Introducere

Am ales ca tema de realizare a proiectului semestrial, Analiza sistemului motivational la

Grupul Vel Pitar deoarece tema prezinta interesul pentru domeniul resurselor umane,
aprofundarea notiunilor managementului resurselor umane si dobandirea informatiilor privind
organizarea societatilor comerciale romanesti de productie in domeniul alimentar.
Mi-am propus prin intermediul acestui proiect sa identific oportunitatile de motivare a
personalului, oportunitatile de imbunatatire a mediului de lucru al angajatilor si a nevoilor
acestora din cadrul societatii luate ca studiu de caz.
Motivarea personalului
Teoria motivatiei acorda importanta preponderenta factorilor interni, adica nevoilor
(dorinte, tensiuni ori stari conflictuale) in explicarea comportamentului oamenilor. Se apreciaza
ca factorii interni imprima comportamentului o esenta care face ca raspunsul sa nu mai poata fi
redus la o simpla reactie fata de stimuli perceputi.
Astfel, pentru unul si acelasi stimul raspunsul se va diferentia de la o persoana la alta, in
functie de tipul nevoilor active (tipul de nevoi care prin presiunea provocata determina persoana sasi concentreze efortul in directia acelor obiective care asigura satisfacerea lor).
Determinarea comportamentului in functie de specificul nevoilor care caracterizeaza
diferitele persoane deschide o perspectiva mai larga pentru a intelege diversitatea actiunilor
care caracterizeaza eforturile pe care le depun pentru a-si indeplini atributiile de post.
Locul central este atribuit MOTIVELOR in explicarea comportamentului - de unde si
denumirea de TEORIE A MOTIVATIEI. Motivele desemneaza acele tipuri de nevoi care sunt
active. Nevoile active provoaca o tensiune interna care determina orientarea persoanei, a
actiunilor ei in directia satisfacerii acestor nevoi. De aici rezulta ca o anumita stare de
nesatisfacere a nevoilor constituie o conditie sine qua non pentru ca acestea sa fie active,
adica pentru a se constitui drept motive in alegerea unei anumite conduite (Maslow).
In cadrul TEORIEI MOTIVATIEI au fost elaborate o serie de modele care tind sa explice
comportamentul uman si sa ofere o baza pentru evaluarea probabilitatii comportamentale, in
functie de identificarea nevoilor active care sunt operante si a particularitatilor conditiilor de
mediu.
Principalele MODELE DE COMPORTAMENT construite in baza TEORIEI MOTIVATIEI
sunt:
1) modelul ierarhiei nevoilor (Maslow)
2) modelul bifactorial (Herzberg)

3) modelul teoria y teoria x teoria

Prezentrea generala a firmei
Grupul Vel Pitar este liderul pietei romanesti a produselor de panificatie si morarit si un
jucator important in domeniul productiei si distributiei de biscuiti, napolitane, specialitati de
cofetarie si produse de patiserie.
Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a
divizat in trei societati autonome care au ca obiect de activitate panificatia - S.C. Vel Pitar S.A.,
moraritul - S.C. Sapte Spice S.A. si retailul - S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activitati s-au
dezvoltat continuu in ultimii ani, astfel incat acum beneficiaza de conditiile necesare pentru a
functiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifica mai bine oportunitatile
oferite de piata in domeniile lor, gestioneaza mai bine resursele si utilizeaza in mod direct
veniturile obtinute.
In prezent Grupul Vel Pitar detine centre de productie in Bucuresti (doua) si in 10 judete
din Romania (Valcea, Arges, Brasov, Cluj, Galati, Iasi, Giurgiu, Gorj, Olt si Dambovita), unitati
de morarit si o retea de magazine in marile orase din Romania.
Mai jos este reprezentata organigrama societatii Vel Pitar:

Sursa: Vel Pitar

Misiune
Misiunea Grupului Vel Pitar realizata prin prisma Analizei lui David este urmatoarea:
Consumatorii: toate persoanele care consuma produse de panificatie si patisserie
Piata: produselor de panificatie si morarit
Tehnologia: cea mai modern tehnologie, si anume Tehnologia Keine Touch (produs
neatins )
Preocupari pentru supravietuire, cresteri si profitabilitate: planuri de investitii in tara
si in strainatate
Filosofie: oferirea de produse de calitate superioara consumatorilor, asigurarea unui
numar optim de resurse umane
Domeniul geografic: cele 12 fabrici de panificatie, specialitati de panificatie, patiserie,
biscuiti si napolitane; unitati de morarit; o retea proprie de 157 de spatii comerciale in marile
orase din Romania
Autodefinire: operativi, specializati, produse de calitate, cea mai noua tehnologie
Preocupari pentru imaginea publica: responsabiliatea sociala in domeniul educatiei
( Usi deschide catre viitor) si social ( Impreuna mai aproape de oameni)
Preocupari pentru angajati firmei: programe de formare, prime, promovari, bonusuri
Analiza sistemului motivational la SC Vel Pitar SA
In cadrul organizatiei Vel Pitar pentru determiinarea gradului de motivare al angajatilor sa ales drept instrument de cercetare, metoda chestonarului. Pentru identificarea gradului de
motivare al angajatilor s-a ales drept studiu experimental doua centre de productie pilot, unul in
Bucuresti si celalalz in Brasov.
Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie intai sa inteleaga
motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in
situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea.
Sistemul este urmatorul: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care
determina realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la
un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie
care sta in spatele unei actiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte:

cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de
sincronizare comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar
trebui sa intelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort
depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o
emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.
Este foarte important ca atunci cand se stabilesc sistemele de recompensare sa fie
consultati si angajatii, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o
relatie temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea
recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se
poate de repede. O recompensa primita imediat dupa obtinerea efectului dorit va creste gradul de
motivare al angajatilor.
Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente indreptate catre o productivitate
mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atat de stimularea cat si de
intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt productivi nu pentru ca sunt
fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru manageri.
Trebuiesc avute in vedere si situatiile in care satisfactia in munca nu se traduce printr-o
crestere a productivitatii:
productivitatea unui individ se imbunatateste in urma unei modificari de tehnologie sau de
proces de productie fara ca aceasta sa conduca, in mod necesar, la o crestere a satisfactiei in
munca;
satisfactia creste ca urmare a modificarii conditiilor fizice de munca, fara ca in mod
obligatoriu sa aiba loc o crestere de productivitate.
Sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura
cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. In cazul Vel Pitar, se pot propune o multitudine
de recomandari menite sa contribuie la imbunatatirea sistemului de motivare, dintre acestea
mentionam cateva care nu au nici pe departe pretentia de a fi exhaustive:
1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii si principii care sa
respecte principiul echitatii interne, externe si individuale privind remunerare angajatilor. Acest
sistem trebuie cunoscut si de salariati pentru a evita aparitia de nemultumiri.
Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va sti ce se asteapta
de la el. Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. In
cazul in care firma recompenseaza atingerea obiectivelor intr-un timp cat mai scurt, angajatul va
face tot ce ii sta in putinta pentru indeplinirea sarcinilor sale.
Echitatea interna presupune asigurarea unui echilibru intre recompensele angajatilor de
pe posturi diferite din cadrul aceleiasi companii. Echitatea externa presupune asigurarea
echilibrului intre remunerarea angajatilor care au aceleasi responsabilitati, dar in companii

diferite. Echitatea individuala presupune diferentierea intre angajati pe baza performantei

individuale.
Este destul de dificil pentru o firma sa tina seama de cele trei principii de echitate, interna,
externa si individuala. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu
implica mereu cresterea productivitatii. Trebuiesc bine analizate atat costurile cat si efectele care
se obtin pentru ca raportul efect/efort sa fie unul echilibrat.
2. Implementarea unor programe eficiente de constientizare a angajatilor cu privire la rolul
pe care ei il au in cadrul companiei. Desi acest lucru nu asigura promovarea, duce la cresterea
statutului postului si al persoanei care ocupa postul respectiv. O persoana care simte ca munca sa
este importanta pentru firma va munci mai mult deoarece gradul de implicare va creste.
Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru ca
unele persoane au aspiratii mai mari (promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective
personale nu sunt satisfacute acestia aleg sa plece la alta firma care sa le ofere sanse mai mari de
promovare.
3. Imbogatirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor, postul ocupat
cumuland variate si importante sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere,
amplificand autonomia si rolul angajatului in firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de
sarcini, transferul unor anumitor atributii si responsabilitati, libertatea de a lua decizii,
identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii ofera angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporita angajatilor.
In urma aplicarii acestei metode firma are de castigat. Personalul este motivat sa obtina
rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.
4. Implementarea unor programe si cursuri speciale pentru formarea salariatilor. Aceasta
implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse sa investeasca in salariatii lor. Mai
ales ca exista riscul ca salariatii sa plece dupa ce isi asigura pregatirea profesionala dorita. De
aceea este indicat sa se semneze un contract prin care angajatul sa fie obligat sa ramana in firma
pentru o anumita perioada de timp stabilita de firma. In cazul nerespectarii contractului salariatul
sa plateasca o parte din suma investita de firma pentru cursurile de formare.
Desi riscanta, datorita fapului ca angajatorul isi poate pierde investitia, aceasta metoda
aduce multe beneficii. Salariatii fiind mai bine instruiti vor da mai mult randament in munca lor
si productivitatea va creste.
5. Selectia personalului pe baza cunostintelor si aptitudinilor. Aceasta implica angajati
bine pozititonati pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selectie este
totusi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care
pot aparea in procesul de recrutare si selectie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinta
evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria persoana sau prin compararea
persoanelor intre ele si nu cu cerintele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ
este influentata de performanta individului precedent) etc..

