult de bona, decat de propria mama, mai spune Cristiana Levitchi. In plus, atunci cand sunt mai multi copii intervine si competitia, iar fiecare copil vrea sa fie cel mai bun, sa termine primul tema sau sa gaseasca solutia. Noutatea afacerii noastre o reprezinta monitorizarea video permanenta a copiilor, cu ajutorul unor sisteme de transmisie live performante, ce ofera parintilor posibilitatea de a-i supraveghea pe cei mici chiar si de la serviciu. Desi pe teritoriul tarii noastre aceasta idee ar putea parea bizara, in tari precum Japonia sau SUA, a fost deja implementata si se bucura de un real succes. Taberele tematice si petrecerile aniversare, pe care le vom organiza impreuna cu cei mici sunt un alt atuu al firmei noastre.

O alta diferenta o reprezinta amplasarea, fiind departe de poluarea si traficul bucurestean si totodata nu dispunem de concurenti directi in oras. Cele mai apropiate after school - uri fiind in Sectorul 5 al Capitalei. Pe piata after school-urilor se constata un pret mediu de 900 RON . Acesta in general nu include cheltuielile de transport si diferite activitati organizate in cadrul intreprinderii. Noi vom practica un pret de 850 RON, in care sunt incluse: transportul elevilor, masa si activitatile recreative ( tabere tematice ) . In urma cercetarii efectuate putem afirma ca aceste cheltuieli efectuate pentru asigurarea serviciilor de substitutie sunt aproximativ egale cu tarifele practicate de noi. In ceea ce priveste serviciile, acestea sunt usor imitabile, iar pentru a te mentine pe piata trebuie sa fi capabil sa aduci intotdeauna ceva nou si de calitate.

Capitolul V - Strategia de marketing


Marketingul serviciilor a aparut, mai intai, in practica , in tarile dezvoltate, initial utilizand metode, tehnici si instrumente afirmate in domeniul bunurilor, iar mai apoi prin punerea la punct a unor elemene specifice care s-au amplificat si s-au diferentiat tot mai mult. In tara noastra, aparitia marketigului serviciilor este de data recenta, dezvoltarea sa in continuare fiind marcata de o serie de limite, dar si de premise favorabile. Marketingul din domeniul servciilor poate profita foarte mult de cunostintele deja existente despre dezvoltarea si lansarea de produse care au aparut din studiile de pe pietele de consum si industriale. Anumite aspecte specifice serviciilor pot crea probleme deosebite marketingului din acest domeniu si,data fiind natura speciala a serviciilor, a formei lor de livrare, a proceselor etc., generalizarile cu privire la dezvoltarea si lansarea lor ce trebuie facute cu precautie. Mixul de marketing reprezinta setul de instrumente pe care le utilizeaza intreprinderea pentru a-si atinge obiectivele de pe piata tinta. Asemanator unei retete culinare, cei 4P reprezinta mixajul ingredientelor constitutive ale prajiturii marketingului, ce urmeaza a fi prezentata cumparatorilor potentiali. (1)

(1) Leader W. G., Kyritsis, N., Fundamentals of Marketing, Stanley Thornes Ltd., Anglia, 1995, p 228. Astfel, prin conceptul de marketing-mix se poate intelege deci orientarea activitatii de marketing a intreprinderii, in functie de conditiile pietei si resursele interne, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de pret, de distributie si promovare. Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de importanta diferite din perspectiva consumatorilor. Este o oferta globala, formata din servicii elementare, care pot fi: masa, indrumarea si supravegherea atenta a copiilor, si servicii suplimentare: transportul si activitatile recreative. Luand in considerare matricea piata-servicii, varianta strategica a firmei va fi penetrarea pietei - exprimata prin actiuni la nivelul pietei existente, cu serviciile actuale. Se realizeaza prin atragerea de noi clienti, sporirea vanzarilor/consumator, fidelizarea consumatorului (transformarea lui in client). Mai concret se va stabili un pret initial relativ scazut, in scopul patrunderii rapide in segmentele vizate ale pietei serviciului. Ulterior se va recurge la o alta politica, numita alinierea la preturile firmelor concurente, ceea ce presupune practicarea unor niveluri de pret aproape identice pentru servicii asemantoare. Este absolut necesar ca serviciul nostru sa fie foarte bine diferentiat fata de produsele similare ale concurentei. Din punct de vedere al tipului relatiilor firmei cu mediul extern vom stabili urmatoarele alternativele strategice: relatii de parteneriat (preferentiale cu clientii si de cooperare cu partenerii care contribuie la constituirea input-urilor intreprinderii firma de catering, Scoala Generala Nr 1, Bragadiru, Scoala Generala 139, Scoala Generala 145); relatii concurentiale (cu celelalte after school-uri).

