Sunteți pe pagina 1din 68

GESTIONAREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII LECT.UNIV.DR.

SIMONA MINA

CAPITOLUL I:
Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict. Stiluri de management al conflictelor Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor: 1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale. 3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,1996) Conflictul este un proces organizational inerent.Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea Rezolvarea conflictelor si negocierea, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16). 1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor : oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa impinga organizatia dinspre haos inspre performanta ; conducerea intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza

ruptura intre interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane.

1.1 Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III Pn in urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaie era subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat, n principal, de modalitile tehnice de obinere a profitului i mai puin de rolul factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economic i social, datorate evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i informatizrii, au obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze metodele tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor mediului extern, ct i ale celui intern. n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile de afaceri i schimbrile organizatoare la specificul resurselor umane. n toate rile dezvoltate, media de vrst a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai sczut i, n mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile economice ale organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului. Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile moderne au nceput s fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltrii, comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziilor, soluionrii problemelor n grup. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaiilor dintre oameni care i desfoar activitatea in aceeai organizaie, promovarea lucrului n echip, dezvoltarea carierei ntr-un context internaional. n noile condiii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori i credine care exprim nsi filozofia pe care organizaia i fundamenteaz relaia cu membri si.

De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului- n ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Nu ntmpltor, Bill Gates(Gary Johns, Comportament organizational,Ed. Economica,Bucuresti,2003,p.295), preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului ca factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar. ntreaga literatura de specialitate recunoate faptul c, astzi, baza obiectiv a dezvoltrii managementului o constituie activitatea uman, acesta fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective (Florin Paa, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997, p. 8-9). Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c in anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauu, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993,p.70 ). Situaia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu ntreprinderile. n viitor, oferta de munc va constitui un avantaj strategic n orice domeniu i pe orice pia. n plus, concurena pentru atragerea unui personal calificat se va accentua n ntreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile s asigure o conducere adecvat n care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munca bine pregtit. Pentru Romnia perioadei de tranziie, problema resurselor umane devine una esenial pentru capacitatea ntreprinderilor de a face fa schimbrilor interne i presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune c dac exist cu adevrat un domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta e cel al managementului resurselor umane. ntr-adevr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar premizele schimbrii nu sunt favorabile. Schimbrile au fost dramatice i de esen i, pe fondul acestora, a aprut o destructurate a complexului motivaional individual, consecin a schimbrii statutului de angajat care este nevoit, acum, s acioneze ntro structur politic i social nou. Din acest punct de vedere trebuie s recunoatem c fora de munc romneasc nu este pregtit s activeze ntr-o economie de pia (concurenial), acest lucru fiind valabil i pentru managerii romni. De asemenea, trebuie subliniat necesitatea obligatorie de schimbare a culturii organizaionale, a mentalitilor, a modului n care este privit ataamentul fa de ntreprindere. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual cultura economic necesar, un comportament economic care s duc la premisele unei psihologii de nvingtor, de ctigtor. De aceea, ni se pare de neneles dezinteresul care se

constat din partea ntreprinderilor (i managerilor) privind problematica forei de munc i a resurselor umane n general. n prezent, cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial. 1.2 .Conflictul- o realitate a oricrei organizaii Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup . Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

1.2.1 Ce este conflictul organizational Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.

O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate. Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata c: Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate. Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte: Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i scopuri. Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i schimbrile tehnologice rapide. Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive. Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de vrst i prejudecile personale.

1.2.2 Cauzele conflictelor organizationale Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor percepii i interpretri greite

lipsa unei comunicri deschise i oneste relaiile interpersonale dificile existena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea inexact a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor . Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat . Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o

dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii

permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

1.2.3. Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale). Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,

tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard. 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate). Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum sa mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) realitate b) c) organizaia. o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl

3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent

ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. 4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003). Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie

punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. 1.3 Conflictul functional, calea spre eficacitate Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale. Fr conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i ncearc s evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n conflict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien. Exist diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm conflictul atunci cnd considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s ne implicm, atta timp ct suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem competiia atunci cnd suntem foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe ideile noastre. Acionm amiabil atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd vrem ca lucrurile s mearg mai ncet, ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c avem dreptul s le amintim celorlali ce responsabiliti i-au asumat. Facem compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i colaborm atunci cnd vrem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine. Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.

Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip eficient Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit exasperat pentru c, fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se lanseze n cel mult ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp. Pentru c lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni responsabili. Dei sunt o echip dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia ncepuse s cread c abordarea echipei ntr-o astfel de manier nu va funciona niciodat, cu toate c la nceput propunerea campaniei i s-a prut foarte bun i munca nu att de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, n echipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealizabil. n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de echipe formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i pn la grupurile de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a crete productivitatea, creativitatea, energia i performana. Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip i cum ar trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele provoac mult mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i percepii diferite despre modul n care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt problemele cele mai importante, cum s le rezolve i ce rol are fiecare n echip. Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Rspunsul este NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice pentru echip. Deseori, primul imbold n cazul unui conflict este s devii nervos sau suprat i s ncerci s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este aceea de a ncerca s nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor, s minimizm susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem conflictul n avantajul echipelor. Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre conflict n trei moduri. 1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare conflictul i c acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se formeaz, fiecare membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste diferene sunt motivele pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat lumea ar cunoate aceleai lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferene duc la conflict. 2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri ntre membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul. Conflictele apar sub dou forme: a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce ambele tipuri pot avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana activitii

ofer cea mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i considerm a fi eficien; este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul ndeamn n general oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru o unanimitate prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest tip de conflict i direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie preocupai de substana activitii i problemele care apar din acest punct de vedere. Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz dezvoltarea echipei, sunt prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scderea performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de fcut echipa. 3. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i conflictul merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict. Emoiile i conflictul interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele echipei. Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit. Cercetrile recente au demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca urmare, n funcie de tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea mult sau prea puin team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate medie este benefic. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, n timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp ce echipele cu spirit negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o concluzie. Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile i susin eficiena echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre sigurana c emoiile corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu, discuiile din echip pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se numete privire n perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre nelegerea modului in care membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i felul n care acetia se comport. Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att informaiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a produs nenelegerea. Exist multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane: Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de opinie. Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie). Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de interlocutor este acelai cu cel neles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din echip. Un exerciiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila importanei informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255). Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta despre ele. Cu siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte important, din moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor de rezolvat, micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta ntlnire, iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea edin. Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali folosesc gndirea n perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n aa fel nct s fie foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n consideraie i alte perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes. Folosind gndirea n perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s aib puncte de vedere diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei vor rspunde conflictului mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l vor nelege vor fi mai puin tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema. * Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe discut despre informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein numai ei, iar atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv, membri echipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni. Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii unde diferenele de opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd echipele vor nva s-i exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s controlm susceptibilitatea inerent din modul lor de lucru. Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu conflictul i s nvee cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa. Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia este esenial si bun pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa, ar trebui s mulumim oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor de convins. Corect? Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai puin dect rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu este intensitatea devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre exemplu, ndreptarea ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de a ncerca acest lucru i cheia cunotinelor care trebuie urmat. Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s provoci un conflict. i de ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde ncrederea oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite conflictului s se manifeste ntr-o manier constructiv. Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict distructiv si unul benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din care ne putem da seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva nenelegere.

