Sunteți pe pagina 1din 20

Management General – Note de Curs

Rozalia Nistor

Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de managemnet si tipologia acestora

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si


instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcţii ale conducerii,
asigurând totodată rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcţii, in
vederea stabilirii si realizării obiectivelor întreprinderii.

Metoda de conducere conţine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in


care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii.

Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli specifice, procedee si


instrumente prin care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile coriducerii.

Sistemul de management reprezintă ansamblu de metode si tehnici, asociat cu


procedurile informaţionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor
integrate in
cadrul sistemului.

In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezintă modalităţile


folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea in domeniul condus.

In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezintă modalităţile


concrete folosite de conducătorii si executanţii din aparatul de conducere pentru
soluţionarea problemelor care decurg din funcţiile conducerii.

Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii.
Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi:

- generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizează ansamblul


procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii,
- specifice - metode si tehnici care vizează cu prioritate o anumita funcţie a
conducerii: extrapolarea, metoda delegării, etc.

7.2. Sisteme si metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astăzi

47
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

sistemul de management cel mai des folosit in practica de management. .

La baza managementului prin obiective (MPO) se afla următoarea premiza: eficacitatea


unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor,
ceea ce implica o strânsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense /
sancţiuni.

Caracteristici esenţiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:


- existenta unui sistem de obiective riguros;
- participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor.
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sancţiunilor si recompenselor materiale cu rezult obţinute;
- mutaţii in mentalitatea personalului firmei;

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe


determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanţilor care participa
nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Structura managementului prin obiective (MPO):


1. sistemul de obiective;
2. programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si
obiectivele derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate
in munca de conducere si in cea de execuţie;
6. instrucţiunile, care exprima concepţia conducerii firmei asupra modului lor de
realizare a obiectivelor.

Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO):


a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,
stimulative, mobilizatoare si comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii
obiectivelor începe de la vânzare si producţie;
c) elaborarea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a
listei metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de
cheltuieli;
d) adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional., structural si
informaţional a societatii comerciale, la cerinţele de realizare a obiectivelor, astfel:
- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de
cheltuieli si de venituri;
- structura organizatorica – presupune reconceperea posturilor si a funcţiilor
potrivit obiectivelor stabilite;

48
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

- informaţional - trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor


semnificative.
e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
f) evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului

Avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) in practica de


management, pot fi sintetizate după cum urmează:
- realismul obiectivelor întreprinderii;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- imbunatatirea utilizării timpului cadrelor de conducere;
- întărirea responsabilităţilor fata de realiza obiectivelor;
- corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute;
- sporirea eficientei firmei.

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate după cum


urmează:
- dificultatea modificării mentalităţii si comportamentului personalului;

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Proiectul reprezintă ansamblul de procese de munca cu caracter motivaţional, de natura


foarte diferita, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe.
cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile unui proiect:


- rezultatul - o unitate sau un număr redus de unitati;
- exista doar un cumparator sau beneficiar final;
- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui număr diferit de
cadre, din rândul specialiştilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;
- caracter temporar;
- stabilirea in avans a operaţiilor si a termenelor de execuţie;
- constituirea unor forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu
structura de baza;

Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă sistemul de management cel mai adesea
citiva ani, conceput in vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite,
cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi
specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reţea
organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcţie de caracteristicile


organizaţionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate
individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de
proiecte pe baza de proiect mixt.

49
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se


atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care realizează întreaga munca de coordonare. Avantajele unei
astfel de organizări constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu
personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul
pus la dispoziţie de câtre diversele compartimente nu este întotdeauna calitativ
corespunzător, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile
primate;
b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului
acţiunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se
ocupa in exclusivitate de aceasta problema;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o
frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic.

Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune


următoarea procedura:
- definirea gen a proiectului;
- definirea organizatorica a proiectului;
- desemnarea conducătorului proiectului;
- pregătirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizarii proiectului;
- evaluarea periodica a stadiului realizării proiectului;

Problemele cu care se confrunta conducătorul sistemului de management pe baza de


proiecte:
- instabilitate organizatorica;
- ritmul rapid in care se succed deciziile;
- implicaţii mari cu rezultate concrete;
- stările tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului

Conducătorul de proiect trebuie sa aibă:


- o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si
întreţine relaţii umane bune in condiţiile unor interese parţial diferite si a unui ritm al
schimbărilor alert.
- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.

Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducător de proiect:


- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor;
- riscul profesional - uzura morala a cunoştinţelor profesionale;

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:


- favorizează schimbul de experienţa dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
- descoperirea si formarea de conducători dinamici;

Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):

50
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

- dificultatea armonizării reţelei organizatorice;


- creşterea frecventei si intensităţii situaţiilor conflictuale;
- dificultatea descoperiri de conducători de proiect buni.

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea


următoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura
conducerea sistemului respective; elaborarea de către responsabilul de produs de variante
de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de către
responsabilul de produs de modificări; evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării
produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management.

a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul


managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in
cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfăcute pe o
piaţa caracterizata de un înalt nivel al competitivităţii, si a produselor care au perspective
valide de vânzare pe piaţa interna sic ea externa;

b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului


respective.
După desemnarea conducătorului se stabileşte lista sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura si volumul proceselor de m-ca
implicate.

c) elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii


privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare
care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei;

d) efectuarea de către responsabilul de produs de modificări de ordin


structural-organizatoric, informaţional, decizional si metodologic in compartimentele de
producţie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementării in bune
condiţii a strategiei individualizate;

e) evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării produsului sau


produselor ce fac obiectul sistemului de management.

Avantajele utilizării managementului pe produs (MPPr):


- creşterea gradului de raţionalizare a organizării si desfasurarii fabricaţiei
principalelor produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie
ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie si promovare a
produselor;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea

51
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

cantitativa si calitativa a ofertei la cerinţele pieţii.

Dezavantajele utilizării managementului pe produs (MPPr):


- dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe
produs (MPPr) in cadrul unitarii;
- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.

Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de


atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind
fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu
pondere semnificativa in producţia întreprinderii, unui membru al conducerii care se va
ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaţionalizarea acţiunilor pentru
menţinerea si creşterea competitivităţii produselor sau gamei de produse de care este
răspunzător.

7.2.4. Managementul prin bugete

Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in


termeni financiari, prin care se prevăd cotele - parţi din ansamblul resurselor, care vor fi
alocate realizării unui obiectiv de către o anumita subdiviziune organizatorica.

Bugetele care se regăsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a


resurselor financiare, pot fi clasificate după o serie de criterii, printre care cele mai
importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilităţii; periodicitatea; posibilitatea
adaptării la schimbările care intervin in activitatea unitarii economice.

a) după sfera de cuprindere:


- generale;
- parţiale ;

b) din punct de vedere al responsabilităţii:


- pe compartimente;
- pe produse.

c) după periodicitatea lor:


- periodice;
- continue;

d) in funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unit


economice:
- statice
- flexibile

Aplicarea utilizării managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea


următoarelor etape de lucru:

52
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;


b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura
organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate;
c) organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, care se va
face de jos in sus;
d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminării eventualelor
discordante intre elementele componente ale bugetului gene1 al firmei.
e) controlul si evaluarea realizărilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor si adoptarea unor masuri de încadrare in nivelul prevăzut al obiectivelor.

Avantajele managementului prin bugete (MPB):


- permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a
tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o
scurta perioada de timp.

Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):


- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in
aplicarea metodei;
- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aplicarea managementului prin excepţii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape
sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de
timp si de gradul de agregare a acestora; selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei
caracterizări cit mai fidele si a unui control; colectarea. înregistrarea. prelucrarea si
sistematizarea datelor; compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor
la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului.

a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp


si de gradul de agregare a acestora;

b) selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai
fidele si a unui control, cit mai concludent al realizării obiectivelor. Cerinţele pe care
trebuie sa le îndeplinească criteriile ce vor fi alese sunt:
- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
- sa necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
- sa poată fi urmărite in mod operativ;
- sa fie pe interesul atât a conducătorilor cit si a subordonaltilor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea
abaterilor si precizarea excepţiilor.

c) colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate


care consta in observarea desfasurarii activităţii si culegerea informaţiilor necesare
cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;

53
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

d) compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la


niveluri ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evidenţiază excepţiile si se transmit
la diferite niveluri ierarhice in funcţie de frecventa si amploarea lor;
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi
realizata utilizând mai multe instrumente de lucru:
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv, prin verbe si adjective;
- cu ajutorul graficelor;

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul in cauza, care,


pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile înregistrate de la desfăşurarea normala a
activităţilor si a cauzelor care le generează, va stabili masurile ce se impun pentru a intra
in situaţia normala.

Avantajele managementului prin excepţii (MPE):


- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere;
- reducerea frecventei luării deciziilor;
- utilizarea superioara a personalului de conducere;
- sesizarea situaţiilor negative si urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
întreprinderii

Dezavantajele managementului prin excepţii (MPE):


- poate sa creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta de fapt nu exista;
- nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o
organizaţie.

7.2.6. Managementul participativ

Necesitatea promovării managementului participativ este generata, de complexitatea


mereu crescânda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbărilor care se
produc sub impactul progresului tehnic.

Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea


personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul
creşterii eficientei activităţii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative,
juridice si sociologice.

Funcţiile Managementul participativ, pot fi sintetizate după cum urmează:


- management de natura consultativa. care se bazează pe consultarea personalului
asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale;
- management de natura deliberativa. care se caracterizează prin adoptarea in grup
a deciziilor, respectându-se anumite cerinţe economice, organizatorice, juridice si
sociologice.

Organele managementului participativ si atribuţiile acestora


Organele managementului participativ al firmelor sunt diferenţiate ca număr, structura, si

54
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

atribuţii, in funcţie de tipul / tipologia firmelor in:

a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraţie;

b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:


- adunarea generala a acţionarilor: ordinara sau extraordinara. In
societăţile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de către
Consiliul împuterniciţilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleaşi
condiţii ca si consiliul de administraţie al regiilor autonome si
funcţionează ca si adunarea generala a actionarilor din societăţile
comerciale;
- consiliul de administraţie
- comitetul de direcţie este ales dintre administratori si condus de către
preşedintele consiliului de administraţie si se reuneşte cel puţin o data pe
saptamana
- comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleanţi;
Adunarea generala a asociaţilor, consiliul de administraţie si comitetul de
direcţie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate
privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori
este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale.
- adunarea generala a detinatorilor de obligaţiuni;

c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu răspundere


limitata):
- adunarea generala a asociaţilor;
- consiliul de administraţie;
- comisia de cenzori;

d. in cazul societarilor in comandita:


- adunarea gen a acţionarilor
- administratori
- comisie de cenzori

e. in cazul societarilor in nume colectiv:


- administratori

Avantajele Managementul participativ:


- cresterea calităţii deciziilor prin numărul de persoanelor care participa la
elaborarea lor;
- creşterea gradului de motivaţie a personalului;
- realizarea unui climat de colaborare;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
- adoptarea in grup a hotărârilor duce la creşterea puterii decizionale in condiţii de
risc si de incertitudine

Dezavantajele Managementul participativ:

55
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

- consumarea unei parţi importante din timpul de lucru al conducătorilor cu


consultarea personalului;
- reducerea operativităţii in soluţionarea unor probleme.

7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezintă un sistem complex de management si


gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funcţiile
managementului in mod judicios si se gospodăresc in mod judicios resursele de care
dispune firma.

Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):

a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producţie,


centrelor auxiliare si centrelor funcţionale.
In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producţie, auxiliare si funcţionale ,
care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara.
Prin centre de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a
firmei, stabilirea in strânsa corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Centre de
producţie: o maşina; mai multe maşini.
Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secţie auxiliara sau de servire.
Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (serviciul
financiar-contabil).
Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ
asupra bugetelor centrelor de producţie.

b) stabilirea sarcinilor de producţie a efectivului de personal si a fondului de


salarii pe centre de producţie. Sarcinile de producţie pe centre se determina in ore-norma
pe baza volumului de producţie necesita prelucrare la fiecare centru.

c) elaborarea bugetului general de cheltuieli


Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea
producţiei in cadrul întreprinderii, cheltuieli grupându-se in:
- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul
propriu al firmei;
- cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei.

d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activitati auxiliare si


de centre funcţionale si calculul costului normat al orei de producţie pe centru

e) calculul costului normat pe unitatea de produs


Costul normat pe unitatea de produs se calculează in cadrul sistemul cost-ora-productie
(SCOP) pe doua articole de calculaţie:
- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara întreprinderii;
- cheltuieli cost-ora-productie, care se obţin prin suma produselor dintre normele
de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producţie a

56
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

centrelor respective;

f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru întreaga


producţie. Costul efectiv al produselor si a producţiei se determina in următoarele faze:
- se stabilesc costurile normate ale produselor si producţiei pentru o anumita
perioada,
- se determina abaterile pe cele doua articole de calculaţie pentru întreaga
producţie a perioadei si pe produsele fabricate;
- calculul costului efectiv al produselor si producţiei fabricate in perioada
considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele
normate.

Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):


- costul unei ore preductie - pârghie in mana conduceri pentru o motivare mai
buna a personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii;
- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in
vederea luării unor decizii oportune pentru încadrarea in nivelul acestor costuri;
- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de
fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei
de repartiţie;
- permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei
comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.

7.3. Metode si tehnici specifice de management

7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional

Supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea


previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific
impune folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum:
extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda
Delphi.

a) Extrapolarea porneşte de la ideea ca legea creşterii din trecut va determina


creşterea viitoare, cel puţin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita
a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoacă
străpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori care
se modifica radical fata de perioada precedenta.

b) Metoda ritmului mediu, se foloseşte in principal in previziunea comerciala.


Relatia de calcul folosita este următoarea:

Cn=Cn-1 * Ix
Unde:

57
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;


Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta;
Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculează indicii de creştere cu baza fixa sau cu baza in lanţ. Ritmurile de creştere pot
fi
calculate in mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic

c) Extrapolarea trendului de dezvoltare


Trendurile reprezintă tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o
anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolării.
Predicţia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseşte ecuaţiile regresiei si ale
corelaţiei.

Regresia reprezintă o măsura a modificării variabilei dependente, ca urmare a modificării


variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este:

z= a + b*x
unde:
z = variabila dependenta
x = variabila independenta
a, b = doi parametri necunoscuţi

Sunt frecvente cazurile in care evoluţia unei fenomen este in strânsa corelaţie cu mai
mulţi factori. In aceasta situaţi, evoluţia fenomenului se exprima printr-o funcţie de
regresie multipla:

Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn


Unde:
ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciaţi cu acţiune
constanta, in afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale,
a1, a2, ..... = coeficienţi de regresie care arata cu cit creste caracteristica
rezultativa când caracteristica factoriala creste cu 0 unitate
x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta
ao, a1, a2, ... se calculează prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.
Pentru a analiza intensitatea legăturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il
determina se foloseşte coeficientul de corelaţie.

d) Metoda Delphi
Aceasta metoda, a fost pusa la punct de către Olaf Helmen si aplicata pentru prima data
de firma Americana rând Corporation.
Metoda prevede consultarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează
obiectul cercetării, specialiştii lucrând individual in realizarea /atingerea obiectivelor care
le-au fost atribuite.