In servicii, problema calitatii poate fi privita din doua perspective: una obiectiva, care se refera la aspectele suportului fizic, alta subiectiva, conferita de satisfactia consumatorului fata de serviciile percepute, de asteptarile lui si atributele atasate serviciului. Calitatea serviciului este conditionata de calitatea resurselor utilizate. Din punct de vedere al resurselor umane, acestea vor fi constituite din personal atent selectionat avand un

nivel de instruire ridicat. In timp ce resursele materiale sunt moderne, special concepute pentru desfasurarea activitatilor in conditiile optime. Pretul a fost stabilit analizand tarifele practicate de ceilalti ofertanti ai pietei, astfel in cat sa se reuseasca si o acoperire a eficenta a cheltuielilor efectuate in vederea demararii si functionarii afacerii ( politica preturilor orientate dupa competitie: alinierea la preturile firmelor concurente si politica preturilor orinentate dupa costuri ). Politica de distributie se refer in principal la anumite facilitti pe care acestea ar trebui s le ofere utilizatorilor pentru a-i stimula s apeleze la serviciile prestate in cadrul acestora. Aceste facilitti au in vedere: amplasamentul, spatiul, programul de functionare, conditiile de studiu (cromatica, iluminatul, zgomotul, microclimatul, mobilierul etc.), atitudinea personalului. Accesul la spatiul de desfasurare a activitatilor se va asigura de catre firma. Canalul de distributie pe care il vom utiliza va fi fara intermediari, de tipul producator consumator. Acest tip de canal este specific, in primul rand, distributiei serviciilor, date fiind particularitatile acestora intangibilitatea, inseparabilitate de producator si in consecinta, imposibilitatea miscarii lor in spatiu actul de vanzare cumparare realizandu-se adesea concomitent cu producerea si consumarea lor. Cel de-al IV-lea P al mixului de marketing este reprezentat de promovare. Odata cu dezvoltarea activitatii economice, cu evolutia relatiilor de piata si in conditiile sporiii concurentei intre agentii pietei si produsele oferite de acestia, s-au multiplicat si diversificat si formele concrete de realizare a publicitatii. Vom realiza o publicitate de informare prin crearea unui portal online, vom publica anunturi pe internet (pe siturile specializate)si in presa. De asemenea vom utiliza tehnica door- to door (vom tine prezentari in scoli) si vom exploata relatiile profesorilor care colaboreaza cu noi. Reducerea tarifelor are un efect promotional incontestabil; in cazul in care 2 frati vor beneficia de serviciile noastre, tariful pentru al 2-lea va fi redus cu 50 %. De asemenea in prima luna se va practica un tarif redus cu 30 %, aceasta luna fiind considerata perioada de acomodare.

Optam si pentru o strategie promotionala concentrata, intreprinderea orientandu-si efortul promtional spre un singur segment de piata, pe care sa si-l consolideze.

Analiza SWOT Localizarea factorilor Intreprindere Tipul de factor favorabil Puncte forte Entuziasm Tehnologia avansata nefavorabil Slabiciuni Lipsa experientei Relatii profesionale insuficiente Structura organizatorica Mediul extern Oportunitati Ritmul rapid de dezvoltare a pietei Potentialul amplu al pietei segmentului tinta Absenta unor concurenti directi sau dezvoltata Amenintari Instabilitatea economica politica Penetrarea pietei de catre puternici Procesul inflationist din economie Crestera cotelor de piata concurentilor ale concurenti si slab

