3.1.4.

Gestionarea conflictelor şi prevenirea violenţei în şcoală

Delimitări conceptuale – perspective de definire. Semnificaţia noţiunii de

conflict este derivată de la verbul latinesc confligo, ere care înseamnă „a se
lupta”, „a se bate între ei”, cu participiul substantivat de conflictus, având
sensurile de ciocnire, şoc, ceartă, luptă împotriva cuiva. Multe dicţionare
definesc conflictul prin termeni similari violenţei, ca disensiune, dispută, ceartă,
antagonism, luptă,diferend, război.
Simpla enumerare a definiţiilor conflictului sugerează o complexitate avansată şi
o diversitate semnificativă de abordări, unele situate pe poziţii contrare.
Definiţiile date indică faptul că, în esenţă, conflictul poate fi redus la luptă
,opoziţie, incompatibilităţi, competiţie, rămânând într-un plan al generalităţilor,
fără a se face precizări privind contextul în care apar conflictele, funcţiile şi
consecinţele lor.
Gary Johns (1998, 420) arată că în forma sa clasică, conflictul există oriunde
apar idei, valori, conjuncturi, stiluri, standarde de divergenţe, fiind greu de
imaginat o persoană sau o organizaţie care nu a fost niciodată implicată într-un
conflict.
D. Virga, P. Virga (1997, 72) sintetizează următoarele direcţii de definire aD.
Virga, P. Virga (1997, 72) sintetizează următoarele direcţii de definire a
conflictului din organizaţie:
• L. Stern – „conflictul este o formă de opoziţie care este centrată pe adversar şi
bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor
oponente, directă şi personală în care adversarul controlează scopul sau intenţia
dorită de ambele părţi”;
• R.M. Steers – „conflictul este un proces în care indivizii sau grupurile
consideră că alţi indivizi sau grupuri au împiedecat sau împiedică (cu
supremaţie) planurile, scopurile sau activităţile lor”;
• M. Burke – „conflictele se produc în măsură cvasi-sistematică între obiectivele
unui individ sau serviciile care se lovesc de voinţa altuia văzute ca fiind
împotriva intereselor proprii”.
Conflictul există peste tot nu numai în sfera vieţii organizaţionale, Thomas
Crum(1987, 29) demonstând că îl găsim în viaţa noastră de zi cu zi, acasă, la
serviciu, între bărbaţi şi femei, fiind oproblemă de mare importanţă a vremurilor
noastre. Nu se pune problema dacă există conflicte în viaţa noastră, contează
ceea ce facem pentru a le rezolva.
Folosim deseori cuvântul conflict, fără să realizăm cât de larg este sensul lui sau
cât de fluid şi ambiguu poate fi. Conflictul trebuie interpretat ca un fenomen
social multidimensional, un factor de transformare şi schimbare, o caracteristică
esenţială a existenţei umane de-a lungul istoriei. Privit astfel, conflictul devine
ceva comun, o prezenţă constantă, naturală, un fapt social cu efecte directe
asupra experienţei noastre de zi cu zi.

1
Pentru manageri este foarte important să cunoască modalităţi alternative de
soluţionare a conflictelor. D. Sheane (1980, 515) recomandă managerilor să aibă
în vedere trei niveluri de apreciere a intervenţiei în soluţionarea unui conflict:
• nivelul strategic, care vizează alegerea corectă a obiectivului;
• nivelul tactic, ceea ce presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare;
• bunul simţ, sau a nu confunda elementele strategice cu cele tactice.
Cercetările au pus în evidenţă faptul că există o serie de factori care singuri sau
în combinaţie stau la baza strategiei de intervenţie a managerului şi care pot
influenţa rezultatul intervenţiei (Ş. Boncu, 2008,)
• Analizele statistice au indicat că experienţa managerilor influenţează opţiunea
lor pentru comportamentele autocratice de terţă parte. Managerii cu experienţă,
indiferent de autoritatea lor formală, se abţin de la atitudinile autocratice.
Dimpotrivă cei lipsiţi de experienţă (având mai puţin de cinci ani într-o poziţie
managerială) nu ezită să-şi folosească autoritatea pentru a soluţiona conflictele
dintre subordonaţi. Experienţa poate să-i ajute pe manageri să înţeleagă
beneficiile medierii.
• Elangovan (1995) a elaborat un „un model prescriptiv al alegerii strategiei de
intervenţie” în care a încercat să surprindă: factorii situaţionali şi personali,
criteriile de succes, strategiile de acţiune şi regulile de decizie.