58
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Metodologia de desfăşurare a anchetei cuprinde trei faze:


- pregătirea si lansarea anchetei - se defineşte domeniul prognozat, se întocmeşte
un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, se selecţionează specialiştii ce vor fi
chestionaţi;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor
si prelucrarea răspunsurilor primite.

Succesul acestei metode depinde de mai mulţi factori:


- precizarea clara a problemelor pt. care se cer păreri
- calitatea participanţilor la ancheta
- timpul ce se acorda participanţilor pentru formularea răspunsurilor
- cointeresarea participanţilor.

7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului

In practica întreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativităţii


personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica;
tehnica notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea
descoperirilor; metoda morfologica sau a lui Zwick.

a) Brainstormingul si variantele lui


Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuţiilor in grup, se
urmăreşte obţinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme.
Aceasta tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si porneşte de la ipoteza ca in orice
domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. găsite ideile
care sa spargă barierele rutinei.
Prin tehnica de brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător care sa permită
exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.

Regulile care trebuiesc respectate in desfăşurarea reuniunii de brainstorming:


- eliminarea oricărui argument de evaluare in timpul săditei;
- propunerile trebuie sa fie scurte;
- crearea unui climat in care sa se accepte orice idee;
- încurajarea participanţilor sa emită noi idei;
- programarea şedinţei la o ora când participanţii sunt odihniţi;
- acordarea libertăţii in conduita participanţilor;
- desfăşurarea şedinţei intr-un loc cu aspect plăcut;
- înlăturarea rigidităţii in desfăşurarea şedinţei;
- înregistrarea exacta si completa a discuţiilor.

Etapele realizării Brainstormingului:


- pregătirea şedinţei - se stabileşte si se delimitează problema care va fi pusa in
discuţie, se aleg participanţii, etc.
- sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuţiile. Durata acestora trebuie sa fie
mai mare de 20 min si mai mica de o ora;
- evalurea ideilor – se va face după terminarea şedinţei, de către un colectiv de

59
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

specialişti.

Variante ale brainstormingului:


- Tehnica Little - elaborata de către A.P Little, care se diferenţiază prin faptul ca
in afara de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exacta a problemei luata in
discuţie.
- Tehnica ochiului proaspăt porneşte de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai
eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate in problemele ce se pun
in discuţie. Se recomanda si participarea studenţilor, a tehnicienilor, etc.
- Tehnica cercetării organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E.
Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordării acesteia in
ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee la alta.

b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaţie:
- informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea
exterioara, isi imbogateste cultura si experienţa. Este o etapa pregătitoare indispensabila
activităţii de creaţie.
- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizează la maxim resursele intelectuale,
inteligenta, imaginaţia si fantezia. Presupune o activitate a subconştientului.
- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiţii care după o serioasa si
îndelungata concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subconştient si
iluminează conştientul;
- verificarea, se validează soluţia de rezolvare a problemei apăruta in faza de
iluminare. Creatorul se întoarce la lumea exterioara testând si validând soluţiile propuse.
Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a
fost conceputa de John Haefele care si-a propus sa îmbine creativitatea dezvoltata in
cadrul unui grup cu competenta individuala, acordându-se mai mult timp activităţii de
documentare si reflexie asupra problemei.

Faze / etape:
- constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;
- notarea in caiet, timp de o luna, de către fiecare participant a ideilor cu privire la
rezolvarea problemei;
- întocmirea de către fiecare participant a unui rezumat;
- predarea carnetului coordonatorului grupului;
- distribuirea carnetelor, împreuna cu rezumatul ideilor întocmit de coordonator;
- organizarea unei discuţii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate;

c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaţii libere in care se urmăreşte pe de o


parte identificarea principiilor si mecanismelor creativităţii indivizilor si a grupurilor de
creativitate, iar·pe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor
tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulării creativităţii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

60
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, având la baza urmat postulate:
- creativitatea este latenta;
- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raţional decât
de intelect;
- elementele emoţionale si non raţionale pot fi dezvoltate prin educare si practica;
- creaţia unui grup este guvernata de aceleaşi legi ca si cea individuala;
- oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi;
- potenţialul creativ al oamenilor este folosit in mica măsura, etc.