Capitolul VI - Mobilizarea resurselor necesare

De cele mai multe ori, gasirea resurselor se doveste a fi poate cea mai grea etapa, etapa in care foarte multi se opresc si nu gasesc o cale de mers mai departe. Foarte multi

antreprenori de succes isi incep activitatea la o varsta tanara, atunci cand responsabilitatile nu sunt foarte mari iar riscurile nu sunt foarte ridicate. Acestia nu au in spate responsabilitatea unei familii sau a unor costuri ridicate in ceea ce priveste viata de zi cu zi, si asta sigur ca reprezinta un atuu important. Pentru a ne putea ne putea desfasura activitatea avem nevoie de urmatoarele resurse materiale: 2 masini cu care vom transporta elevii la unitatea noastra, 33 de scaune, 3 bilblioteci, 10 calculatoare, 30 de dulapioare, 3 televizoare,o tabla smart, 2 canapele de odihna, 2 imprimante, 11 mese si 34 de scaune pentru sala de mese, jucarii, materiale didactice, covoare, jaluzele, consumabile si aparatura de supraveghere. Pe langa toate acestea, va trebui sa dotam cabinetul medical, terasa, locul de joaca exterior si baile aferente. Aceste resurse sunt esentiale, fara ele nu ne-am putea desfasura activitatea, proiectul neavand nicio validitate. In ceea ce priveste terenul si cladirea, amplasarea sediului social care 230 mp sunt ocupati de casa (demisol, parter + etaj) si 4770 mp de curte. Intrucat, vrem sa le oferim copiilor masa de pranz si o gustare, vom apela la o firma de catering, scutind astfel din cheltuielile cu dotarea bucatariei si cu pesonalul angajat. Pentru a asigura stabilitatea aprovizionarii, vom alege cu atentie firma cu care vom colabora, vom incerca sa stabilim niste relatii bune din punct de vedere profesional cu aceasta prin respectarea termenilor contractuali si plata la timp a facturilor. De asemenea, personalul nostru se va fi alcatuit din: doua cadre didactice, a caror pregatire o vom testata in prealabil pentru a fi siguri ca le oferim clientilor nostrii, superlativul in materie de calitate a serviciilor prestate. Soferul, va fi si el tesat, printr-un test psihologic, privind aptitudinile sale esentiale de conducator auto. Vom mai avea nevoie si de un ingrijtor, un medic pediatru, un contabil si un administrator, subordonati ai directorului general. De ce punem accent pe aceasta testare a personalului? Este foarte important pentru noi sa le oferim copiilor o ambianta placuta, un mediu calduros, in care sa revina cu placere de fiecare data. After schoolul nostru isi propune sa-i invate pe copii sa dezvolte diferite aptitudini, sa intre in contact cu lumea, sa socializeze, sa le provoace imaginatia si sa ii invete lucruri practice nu doar teorie, ca in cazul scolilor. De aceea, persoanele care se afla in jurul lor, trebuie sa stie cum sa faca acest obiectiv fezabil. Probabil ca, alegerea persoanelor cu care vom colabora, va fi cea mai dificila etapa, intrucat exigentele noastre in ceea ce priveste resursele umane sunt ridicate. se va face in Bragadiru, unde dispunem de o proprietate. Suprafata totala a terenului este de 5000 mp, din

Capitolul VII Conducerea firmei


Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Conducerea unei afaceri implica zeci de sarcini de realizat in acelasi timp si de aceea este important ca organizarea echipei sa fie bine pusa la punct. Increderea ca partenerii si angajatii se vor stradui sa isi indeplineasca sarcinile si vor munci pentru succes este esentiala. Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri. Un manager bun trebuie sa indeplineasca o lista de cerinte, lista prezentata in urmatorul tabel: SCHEMA PROFILULUI PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL UNUI MANAGER

Nr. crt I 1 2 3 4 5 II 1 2 III 1 2 3 4 5 6 7 IV 1 2 3 V

CERINTE Pregatire Profesionala Stiinta managementului Cunostinte economice Cunostinte juridice Cunostinte de administratie Cunostinte de psihologie Experienta In profilul unitatii conduse De conducere Calitati psihologice Inteligenta generala Flexibilitate a gandirii Capacitate creatoare Motivatie cu valoare sociala Trasaturi caracterologice pozitive Calitati volitionale Temperament puternic echilibrat mobil Comportament Sociabilitate Vorbire cursiva Tinuta corecta Starea sanatatii Buna