Strategia de intervenţie a managerului este dependentă de importanţa

conflictului aşa cum o percepe el, de presiunea timpului, de cauzele conflictului
(determinat de ambiguităţi, de diferenţe de interpretare, de diferenţe de scopuri
şi valori ), de specificul relaţiilor dintre cei aflaţi în conflict, de frecvenţa
interacţiunilor viitoare ale celor aflaţi în conflict, de probabilitatea
angajamentului părţilor faţă de o soluţie propusă de manager, de orientarea
părţilor, în situaţia în care li s-ar ceda controlul asupra rezolvării stării
conflictuale.
Pornind de la aceşti factori Elangovan a conceput strategiile de intervenţie
ţinând seama de gradul de control şi nu de rolul social jucat de manager atunci
când aplică o strategie:
• strategia de control a mijloacelor;
• strategia de control al scopurilor ;
• strategia de control redus (managerul nu intervine în rezolvarea conflictului, el
încurajează părţile să ajungă la un acord);
• strategia de control total (managerul exercită control asupra scopurilor,
mijloacelor, procesului şi rezultatelor);
• strategia de control parţial (managerul împarte controlul asupra mijloacelor şi
asupra scopurilor cu persoanele implicate în conflict).
Analiza modelului lui Elangovan aduce în prim plan trei presupoziţii care dau
sens construcţiei modelului:
1. fiecare nivel al organizaţiei are autoritate asupra nivelurilor inferioare;

2
2. managerii, în comparaţie cu subordonaţii, au o înţelegere mai profundă a
scopurilor şi activităţilor organizaţiei;
3. interesele organizaţiei sunt mai importante decât interesele personale ale
managerului sau ale părţilor aflate în conflict?
Încercarea lui Elangovan de a identifica comportamentele de intervenţie ale
managerului printr-o singura dimen• Robin Pinkley, Jack Brittain, Margaret Neal
şi Gregory Nortchraft (1995) au identificat mai multe dimensiuni „necesare şi
suficiente” pentru a distinge între strategiile de intervenţie ale managerilor.
Modelul lor este un model construit pe cinci dimensiuni:
1. atenţia acordată problemei declarate versus atenţia acordată problemei
ascunse,
2. forţarea angajamentului părţilor versus încurajarea angajamentului părţilor,
120

3
4
3. controlul managerului versus controlul părţilor,
4. abordarea conflictului de către manager versus evitarea conflictului de către
manager,
5. intervenţia publică a managerului versus intervenţia lui privată.
Comportamentul managerului se caracterizează prin suma scorurilor obţinute pe
fiecare dintre cele cinci dimensiuni. Managerul a devenit obiectul cercetătorilor
în domeniul conflictului atunci când au conştientizat importanţa conflictelor
intraorganizaţionale.
Nu se poate vorbi de existenţa unei experienţe sau a unei culturi privind
soluţionarea conflictelor la nivelul managerilor şcolari din România. Pentru
manageri este important să cunoască posibilităţile de a trata şi a stăpâni
conflictele organizaţionale. Cunoaşterea cauzelor şi caracteristicilor conflictelor
îi pot orienta pe managerii şcolari în desfăşurarea conflictelor în limite
controlabile.

