Capitolul 4

4.1 Modele ale procesului de decizie strategică

4.1.1 Modelul O. Nicolescu
4.1.2 Modelul S. Oréal
4.1.3 Modelul A. Desremaux
4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie
strategică pentru firmele din România
 Decizii
strategice

Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza

şi în calitate de componente ale procesului managementului strategic.
Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui
“ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor
depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul
procesului de management strategic.

4.1 Modele ale procesului de decizie strategică

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18

identifică trei elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile
necesare pentru realizarea lor, constrângerile, adică elemente ale mediului

18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
 Strategia şi managementul strategic al firmei

care privează firma de libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile,

adică acţiunile pe care firma îşi propune să le realizeze şi care fac parte din
raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În

plus, trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în
acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este
cunoscut sub numele de “situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de
sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind
determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ,
permite integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul
procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se
apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în
concordanţă cu misiunea firmei, obiectivul său fundamental, posibilităţile
conjuncturale şi restricţiile mediului.

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat,

dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a
procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a
iteraţiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcţionalitatea
mecanismului decizional.

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic

desfăşurat în firmele româneşti, se află şase etape:
a. identificarea şi definirea problemei decizionale;

19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
1998, p. 274-276
Decizii strategice

b. precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor

decizionale;

c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

d. deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată

optimă;

e. aplicarea deciziei;

f. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele

corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este
rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu
trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.

Dacă “situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii

care acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor firmelor româneşti
(de exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă,
concurenţa crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi
costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ
dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare firmă, în funcţie de cel
puţin două categorii de influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate
de decident).

După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor

de organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională,
indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa
de “decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de
situaţie, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării
 Strategia şi managementul strategic al firmei

deciziei, atunci cel puţin asigură cunoaşterea mai exactă (şi completă) a
posibilelor consecinţe.

Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional

constă în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce)
dintre procesul decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi
endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume
economică aflată într-o continuă schimbare, procesul decizional este plasat
în “cercul vicios” generat, de regulă, de o situaţie stimul şi care generează la
rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un alt proces decizional. Acest
“perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii şi instabilităţii
economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit pentru
mulţi dintre managerii români.

Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl

recomandă spre utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru
toate firmele din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de
activitate.

Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic.
Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului
procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând
corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi
folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din
organizaţiile economice care utilizează managementul ştiinţific drept
instrument de lucru.

Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea

rezultatelor mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat
la acelaşi model strategic. Rezultatele diferite care au fost “acceptate” sunt
generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale
decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional
strategic. Modelul este redat în figura 4.1.
 Situaţia stimul

Identificarea şi definirea
problemei decizionale

Decidentul
Model decizional

Precizarea obiectivului
decizional
Stabilirea criteriilor
decizionale

Stabilirea alternativelor
decizionale

Deciderea

Aplicarea deciziei

Evaluarea rezultatelor
aplicării deciziei
Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)
stimul
Situaţii -
 Strategia şi managementul strategic al firmei

4.1.2 Modelul S. Oréal

Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei

etape esenţiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea

realiza;

3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării

corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă
Figura 4.2 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne

permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar
în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona
mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.

Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi

obiectivelor unei firme.În partea superioară sunt plasate elementele
permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale
sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice,
deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe
termen scurt.

20
S. Oréal, op. cit., p. 245.
Decizii strategice

Opţiuni economice
şi sociale
fundamentale

Sisteme de valori ale managerilor

Misiunea firmei

Obiective strategice pe termen lung

Obiective strategice pe termen mediu

Bugetar
Sistem de control
Strategic

Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi

formularea unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite.
Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea
mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie
singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi
de formulare a strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în
figura 4.3.
 Strategia şi managementul strategic al firmei

Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în

procesele decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei
mari grupe de variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile
economice ale mediului ambiant şi ale firmei, variabile (economice,
culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi
responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în
procesele strategice sau decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă
obiective strategice bine construite, armonizate şi posibil de atins. Apreciem
ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante
decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.

Mediu Firmă

Opţiuni
economice

Responsabilitatea socială Sistemul de valori

a firmei al managerilor

Obiective strategice

Axe strategice posibile

Evaluarea comparativă

Alegerea strategică

Aplicarea strategiei

Evaluarea strategiei

Figura 4.3 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Decizii strategice

Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării

proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în
mod concret şi complet variabilele care influenţează activităţile.

Anumite strategii sunt “a priori” imposibile, dată fiind situaţia firmei

respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate,
urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea
opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permită atingerea
obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o
alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în perioada
următoare.

Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare

a deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:

1. Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile

diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie
posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele
concluzii ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea
relaţiei dintre fiecare axă strategică şi sistemul de valori al
managementului.

2. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai

multe criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea
potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor
investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile.
Compararea se face şi în funcţie de gradul de risc asociat. Riscul
reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc
riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern,
sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente.

21
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
 Strategia şi managementul strategic al firmei

3. Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate

răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de
flexibilitate îşi va menţine firma, în condiţiile fiecărei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a
antrena mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al
fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în
principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de
dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse?

4.1.3 Modelul A. Desremaux

O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o

prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele
patru faze ale acestui proces:
1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de
fapt cu modelul ideal dorit de firmă. Definirea problemei are loc
după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor
anterioare şi a unui model ideal al stării sistemului analizat.

2. Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea

mijloacelor pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi
modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au
generat probleme şi prin precizarea “simptomelor” firmei.

3. Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea

soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la
diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale, deci mai mult sau mai
puţin cuantificabile.

22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Decizii strategice

4. Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde

identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite.
Această fază reproduce operaţiile din fazele precedente,
aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă
şi nu al identificării de soluţii.

O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt

variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea
aspectelor punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de
evoluţie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rămâne fără efect asupra
caracteristicilor proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de
formulare şi punere în operă a strategiei.

A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai

procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea
performanţei organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică
se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură
managementul firmei. Complexitatea firmei şi caracterul complex al
strategiei, împreună cu factorii de mai sus, influenţează procesul de
decizie strategică. Principalele elemente cu rol aparte în decizia
strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele
de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de realizare a procesului.
Din interferenţa acestora rezultă formalizarea strategiei şi procesul de
punere în aplicare, fapt care generează performanţa organizaţiei
Figura 4.4 prezintă acest model.

Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele

decizionale derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de
influenţă în trei mari categorii: variabile organizaţionale (endogene),
variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind
din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură
 Strategia şi managementul strategic al firmei

economică reprezintă alte două grupe majore de factori de influenţă, care în

opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică, influenţa primelor
trei asupra proceselor decizionale strategice.

Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt

avantaj oferit de acest model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a
se interveni la nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a
strategiei, fie asupra contribuţiei unora dintre “actori” (manageri sau
executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de raţionalitate
privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra
ritmului (ca viteză şi direcţie). Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă
utilizarea acestui model decizional pentru organizaţiile din România,
indiferent de gradul lor de mărime şi de forma de proprietate.

Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a

influenţei variabilelor endogene, odată sub forma “variabilelor contextuale”
şi a doua oară sub forma “situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt
reprezintă o limită a modelului studiat.
 Factori contextuali: Factori organizaţionali:
- Caracteristicile mediului - Configuraţia generală
- Cultura societală - Stil de management
- „Demografia” firmei - Particularităţi structurale
- Distribuirea puterii
- Forme de „coaliţie”
Factori individuali (ai managerilor):
- Vârstă, formaţie, experienţă
- Tip de personalitate
- Percepţia asupra controlului
- Structuri cognitive

Complexitate economică Caracter politic

Număr Feedback
Actori
Grad de măiestrie

Tehnico-economică
Raţionalitate Formularea
Socio-politică
Stimulii şi aplicarea
Cognitivă Performanţă
mediului strategiei

Demers Sinoaptic/incremental

Ritm Schimbare continuă/discontinuă

Feedback

Figura 4.4 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
 Strategia şi managementul strategic al firmei

4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor

de decizie strategice pentru firmele
din România

Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un

stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri
conştientizează, însă, necesitatea – uneori vitală - apelării în mod constant,
în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele
mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.

Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor

strategice este impusă, în cazul firmelor din România, de necesitatea luării
în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu
care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei firmei, în
perioada la care se referă deciziile strategice respective.

În tabelul 4.1 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii

modelelor decizionale aplicabile în firmele din România, în funcţie de
dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale,
respectiv regii autonome sau companii autonome).

Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru firmele din România,

în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora

Tabelul 4.1
Model Întreprinderi mari
Întreprinderi mici
Societăţi Regii autonome/
şi mijlocii
comerciale Companii naţionale
Tip de firmă
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
Decizii strategice

Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au

demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub
numele de “situaţie stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara
contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru
evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în
considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru
integrarea corectă şi completă a procesului de formulare a deciziilor
strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se
impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în selectarea
variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea
propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de
conjunctura economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile
mediului ambiant exogen şi endogen.