Conflict distructiv Conflictul este generat de erori

Conflict benefic Conflictul este generat de cauze multiple Poate fi meninut la un nivel onorabil. Se poate ajunge la o soluie acceptat de catre cei implicai.

Este scpat de sub control, nefiind soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat.

Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna de devine intensa i demna de ncredere ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde la inteniile celeilalte este serios afectat. Fiecare parte observ i rspunde la inteniile celeilalte.

Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att mizele devin mai importante, cresc ansele ajungerii la o soluionare devin eforturile i investiiile cresc existnd tot mai reduse anse de ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de disput Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. Numrul constrngerilor Importana i numrul punctelor de competiie Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. Numrul constrngerilor morale Competiie deschis

morale abandonate n timpul confruntrii.

pe care cei implicai se simt datori s le respecte Efecte

Efecte negative asupra realizrii obiectivelor

Indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive

Resursele personale i Permite distribuirea mai eficienta organizaionale se consum n condiii a resurselor, elimin tensiunile i de ostilitate, dispre, existnd o faciliteaz efectuarea schimbrilor. permanent stare de nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa; o angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea; o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent; o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre membrii ei; o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai;

o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.

1.4. Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane. Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune ( n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 1.1 Criza i conflictul - definire, tipuri, interferenfe. Definirea i clasificarea conceptelor de criz i conflict

Criza este legat de un sentiment de violen: bruschee, brutalitate, extremism al conflictelor far recurs posibil la reglrile sau medierile obinuite. Limitele i reperele par s lipseasc. Intr-o societate aflat n criz ne putem atepta ca repartiia competentelor i a distinciilor ierarhice s nu mai fie recunoscut, iar un mod de exprimare emoional inlocuiete discursurile ideologice sau comunicrile raionale. Energiile eliberate dau natere unor confuntri i unor raporturi de fore. Negativitatea pare dominant, mereu este vorba despre incapacitai, despre incompetene, despre constrngeri, sau despre obstacole imposibil de depait, despre divergene ireductibile, despre degradarea sau paralizarea tuturor dinamicilor n afara celor explozive i distrugtoare. Imaginarul social este dominat de persecuie i nu se mai vd dect pericole acolo unde existau proiecte i idealuri. In acelasi timp, identitaile sunt fragilizate, att identitatea unitii sociale (noi nu se mai regasete dect n faa riscului de distrugere), ct i identificarea individual, profesional care era coninut i suinut de unitatea social. Criza este perceput ca o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Altfel spus, criza este fractura brutal a unei stri de orbire i de iluzionare n care unitatea social i intrea identitatea i dinamica. Unitatea nu compromitea diferenierea i invers. Termenul de criz face obiectul unei folosine intensive in realitatea cotidian a anilor 90, fiind asociat frecvent unei noiuni de fatalitate. Dac efectele sunt binecunoscute (disensiuni, mizerie, umilin, bruierea perspectivelor, conflicte armate, pierderea creditului aparatelor de stat, devalorizarea ideologiilor, etc), cauzele sunt mai puin clare, fiind atribuite rsturnarii raporturilor de fore, complexitii interdependenelor la toate nivelurile i n timp. Folosit n general, termenul de criz trimite la: ruptur a dinamicilor i echilibrelor anterioare, incapacitate de a regulariza i a stabiliza micarea pentru a gsi o dinamica fiabil. Crizele apar ca fataliti istorice i sociale, legate de o perturbare profund a contextului, fcnd caduce mijloacele obinuite de control sau reglare. Aceast dereglare masiv antreneaz dezintegrarea sistemelor sociale sau dezadaptarea unor straturi ntregi de populaie. Se vorbete astfel de ieirea din criz atunci cnd indicatorii - reper al funcionrii sociale par s afieze o stabilizare sau o nou regularitate, dar aceste ieiri sunt lente, susceptibile de recidive ale crizei. Crizele sociale nu sunt lipsite de repercursiuni asupra indivizilor, fiecare reacionnd in funcie de dispoziiile sale psihice i descoperind adesea motive de dezorganizare, mai ales cnd un anturaj stabil masca pn atunci fragilitatea structurilor. Criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se putemice presiuni spre schimbare(4). Ieirea din criz se face fie prin schimbarea structural a sistemului fie prin modificri importante adaptative ale structurii sale. Nu exist domenii ale activitii umane care s fie scutite de crize. Politica, economnia i viaa social - toate aceste sfere sunt bulversate de fenomene negative. 0 gestionare profesionist presupune cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a tipurilor posibile de crize crora trebuie s le fac fa. Acestea pot fi: crizele imediate - care sunt cele mai neplcute i care se petrec att de brusc i neateptat nct timpul pentru cercetare i planificare aproape c nu exist (exemple pot fi: explozii, incendii, cderea unui avion, un cutremur de pmnt i multe altele);

crizele urgente - sunt acelea care acord timp mai mult pentru cercetare i planificare, dar pot erupe brusc, dup o lung perioad de fierbere (exemple pot fi: insatisfaciile angajailor ce pot degenera uor n greve, abuzul n serviciu, supraincrcarea contractelor guvemamentale). In acest caz problema care se pune este de a-i convinge pe conductori s ia unele msuri necesare ce se impun nainte ca o criz s ajung la stadiul critic; crizele susinute de lung durat - sunt cele care persist luni sau chiar ani de zile, n ciuda eforturilor conductorilor. In aceai situaie, zvonurile sau speculaiile transmise prin pres sau vehiculate pe cale oral scap controlului relaiilor publice. Nici un numr de dezminiri nu pot opri zvonurile i nu pot cura noile baze de date, aceasta nsemnnd c reporterii ce vor lucra la noua poveste vor avea n vedere ceea ce s-a scris i astfel vor continua dezinformarea (exemplu: persistena zvonurilor asupra unei iminente restructurri). In aceeai ordine de idei, conflictul este caracterizat drept opoziie deschis, lupt ntre grupuri, indivizi, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunii sociale(5). Conflictul este, n esen, o nenelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceart, diferend sau discuie violent), iar modul su de dezvoltare presupune cinci etape relativ distincte: dezacordul, confruntarea, escaladarea, dezescaladarea, rezolvarea. Ca si rzboiul, conflictul este un cameleon. El este mai mult dect o disput, este o lupt. El ia nastere dintr-un litigiu, dintr-un dezacord sau un diferend, implic o rivalitate, fr ca el s aib ntotdeauna violen sau ostilitate. El are dup caz mai multe faze - tensiuni, controverse, crize care conduc la tot felul de confruntri, a cror form extrem este rzboiul. Cuvinte ca: rzboi, tensiune sau criz sunt astfel destul de dificil de clasat, comparativ cu conflictul. n 1990, Barron definea conflictul ca fiind un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi forme. Astfel, Barron pune n eviden coliziunea unor fore contradictorii: Conflictul, n sensul su cel mai general, descrie o stare de lucruri n interiorul creia o for sau un complex de fore ce acioneaz ntr-o unitate relativ ntlnete o alt for sau un alt complex de fore similar organizate. Dar aceasta este doar una dintre modalitile posibile de reacie la conflict. Protagonitii pot alege soluia ignorrii reciproce. Luis Stern (1970) ddea urmtoarea definie conflictului: conflictul...poate fi considerat din punctul de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar, este bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri. Criteriile de clasificare a conflictului pot varia de la cel comportamental la aria sociala, participani, litigii, mijloace. n funcie de aria social - primul nivel este individual, intrapersonal (conflicte inteme), apoi conflicte sociale interpersonale, intragrupale i intergrupale, internaionale. Relaiile internaionale decid asupra raporturilor inteme, politica extern asupra celei interne, care se nscrie ntr-un cadru reglementat i integrat. Conflictele dintre state se dezvolt ntr-un cmp strategic, dar care nu le priveaz de particularitaile lor proprii, dndu-le ns un loc aparte printre conflictele sociale. O alt clasificare se refer la gruparea conflictelor n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului. Primul criteriu, sistemele implicate n conflict, discerne ntre conflictele endogene i cele exogene; simetrice i asimetrice

orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice); competiia (economic, lupta pentru putere). n dinamica grupurilor de munc mai putem meniona: conflictul orientat spre - sarcin (care se refer la substana activitii: idei sau metode) i conflictul orientat - spre - structur (lupta pentru conducere, ncrcarea inegal cu sarcini de lucru i diferene de personalitate). Depind limitele trasate de definiia lui Stem, Rapaport include in categoria conflictelor: luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului), jocurile (raionale, axate pe situaie n care conduita ambilor adversari este ghidat de reguli) i dezbaterile (schimburi de stimuli verbali care urmresc aducerea adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia - procesele din instana judectoreasc, dezbaterile din corpurile legislative). coala australian a rezolvrii conflictelor opereaz cu cinci genuri de conflicte i anume: disconfortul, incidentul, nenelegerea, tensiunea i criza. Astfel, lund n considerare aceast clasificare, observm c cercetrile australiene asupra conflictului includ criza ntre tipurile de conflict. Alte tipuri de conflicte pot fi: conflictul marital, intre prini i copii, conflictele din instituiile educative, etnice, religioase, conflictul salariailor i industrial, comercial, ecologic, cu autoritile statale, conflictul politic, militar, internaional, conflictul valorilor. ntr-o alt clasificare exist trei tipuri principale: conflictul de sum-zero (un conflict pur victorie - nfrngere), conflictul din motive mixte (amndoi pot ctiga, amndoi pot pierde, unul poate ctiga, iar celalalt poate pierde) i conflictul pur de cooperare (amndoi pot ctiga sau amndoi pot pierde). Ali autori clasific conflictele astfel: conflicte de credine i preferine, conflicte de interese i conflicte de instrumentare. Conflictul de credine i de preferine este generat de diferene de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat, de regul ia amploare, dureaz i duce la epuizarea adversarilor, iar poziiile acestora pot fi ireductibile. Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor exprimate in termeni rnilitari. Conflictul de instrumentare este acela in care adversarii ader la unul si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Este necesar sa se tie tipul de conflict in care se aflau prile pentru a se putea stabili tipurile de strategii i tactici optime care pot conduce la soluionarea acestuia. Interferene intre criza si conflict. Intre criz i conflict exista numeroase interferene. In viaa public, in general, criza precede conflictul sau, mai exact spus, criza este depistabila in etapele de inceput ale conflictului, in etapa de dezacord sau chiar in fazele prime ale confruntrii. Totui, in situaii de razboi, criza poate fi nu numai premergtoare conflictului, dar i ulterioar desfurarii acestuia, fapt posibil in condiiile ieirii din conflict prin infrngere, situaie in care organismul in cauz este confruntat cu o criz de refacere i redefinire a functionalitii sale. In viziunea unor autori, precum Helena Cornelius si Shoshana Faire, asistm i la un alt mod de abordare a conceptului de conflict i implicit a relaiei criza - conflict. Vorbind despre tipuri de conflicte, acestia prezinta urmtoarea succesiune(6): criza, tensiunea, nenelegerea, incidentele,

disconfortul. Apoi, indemnndu-ne s cautm indiciile conflictului, ne supun ateniei urmatorul enun: Daca invai cum sa recunoatei semnele disconfortului i ale incidentului si dac reacionai cu promptitudine putei, de cele mai multe ori, s evitai ca o situaie s degenereze in tensiune, neinelegere sau criz.(7). Istoric al cercetrilor privind criza i conflictul Cele mai multe forme de conflict ar putea fi vzute ca amestecuri de procese competitive i de cooperare i mai mult, cursul conflictului i consecinele sale depind in mare msur de natura amestecului cooperare - competiie. Scrierile a trei personaliti de marc - Darwin, Marx i Freud - care au dominat copilria sociopsihologiei, au influenat, fiecare in parte, primele referiri la studiul conflictului, dei la o lectur superficial preau s accentueze aspectele competitive i distructive ale conflictului. Darwin a accentuat lupta cornpetitiv pentru existena i supravieuirea celui putemic. Marx a accentuat conflictul ca lupt de clas in desfurare: "intreaga societate se imparte din ce in ce mai mult in doua tabere mari antagoniste - burghezia i proletariatul. El ncheie Manifestul Comunist cu o chemare rsuntoare la lupta de clas. Freud s-a referit in mare msur la lupta permanent dintre sinele infantil, cu rdcini in biologie l supraeu, determinat social. Astfel, putem spune ca n perioada de inceput a studiului asupra crizei i conflictului domina examinarea problemei din perspectiva luptei competitive. De asemenea, condiiile sociale, concurena intens intre firme i naiuni, devastarea adus de primul rzboi mondial, criza economic din anii 1920, 1930, ascensiunea nazismului, i a altor sisteme totalitare au intrrit aceast viziune. Vulgarizarea ideilor lui Darwin in forma darwinismul social a furnizat o motivaie intelectual pentru rasism, discriminare sexual, superioritate de clas i rzboi. Idei ca supravieuirea celui puternic, determinism ereditar i stadii de evoluie au fost aplicate greit i n prip relaiilor dintre diferitele grupuri social umane: clase, naiuni, precum i categorii sociale, pentru a motiva diferitele politici. Darwinismul social si modalitatea de a explica comportamentul prin instincte nscute, derivate din evoluii erau pe terminate la mijlocul anilor 1920. Prestigiul metodelor empirice in studiul stiinelor fizice, punctul de vedere al darwinismului social avansat de Karl Marx i de alii teoreticieni sociologi i descoperirile antropologilor culturali, toate au contribuit la declinul lor. In urma declinului modalitii instinctuale de a explica unele fenomene conflictuale cum ar fi rzboiul, ostilitatea intergrupuri i exploatarea uman, alte dou tendine au devenit dominante: cea psihologic i cea socio-politico- economic. In orice caz, multe din scrierile cu caracter psihologic din anii 1930, 1940 i in prima parte a anilor 1950, despre subiecte ca: rzboi, conflicte intergrup i concuren industrial nu erau deloc empirice i aveau o tendina sau alta. Declinul darwinismului social i al doctrinelor instinctiviste a fost grbit de dezvoltarea i folosirea metodelor empirice (n psihologia social). Ea a dus la o mare varietate de studii, dintre care unele investigau cooperarea i competiia, acestea fiind precursoarele studierii experimentale a conflictului. In anul 1937, au fost publicate dou volume valoroase cu rezumate ale studiilor existente pe atunci in domeniul competiiei i cooperrii. Scopul acestor investigaii timpurii, era, se pare, de a sprijini sau de a respinge o tem inerent in ideologia american i anume: concurena determinat de o motivatie mai bun pentru a fi productiv decat alte forme de organizare social. Prin anii 1920, 1930 i 1940, independent de cercetrile din Statele Unite, Kurt Lewin i discipolii si teoretizau i efectuau cercetri care au influenat profund cercetrile ulterioare in multe domenii. Teoria cmpului, formulat de Lewin - coninnd concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, fore impulsive i fore inhibitorii, fore proprii i fore induse, valene, nivel de aspiraie, cmpuri de for, situaii interdependente, suprapuse i aa

