Examen Resurse Umane în Business (MRU – 2023)

Punctul A)

Pentru ca sunt pasionat de industia automobilului si bussinesurile aferente am efectuat

stagiul de practica la S.C. Premim Lubricants Romania SRL importator in Romania al
lubrifiantilor TEXACO.
Am fost prezent la Head Office-ul companiei aflat in Bucuresti,dar am mers si cu echipa
de vanzari in teren la clienti. Am discutat si primit informatii de la departamentele de vanzari,
logistic si financiar contabil. Am putut studia documente de analiza trimestriala si anuala a
activitatii societatii privind volumele vandute. Nu am avut acces la lista clientilor, dar in timpul
discutiilor si deplasarilor, interlocutorii mei au facut referinta la cei mai reprezentativi clienti.
Am fost primit inclusiv la sedinte de analiza a activitatii.
Nu am avut acces la preturi de achizitii, logistice sau salariale. Dar ,important pentru
mine este ca am stat in mijlocul salariatilor ,observand si analizand comportamentul si
comentariile lor timp de 60 zile.Am studiat reactiile angajatilor privitor la activitatea lor.Am
dedus sau mi-au fost explicati factorii care i-au condus la obtinerea unor succese sau dimpotriva
la nereusite.Am putut constata reactia salariatilor la deciziile luate de managementul
societatii.Intr-un cuvant am trait 60 zle intr-un colectiv care incerca sa- si faca datoria,adica sa
vanda volumul de marfa planificat,sa nu aiba probleme de livrare si sa obtina un profit cel putin
la nivelul celui planificat.
1.Diferențele și percepția individuale
Angajații demonstrează o mare varietate de comportamente pozitive și negative la locul
de muncă.Comportamentele pozitive, cele care genereaza performantele angajatului si in final
ale companiei trebuie stimulate de managementul societatii.
Asta inseamna ca fisa postului trebuie sa fie foarte clara iar procedurile din companie,
mai ales intre compartimentul operational si cel functional sa fie foarte precise, pentru a nu crea
animozitati si disfunctionalitati intre procesul de vanzare si cel de livrare al marfurilor.

1
 Managementul unitatii trebuie sa constientizeze angajatii, ca indiferent de
compartimentul in care lucreaza, ei reprezinta o echipa care realizeaza ciclul complet de vanzare:
comanda – livrare – incasare.
Societatea nu se confrunta cu absenteism, dar se confrunta cu o stare de plafonare si de
lipsa de neincredere a membrilor echpei de vanzari.Aceasta se datoreaza faptului ca ei sunt
limitati in constructia ofertei comerciale.Pentru orice discount suplimentar ei trebuie sa apeleze
la obtinerea unor aprobari de seful de departament sau directorul general.Acest lucru face ca
intarzierea unei oferte sa fie de cel putin 3 zile, timp in care clientul isi gaseste alt furnizor.
Un alt aspect acuzat de cei de la vanzari este neincrederea pe care managementul o
manifesta fata de ei.Monitorizarea prin gps a masinilor de firma a devenit un instrument de
urmarire a activitatii.Normal ar fi ca activitatea sa fie analizata in baza rezultatelor vizavi de
planul de vanzari.
Problemele de echilibru intre viata profesionala si viata privata isi pun amprenta asupra
unor rezultate de etapa ale angajatului.Am obsevat ca managementul nu prea este interesat de
aceasta latura.Ar trebui ca in urma discutiilor cu salariatul managerii sa descopere astfel de
situatii si sa arate empatie fata de acestia.
Climatul etic al companiei trebuie mentinut si permanent consolidat prin stabilirea unui
echilibru intre eliminarea comportamentelor neetice si mentinerea unei forte de munca extrem de
multumite si angajate.In aceasta directie managementul de top mai are de lucru pentru ca
incurajeaza existenta unor diferentieri salariale si de responsabilitati intre angajatii aceluiasi
compartiment.Aflarea acestor diferente a condus inevitabil la aparitia unei atitudini negative din
partea unor salariati capabili de performanta profesionala.
2.Managementul performanței angajaților și evaluarea angajaților
Societatea la care am facut practica nu avea departament propriu de HR.Acesta atributii
erau externalizate catre o firma care facea partea administrativa (inscriere in carte de munca,
decizii, etc.).Astfel ca din aceasta cauza sistemul de evaluare a performantei cadea exlusiv in
sarcina midle management (director vanzari, director financiar, director logistica) si a
managerului general.
La nivelul compartimentelor evaluarea se facea trimestrial, in cadru sedintelor de analiza
a activitatii.