ABSOLUT NECESARE X

NECESARE

DE DORIT

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

Un lucru necesar debutului ca intreprinzator este crearea unei credibilitati a business-ului. Cu un management potrivit se poate realiza acea credibilitate ce va ajuta la atragerea de clienti, parteneri, angajati-cheie(cu un renume), creditori. In principal o afacere noua nu costa numai bani ci timp si devotare. Increderea in sine este ceea ce defineste un intreprinzator bun. Conducerea unei afaceri reprezinta contact permanent cu oameni ori sub forma de clienti, angajati sau parteneri, de aceea un intreprinzator ar trebui sa fie sociabil si sa fie capabil de a dezvolta relatii cu ceilalti. Detin initiatorii afacerii, in postura lor de intreprinzator colectiv, toate calitatile necesare conducerii afacerii? Echipa de proiect va investiga cerintele unui management performant si vor evidentia modul in care intentioneaza sa satisfaca aceste cerinte, accentund asupra punctelor slabe si a solutiilor de compensare a decalajelor (se vor analiza cerinte de

educatie, experienta, nivel de cunostinte, aspecte de ordin relational etc.), dar inainte de toate trebuie sa stabilim care va fi structura organizatorica a firmei noastre.

Structura organizatorica a firmei se prezinta astfel: Director General Marinescu Silvia

Director Relatii Publice Nastase Adriana

Director Financiar Radu Mihaelea

Director de Marketing Nita Madalina

Director General Marinescu Silvia Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora. Ce fel de caracter trebuie sa ai ca sa fii un bun manager? Noi nu inventam apa calda sau mersul pe jos, se merge pe ce ne-au invatat parintii. Un manager bun trebuie sa aiba bunsimt. Cineva spunea ca acela care stie 'cum' se fac lucrurile isi va gasi intotdeauna un job, insa cel care stie si 'de ce' va fi intotdeauna seful primului. Ma consider o persoana analitica, cu o inclinatie usor neobisnuita catre actiune. Ambitioasa, perseverenta pana la pragul de incapatanare, voi incerca intotdeauna sa parcurg intregul proces necesar ajungerii de la stadiul de idee la un rezultat concret. Director Relatii Publice Nastase Adriana Directorul de Relatii Publice in principal planifica si conduce programele de relatii publice construite pentru a crea si mentine o imagine publica pozitiva si favorabila a

organizatiei in ochii clientilor si ai opiniei publice. In cazul in care se implica in strangerea de fonduri, planifica si conduce inclusiv activitatile de solicitare si gestionare de fonduri pentru proiecte speciale sau pentru organizatii non-profit. Ma consider a fi o persoana dinamica, pentru care orice schimbare reprezinta o provocare, iar lipsa de experienta este compensata de o reala motivatie si de o mare capacitate de asimilare. Vesela si comunicativa, imi plac oamenii, adaptandu-ma usor muncii in echipa. Munca cu oameni este o arta! Ca sa fii un bun trebuie sa stii sa asculti si totodata sa recunosti cerintele clientului, sa-l ajuti sa-si lamureasca in primul rand lui insusi ce anume cautade multe ori, oamenii nu stiu ce vor! Doar discutand, analizand descoperi ce vrei, ce-ti doresti si in special de ce anume ai nevoie. Un alt lucru care ma caracterizeaza si care ma va ajuta in afacerea pe care dorim sa o demaram este gandirea critica. In fiecare zi suntem bombardati cu sute, poate mii de informatii, insa nu toate sunt utile. Capacitatea de a le sorta si de a alege numai ce este important este esentiala. Director Financiar Radu Mihaela In calitate de Director Financiar, esti direct responsabil de operarea eficienta a Departamentului Financiar si de dezvoltarea strategiilor financiare ale afacerii; practic toti depind de tine. In ceea ce ma priveste, calitatile mele se potrivesc cu cerintelele unui Director Financiar eficient - capacitatea de analiza si sinteza, rezistenta la stres, abilitatile de lucru in echipa sunt atuurile mele principale. Nu sunt de neglijat nici punctele slabe: lipsa de experienta sau necunoasterea in profunzime a detaliilor finaciare, insa ambele pot fi compensate prin dorinta de cunoastere si deschiderea mea catre noutate. Toate acestea sunt completate de spiritul organizatoric, seriozitate, obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice. In ceea ce priveste nivelul de cunostinte, parcurgerea cursurilor de management, marketing, antreprenoriat si contabilitate, reprezinta un avantaj, chiar daca le-am urmat doar pentru un semestru. Director de Marketing - Nita Madalina Munca unui Director de Marketing se desfasoara pe doua planuri esentiale. Primul dintre ele este cel de a asigura introducerea cu succes a bunurilor din organizatie sau a serviciilor pe piata si este fara indoiala cea mai importanta dintre sarcinile directorului de