6. Conceperea unui sistem, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o
recompensa. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor desi poate aparea si un sentiment
de frustrare in randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare
in sensul ca unii angajati vor muncii mai mult pentru a beneficia si ei de recompensele de care au
parte colegii lor.
Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar in cazul in
care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza mai degraba cheltuieli
inutile.
7. Perfectionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de
evaluare care sa contina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre seful direct, evaluarea
prin test de cunostinte sau prin interviu de competente si evaluarea psihometrica.
Evaluarea de catre seful direct vizeaza indeplinirea obiectivelor de performanta
individuala fixata de companie. Prin testul de cunostinte sau interviul de competente se
evalueaza daca angajatul detine toate cunostintele si/sau deprinderile necesare pentru a performa
eficient pe viitor. Evaluarea psihometrica evidentiaza profilul preferintelor comportamentale si al
atitudinilor angajatului care sa se potriveasca unui profil ideal, dorit de Vel Pitar .
8. Asigurarea unor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i
determina sa ramana in cadrul organizatiei. Pentru aceasta trebuie luate masuri in vederea creari
unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si respectarea stricta a disciplinei muncii ca si
in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca
(diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile
angajatilor si cele ale organizatiei etc.)
Exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de
nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita
individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si
negativ (distres).
9. Incurajarea relationarii intre salariati, in vederea obtinerii succesului de
echipa si motivarea grupurilor de munca. Pentru aceasta se doreste crearea spiritului de echipa,
consolidarea si ameliorarea propriilor performante, asigurarea compatibilitatii dintre obiectivele
de grup si cele individuale. Pentru a facilita crearea de relatii intre membrii grupului se pot
organiza teambuildinguri. Desi costurile uneori sunt destul de ridicate in acest caz, sunt si multe
beneficii. Salariatii sunt invatati sa se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile la bun
sfarsit.
10. Conceperea unor politici si proceduri de planificare a carierei si de
promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmareste efectuarea planurilor de cariera individuale,
pe baza aptitudinilor si aspiratiilor personale in concordanta cu pregatirea profesionala si
conditiile firmei precum si reproiectarea posturilor.
Nu exista o formula stereotipa care sa asigure o schimbare la nivelul structurii
motivationale, ci doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de
comportament precum si adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea si trasaturile
angajatilor.

Studiul propus permite sa se extraga unele concluzii referitoare la gradul de satisfactie al

angajatilor la Vel Pitar S.A. Desigur ca mai sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari
si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al motivarii. Dupa cum a reiesit in urma
realizarii acestui studiu, salariatii sunt in general satisfacuti, dar mai sunt multe de facut pentru a
avea angajati motivati si satisfacuti din toate punctele de vedere. O politica orientata spre angajat
si spre problemele sale poate genera schimbari fundamentale. Goana dupa profit a indepartat
managerii de varf de angajati; a determinat organigrame tot mai reduse ca numar de personal in
timp ce volumul de munca a crescut. Aceste actiuni au avut efecte negative asupra personalului.
Concluzii
Prin intermediul acestui proiect s-a urmarit evaluarea gradului de motivare al salariatilor
stiut fiind faptul ca un tistem de motivare eficacee creaza comportamente indreptate catre o
productie mare datorita satisfactiei resimtite de angajati.
Analizand acest sistem de motivare al angazitilor din cadrul companiei Vel Pitar a reiesit
ca salariatii sunt in general satisfacutii din toate punctele de vedere, inca daca ar fi adoptata o
politica orientata spre angajat si spre problemele acestuia poate duce la schimbari fundamentale
in motivarea angajatilor.
Consider ca punctul forte al acestui proiect este legat de intrebarile regasite in
chestionarul privind analiza motivationala a companiei Vel Pitar deoarece acesta acopera toate
elementele care contribuie la motivarea salariatului, dar si de analizele realizate la nivel de
intreprindere.
Puntul slab este legat de faptul ca evaluarea s-a facut doar pe doua centre pilot si nu a
acoperit intreaga societate.
Extinderea analizei la nivelul intregii societatii poate fi considerata ca perspective
viitoare de cercetare a temei alese, si anume Analiza sistemului motivational la Vel Pitar.
Desi consider ca nu am reusit sa tratez toate aspectele care tin de amplul domeniu al
managementului motivarii resurselor umane, consider ca am reusit sa surprind principalele
aspecte referitoare la teoriiile, tehnicile si strategiile motivationale.

Bibliografie
www.velPitar.ro

www.google.com
www.mfinante.ro
www.zf.ro
www.moneyline.ro