In procesul de creaţie, sinectica foloseşte următoarele mecanisme operaţionale:


- transformarea neobişnuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea
problemei intr-un cadru cunoscut;
- tranformarea elementelor familiare in elemente neobişnuite prin schimbare,
inversare, modificare.

Sinectica foloseşte analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea găsirii unor idei de
rezolvare a problemelor.

Tipuri de analogii:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu
problema ce trebuie. rezolvata
- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si înţelegerea
mecanismului de funcţionare a lor;
- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaţii libere si spontane de idei
intre problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin
legate de aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei
metodologii presupune folosirea metodei listing-ului

d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului

e) Tehnica Philips 66,


Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, pina la 30, reuniţi intr-o
şedinţa de creativitate de pana la 2 ore.

Fazele realizării acestei metode:


- impartirea participanţilor in grupuri;
- prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
- abordarea problemei pune in discuţie de fiecare grup in parte timp de 6 min;
- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;

f) Concasajul
Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alţii si consta in spargerea
problemei in elementele ei componente si înscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta
tehnica se foloseşte de obicei in perfecţionarea produselor deja existente.

61
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Zwicky foloseşte 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul căreia se stabilesc


relaţii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si întrebările de control.

g) Matricea descoperirilor
Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru foloseşte un
tabel cu dubla intrare. In acest tabel sunt înscrise pe orizontala si verticala, diferite
variabile, care se pot combina sau asocia, sugerând in final o idee asupra unui nou
produs, nou procedeu sau noi necesitaţi ce pot fi satisfăcute, folosindu-se tehnici sau
cunoştinţe cunoscute dar altfel îmbinate.

h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky


Se urmăreşte identificarea tuturor soluţiilor posibile de rezolvare a unor probleme date.
Se foloseşte la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgând
următoarele etape:

- se precizează problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri


implicaţi in soluţionarea ei;
- se analizează atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare
parametru. Valorile parametrilor analizaţi se înscriu in nişte matrice;
- se stabileşte valoarea performantelor pentru toate soluţiile posibile, alegându-se
soluţia optima, in raport cu condiţiile si posibilităţile existente la un anumit
moment dat;

Metoda cercetării morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor


noi produse, deschizând in acelaşi timp orizonturi pentru cercetarea ştiinţifica.

Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativităţii:


- asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminând
starea de insatisfacţie generata de rutina, cu implicaţi directe asupra creşterii
eficientei economice si sociale;
- contribuie la creşterea competitivităţii firmelor, prin valorificarea ideilor de
crestere a nivelului tehnic al produselor;
- asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale
conducerii;
- permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecinţe diferenţiate.

7.3.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de către un cadru de conducere a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţita si de competenta si responsabilitatea
corespunzătoare.

Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de
decentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: însărcinarea;

62
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

atribuirea competentei formale; încredinţarea responsabilităţii;


a) însărcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de către un cadru de
conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;
b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea
decizionala si de acţiune necesara realizării sarcinii respective;
c) încredinţarea responsabilităţii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina in speţa. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in
funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

In cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii in sensul ca, deşi executantul


răspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de
conducere care a efectuat delegarea isi menţine in fata superiorilor responsabilitatea
finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea


corespunzătoare a dilemei încredere - control (încrederea pe care subordonatul simte ca o
are seful in el si controlul pe care ultimul il efectuează asupra subordonatului.

In soluţionarea ac. probleme trebuie sa se pornească de la axioma ca suma încredere +


control este întotdeauna constanta.

control + x = încredere - x
încredere + x = control - x

Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegării:


- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor
delegate
- crearea unei ambiante favorabile delegării, a unui climat de încredere in
posibilităţile subordonaţilor;
- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se aşteaptă;
- verificarea rezultatelor obţinute, respectând competentele si responsabilităţile
acordate respectivului subordonat.