marketing. Consider ca sunt persoana potrivita pentru aceasta sarcina deoarece am un spirit al observatiei dezvoltat si voi gasi cu siguranta cea mai buna oportunitate si metoda de a introduce serviciile oferite de firma noastra pe o piata dj destul de dezvoltata. Cel de-al doilea este, de asemenea, important se refera la rolul politic al acestei functii. De acest rol depinde atat relatia cu echipa pe care directorul de marketing o conduce, dar mai ales cea cu directorul general si actionarii, iar acest lucru nu va fi o problema deoarece sunt rabdatoare si capabila de a asculta atat alte opinii cat si critici, de care voi tine seam ape viitor. Unul dintre punctele slabe cu care as putea sa ma confrunt ca director de marketing ar fi lipsa de experienta, dar acest dezavantaj va fi combatut prin aprofundarea acestui domeniu cat si prin seriozitate, creativitate si munca intensa.

Capitolul VIII - Ipoteze si riscuri

Initierea propriei afaceri implica un risc mai mare spre deosebire de lucrul intro multinationala. Riscul deriva in principal din faptul ca resursele financiare avute la dispozitie (care de cele mai multe ori nu se obtin foarte usor) sunt de regula atrase sau imprumutate, iar noi suntem principalii raspunzatori de modul de utilizare a resurselor si de efectele obtinute in cadrul afacerii. Procurarea resurselor financiare este dificila avnd in vedere gradul redus de dezvoltare in Romnia a institutiilor din sistemul financiar-bancar cu aport substantial in finantarea intreprinderilor mici si mijlocii (in special a microfirmelor), dezvoltare redusa oglindita din conditiile restrictive de acordare a creditelor: garantii excesive, dobnzi foarte mari, durata insuficient de mare pentru care bancile accepta sa acorde credite, neacceptarea frecventa de perioade de gratie la creditele penru investitii sau fixarea de perioade prea reduse. La acestea putem adauga si interzicerea prin lege a

acordarii de credite doar pe baza de plan de afacere, indiferent de ct de complex si convingator este el. Un alt dezavantaj major al demararii propriei afaceri consta in consumul mult mai mare de timp, dat fiind faptul ca cel putin la inceput firma va avea putini angajati, si fiecare salariat va avea foarte multe responsabilitati si sarcini de indeplinit. In plus, noi, in calitate de proprietare ale afacerii vom avea tendinta (cel putin la inceput) de a supraveghea si controla absolut tot ceea ce se intmpla in firma (doar sunt banii nostrii in joc, nu ?). Riscurile operationale se refera la domeniul reprezentat de pierderile prin fraude interne si externe, neaplicarea corecta a procedurilor de lucru, metode inacdevate de control, distrugerea documentelor si a bazelor informatice, greseli umane si etc. Pentru a se putea evita astfel de intamplari, firma noastra va avea o organigrama foarte bine pusa la punct, fiecare dintre noi raspunzand de un anumir sector. De asemenea, persoana care se va ocupa de angajarea personalului va avea o mare responsabilitate, intrucat fraudele si neaplicarea corecta a procedurilor de munca sa nu existe. Salariatii sunt una din cele mai importante resurse intr-o afacere, intreprinzatorul trebuind sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara, ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului. In momentul in care vom aparea pe piata, exista riscul ca organizatiile concurente sa doreasca sa ne inlature si de aceea vom incerca sa avem o legatura mai stransa cu clientii si cu piata-tinta. Noi credem ca putem face fata after-school-urilor cu notorietate prin promtitudinea cu care o sa raspundem la cerintele pietei si oferirea unor servicii de calitate. In cazul in care intrarea after-school-ului Baloo pe piata va fi un succes, firma noastra s-ar putea confrunta cu un alt risc si anume imposibilitatea de a tine pasul cu noile tendinte ale pietei. Acest risc ar fi generat in principal de lipsa de experienta, dar consideram ca printr-o observare atenta am putea gasi idei inovatoare pentru a face fata acestor schimbari.

