UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT MANAGEMENTUL SI INGINERIA AFACERILOR

1
Cultura organizationala a companiei Hame Romania

Popescu Ana Maria

Anul II AMIA

2
 I. Descriere generala a companiei

HAMÉ s.r.o. este o societate alimentara ceha de frunte, care se ocupa cu productia alimentelor
de lunga durata si a preparatelor reci. Sediul principal al societatii este in Kunovice langa Uherské
Hradiště. Activitatile de productie ale societatii cuprind prelucrarea carnii, bulionului de rosii,
legumelor si a fructelor. HAMÉ este producatorul cu cea mai mare oferta de pateuri din ficat, a
mancarurilor gatite, conservelor de carne, legumelor sterilizate, salatelor de legume, ketchupurilor,
sosurilor, marmeladelor, gemurilor, compoturilor, siropurilor, hranei pentru copii si a sandvisurilor.
Sortimentul HAMÉ cuprinde şi o serie de produse racite din carne, legume si fructe.

II. Cultura organizationala

Vom analiza cultura organizationala a companiei Hame prin perspectiva urmatoarelor

caracteristici:
1. Initiativa individuala
Desi compania Hame doreste sa creeze imaginea unei companii in care inivtiativa
individuala este puternic incurajata,aceasta este in acelasi timp puternic limitata de bugetul care
este pus la dispozitia angajatilor pentru a realiza anumite sarcini.
Prin urmare, desi angajatii se bucura de responsabilitate si independenta, actiunile lor
sunt permanent limitate de fondurile de care dispun.

2. Toleranţa fata de risc

Compania Hame este o companie care permanent sustine scaderea costurilor si orice
activitate din compania trebuie sa aiba un raport beneficii/costuri cat mai mare.
Tinand cont de faptul ca de cele mai multe ori actiunile riscante pot implica si costuri
ridicate, compania prefera sa se axeze pe activitati care implica un grad scazut de risc, chiar
daca asta presupune uneori obtinerea unor venituri mai mici.

3
3. Direcţia
Activitatea tuturor departamentelor companiei Hame este supravegheata de
departamenetele corespunzatoare din firma mama: Hame Cehia.
Tinand cont ca toate obicetivele si nivelul de performanta cerut sunt stabilite de catre
departamentele din Cehia, apare o dificultate in stabilirea unor obiective realiste.
Din acest motiv, in majoritatea cazurilor au fost stabilite obiective prea mari comparative
cu potentialul pietei, acest lucru conducand implicit la nerealizarea targeturilor si la cresterea
nemultumirii angajatilor.
4. Integrarea
Desi unitatile component ale organizatiei sunt incurajate sa comunice permanent, in
anumite situatii sarcinile pe care o unitate le primeste pot fi concurente sau contrare celor pe
care o alta unitate le primeste.
Acest lucru poate duce la aparitia unor conflicte intre unitatile component ale
organizatiei, conflicte ce nu afecteaza doar rezultatele directe ale unitatilor ci si relatia pe
termen lung dintre unitati.

5. Sprijinul managementului
In aceasta companie nu exista o transparenta totala a activitatilor managementului, acest
lucru creand un climat de neincredere intre subordonati si manageri.
Din acest motiv, chiar in situatia in care comunicarile managerilor sunt clare si acestia isi
asigura subordonatii de sprijinul pe care il vor acorda daca este necesar, subordonatii ezita sa
apeleze la sprijinul managerilor.

6. Controlul
In compania Hame nu exista un sistem de control foarte bine structurat si implementat.
Totusi, exista un grad ridicat de supraveghere directa prin care se urmareste determinarea
angajatilor sa acorde o atentie sporita activitatilor desfasurate si rezultatelor acestora.

7. Identitatea
Nu exista un grad ridicat in care membrii se identifica cu organizaia ca intreb, acest lucru
determinand o mobilitate ridicata a fortei de munca si un cost scazut pentru angajati de a
schimba locul de munca.

8. Sistemul de recompense
In compania Hame , desi este folosita si motivarea pozitiva a angajatilor prin
bonusuri in functie de performante, se pune un accent mai mare pe motivarea negative ce
presupune penalizari in cazul in care activitatile nu sunt duse la bun sfarsit conform
obiectivelor stabilite.

4
 9. Toleranta conflictului
In ce priveste toleranta conflictelor, nu exista o imagine clara a pozitiei companiei si implicit,
nu poate fi observata o sustinere clara a rezolvarii conflictelor de catre angajati.