2
 Analiza era relativ formala pentru ca se bazza exclusiv pe comentarea rezultatelor.Pentru
a fi eficienta si ca sa aiba corespondenta directa cu cresterea performantelor companiei, aceste
analize ar trebuii sa cuprinda urmatoarele:
-discutii individuale cu fiecare angajat, in care sa se stabileasca nivelul actual de competenta
profesionala si posibilati de progres;
-stabilirea criteriilor de evaluare a preformantei bazate pe specificatiile postului pentru fiecare
post specific;
-stabilirea de comun acord cu angajatul a unui sistem de obiective, a caror indeplinire sa fie
analizata lunar sau trimestrial, fapt care poate crea o buna relatie de lucru intre angajat si
manager oferind oportunitati mari de dezvoltare pentru angajat;
-autoevaluarea ca o metoda de a crea o conversatie bidirectionala intre manager si angajat;
-stabilirea de comun acord a unor masuri si decizii pe care managementul ar trebuii sa le ia
pentru a asigura cadrul necesar ca angajatul sa performeze;
Toate aceste masuri enumerate mai sus implica ca managerii sa parcurga ei insusi un
program specific de evaluare a angajatilor cu o firma specializata in HR.
3.Un model teoretic integrativ al motivației în muncă
In orice societate sarcina managementului este sa identifice de ce au nevoie oamenii si sa
faca din mediul de lucru un mijloc de satisfacere al unor nevoi.Deci trebuie creat un mediu care
motiveaza angajatii.
In cazul Premium Lubricants Romania managementul ar terbuii sa aiba in vedere
urmatoarele:
-distributia recompensei printr-o procedura clara, simplificata si fezabila: salariul celor de la
vanzari are o componenta fixa si o componenta variabila.Aceasta din urma se calculeaza dupa o
formula sofisticata, depinde de cel putin 3 parametrii, este cumulativa lunar si se acorda
trimestrial.Calculul real arata de cele mai multe ori ca performantele din primele 2 luni ale
trimestrului sunt anulate in cea de a treia si partea variabila nu mai exista.Aceasta conduce la o
stare de demotivare accentuata si la plecarea unor slariati din sistem.
-instituirea unui sistem de recompense in cadrul companiei prin legarea corecta a acestora de
comportamentele pozitive;

3
-stabilirea unei balante echitabile intre castigurile lucratorilor departamentelor functionale si
operationale; Acum inca sunt intalnite dezechilibre salariale majore intre departamente sau intre
salariatii aceluiasi departament.
4.Formare și dezvoltare
Activitatea de formare si dezvoltare a personalului nu reprezenta pentru Premium
Lubricants o preocupare majora.Noii angajati erau instruiti in prima zi de activitate, cu minimul
necesar si apoi erau trimisi la compartimentle respective.In mod normal acestora le-ar fi trebuit
un program de insertie in colectivul firmei astfel incat, de exemplu noul angajat de la
contabilitate sa mearga cel putin o zi sau doua cu un salariat de la vanzari si viceversa.In acest fel
fiecare isi face o idee minima cu privire la activitatea desfasurata de catre celalalt, apoi noul
angajat sa urmeze un program de cel putin 2 saptamani in care sub indrumarea colegilor (de la
contabilitate) sau a directorului de vanzari (in cadrul vanzarilor) sa inceapa sa isi intre in
atributiuni.
Evaluarile lunare urmand a identifica problemele cu care se confrunta noul angajat in
receptarea problemelor si sarcinilor de pe domeniul lor.
In companie exista cate o sesiune semestriala de una sau doua zile de dezvoltarea a
angajatilor sub forma unui program de formare in house in care instruirea era oferita de cineva
care lucreaza pentru companie.Parerea angajatilor este ca aceasta forma nu functiona,
reprezentand o pierdere de timp datorita caracterului repetitiv al temelor dar si al nivelului de
performanta al lectorilor.Parcurgerea unui program de training cu o firma specialiaza pe teme de
tehnica a vanzarilor, HR, dezvoltare personala, etc. se cere cu necesitate.Astfel angajatii au
posibilitatea de a-si imbunatati cunostintele in domeniu, iar pe baza experientei proprii sa isi
imbunatateasca standardul profesional.
Aceasta activitate de training trebuie sa fie considerata o activitate continua unde
combinatia de training in house sau cu firme specializate sa se desfasoare pe baza unui plan de
cel putin 2 ani.
5.Diversitate și multiculturalism
La Premium Lubricants diversitatea reprezentata ca diferentele reale sau percepute intre
indivizi era reprezentata de sex, varsta, pregatire scolara si religie.