Capitolul IX Planul financiar


Scopul fiecrui agent economic este de a obine rezultate ct mai nalte. Dar orice activitate economic necesit cheltuieli. Obiectivul principal al agenilor economici este obinerea rezultatelor dorite cu cheltuieli minime. Forma concret de manifestare a acestui principiu este eficiena economic, care evideniaz raportul dintre rezultatele obinute i cheltuielile suportate. Astfel,ne propunem sa realizam o imagine cat mai clara asupra cheltuielilor pe care le vom suporta si a veniturilor atrase prin mobilizarea resurselor disponibile. Pentru demararea afacerii avem la dispozitie terenul,infrastructura si 3000 de euro disponibil bancar (fiecare membru al echipei contribuind cu 750 de euro).In vederea obtinerii resurselor financiare necesare achizitionarii suportului material am decis sa apelam la un credit ipotecar in valoare de 25 000 de euro.Acest credit ipotecar are o dobanda de 8% si va fi returnat pe parcursul a 5 ani,rata lunara ajungand la aproximativ 450 de euro. Costurile initiale se refera la cheltuielile efectuate pentru achizitionarea de resurse materiale si la cele realizate pentru infiintarea persoanei juridice astfel:

Cheltuieli aferente achizitionarii de bunuri materiale Cost Denumire Masini Scaune Bilblioteci Calculatoare* Dulapioare Televizoare Tabla smart Canapele Imprimante Mese Pachet supraveghere video Birou Alte cheltuieli** Unitati 2 67 3 10 30 3 1 2 2 11 1 1

106879,36 unitar Cost total (RON) 71151,36 4020 2400 13000 900 1800 4000 1000 418 4400 1610 180 2000 700

(RON) 35575,68 60 800 1300 30 600 4000 500 209 400 1610 180

Cheltuieli cu infiintarea companiei

Total * In costul unui calculator sunt incluse unitatea centrala,mouse-ul si tastatura **In aceata categorie intra consumabile,jucarii si alte abiecte cu rol decorativ

107579,36

Se poate observa ca suma la care se ridica costurile initiale este de 107579,36 RON echivalentul a 25401,24 euro (la o rata de schimb de 4,252 RON).In urma acestor cheltuieli o sa ne ramana disponibili 2598,76 euro in cazul unor situatii neprevazute. Bilantul initial al companiei va arata in felul urmator:

A.Active imobilizate 1.Imobilizari necorporale Cheltuieli constituire 2.Imobilizari corporale Terenuri Constructii Autoturisme Aparatura si mobilier B.Active circulante 1.Stocuri Obiecte de inventar Consumabile 2.Casa si conturi la banci Disponibil bancar C.Cheltuieli inregistrate in avans D.Datorii cu scadenta mai mica de un an E.Active circulante curente F.Total activ G.Datorii cu scadenta mai mare de un an Credit bancar H.provizioane pentru riscuri

31757196,06 700 700 31756496,06 11080404,7 20600940 71151,36 4000 59898,64 31728 29728 2000 28170,64 28170,64 0

0 59898,64 31817094,7

114804 114804 si 0

cheltuieli I.Venituri inregistrate in avans J.Capitaluri proprii 0 31702290,7

Total pasiv

31817094,7

Pentru a ne face o idee asupra eficientei afacerii noastre am conceput contul de profit si pierdere.Insa pentru a avea totalitatea informatiilor necesare am calculat amortizarile pentru masini si pentru Tabla Smart.