În funcţie de atitudinile managerilor faţă de situaţiile conflictuale Thomas

(1977) identifică următoarele situaţii: neglijarea, stimularea, acutizarea,
aplanarea:
• neglijarea conflictului este posibilă, dar cu riscul înrăutăţirii situaţiei;
• stimularea conflictului se poate realiza prin mai multe căi (Roobins, 1974):
prin comunicare (se folosesc informaţii trunchiate, ambigue, în cantităţi mari pe
care destinatarul nu le poate discerne), prin schimbări în structura organizatorică
(prin crearea sentimentului de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin
schimbări în structura posturilor sau prin schimbarea subordonărilor), prin
adaptarea comportamentului personal (prin plasarea individului în faţa unor
obiective incompatibile)., acutizarea conflictului se poate realiza prin aducerea
de către manager în prin plan a unui conflict deja existent şi plasarea rezolvării
conflictului în sarcina celor care sunt direcţi implicaţi.
• aplanarea apare în mod deosebit în cazul conflictelor colective de muncă.
Din perspectivă cognitivă, soluţionarea conflictelor este dependentă de
capacităţile cognitive ale unei persoane. Această abordare porneşte de la
capacitatea de decizie a unui subiect, ţinând totodată seama de importanţa
problemei (de Dreu, Harinck şi Van Vianen, 2001):
- problema este minoră, iar costurile eşecului sunt mici, persoana tinde să ia o
decizie în mod euristic, apelând la prima idee care îl mulţumeşte, chiar dacă nu
este şi cea mai bună soluţie;
- problemele sunt dificile, iar costurile eşecului de a soluţiona un conflict sunt
mari, deciziile necesită timp de gândire mai îndelungat, iar persoana renunţă să
adopte strategii euristice .
Strategia adecvată depinde de tipul conflictului, de intensitatea lui, de
importanţa soluţionării lui pentru realizarea scopului şi de intervalul de timp în
care trebuie soluţionat. Atunci când conflictele nu sunt de substanţă, sunt banale

5
se poate recurge la evitare sau la difuziune, atunci când stările conflictuale sunt
importante şi trebuie rezolvate urgent se recomandă reţinerea sau confruntarea.

Pentru managerul şcolar a diagnostica un conflict presupune a determina

dimensiunile sale perceptive. Conflictul devine mai uşor de diagnosticat atunci
când există un număr mare de dimensiuni perceptive aflate la polul uşor de
rezolvat şi bineînţeles un număr mic de dimensiuni perceptive la polul greu de
rezolvat (D. Virga, P. Virga,1997,72 ). Dimensiunile perceptive sunt:
- Problema în discuţie vizează punerea de acord a principiilor uneori chiar
renunţarea la integritatea etică. Atunci când un principiu devine punct de criză,
fiecare va încerca să demonstreze celuilalt că se află în eroare cognitivă.
Urmarea este irosirea de energie a părţilor implicate.
- Marimea mizei. Miza înseamnă ce poate fi câştigat sau pierdut. Cel mai adesea
oamenii se implică emoţional în conflicte, implicarea emoţională fiind privită ca
o irosire de energie. Cel mai bine este atunci când se realizează înţelegerea între
părţi, ele nefiind foarte implicate emoţional pot rezolva obiectiv neînţelegerile
pe care le au.
Interdependenţa părţilor presupune două jocuri:
• „suma nulă” – când există percepţia că o parte câştigă în detrimentul altei părţi;
atenţia este centrată pe câştigul personal mai mult decât pe cel mutual prin
colaborare sau reglare de probleme;
• „suma pozitivă” – când există convingerea că ambele părţi pot obţine beneficii
din situaţia conflictuală.
Continuitatea interacţiunilor, se referă la întinderea în timp a interacţiunilor
dintre părţi. Astfel, părţile consideră că sunt într-o interacţiune pe termen lung,
dacă tranzacţiile prezente sunt percepute ca având o semnificaţie redusă,
conflictul fiind uşor de rezolvat. În situaţia în care schimbul sau tranzacţia este
asemenea unei relaţii episodice, părţile nu vor prezenta nici o dorinţă de a se
acomoda una cu cealaltă, conflictul fiind dificil de rezolvat.
Structurarea parţilor, se referă la prezenţa unui lider care dacă este:
• puternic, va reuşi să rezolve conflictul;
• slab, va determina ca grupurile rebele să nu participe la soluţionarea
conflictului.
Implicarea unei terţe persoane. Implicarea emoţională în conflicte determină:
percepţiile distorsionate, gândirea irealistă, comunicarea diferită, atacuri
personale, ofense etc. Efectele menţionate pot fi eliminate prin implicarea unei
terţe persoane (mediator). Într-o organizaţie un manager nu poate fi perceput ca
neutru dacă mediază un conflict, pe când un consultant poate îndeplini rolurile
de mediator (supervizarea comunicării între părţi, menţinerea unei instrucţiuni
rezonabile, constructive între părţi etc.);
Progresul perceput al conflictului. Părţile trebuie să fie pregatite pentru a obţine
reconcilierea, iar pe parcursul derulării conflictului managerii trebuie să prezinte