mai departe - au creat un nou vocabular pentru referiri la conflict (i criz) i la cooperare - competiie. In 1944, Yon Neumann i Morgenstern au publicat lucrarea devenit clasic, Teoria jocurilor i comportamentul economic. Teoria jocului a adus o contribuie major la tiinele sociale prin formularea n termeni matematici a problemei conflictului de interese. Aceast teorie a recunoscut faptul c interesele de cooperare ct i cele competitive se impletesc n situaii de conflict. Din punct de vedere teoretic, a fost sprijinit punctul de vedere conform cruia conflictele sunt de obicei combinaii de procese competitive i de cooperare, iar cursul pe care-l ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinaii. Cercetrile ntreprinse in perioada anilor 1960 i 1970 de ctre o seam de ali cercettori dintre care amintim pe Siegel si Fouraker (1960); Vinackle si Arkoff (1957); Deutsch i Krauss (1960); Pruitt i Kimmel (1970) au adus imbuntiri i alte variante dezvoltate asupra acestei teorii. Cercetarea psihologiei sociale asupra conflictului, in aproximativ ultimii 25 de ani, a pus accentul indeosebi pe cinci intrebri majore: Ce condiii dau nastere la un proces constructiv sau distructiv de soluionare a conflictului? Ce circumstane, strategii i tactici fac ca una din pri s reueasca mai bine decat cealalt ntr-o situaie de conflict? Ce determin natura acordului dintre prile aflate n conflict, n situaia in care ele ajung s ncheie un acord? Cum pot fi folosii terii pentru a mpiedica conflictele sa devin distructive sau cum pot fi ajutai negociatorii inverunai i aflai n impas s avanseze spre o soluionare mai constructiv a conflictelor lor? Cum pot fi educai oamenii s-i soluioneze conflictele in mod constructiv? Istoric al cercetrilor asupra crizei A gndi criza ca un fapt pozitiv sau negativ poate ine de o sociologie a progresului social, care privete evenimentele studiate n durata lor, integrnd perioadele de progres i regres. Secolul trecut, care a traversat dou rzboaie mondiale combinate cu o grav criz economic, a fost mai puin sigur i nu mai considera c, schimbarea ar fi, n mod necesar, sinonim cu progresul. Mai muli autori, ntre care Edgar Morin (1976) i Rene Thom (1976), au subliniat faptul ca noiunea de criz se estompeaz n zilele noastre; extinderea ei a dus la faptul ca ea desemneaza la fel de bine o ameninare, care pune n cauza insi existena organizaiei, ct i modificrile pariale la nivelele interioare ale acesteia. E.H. Erikson (1972) - scria: este deja un progres faptul c termenul de criz nu mai evoca ideea de catastrofa iminenta, care la un moment dat a prut s se opuna justei inelegeri, a termenului. Acesta a devenit astzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial in dezvoltare. Noiunea de criz se afl n centrul operelor lui Marx i Freud. Fr a fi nevoie s le considerm ca teorii ale crizei, putem gsi in ele referine teoretice. Pentru Marx criza se nate din antagonismul claselor. Ea este economic. Instabilitatea i criza sunt artificial create de un mod de producie legat de interesele unei clase dominante. Revoluia sociala reprezinta o ieire in cazul crizelor economice. Crizele, n opinia lui, legate de antagonisme i contradicii preced revoluia care aduce unitatea, coincidena omului cu ceea ce produce i cu el nsui. Pentru Freud, criza intern a subiectului stigmatizeaz divizarea acestuia: refularea si dualitatea pulsiunilor. Astfel, pentru Freud, criza survine atunci cnd eul slbit se afl n incapacitate de a transforma i de a interpreta dinamica pulsional. Criza ofer nu numai un model teoretic pentru gndirea proceselor intrapsihice ale crizei, ci i inelegerea modului in care problematicile incontiente modeleaz atitudinile i comportamentele sociale, fcnd legtura ntre dinamica psihic i dinamica social. Astfel psihanaliza constituie o referin pentru studiul crizelor n care sunt implicai indivizii.

n 1897, Durkheim introduce conceptul de anomie care trimite n mod direct la noiunea de criz ca dereglare social aductoare de dezorganizare, de slbire a legturii sociale. A. Touraine (1973) observa c disocierea ntre interiorul i exteriorul organizaiei substituindu-se temei conflictului este semnul crizei organizaionale i al absenei unei micri sociale: criza este trit ca un non-sens, nu ca rezultat al unei noiuni adverse. Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de disfuncie, care a dat natere la numeroase lucrri de sociologia organizaiilor. Dar disfuncia nu este echivalent cu criza, chiar dac o criza comport disfuncii i conflicte. A interpreta criza n termenii de disfunii i conflicte nseamn a rmne la un punct de vedere funcionalist i la o analiz n termeni de raporturi de for. Opera lui Grard Mendel, sociopsihanalist, se refer la criza care l afecteaz pe individ n raporturile sale cu societatea. Criza rezult din impasul marxist i din mutaiile culturale, cere noi valori, reinventarea unor schimbri conjugate ale fundamentelor psihologiei individuale i ale societii (1992). P.Watzlawick i colegii si (1992), trimit la o nelegere a crizei ca disfuncie grav care atinge ntreg sistemul, ncepnd cu mesaje contradictorii, simultane sau ealonate n timp, adresat ntregului sau unei pri a actorilor de ctre sistem sau unora dintre componentele sale. Un numr special al revistei Communication aprut n 1976, alesese criza drept tem cu dou articole de Ren Thom i Edgar Morin. n articolul sau R.Thom distinge criza de catastrof, pe care cel dinti o pervertete adesea. Pentru el, criza poate rmne latent, ea afecteaz funionarea, n timp ce catastrofa atinge structura. Thom subliniaz c exist totdeauna un element subiectiv n criz. Criza poate aprea ca fiind inseparabil de subiectul care o gndete, observ J. Goyena ntr-un articol din Dialogue (1982). Criza poate fi, oare, ntradevr, prins altfel dect prin intermediul experienei actorilor implicai? Este ea, oare, altceva dect aceast experien? Plasndu-ne n cmpul social avem ntotdeanuna a face cu subieci individuali sau colectivi. Ei sunt cei care exprima criza, care dau sernnificaie unor evenimente sau situaii a cror logic le scap chiar atunci cnd sunt autorii lor direci sau mai indeprtai. La rndul su, J.Guillaumin propune, n articolul su Pour une mthodologie gnrale des recherches sur les crises (1979), o definiie a crizei ca dereglare, confuzie sau pierdere trit la nivel intrapersonal (relaii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), nivele ale sistemelor care se includ unele n altele, orice criz putnd fi surprins pe oricare din aceste planuri. Criza este multidimensional, dar experiena subiecilor este esenial. Criza este un eveniment care dureaz un anumit timp, este rnarcat de momente, faze, etape. Sub aspect subiectiv criza este o experien bulversant, avnd caracteristic trirea unei ameninri grave pentru comunitatea unitii sociale, putndu-i atinge pe indivizii inii datorit participrii lor la aceast unitate. Caracteristici ale crizei i conflictului. Caracteristicile comune tuturor crizelor, permind diagnosticarea lor: Dimensiunea subiectiv asociat cu sentimentul de ameninare, cu angoasa degradrii i dezbinrii n faa nlnuirii de rupturi, a violenei energiilor eliberate, a incoerenei generalizate, distructiv pentru solidariti i entiti, odat cu sentimentul de stpnire a evenimentului, actorii sociali ii pierd dominaia asupra actelor i sunt intui n imediat, expropriai de propriul lor viitor. Atunci cnd criza rmne n mod