Denumire Logan MCV Tabla Smart TOTAL

Perioada

normata

de Amortizare (RON) 7115,13 571,42 7686,55

anuala Amortizare (RON) 592,92 47,61 640,53

lunara

functionare(ani) 5 7

Contul de profit si pierdere a fost realizat pentru a oglindi imaginea raportului venituri cheltuieli dupa prima luna respectiv primul an de la functionare. Cont de profit si pierdere Denumire indicator Prima luna Cumulat 12 luni 312000 288000 24000

Venituri totale 26000 Venituri din activitatea de baza Venituri din alte activitati* 24000 2000

Cheltuieli totale Consumabile Cheltuieli de intretinere Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu impozite taxe Alte servicii Transport Amortizari Alte cheltuieli Rezultatul (brut) exercitiului

45309,76 29778 300 8761,8 si 6000 469,96

239469,63 31728 3600 105141,6 5000 72000 5639,52 14801,7 1558,81

-19309,76

72530,37

*Se va obtine un venit suplimentar prin inchirierea celor doua masini

In prima luna se va obtine o valoare negativa a exercitiului din cauza scoaterii bunurilor corporale cu valoare mai mica decat minimul legal de 1800 din stocuri si introducerea acestora la cheltuieli. Un alt instrument prin care se studiaza eficienta unei afaceri este studiul fluxurilor de trezorerie,pe care l-am conceput cu valorile anuale estimative.

Situatia fluxurilor de trezorerie Soldul mijloacelor banesti la inceputul perioadei Denumirea elementului Total incasari Plati catre furnizari si angajati Dobanzi platite Rate anuale credit Impozite si taxe platite Impozitul pe profit 28170,64 Cumulat 12 luni 312000 212747,32 1558,81 19457,15 5000 8703,64

Total plati Sold mijloace banesti la sfarsitul anului

247466,92 92703,72

Se poate observa ca profitul rezultat in contul de profit nu este unul inregistrat doar pe hartie.In urma efectuarii tuturor platilor (inclusiv a ratelor pentru creditul bancar) disponibilul banesc a crescut dupa un an de activitate. In continuare vom stabili pragul de profitabilitate.Pentru a face acest lucru va trebui sa stabilim costuri fixe si costuri variabile. Costuri fixe Rata bancara Abomament telefon+internet Cheltuieli salariale* Cheltuieli cu impozite si taxe Total

1905,84 50 8761,8 416,66 11134,3

*In cheltuielile salariale sunt incluse 4 salarii medii pe economie + totalitatea taxelor pe care trebuie sa le plateasca o persoana juridica cu rol de angajator.Taxele se ridica la 28,85% din valoarea fiecarui salariu brut

Costuri variabile Nr clienti 10 15 Denumire Utilitati Servicii catering Transport Total 100 2000 234,98 2334,98 150 3000 234,98 3384,98 20 200 4000 352,47 4552,47 25 250 5000 469,96 5719,96 30 300 6000 469,96 6769,96

Din cauza naturii afacerii pe care am ales-o,numarul de clienti este constant pe parcursul unui an scolar si costurile variabile (cum ar fi transportul sau utilitatile ) nu pot fi calculate pt fiecare beneficiar in parte.

Nr. Elevi 10 Costuri fixe Costuri variabile Costuri totale 11184,3 2334,98 15 11184,3 3384,98 20 11184,3 4552,47 25 11184,3 5719,96 30 11184,3 6769,96

13519,28 14569,28 15736,77 16904,26 17954,26 2000 2000 2000 20000 22000 5095,74 2000 24000 26000 8045,74

Venituri din alte activitati 2000 Venituri din activitatea de baza Total venituri
30000

8000 12000 16000 Evolutia costurilor si veniturilor 10000 -3519,28 14000 -569,28 18000 2263,23

Rezultat lunar
25000 Unitati monetare 20000 15000 10000 5000 0 10

Costuri fixe Costuri variabile Total venituri Costuri totale

15

20 Nr. elevi

25

30

Se poate observa ca pragul de profitabilitate se obtine in momentul in care scoala are scoala are 16 elevi. ntruct eficiena economic este determinat ca raportul dintre efect i efort (cheltuieli), trebuie s stabilim indicatorii cu ajutorul crora se exprim mrimea efectului. Dup cum am menionat n calitate de efect al activitii economice este considerat profitul. Profitul firmei reprezint diferena dintre ncasri i cheltuielile efectuate pentru o activitate economic. Profitul este o parte a valorii adugate n urma activitii economice desfaurate pe baza consumurilor de materiale i munc. Profitul unei firme se determin prin scderea din ncasrile totale a cheltuielilor efectuate . Este evident c activitatea unei firme poate fi considerat mai mult ori mai puin raional numai n cazul n care mrimea profitului este pozitiv. Dac ncasrile sunt mai mici dect cheltuielile, firma a activat n pierdere. In practica economic sunt utilizate urmtoarele noiuni ale profitului: profitul brut, profitul impozabil i profitul net. Profitul brut al firmelor, Pb, se calculeaz ca diferena dintre ncasrile totale (cifra de afaceri, CA) i cheltuielile totale, Ct: Pb = CA - Ct