6
o seamă de soluţii cu consecinţe benefice pentru ambele părţi. (D.Virga, P. Virga
1997, 84).
Thomas, creatorul modelului procesual al conflictului, analizând
comportamentele membrilor implicaţi în conflict a elaborat o schemă de
soluţionare a conflictelor, pornind de la următoarea idee: în situaţiile
conflictuale, oamenii manifestă grade diferite de asertivitate, de cooperare şi
colaborare. Combinarea gradelor de asertiviate şi a gradelor de cooperare duce
la identificarea a cinci stiluri de a trata conflictul.
Stilul competitiv sau constrângător este un stil care avantajează asertivitatea în
dauna cooperării. Managerii care se caracterizează printr-un astfel de stil vor
încerca să domine pe ceilalţi prin control, prin impunerea de reguli şi condiţii
personale. Tendinţa este de a-şi realiza propriile interese, de a-şi satisface doar
propriile nevoi prin utilizarea tuturor mijloacelor de care dispune. Mentalitatea
celor care recurg la stilul competitiv este de tip câştig/pierdere, considerând
relaţiile ca relaţii de competiţie, concesiile fiind privite ca semn al slăbiciunii, iar
atacul ca semn al puterii.
În planul comunicării într-o organizaţie în care managerul practică stilul
competitiv în soluţionarea stărilor conflictuale receptivitatea este scăzută,
dialogul lipseşte, lăsând loc agresivităţilor verbale sau nonverbale.

Stilul de compromis este stilul managerului care dă puţin şi cere puţin, care
presupune comportamente bazate pe îmbinarea în proporţii medii a asertivităţii
şi cooperării. Parţial concesiv, nu se angajează profund în relaţie, dar ajunge la o
înţelegere rezonabilă cu ceilalţi. Mentalitatea de tip câştig redus/pierdere
limitată,implicarea regulilor de schimb reciproc face dificil de atins un câştig
maxim al fiecăruia, deoarece ar solicita depunerea unui efort prea mare.
Zlate M. (2008) recomandă managerilor să manifeste prudenţă în legătură cu
practicarea stilului de compromis în soluţionarea stărilor conflictuale,
considerând că este mai indicat a fi folosit un astfel de stil în cazul unor false
probleme decât în cazul unora reale şi grave. De asemenea un compromis
prematur ar putea împiedica diagnosticarea şi explorarea problemei reale.
Stilul evitant caracterizează managerii care nutresc credinţa că s-ar putea ajunge
la rezolvarea conflictelor de la sine sau că în acest fel s-ar putea depăşi situaţiile
frustrante şi tensionale, considerând evitarea conflictului ca fiind o strategie
diplomatică. Pasiv, apatic, evitând implicarea, nonasertiv, nu se impune, nu
acceptă compromisul, nu cedează nimic şi nu cooperează cu celălalt, evită
comunicarea aşa acţionează un manager cu un stil evitant.
Practicarea unui astfel de stil pe termen lung va avea efecte nefavorabile pentru
organizaţie.
Stilul colaborativ îmbină colaborarea şi asertivitatea, rezolvarea stărilor
conflictuale realizându-se împreună cu celălalt. Este o abordare în care
atitudinea este de tip câştig/câştig, în care celălalt este perceput ca un partener şi
nu ca un adversar. Managerii care practică un astfel de stil sunt deschişi,

7
cooperatori, creativi, încrezători în alţii, dinamici, flexibili, preocupaţi de
menţinerea unor relaţii interpersonale optime cu ceilalţi, manifestând tendinţa de
a satisface atât propriile nevoi, cât şi pe ale celuilalt. Acest stil este manifestarea
expresiei de maximizare împreună a rezultatelor obţinute, de ceea se mai
numeşte şi stil integrativ.
Practicarea stilului colaborativ presupune exerciţiu şi cere timp şi la fel de
importantă este utilizarea lui prin normele, recompensele şi sancţiunile din
organizaţii.