repetat latent nseamn c greutatea ameninrii este suficient de putemic pentru a menine supapele nchise; ea se prezint ca o experiena bulversant care i atinge pe actori. Ruperea unitilor i dinamicilor n care se recunosc i funcioneaz actorii sociali, ruptura nlnuirilor obiniute i a reprezentrilor conceptuale. Este vorba mai nti de o ruptur structural, a sistemelor de reprezentri i, de aici, a unitilor sociale (unitile sunt fracturate, se dizolva sau explodeaz), de o ruptur a echilibrelor care asigurau coexistena diferitelor uniti i schimbrile lor funcionale, n fine, o ruptur de sens: pierdere a coerenei; modurile de simbolizare pe care le oferea organizaia devin inoperante. Idealurile, valorile, contractele i proiectele nu mai suscit adeziunea, antrennd atitudini de retragere i repliere. nfruntarea forelor antagoniste fr mediere. Contradiciile reprimate de ficiunea unitar ies din nou la suprafa. Energiile sunt cu att mai putemice cu ct fuseser mult vreme necunoscute. Securitatea negocierii nemaifiind asigurat, violena triumf n dezechilibrul i instabilitatea foelor eliberate. ncremenirea imaginar. - Criza se manifest ca o paralizie a imaginarului. Indivizii i colectivele lovite de sentimentul de iminen a unei rupturi se fixeaz ntrun imediat din care nu se mai pot desface. Singura eviden emoional a crizei ocup spaiul - timp, nemailsnd loc refleciei integrative sau pozitive. Orice proiect este imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerent prnd de neocolit de orice parte ne-am situa. Nehotrrea - Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat i lipsit de resurse, el intr n criz din incapacitate de a se hotr i de a stpni ceea ce se pune ca problem insolubil, ca un impas. Impresia dominant este c orice alegere este disperat, comport un risc de dezintegrare. Criza nchide un paradox i poate avea efecte uluitoare. Propagarea i tendina de generalizare ctre alte uniti sociale sau categorii profesionale - Criza pleac de la un punct care poate prea mai nti nu prea important, dar atinge din aproape n aproape ntreg sistemul, absorbnd toate energiile, multiplicnd disfunciile. O contradicie cheam o alta, ele avnd tendina de a se propaga la ansamblul organizaiei sau societii. Spre deosebire de criz i comparnd termen cu termen, conflictul se caracterizeaza prin: Persistena unei uniti sociale dorite, acceptate sau recunoscute. Acest consens minim constituie punctul de plecare de la care poate fi luat n calcul o continuare a aciunii angajate. Se dezvolt astfel proiecte colective, strategii, aliane, precum i opozii i conflicte recunoscute. Tipul problemei - Anurnite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezolvri constructive ale conflictului; ele induc participanilor s defineasc conflictul ca pe un conflict cu suma - zero sau o victorie - nfrngere. Problerne ca putere sau control asupra celuilalt, a avea un statut rnai inalt dect cellalt, victorie sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care nu are nlocuitor sau o posibil compensaie pot conduce la o definire victorie - nfrangere asupra conflictului. Dimensiunea - Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este c ele tind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea adevarat: conflictele mici sunt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele rnari. Conflictul poate fi lrgit dac este tratat ca un conflict ntre uniti mari, rnai degrab dect mici (spre exemplu un conflict rasial, n loc de un conflict ntre doi indivizi aparinnd unor rase diferite), ca un conflict asupra unei probleme mari i importante

dect asupra uneia mici, ca un conflict asupra unui principiu, mai degrab dect asupra aplicrii acelui principiu, ca un conflict a crei soluie stabilete precedente procedurale reale mari, mai degraba dect mici. Ar putea fi mentionai muli ali factori determinani ai mrimii conflictului. Controlul problemei - n literatura de specialitate care se ocup de managernentul conflictului s-a pus relativ puin accent pe ceea ce Fisher (1964) denumete controlul problemei. Capacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca fiind litigiul ntr-un conflict poate impiedica conflictul s ia un curs distructiv. Multe conflicte pot fi definite ntr-o maniera care mrete sau minimalizeaz dimensiunea problemelor disputate. n general, conflictele aici - acum - acesta, care sunt localizate n termenii aciunilor specifice, delimitate i consecinele acestora, sunt mult mai uor de rezolvat constructiv dect conflictele care sunt definite n termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele transced timpul i spaiul i sunt generalizate dincolo de aciunea specific asupra personalitilor, raselor, sau a altor categorii sau grupuri sociale. Recunoaterea unui obiect comun: confruntarea forelor antagoniste nedistructive se exercita asupra unor obiecte tere care fac oficiul de mediator: finaliti, obiective, organizaie, aciune colectiv, profituri. Existena unui dispozitiv de negociere, a unor regului a jocului i a unei legi, instane mediatoare i reglatoare ale legturii sociale. Ceea ce se dezvluie deficitar n criza confirmat este tocmai elementul pe care se bazeaz un conflict negociabil, adic referina la o instituie ca ter persoan i ca fundaie. Rigiditatea problemei - Perceperea inexistenei unor alternative sau substitute satisfctoare pentru realizarea intereselor aflate n joc n cadrul conflictului determin rigiditatea problernei. Uneori, limitrile motivaionale i intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid dect dicteaz realitatea, astfel nct ele nghea pe poziii. Conflictul poate antrena att o adaptare ct i o rigidizare a grupului social sau dup caz a societii (organizaiei). Diferena de natur sau de registru ntre criz i conflict este de ordin instituional i se refer la statutul recunoscut sau refuzat celuilalt. n criz acesta este invalidat, trebuie eliminat; el este considerat nereprezentativ, nici mcar pentru sine nsui (Nu cu tine ar trebui s discut.). In conflict, dimpotriv, celallt este un adversar efectiv sau potenial, fr ndoial, dar i un partener, de vreme ce persist dorina de a avea de-a face cu el. 1.6 Gestionarea crizelor.Dinamica procesului critic A privi criza ca un proces presupune explicarea dinamicii acesteia identificand natura i direcia tensiunilor care se exercita i a conflictelor care se dezvolt ntre diferiii actori sau instane. Diferitete prevestiri ale crizei arat din plin aciunea forelor i proceselor care par s conduc criza. Criza se prezint ca un complex format din determinani multipli. Exist numeroi factori declanatori a cror existen nu ne poate fi cunoscut i al cror rol in declanarea crizei nu poate fi examinat. Criza poate fi intuit ca deconstrucie sau inversiune a sistemelor de relaii i de schimb. Analiznd criza din acest punct de vedere putem concluziona c aceasta are o istorie i survine n timp, distingndu-se ntre: nainte, n timpul crizei i dup criz. Altfel spus putem diferenia mai rnulte etape n care aceasta se delimiteaza i anume: perioada premergatoare crizei, declanarea, criza propriu-zis, extinderea