Profitul brut este rezultatul tuturor activitilor firmei i include profitul obinut de la activitatea de baz, activitatea comercial, financiar, de la activitatea investiional i de la alte activiti. Profitul impozabil al firmei se stabilete prin scderea din venitul total brut al cheltuielilor ordinare i necesare, achitate sau suportate de contribuabil pe parcursul anului fiscal, exclusiv n cadrul activitii de ntreprinztor. n fond, profitul impozabil reprezint profitul brut al firmei. Dar, ntruct codul fiscal limiteaz deducerea unor tipuri de cheltuieli din veniturile firmelor, cum ar fi plata penalitilor, cheltuielilor pentru deplasri, amenzilor, a donaiilor, sponsorizrilor i altele, practic, mrimea profitului impozabil deseori difer de mrimea profitului brut. Profitul net, Pn, este diferena dintre profitul brut i impozitul pe profit, Ip: P n = P b - Ip n cele din urm, profitul exprim realizarea interesului personal al ntreprinztorului i a interesului personalului firmei. n economia de pia profitul este imboldul principal n stimularea economisirii i investiiilor, n lrgirea sferei de producere i n asigurarea creterii economice. Totodat tendina maximizrii profitului impulsioneaz ntreprinztorii la iniiativ i n asumarea riscului, ceea ce genereaz sporirea competitivitii i creterii economice. Astfel, scopul fiecrei firme n condiiile economiei de pia a devenit obinerea unui profit ct mai mare n raport cu capitalul utilizat. Maximizarea profitului este o lege obiectiv a funcionrii economiei de pia. Sporirea masei profitului obinut de firme reprezint o mare importan i pentru societate, deoarece el este o surs considerabil pentru formarea bugetului de stat. n plus, profitul este sursa principal de autofinanare i de asigurare a creterii economice, sursa de stimulare economic a angajailor. Astzi maximizarea profitului este un instrument puternic de stimulare a agenilor economici la asigurarea creterii economice permanente. Profitul este un indicator sintetic care exprim rezultatele activitii economice, a crui mrime determin i eficiena economic. Dar trebuie s inem cont de faptul c estimarea eficienei activitii economice a unei firme nu poate fi facut numai pe baza valorii profitului obinut. Estimarea corect a eficienei activitii economice poate fi efectuat numai prin compararea masei profitului obinut cu eforturile depuse. O astfel de comparare se face cu ajutorul rentabilitii. Rentabilitatea activitii economice exprim raportul dintre profitul obinut i eforturile depuse.

Ca indicator al eficienei economice, ea poate avea diferite forme, n funcie de mrimile folosite n calitate de efect i efort. Ea se mai numete rata rentabilitii i se exprim n procente. Teoria i practica economic opereaz cu mai muli indicatori de exprimare a rentabilitii, printre care: 1. Rata rentabilitii activitatii, R a , exprim raportul dintre profitul brut i suma total a veniturilor (cifra de afaceri):

Ra =

Pb 100 CA

Unde: CA este totalitatea veniturilor (cifra de afaceri). 2.Rata rentabilitii consumate, Rrc, care se mai numete i rata rentabilitii costurilor, se determin ca raportul dintre profitul brut i suma cheltuielilor totale pentru obinerea lui:
Rrc = Pb 100 Ct

Nr Crt. 1 2 3 4

Indicatorii 2 Cifra de afaceri Profit brut Profit net

Notarea convenional 3 CA Pb Pb = CA - Ct Pn P n = P b - Ip Ra
Pb 100 CA

Rezultat la sfarsitul primului an de activitate 4 312000 72530,37 60925,51

Rata rentabilitii activitatii, %

Ra =

23,24%

Rentabilitatea resurselor consumate

RRc
Rrc = Pb 100 Ct

30,28%