SUPORT DE CURS Luarea eficient a deciziilor I. CE ESTE O DECIZIE?

? Decizia nseamn alegerea unei modaliti de rezolvare a unei probleme, a unei situaii. ntotdeauna decizia nseamn o alegere (decizia de a merge la o anumit universitate, de a avea anumii prieteni, de a te mbrca ntr-un anumit fel, etc.). Viaa este plin de alegeri. Multe dintre ele sunt minore, dar sunt de asemenea momente cnd suntem n faa unor decizii dificile. Dar dei luarea de decizii bune este extrem de important cnd suntem n moment semnificative, este la fel de important pentru noi s lum decizii bune tot timpul. Procesul decizional se refer strict la alegerea unui mod operaional de rezolvare aunei situaii sau probleme, din mai multe alternative existente. n sens larg, acest procesinclude i stabilirea soluiilor posibile de rezolvare a unor situaii sau probleme, pe baza unor informaii culese n prealabil i care trebuie s aib un grad ct mai mare de certitudine, astfelnct decizia final s fie ct mai eficient. Important! Reinei c avei ntotdeauna mai multe variante de ales n rezolvarea unei problemei,n adoptarea unei decizii. Analizai-le cu atenie pe fiecare, informai-v din surse ct maivaloroase i implicai-v n decizie. Consultai-v, dar nu lsai alte persoane s decid n locul vostru. II. STILURI DECIZIONALE Persoane diferite iau decizii n moduri diferite. De exemplu: Alina trebuie s se hotrasc ce rochie s i fac pentru banchet. Le cere ajutorul colegelor, i le las pe acesteas aleag pentru ea, pentru c ea consider c nu tie cu ce i-ar sta mai bine.Marian trebuie s-i cumpere o main. Fiind pus n faa a dou variante, face alegerea rapid, fr s cntreasc alternativele, dup cum se gndete n momentul respective etc.De-a lungul vieii fiecare dintre noi ne formm un anumit stil de a lua decizii, numit stil decizional. Acest stil depinde de modul n care am fost educai, de personalitatea nostr,de factorii care ne-au influenat n mod repetat n adoptarea unor decizii. Indiferent de stilul decizional pe care l avem sau pe care suntem pe cale s ni-l formm este bine de tiut c acesta poate fi mbuntit. Totui, n mod ideal, un proces de decizie echilibrat include elemente din majoritatea stilurilor decizionale i trebuie ntotdeauna adaptat situaiei specifice care impune luarea unei decizii. Ca reper, prima dat se caut informaia (din surs intern, extern) se verific validitatea acesteia, se formuleaz planurile,dup verificare se caut opiniile i sfaturile celorlai. Stilurile decizionale au eficien diferit n funcie de coninutul deciziei. Astfel, un stil intuitiv poate fi eficient n cazul unor decizii cum sunt: alegerea activitii pentru petrecerea timpului liber sau a unei cri ce urmeaz a fi parcurs, iar pentru deciziile care auimplicaii pe termen lung, ca de exemplu: alegerea colii, a profesiei, stilul raional s-a dovedit a fi mai eficient. III. ETAPELE LURII UNEI DECIZII n permanen, oamenii trebuie s adopte decizii. Unele decizii sunt mai importante dect altele, ceea ce nseamn c deciziile pe care le adoptm implic anumite consecine, presupun anumite

costuri, pentru c nu exist decizii care s nu ne coste nimic. De fiecare dat cnd optm pentru ceva, renunm la altceva. De aceea, putem considera ca cea mai bun alternativ la care am renunat reprezint, de fapt, costul deciziei pe care am luat-o. Pentru a reui s analizm o situaie i s lum o bun decizie este bine s inem contde urmtoarele etape: 1. Care este problema? - Ce decizie ncercm s lum? 2. Care sunt alternativele (posibilitile de rezolvare)? Ce te gndeti s faci? 3. Care sunt criteriile? Ce speri s realizezi lund decizia respectiv? 4. Ierarhizeaz criteriile . - Care este criteriul cel mai important? Dar cel mai puin important? Ierarhizeaz criteriile nordinea importanei, notnd cu 1 criteriul cel mai important, cu 2 pe urmtorul .a.m.d. 5. Evalueaz alternativele. - Ierarhizeaz alternativele conform cu criteriile stabilite. Alternativele pot fi notate i cu plus(+) sau minus (-), conform gradului de adecvare la criterii. 6. Ia decizia. Multe lucrri de specialitate menioneaz urmtoarele etape ale procesului sistematizat de luare a deciziilor: 1.identificarea problemei. Problema trebuie definit precis, fr asocierea ei cu anumitesoluii. 2.generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional estefundamental creativitatea. 3.selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative acestea trebuies fie evaluate i comparate n funcie de implicaii (costuri, posibiliti de realizare,etc) i consecine. Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implicmari grade de nesiguran sau risc. 4.implementarea (aplicarea ) soluiei alese. Odat ce a fost aleas o soluie trebuie luatemsuri specifice de implementare a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun soluie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. 5.monitorizarea i evaluarea. Acest etap este util n special pentru a doptarea peviitor a deciziilor. Factorii care influeneaz decizia Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema

consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici o persoan nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri:

prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? De regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii:

pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: multe personae evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat. Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani). Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care-i avantajeaz (creterea salariilor). Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i ali factori:

urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune); oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor din jur); scopurile personale/colective pe termen lung; scopurile personale/colective pe termen scurt; Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele

asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.