(durata) acesteia i perioada de dup criz. Perioada premergatoare crizei se termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis. Declanarea crizei este declarat n mod brutal i inopinant, chiar dac ulterior se recunoate faptul c aceasta mocnea. Ea este cel mai adesea datat, nceputul ei este raportat la un eveniment precis. Acest eveniment poate fi intern sau extem, dar este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant i polul dominat. n momentul de paroxism intervine declanatorul, aciune disproporionata a unui cuvnt, fapt, eveniment, decizie, adic a unui semnificant de ruptur care devenea, stimula i cristaliza supoziiile i indiciile anterioare. Criza confirmat urmeaz astfel strii de nelinite fa de care ea reprezint un fel de soluie. Odat cu declanarea, criza erupe, producd o ruptur, o dizolvare i o dezbinare a unitilor. Durata crizei poate fi scurt sau se poate etala pe mai muli ani cu puncte de maxim, tasri i reizbucniri. Sentimentul de catastrof mpartit de actorii sociali nu prevestete deloc ieirea din criz. Dar exist i un moment n care criza se dezamorseaz. Se poate vorbi de un moment dup criz plecnd de la dou criterii: fie se declar criza depit, iar practicile cotidiene se reiau cu o anumit regularitate prin ntoarcerea n normal (relativ) a situaiei, fie structura sau sistemul perceput ca viabil pan la declanarea crizei se dezmembreaz sau se transform. Sechelele crizei rmn pn la renaterea i stabilizarea unei noi situaii dup o perioad mai mult sau mai puin legat de inerie i nelinite, sau va apare o nou legitimitate, unitile se vor reconstrui ntr-o form coerent. Perioada de dup criz este caracterizat mai mult de o mutaie dect de o schimbare. Conflictul, nelinitea i criza reprezint trei stri sau momente ale procesului critic. Dar acest model de gndire a crizei nu implic o derulare logic ce ar necesita ca toate situaiile de nelinite s se transforme n criz. In evoluia procesului critic, instane sau persoane marginalizate sau nemulumite de sistemul legitim ii fac dintr-o dat sau progresiv aparia n prim-planul scenei, decise s-i reia locul (direcia ideologic sau politic) sau s-i rensueasc ceea ce consider drept un bun propriu. Odat cu aceste instane i cu delegaii lor se ntoarce n egala msur ceea ce fusese negat i care contrazice elementele asupra crora i de la care s-a plecat n construirea sistemal de reprezentri i pn atunci dominant. Astfel, procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt, pentru indivizi i societatea n ansamblul ei, un moment crucial. El pune la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz. Procesul critic solicit aceste baze n direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care s poarte din nou un sens. Gestionarea crizelor Gestionarea crizelor reprezint o activitate complex ce implic pe de o parte o anticipare, realizarea unor scenarii de inere sub control i rezolvarea crizelor, iar pe de alt parte un rspuns rapid la apariia crizei, o disciplin ferm n respectarea soluiei adoptate, att din partea echipei de relaii publice, ct i a conducerii organizaiei. Majoritatea organizaiilor tiu cum s gestioneze crizele operaionale. Ceea ce transform aceste crize n evenimente care pot amenina reputaia, credibilitatea i poziia prilor implicate este, ns, expunerea neprevzut ce urmeaz acestora. Anumi experi n gestionarea crizelor atribuie aceasta problem efectului de nmagazinare a tirilor TV i competiiei acerbe pentru poveti explozive. Cele mai ntlnite greeli n gestionarea crizelor includ:

ezitarea - care duce la o percepie public de confuzie, incompeten i lips de pregtire; confuzia - ceea ce duce la o percepie de neonestitate i insensibilitate: rzbunarea - care crete tensiunea i intensific emoiile, in loc sa le scada; falsificarea sau echivocul - ceea ce creaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate s se substituie adevrului; atotcunoaterea - ceea ce crete vulnerabilitatea prin adoptarea unei poziii de cunosctor pentru orice tip de criz; confruntarea - ceea ce d posibilitatea altora s menin problema vie n discuie, dndu-le o platform i oferindu-le posibilitatea s rspund; acionarea n justiie - ceea ce crete expunerea i poate elimina ci mai rezonabile de rezolvare. A anticipa crizele presupune ca n activitatea de relaii publice s se aib mereu n atenie: stabilirea verigilor slabe ale organizaiei, identificarea elementelor care pot evolua negativ i care sunt expuse la risc; stabilirea prioritilor, bazat pe nelegerea urgenei i probabiliti punctelor vulnerabile; elaborarea unor scenarii de criz, ntrebri, rspunsuri i soluii posibile pentru diverse variante; concentrarea pe rspunsurile la dou ntrebri: ce s faci i ce s spui? n timpul primelor ore de la dedanarea crizei; dezvoltarea unor strategii de ngrdire i de stabilizare, nu de reacie sau de rspuns defensive. Schimbrile i transformrile social-politice, inteme i intemaionale produc un ir nesfrit de probleme n ceea ce privete activitatea de relaii publice. Mult prea des, datorit numrului mare de probleme presante, cei desemnai s ia decizii se gsesc uneori n postura de a-i asuma responsabilitatea n situaii excepionale. Asemenea situaii sunt ns negative, ele cer specialistului s intervin ntr-o situaie care deja a scpat de sub control. n acest fel, specialistul n relaii publice trebuie n mod frecvent s gestioneze situaiile de criz n loc s le fi prevenit de la nceput. Gestionarea crizelor (stingerea incendiilor) face parte din activitatea de relaii publice, dar nu-i este permis s domine toate aciunile acesteia. Eficiena activitii de relaii publice se bazeaz pe planificarea acesteia, deoarece este mult mai uor s previi dect s gestionezi o situaie de criz. Planurile de relaii publice ajut specialitii s-i coordoneze eforturile pentru a soluiona situaiile neprevzute i sunt de dou feluri: tactice i strategice. Planurile strategice i tactice combinate produc planuri de unic folosin sau planuri permanente. n continuare, vom discuta un proces alctuit din patru pai necesari planificrii activitii de relaii publice cu ajutorul cruia practicienii pot preveni efectele negative n situaii neprevzute sau explozive. nelegerea acestui proces, mpreun cu specificurile planificrii, vor ndruma specialitii n direcia adaptrii mesajelor lor ce au ca int diferi receptori n funcie de situaie. Elementele procesului sunt: stabilirea scopurilor, identificarea situaiei prezente, determinarea ajutoarelor i a barierelor n ceea ce privete scopurile, predicia.