Stilul conciliant presupune nonasertivitate, dar colaborare. Managerul care

practică un astfel de stil încearcă să reducă stările conflictuale prin cedarea
propriilor interese, cade repede de acord, 122

8
necerând în schimb nimic. Atitudinea de evitare a confruntării, de a-l mulţumi pe
celălalt, de a menţine liniştea în organizaţie , receptivitatea crescută fac din
manager un tip „îndatoritor”.
Acest stil deşi face apel la cooperare, în timp induce ideea perpetuării stării
conflictuale, încurajând mascarea adevăratelor sentimente sub o aparenţă
înşelătoare.
Aceste stiluri nu pot fi apreciate ca bune sau rele în sine, ci eficienţa lor este
determinată de situaţiile concrete în care se utilizează, prezentând atât avantaje,
cât şi dezavantaje.
Cercetările efectuate asupra efectelor practicării celor stiluri comportamentale de
soluţionare a stărilor conflictuale au arătat că (Zlate M., 2008, p. 503):
- Stilul colaborativ, asociat cu succesul organizaţional şi cu performanţe
crescute,trezeşte sentimente pozitive şi este evaluat în termenii conflictului
constructiv;
- Stilul competitiv şi stilul evitant sunt percepute ca având efecte negative fiind
asociate cu sentimente negative din partea celorlalţi, cu o evaluare nefavorabilă
a propriilor performanţe şi cu un mai slab înţeles constructiv al conflictului;
- Stilul concesiv şi cel de compromis au efecte combinate, contradictorii: apelul
la conciliere determină sentimente pozitive din partea celorlalţi, dar nu
realizează evaluări pozitive ale performanţelor şi abilităţilor celor care recurg la
acest stil; compromisul este, în general, urmat de sentimente pozitive din partea
celorlalţi.
Conştientizarea modalităţilor de rezolvare a conflictelor, identificarea stilurilor
eficiente de soluţionare vor conduce la creşterea eficacităţii manageriale.
Strategiile de soluţionare a conflictelor conduc la o comunicare deschisă şi
cooperare
Conflictul este un fapt inevitabil al existenţei umane, dacă vom reuşi să le
înţelegem şi să le gestionăm eficient, ne putem îmbunătăţi atât satisfacţia cât şi
relaţionările noastre sociale. Conflictul în sine nu este nici bun, nici rău. Cu toate
acestea, modul în care sunt abordate conflictele pot avea efecte constructive sau
distructive.
În problematica tratării conflictului în şcoală , Pânişoară I.-O. delimitează
aspecte privind provocarea şi rezolvarea conflictelor: strategii de stimulare a
conflictului, strategii de prevenire a conflictului, strategii de reducere a
conflictului şi strategii de rezolvare a conflictului (Pânişoară I.-O., 77- 95):
• Strategiile de prevenire a conflictului pot conţine:
- focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe obiective, atunci
când în fiecare catedră se cunosc obiectivele este mai uşor să se lucreze în
echipă pentru atingerea acestora;
- delimitarea unor sarcini clare, bine structurate şi acceptate de membrii
organizaţiei;
- încurajarea comunicărilor;
- evitarea situaţiilor câştig-pierdere;

9
- utilizarea de către managerul şcolar a unor tehnici aparţinând strategiilor de
moderare a activităţilor.
• Strategii de reducere a conflictului îşi dovedesc utilitatea atunci când un
conflict a fost escaladat, tinzând să aibă mai mult un impact negativ decât unul
pozitiv în interiorul echipelor educaţionale. În acest sens Neilsen (apud
Pânişoară) propune două abordări generale care influenţează aceste strategii:
a) focalizarea pe schimbarea comportamentelor;
b)centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor, acest lucru putând fi
realizat prin:
- utilizarea „integratorilor”, persoane cu influenţă în grup care pot reduce
intensitatea unor conflicte;
- rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilităţilor în grup;
- identificarea unor obiective supraordonate care să oblige grupurile să lucreze
împreună.
• Strategii de rezolvare a conflictelor – pornind de la câmpul extrem de vast şi
nuanţat al problematicii referitoare la conflict sunt delimitate două modalităţi
eficiente de rezolvare a conflictelor: negocierea şi medierea.
Pentru controlul conflictului considerăm că este foarte important să avem şi să
dezvoltăm abilităţile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Alan
Tidwell (1998, 188) consideră că în cazul controlului conflictului sensul este
mai larg şi acoperă termenii de rezolvarea conflictelor şi managementul
conflictului.

10