4
 Salariati se respectau reciproc functie de orientarea lor religioasa (in firma erau majoritar
ortodoxi, dar si catolici si neoprotestanti), firma respecta datele calendaristice ale sarbatorilor
cultelor religioase prin acordarea zilelor libere.
Varsta salariatilor era cuprinsa intre 26 si 62 de ani, dar aceasta nu reprezenta o bariera de
comunicare sau de discutii in contradictoriu pe teme absolut profesionale.
Nivelul de pregatire scolara nu reprezenta un atuu in a modifica comunicarea intre
salariati sau a crea diferente intre acestia.
Din punct de vederea al diversitati managementul firmei avea o preocupare constanta si
era capabila sa mentina un echilibru.
6.Managementul stresului și a emoțiilor
Stresul se facea simtit si in randul salariatilor Premium Lubricants.Pentru reducerea lui
managementul ar putea lua in considerare urmatoarele masuri:
-incluzand in programul din cursul saptamanii toate sedintele de analiza lunare si
trimestriale.Acum acestea se tin in weekend, conducand la epuizarea si dezvoltarea unei stari de
nemultumire in randul salariatilor.Timpul liber este important pentru evitarea fazei de epuizare a
ciclului de stres;
-managementul pune presiune pe realizarea planului de vanzari fara a revizui si corecta oferta
catre clienti astfel incat sa o aduca la un nivel de competitivitate similara concurentei;
7.Managementul grupurilor și echipelor
Echipa de top managememnt a Premium Lubricants are multe directii de dezvoltare pe
care nu le-a abordat sau le-a abordat partial.
Comunicarea si viteza de raspuns a managerului general trebuie imbunatatite radical, nu
poti face business in conditiile in care un raspuns asupra unei oferte prezentate vine si cu o
intarziere de o saptamana.Nivelul de competente al directorului de vanzari este redus iar decizia
depinde incea mai mare parte de hotararile care le ia directorul general.
O extindere al nivelului de competente al directorului de vanzari este absolut necesara
pentru ca procesul de ofertare, vanzare este fracturat de decizia care trebuie sa vina de la un alt
nivel si care intarzie foarte mult.
Cred ca echipa de vanzari ar fi mult mai performanta in conditiile in care s-ar genera un
contract de echipa.Aceasta ar presupune ca directorul general sa stabileasca profitul pe care
echipa sa il genereze.Directorul de vanzari impreuna cu echipa sa poata stabili fara a mai solicita

5
aprobari, strategia si tactica realizarii target-ului impus.Rolul directorului general va fi de a se
asigura ca echipa lucreaza pentru atingerea obiectivelor.

8.Conflict, negociere, putere și politică

La Premium Lubricants am putut constata existenta unui conflict intre departamentul
vanzari si departamentul contabilitate.Acesta era legat de termenele de plata.Contabilitatea se
situa pe pozitii rigide sustinuta si de directorul general in timp ce departamentul de vanzari
sustinea acceptarea unor documente de plata din partea clientilor cu termene de incasare
intarziate intre 3 si 10 zile.
Datorita acestui conflict nu se puteau obtine comenzi care ar fi reprezentat 15% din
volumul planificat al lunii respective.Conflictul a fost rezolvat prin stabilirea anumitor limite de
credit, negociate impreuna cu clientii si acceptate de contabilitate.
Conflicte personale nu au existat sau chiar daca ar fi fost conditii pentru izbucnirea lor
midle managementul le-a rezolvat.In general gestionarea acestor conflicte s-a realizat prin
utilizarea regulilor majoritatii si rezolvarea problemelor.