Scopurile se refer la direcia de baz spre care trebuie orientat decizia organizaiei. ntr-un proces de planificare strategic n situaii de criz scopul trebuie s fie situaia dorit, obinerea echilibrului, refacerea i stabilirea legturitor n sistemul de relaii ntr-o form care s-i asigure continuitatea i funcionarea. Atunci cnd este avut n vedere un scop, trebuie luate toate informaiile necesare pentru a estima dac scopul poate fi atins sau nu. Aceasta se face prin identificarea situaiei prezente. Este zadamic s stabileti scopuri care nu sunt realiste sau care deja au fost atinse. Chiar i dup ce scopul a fost clar stabi1it, datele despre situaia prezent trebuie monitorizate, avnd n vedere rapiditatea cu care problemele i reaciile prilor implicate se succed n procesul critic. Dac situaia se schimb ar putea fi necesar s se schimbe scopul sau scopurile. Dup ce au fost stabilite scopurile, este necesar o investigaie mai atent a situaiei pentru a identifica ajutoarele i barierele n obinerea lor. Practicienii trebuie s identifice elementele ajuttoare, care pot oferi sprijin sau chiar pot garanta atingerea obiectivului propus i s-i canalizeze eforturile n vederea ndeprtrii barierelor care pot bloca derularea aciunilor necesare planificate. De asemenea, ei trebuie s se preocupe de identificarea acestor bariere stabilind tactici sau strategii ocolitoare n funcie de condiiile specifice fiecrei situaii i de posibilitile fizice reale sau de potenialul organizaiei. Ceea ce urmeaz reprezint ntrebri - cheie pentru a identifica elementele de ajutor i barierele: avem persoanele potrivite? avem resursele necesare? sunt aceste resurse suficiente? Predicia implic ntotdeauna viitorul. Predicia elementelor de baz i a barierelor ce vor exista n viitor este mult mai dificil dect evaluarea situaiei existente; cu toate acestea asemenea predicii sunt necesare pentru a determina efectele condiiilor anticipate n ceea ce privete derularea programelor planificate pentru soluionarea crizei. n acest sens trebuie avute n considerare variabilele specifice i trebuie elaborate diferite variante de reacie n funcie de gradul de mobilitate al factorilor probabili care pot interveni pe parcursul derulrii crizei. Elaborarea mai multor versiuni de planuri strategice este necesar pentru a acoperi ntreg spectrul de posibiliti de evoluie a acesteia. Un plan de relaii publice pentru situaii de criz ncepe cu declararea misiunii organizaiei i cu rotul specific atribuit acesteia. Un proces de investigaie obinuit implic patru aspecte ale unei analize de situaie: analiz retrospectiva - Nu exist conflict sau criz fr o istorie. Cunoaterea acelei istorii este primul pas ce trebuie fcut ntr-o situaie nou creat. Este important de tiut cine a provocat-o, n ce scop i cum pot ajuta relaiile publice. Un necesar de informaii este, de asemenea, esenial n cazul n care relaiile publice trebuie s fac fa unei probleme presante. Care este cadrul problemei? Ce a cauzat respectiva situaie? analiz de ansamblu - Urmtorul pas l poate constitui monitorizarea opiniei publice cu privire la situatia de criz. Ce prere au oamenii despre problema n cauz? analiz profund (a fondului problemei) - Natura crizei poate fi descoperit examinnd politicile stabilite i determinnd dac aciunile de zi cu zi se potrivesc cu situaia. Punctul de vedere al conducerii organizaiei poate fi ndreptat spre deschidere i comunicare sau poate exista posibilitatea limitrii informatiei i inducerea unui climat de suspiciune.

prognoz pe termen scurt i mediu - Este misiunea organizaiei practic realizabil? Se potrivesc n activitate planificarea i programarea relaiilor publice? Care sunt forele ce vor afecta ansele de a avea succes? Pentru activitatea de relaii publice n situaii de criz ne putem servi de o modelare a procesului planificrii strategice, modelare n care componenta comunicaional este pregnant. Acest proces de planificare strategic cuprinde patru etape: definirea problemei, planificarea i programarea, derularea aciunii i comunicarea, evaluarea programului. Definirea problemei implic analiza situaiei problemei pentru diagnosticarea acesteia. Planificarea i programarea au n vedere stabilirea scopului programului, stabilirea receptorului (publicul-int cruia i se adreseaz programul) i desemnarea obiectivelor. Strategiile de aciune i de comunicare precum i programul de aplicare a planurilor sunt nsumate n etapa a treia privind derularea aciunii i comunicarea. n ultim insta se face o evaluare a programului unde trebuie avut n vedere evaluarea planului precum i rspunsul (feedback) receptorului n urma implementrii strategiei pentru a se stabili o previziune asupra rezultatelor ateptate. Planul de reacie n situaiile de criz poate cuprinde trei faze n funcie de scopurile urmrite i de politica organizaiei: Faza I - Pregtiri generale - Se desernneaz un coordonator al aciunii care va supraveghea derularea planului strategic pentru situaia de criz. Personalul din subordinea sa va face toate pregtirile speciale necesare pentru a angaja rspunderea departamentelor i reacia acestora la situaia de criz. Faza II - Implementarea unui plan de rspuns n situaii de criz - Se va stabili un post central de comand i se va aduce la cunotina sefilor de departamente s pun n practic planurile de rspuns n situaii de criz i s asigure personalul vital pentru desfaurarea aciunii. efii de departamente vor coordona activitatea n sectoarele lor i vor raporta informaiile necesare la postul de comanda. Faza III - Operaiunea n timpul crizei - n aceast faz are loc derularea propriu-zis a planului, urmrindu-se pas cu pas evoluia situaiei pntru a se asigura promptitudinea deciziilor urmrindu-se ca n final s se ating scopul propus n planul strategic. Trebuie proiectate n avans patru momente care aparin activitaii de planificare imediat: intiinarea - se planific n mod precis cine va fi intiinat i n ce ordine n situaiile de criz. purttorul de cuvnt - Cea mai bun strategie n a evita conflictele i orice form de a se ncerca ascunderea faptelor este de a ndruma toate anchetele n special din partea presei, n direcia unei singure persoane. n general de aceast problem se ocup departamentul de relaii publice care rspunde n numele instituiei (organizaiei). tirile ctre media - n primul rnd se vor anuna toi reprezentanii mass- media acreditai pe lista procedurilor de urgena i se vor prezenta imediat toate faptele disponibile solicitate reprezentanilor presei. S nu ncerce niciodat s manipuleze, s ntrzie sau s ascund informaiile - s se dea dovad de transparen total. inei minte c reporterii vor s afle toate informaiile ct mai