Procedura delegării necesita parcurgea următoarelor etape:

a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in


3 categorii:
- sarcini delegabile – pentru care exista in momentul respectiv un
executant corespunzător printre subordonaţi;
- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonaţi in măsura sa le
realizeze in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formaţi
pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezintă
raţiunea creării postului de conducere respectiv.

63
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

b) solicitarea aprobării sau avizării de către seful ierarhic a delegării integrale


sau parţiale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate;
d) evaluarea rezultatelor delegării dând îndrumări atunci când situaţia o cere,
având grija sa se menţină un climat de încredere si exigenta.

7.3.4. Sedinta
Şedinţa consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, in vederea soluţionării in comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

Clasificarea şedinţelor in funcţie de conţinut:


- de informare - au drept obiect furnizarea de informaţii conducătorului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe sunt, de regula periodice.
- decizionale - şedinţele Consiliului de Administraţie, a Comitetului de direcţie;
- de armonizare - punerea de acord a acţiunilor conducătorilor si a componenţilor
unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, care influenteaza desfăşurarea activităţii sale.
- eterogene, sunt acelea care întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte
tipuri de şedinţe.

Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:


a) pregătirea şedinţei:
- ordine de zi judicioasa;
- formularea problemelor incrise in ordinea de zi;
- desemnarea persoanelor care trebuie. sa întocmească materialele;
- stabilirea pers care vor fi invitate la şedinţa;
- distribuirea materialelor participanţilor;
- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participanţi;
- stabilirea locului de desfăşurare;
- desemnarea persoanei care se va ocupa cu înregistrarea şedinţei;
b) deschidere şedinţei;

c) derularea şedinţei;

d) finalizarea şedinţei;

Avantajele şedinţei:
- creşterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experienţa;

64
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Dezavantajele şedinţei:
- consum mare de timp;
- reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
- scăderea responsabilităţii unor manageri;

7.3.5. Tabloul de bord


Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate intr-o forma sinoptica,
prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute in vedere si la factorii
principali ce condiţionează derularea ei eficienta.

Cerinţe minime:
- consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, sintetice si exacte;
- rigurozitatea - informaţii reale;
- agregarea - cuprinderea unor informaţii cu grad diferit de sintetizare;
- accesibilitatea - structura clara, explicita a informaţiilor;
- echilibrarea - inserarea unor informaţii tehnice, economice, sociale, politice in
proporţii rezonabile si in funcţie de ponderea lor in viata firmei;
- expresivitatea - necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea – presupune posibilitatea modificării tabloului de bord ori de cate
ori intervin schimbări in activitatea firmei;
- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor
implicate de completare si a efectelor cuantificabile.

Funcţiile TB:
- de avertizare;
- evaluare - diagnosicare;
- eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive;
Forme:
- tabelele de valori si graficele;
- mapele din material plastic sau carton;
- registrele de mărimi diferite;
- panourile pivotante;
- foile de imprimanta, etc.

Avantajele tabloului de bord:


- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia
decidentului a unor informaţii operative;
- raţionalizarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor si a organelor
participative;
- sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurata;
- abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune
sistemica;
- asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportărilor către diverse

65
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

organisme;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecărui colectiv la
obţinerea rezultatelor economico - financiare

Dezavantajele tabloului de bord:


- înregistrarea repetata a unor informaţii;
- volumul mare de munca solicitat;
- costul relativ ridicat;

7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine -
statatoare de evaluare a unei situatii din firma.

Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe


multidisciplinare, ce include conducători si executanţi, al cârei conţinut principal consta
in identificarea punctelor de forţa si a celor de slăbiciune ale domeniului studiat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizata in recomandări cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.

Etape ale diagnosticării:


- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de
conducerea de nivel superior a societatii comerciale;
- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaţii cu caracter
organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat;
- stabilirea principalelor puncte de slăbiciune si a cauzelor care le generează;
- stabilirea principalelor puncte de forţa si a cauzelor care le generează;
- formularea recomandărilor.

66