10. Modele de comunicare

Desi comunicatiile nu sunt restrictionate in mare masura de autoritatea ierarhiei formale,
exista sistuatii in care nu se tine cont de feedbackul primit de la subordonati acest fapt
determinand o neconcordanta intre sarcinile pe care angajatii le primesc si cele pe care le pot
realiza.
III. Lucrul in echipa in cadrul companiei
In cadrul companiei Hame lucrul in echipa nu este permanent incurajat. De asemenea, de
cele mai multe ori angajatii sai au un comportament fie acuzativ, fie defensive. Acest lucru
duce la o cresterea dificultatii in ce priveste nu numai comunicarea ci si rezolvarea intr-un timp
cat mai scurt a conflictelor sau a situatiilor problema.
Desi este de inteles din partea angjatilor o atitudine care presupune concentrarea pe
sarcinile individuale, compania nu incurajeaza indivizii sa lucreze c ao achipa sis a se
concentreze pe realizarea scopurilor comune.
Din acest motiv, este dificila crearea unui grad de coeziune ridicat, ceea ce duce la
diminuarea rezultatelor ce sunt obtinute prin activitatile desfasurate.

IV. Managementul calitatii din companie

Societatea Hamé investeste in fiecare an milioane de coroane in modernizarea fabricilor de
productie existente. Prin aceste investitii se realizează o reinnoire continua si totodata se
largeste portofoliul de produse, care au fost si sunt apreciate la targurile alimentare nu numai la
noi dar si in lume. Procesul de productie indeplineste deja cerintele normelor ISO si poseda
certificarea CZ.
Compania Hame are sau face demersurile necesare in scopul obtinerii urmatoarelor
certificari:
Certificarea HACCP
Certificatul confirma ca detinatorul acestui certificat indeplineste conditiile de efectuare a
unei productii nevatamatoare in domeniul „productia alimentelor conservate“ conform legii
nr.110/1997 Sb., in versiunea regulamentelor ulterioare.

Certificarea BRC
In momentul de fata, Hamé se pregateste pentru certificare conform cerintelor BRC si IFS.
USA – certificare
Certificatul confirma, ca detinatorul acestui certificat îndeplineste conditiile de efectuare a
unei productii nevatamatoare in domeniul alimentar acordat de institutul FDA Registrar Corp.,
Hampton-Virginia, USA.

5
 In ce priveste principiile managementului calitatii, compania Hame este o companie care a
sustinut permanent :
 orientarea catre client (fapt demonstrate prin un numar mare de sortimente si
game de produse si numeroase canale de distributie)
 implicarea oricarui angajat (responsabilitatea fiecarui angajat este una ridicata
ceea ce creaza sentimental implicarii si incurajeaza angajatii sa se concentreaza pe
obtinerea unor rezultate cat mai bune)
 imbunatatirea permanenta a rezultatelor activitatilor individuale si de grup
(angajatii sunt incurajati sa imbunatateasca permanent rezultatele obtinute cu
aceleasi costuri)
 orientarea spre process (compania incurajeaza fiecare angajat sa gaseasca
modalitati de optimizare a proceselor)

Cu toate acestea, inca nu a fost creat un sistem foarte dezvoltat de management prin
perspective pe termen lung, majoritatea obiectivelor communicate angajatilor fiind pe termen
scurt sau mediu.

V. Comunicarea organizationala
In cadrul companiei Hame mijloacele de comunicare folosite sunt in principal e-mailul si
telefonul.
De asemenea, sunt organizate periodic sedinte in care se incearca comunicarea catre
angajati a tuturor informatiilor necesare dar si obtinerea unui feedback din partea acestora.
Cu toate acestea, autoritatea ierarhica formala creaza o anumita bariera in ce priveste
comunicarea “de jos in sus”, ceea ce poate duce la nemultumiri din partea angajatilor dar si la
crearea unei distante intre subordonati si superiori.
Acest lucru poate determina transmiterea incompleta a sarcinilor (anumite informatii nu
sunt receptionate de catre subordonati) dar si la crearea unei neincrederi reciproce.
Din perspectiva sarcinilor si implicarii personale in activitatile companiei, nu s-a simtit o
influenta foarte mare a culturii organizationale in modul in care sarcinile au fost indeplinite si
in ce priveste relationarea cu ceilalti angajati.
Managementul a subliniat permanent ideea ca rezultatele sarcinilor sunt in primul rand si
intr-o proportie considerabila, de titularul postului. Din acest motiv, compania a incercat
permanent sa isi responsabilizeze angajatii pentru a putea astfel sa isi imbunatateasca
rezultatele.
Consider ca este necesar un efort sustinut, atat din partea managementului cat si din
partea angajatilor atat pentru a imbunatati comunicarea si procesele, cat si pentru a crea
o cultura organizationala puternica care sa ii ofere companiei un avantaj competitiv
considerabil.

6
7