Punctul B)
Recrutori din afara, firme de cautare de executivi si agentii de angajare temporara
 Puncte forte:
-fac partea cea mai mare de munca in cadrul procesului de recrutare;
-recrutorul se poate concentra pe un domeniu specific;
-recrutorul poate fi retinut caz in care este platit in avans pentru a efectua o anumita cautare;
-in cazul folosirii de recrutori, specialistul HR nu este responsabil pentru detaliile gestionarii
procesului de cautare;
-aduce o economie importanta de timp, acesta fiind consumat numai cu inteviurile finale;
 Puncte slabe:
-destul de scumpi, costul fiind de 10 pana la 20% din salariul din primul an;
-sunt concentrate exclusiv pe pozitiile de nivel inalt ocupandu-se de recrutarea top
managementului;
-nu este garantata o arie mare de selectie;
-gestionarea procesului de cautare nu este supervizata, si sub controlul beneficiarului;

6
Recrutarea in campus/institutii de invatamant
 Puncte tari:
-constituie o baza de selectie foarte mare pentru cadidatii capabili de performanta;
-pot fi selectionati candidati dintr-o anumita zona geografica si un anumit specific legat de
meserie;
-selectia candidatilor poate avea la baza recomandarea profesorilor, care au avut mai mult timp la
dispozitie pentru a-si forma o parere;
 Puncte slabe:
-este o metodata laborioasa, consumatoare de timp;
-selectia este facuta numai pe baza unor rezultate scolare;
-greu de definit posibilitatile de performanta si calitatea candidatilor;
Organizatii si asociatii profesionale
 Puncte tari:
-aplicabil pe un domeniu specific, delimitat;
-pot fi obtinute referinte privind candidatul si nivelul sau profesional;
 Puncte slabe:
-poate presupune un cost suplimentar cu anunturile de recrutare;
-presupune un timp de cautare relativ mare in retea;
Site-uri web/Recrutare pe internet
 Puncte tari:
-reprezinta o diversitate mare a bazei de selectie;
-costurile sunt cele mai scazute;
-obtinem cele mai rapide raspunsuri;
 Puncte slabe:
-poate fi folosita in special pentru functii de executie si nu de management;
-aria de cautare fiind prea larga, produce consum de timp si nu da garantia ca ne aflam exact
acolo dorim sa avem bazinul de selectie;
-presupune analizarea unui numar foarte mare de CV-uri care nu au legatura cu ceea ce dorim;
Retele de socializare
 Puncte tari:
-grad mare de raspandire a informatiei in randul indivizilor;

7
-nu presupune cheltuieli mari;
 Puncte slabe:
-nu poate fi realizata niciun fel de selectie;
-este mai mult emotionala;
Evenimente
 Puncte tari:
-reprezinta momente de concentrare maxima a unor candidati ceruti de baza de selectie;
 Puncte slabe:
-poate fi costisitoare;
-poate constituii numai punctul de plecare in activitatea de selectie;
-nu intotdeauna baza de selectie este cea cautata;
SIG
 Puncte tari
-se adreseaza unui domeniu specific;
 Puncte slabe
-necesita o cercetare pentru anumite locuri de munca;
Recomandari
 Puncte tari:
-pot fi recomandati candidati cu calitati certe, confirmate;
 Puncte slabe:
-pot fi selectionati si candidati alesi subiectiv pe alte criterii decat cele profesionale;
CV-uri si aplicatii nesolicitate
 Puncte tari:
-se poate constitui o baza de selectie pentru o eventuala activitate de recrutare;
-presupune costuri foarte mici;
 Puncte slabe:
-metoda consumatoare de timp;
-calitatea bazei de selectie destul de discutabila;
Internet si/sau reclame traditionale
 Puncte tari:

8
-poate fi indreptata catre o audienta specifica;
-informatia are capacitatea de patrundere foarte mare in public;
 Puncte slabe:
-poate fi costisitoare;
-poate produce un bazin de selectie extrem de diversificat a carui selectare presupune foarte mult
timp;
Leasing angajator
 Puncte tari:
-rezolva o situatie de moment;
-constituie o perioada de observare si verificare a unui potential angajat permanet;
 Puncte slabe:
-nu garanteaza calitatea profesionala a angajatorului;
Agentii publice de ocupare a fortei de munca
 Puncte tari:
-au situatia exacta a somerilor din zona pe grad de pregatire si calificare profesionala;
-costuri zero;
-filiale functionale raspandite in fiecare centru administrativ al regiunilor;
 Puncte slabe:
-consum mare de timp in studierea CV-urilor, de multe ori acestea ne prezentand adevaratul
potential al candidatului;
Sindicate
 Puncte tari:
-ofera accesul la candidati cu competente specializate, verificate;
 Puncte slabe:
-nu este aplicabil decat pe anumite specializari si mai mult pe functii de executie;
-creeaza legaturi cu miscarea sindicala, nerecomandate agentilor economici;

