MANAGEMENTUL CONFLICTULUI N ORGANIZAII

Tema: Factorii generatori ai conflictelor organizaionale

Echipa: Foceneanu Andreea, Lupuianu Mariana, Vleanu Elena

1.Noiuni intoductive
Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnifica ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni. Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor sau opiunilor divergente. Conflictul la locul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie . Conflictul de munc; o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze controvers, se critic reciproc. Putem afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice, aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.

Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate strina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din ara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implic o viziune unilateral in raport cu complexitatea vieii sociale. De aceea,abordarile tradiionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceast concepie susine acceptarea conflictului propunnd ,ca soluii,att recunoaterea conflictelor ct i soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea i schimbarea.Aceast abordare ncurajeaz meninerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corect a acestora care s permit stimularea pozitiv a grupurilor sau persoanelor aflate n stare conflictual. Viziunea de tip interacionist asupra conflictului,mult mai echilibrat i mai realist a inceput si fac loc,treptat,n rndul specialitilor i teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care s fie ct mai repede aplanat i eliminat ci n anumite condiii i la un anumit nivel poate deveni, un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parilor aflate in conflict.

2. Factorii care influeneaz conflictele organizaionale

Pentru gestionarea bun a unui conflict , este necesar s identificm factorii care l influeneaz : 1)Agresivitatea indivizilor dac o persoan este agresiv , se enerveaz repede i i revars asupra celor din jur frustrarea/iritarea sa . Dac este agresiv , asta nu nseamn neaprat c o s ia forme violente. De exemplu : ntr-o organizaie agresivitatea , se manifest prin : Aplicarea unei sanciuni disproporionat n comparaie cu greeala pe care individul a comis-o Avantaje sau favoruri facute altor indivizi i diminuarea avantajelor lui pe motiv arbitrar . Prin aceste lucruri individul se simte agresat i frustrarea acestuia l mpinge s devin agresiv. 2)Percepii greite aceste erori mpiedic individul s aprecieze realist situaia , faptele , pot perturba relaiile n cadrul unui grup i poate genera conflict. Exemplu : Firma Danone , un simplu zvon a facut ca Danone s i retrag toate produsele de pe pia din acel moment pe motivul c ar conine o subtan dunatoare , s-a demonstrat ca nu este aa , ins percepia oamenilor a fost c nu sunt bune i au renunat sa mai cumpere iaurt i de la alte firme , nu numai de la Danone . 3)Rolul i statutulntr-un grup indivizii i asum rolurile n modalitatea pe care ei o consider cea mai potrivit n funcie de : personalitatea individului , educaie , sistemul de valori , motivaie , propriile ateptri etc. Atunci cnd nu se ajunge la un compromis ntre ateptrile individului i exigenele rolului , se poate declana un coflict n interiorul rolului , un conflict de valori . Exemplu : cazul jandarmului : care pentru aprarea instituiilor statului i se cere s foloseasc violena mpotriva unor manifestani , n timp ce el este n esen un pacifist.

4)Insuficiena resurselor Cnd resursele exist n cantitatea i calitatea necesar , aceste conflicte sunt reduse . Conflictul apare atunci cnd organizaia oblig dou pesroane sau dou compartimente s mpart o cantitate de resurse insuficient . n acest caz este necesar ca s se fac o ierarhizare , astfel nct s se stabileasc cine este ndreptait s utilizeze resursa atunci cnd au nevoie de aceasta simultan. 5) Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor- Responsabilitile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, asistm deseori la situaii n care fiecare ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali. 6) Rivalitile ntre specialiti i manageri- efii au tendina de a considera c, indiferent ce problem s-ar ivii pot s o rezolve mai bine dect orice specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pe care o coordoneaz. Specialitii, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specifice unei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bune cunotine de specialitate. 7) Interdependena n realizarea sarcinilor- Indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i poate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini. 8) Relaiile de putere- Atta timp ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, sunt acceptate mutual, nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra carora ea este exercitata. . Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele de putere, coerciia i recompensa. Practica pedepselor i recompenselor, n afara faptului c poate conduce la o infantilizare a personalului, nu mai are, n organizaiile moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor. Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatul de munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentul altora, el genereaz frustrare.

3.Bibliografie:

Bedrule Grigorua, Maria V. ( 2006), Managementul conflictelor. ( Suport de curs) , Bucureti. http://www.slideshare.net/bubuta/gestionareaconflictelorinorganizatii