Selectia candidatilor pentru un post de manager este o actiune mult mai complexa
pentru ca acesta trebuie sa asigure managementul afaceri si cel al resursei umane pentru a obtine
rezultatele pe care compania i le cere.In aceste conditii metodele de recrutare (recrutare in
campus/institutii de invatamant, site-uri web, social media, recomandari, cv-uri nesolicitate,

9
internet/reclame traditionale, leasing angajator, agentii publice si sindicate) sunt excluse din start
pentru ca ele nu pot asigura baza de selectie dorita si in general se refera la pozitii de executie
din companie.
In cazul in care nu se doreste promovare in functii de top management a unor candidati
proveniti din randul salariatilor, cea mai viabila metoda de recrutare a unui manager este cea
oferita de firme de cautare de executivi si agentii de angajare temporara, pentru ca:
- realizeaza un serviciu externalizat, specializat pe aceasta categorie de salariati.
- garanteaza realizarea unei baze de selectie cat mai apropiate de cerintele angajatorului.
- fiecare candidat este selectionat exclusiv pe baza calitatii profesionale si a rezultatelor
profesionale obtinute pana in acel moment.
- subiectivismul este aproape exclus in constituirea listei de candidati.
- interesul recrutorului este intotdeauna de a furniza angajatorului candidatii care
corespund asteptarilor acestuia.In caz contrar o presupusa noua colaborare este eliminata din
start.

Punctul C)
Suntem in situatia in care o organizatie particulara a fuzionat cu o alta organizatie.
Primul pas care trebuie facut este proiectarea culturii organizationale a noii
organizatii, fapt care presupune:
- analizarea in detaliu a nivelului de dezvoltare al culturilor organizationale ale celor doua
companii;
- stabilirea nivelului de performanta pe termen mediu si lung a noii companii;
- stabilirea structurii noii companii in conformitate cu telurile propuse;
- gradul in care noua companie este centralizata;
- numarul de niveluri din ierarhia noii companii;
- tipul de departamentalizare pe care noua companie il va folosi;
- numarul total de angajati ai noii companii;
- stabilirea efortului de schimbare solicitat angajatilor;
- pregatirea angajatilor pentru schimbare;
- implementarea schimbarii;
- noile modele comportamentale devin permanente;

10
- in functie de cultura nationala se va determina cazurile si modurile in care etica noii companii
poate fi pusa la incercare;

Al doilea pas este realizarea unui plan vizand recrutarea, alegerea și antrenarea
angajaților din noua organizație în posturi profesionale și manageriale, care inseamna:
- stabilirea pozitiilor de management in care sa fie promovati angajati actuali;
- stabilirea metodelor de recrutare si evaluare pentru fiecare categorie de angajati;
- crearea unei liste de candidati bazata pe evaluarea si analiza activitatii a fiecarui angajat propus
pentru ocuparea unui post de management;
- parcurgerea unui program de training externalizat pe categorii de activitati a celor propusi spre
avansare si consultarea aprecierilor facute de traineri, ca baza a deciziei de numire in functie a
acestora;
- pentru posturile profesionale, in cazul in care noua structura presupune reduceri de personal,
angajatii vor fi supusi unui test de evaluare profesionala, pe baza caruia se va face selectia
angajatilor;
- includerea tuturor angajatilor selectionati in activitati de training si specializari profesionale
prin initierea unor programe in house sau externalizate de training;
Nu trebuie uitata realizarea unui plan de reducere a stresului și de motivare a
angajaților din noua organizație, care inseamna:
- evaluarea perfomantei si masurarea acesteia in cazul fiecarui angajat;
- proiectarea locurilor de munca in noile conditii pentru a creste potentialul de motivare;
- stabilirea sistemului de stimulare a angajatului si legarea salariilor angajatilor de performanta
individuala si de grup;
- asigurarea aplicarii teoriei motivatiei care arata ca comportamentul recompensat este repetat;
- sistemul de recompensa trebuie sa fie proiectat cu atentie si sa fie legat de obiectivele strategice
ale noii companii;
- stabilirea celor mai potrivite mijloace de pormovare ale schimbarii;
- stabilirea pasilor necesari care usureaza procesul de transformare si reduc starea de anxietate a
angajatilor;
- masuri pentru reducerea drastica a opozitiei angajatilor fata de noua structura, care presupun
mai ales includerea acestora in procesul de schimbare;

11
- modul in care se va asigura un sprijin continuu angajatilor, odata cu aparitia noii organizari, cat
este nevoie pentru ca schimbarea organizationala sa functioneze deplin;

12