curnd posibil. Dac specialitii n relaii publice pot facilita acest proces, organizaia va beneficia de o descriere obiectiv a situaiei. n cazul n care reprezentanii organizaiei par s aib informaii ascunse, presa va reaciona cu suspiciune. Trebuie ajutai reporterii astfel nct acetia s primeasc informaiile pe care le doresc, n cadrul unor limite de responsabilitate legal, i s li se fumizeze material n ceea ce privete interesul uman n legatur cu persoanele implicate i ct de mult informaie posibil n legtur cu restul mprejuririlor. Este foarte important s lucrezi ndeaproape cu consilierul organizaiei. Dar reinei ca personalul nu este sensibil uneori la problemele de relaii publice. Membrii personalului pot uneori reaciona prea conservator i pot cauza probleme ce nu sunt necesare dac li se permite s controleze situaia. Fii siguri c departamentul de relaii publice are linie direct cu conducerea n situaii de criz. ntiinarea familiilor - Dac situaia de criz s-a soldat cu rniri sau moarte, informai personal familiile implicate despre ceea ce s-a ntamplat, nainte s dezvlui nume presei. Acionai cu tact i consideraie n asemenea cazuri si, datorit ntrebrilor legitime ce apar, avei grij de felul n care discutai cu familiile. Orice acceptare a rspunderii sau a vinei ar trebui mai nti clarificat ntr-un departament juridic. Relaiile publice de bun calitate necesit o bun planificare. Chiar i n situaiile de criz ce nu pot fi prevzute, trebuie s aib o planificare a posibilelor rspunsuri la criz. Totodat, lucrurile de specialitate i structurile de relaii publice profesioniste ne pun la ndemn diverse prescripii algoritmice privind reacia n caz de criz sau conflict. Claudia Reinhardt recomand o prescripie algoritmic n 15 pai pentru o situaie de criz, n articolul su Cum s gestionezi o criz publicat n Public Relations Journal. Din lecturarea celor 15 pai desprindem concluzia c, n esen, autoarea ne ndeamn la o lupt tenace pentru pstrarea imaginii organizaiei, imagine cldit pas cu pas, i care n situaiile de criz se poate prbui foarte rapid . Desprindem din coninut strategii de aciune i strategii de comunicare. Pregtirea unui plan nu garanteaz succesul dar mrete n mod considerabil ansele de reuit. Planificarea strategic nu este universal acceptat ca fcnd parte din practica relaiilor publice. Fiind convii de realitatea crizelor, nu putem s negm sau s desconsiderm efectele lor devastatoare de multe ori, mtiv pentru care gestionarea acestora trebuie s fie pentru practicienii relaiilor publice un capitol important al activitii lor (datorit mai ales probabilitii maxime de a-i face fa). Soluionarea conflictelor. Managementul i controlul conflictului. Rezolvarea conflictului se bazeaz pe importana comunicrii n controlul conflictului, aceasta fiind o resurs util i un element esenial n soluionarea lui. Oricine analizeaz conflictul trebuie s in cont de impactul pe care rnediul comunicaional l are asupra ntregului proces. Comunicarea evideniaz metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interaciona, furnizeaz o nelegere vital a evoluiei conflictului aflndu-se n inima procesului de soluionare. Avnd n vedere c exist multe tipuri diferite de conflicte, managementul acestora presupune folosirea unor tactici si strategii de ctre mediatori, arbitrajul si alte forme de interventii din partea unor terti. Un conflict prost controlat poate duce la violent. Consecinele controlului lipsit de pricepere a conflictului se intlnesc pretutindeni in jurul nostru. ntre managementul conflictului i rezolvarea acestuia exist o difereniere n sensul c managementul conflictului nu se ocup de sursele lui. Acesta are ca obiect

modul n care sunt controlate dezacordurile privind opiunile i preferinele ce rezult din interaciunile dintre pri ce au interese i scopuri comune i care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge. Rezolvarea conflictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber la un acord dup ce au redefinit i reperceput relaiile dintre ele i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i au luat n calcul toate elementele relevante ale relaiilor. Exist un mod n care conflictele gestionate (manageriate) se deosebesc de cele rezovate, n acest sens adoptndu-se termenul de control al conflictului. Controlul conflictului Controlul conflictului se refer la o scar larg de comportamente i are un sens mai vast, care acoper termenii de rezolvare a conflictului i managementul conflictului. Deosebim trei condiii necesare i suficiente pentru controlul eficace al conflictului i anume: capacitate, oportunitate i voin. Capacitatea se refer la tehnicile prilor aflate n conflict. Ele trebuie s posede inventarul de tehnici pentru a iei din conflict. Aceste tehnici necesare manevrrii eficiente a conflictului variaz n funcie de situaie i context. Oportunitatea - nseamn a avea timpul i libertatea de a controla conflictul. Voina se refer la hotrrea de a rezolva. Daca prile nu doresc s discute sau s colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dac medierea este ncununat de succes n obinerea acordurilor prilor, aceasta se poate datora numai faptului c prile au deja voina de a rezolva. Pentru un control eficient, aceste trei condiii trebuie ndeplinite simultan. Controlul eficient al conflictului reclam utilizarea tehnicilor analitice i de comunicare. Aceste tehnici ofer instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat. Tehnicile de control ale conflictului sunt dou seturi: tehnici de comunicare i tehnici de analiz. Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activ, limbajul i restructurarea deprinderilor. Ascultarea activ nseamn a asculta nu numai cuvintele, ci i sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminueaz nivelul de evocare al cuvintelor emoionale ca blamul i acuzarea. Este imposibil i lipsit de inelepciune s elimini total coninutul emoional dintr-un mesaj. O dificultate central n unele conflicte const n aceea c prile nu comunic bine. Analiza conflictului Analizarea sau ntocrnirea hrii conflictului permite segmentarea acestuia n componente i denumirea lor. Acest lucru este vital n procesul nelegerii dinamicii conflictului i n alegerea metodelor de control efectiv. Wehr aprecia c ntocmirea hrii este primul pas n intervenia cu scop de management a unui anumit conflict. Ea ofer celui care intervine ct i prilor implicate informaii asupra nelegerii originilor, naturii, dinamicii i posibilitilor de rezolvare a conflictului. O schem extrem de eficient pentru realizarea hrii conflictului este modelul celor 5P al lui Tillet. Acesta susine modelul care identific cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, i anume: problema, participanii, trecutul, presiunile i proieciile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge ntre manitest i nemanifest, adic vizibil sau cunoscut i invizibil sau necunoscut. Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei. Perspectiva nseamn a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri i puncte de vedere. Avnd o perspectiv mai larg, analistul este mai capabil s recunoasc prile constitutive ale conflictului i s se ocupe de ele.

ntocmirea hrii conflictului ofer o imagine clar i relev modul n care interacioneaz faptele i alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se ntocmete prin respectarea a trei pai i anume: Pasul I - definirea problematicii printr-un enun general: se formuleaz problema n termeni largi, se repartizeaz atribuiile, se stabilesc cile de comunicare; Pasul II - desemnarea prilor majore implicate (cine sunt cei implicai n conflict): se identific actorii implicai, cum pot fi ei grupai i ce anume i caracterizeaz; Pasul III - cunoaterea nevoilor i temerilor fiecrei persoane sau grup implicat (care sunt scopurile prilor implicate n conflict): se listeaz nevoile, temerile importante pentru fiecare parte implicat i care au o semnificaie pentru problema existent, se caut motivaiile subterane ale situaiei conflictuale. Soluionarea conflictului Dup ce se ntocmete harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de soluionare a acestuia n trei etape, i anume: generarea soluiilor; alegerea soluiei/soluiilor; transpunerea n practic a variantei/variantelor selectate. Etapa I - Generarea soluiilor presupune: Definirea problemei n termeni de nevoi; Dezvoltarea soluiilor prin colaborare; Cautarea soluiilor practice - se vor lua n consideraie: Circulaia informaiilor - pentru aceasta se vor analiza urmatoarele: este blocat adoptarea deciziei datorit absenei unor informaii? sunt necesare mai multe informaii, de unde, pentru cine? este necesar o clasificare? este nevoie de un raport prealabil? sunt necesare discuii periodice? Structuri i procedee - au nevoie acestea de actualizare? - se vor lua n consideraie: noi relaii de autoritate i responsabilitate; actualizarea sistemelor de feedback; schimbarea instruciunilor; introdcerea unui set de procedee standard. Obiecte i servicii - exista obiecte fizice i servicii disponibile care constituie pri ale soluiei? - se vor lua n consideraie: procurarea de echipament necesar; angajarea unor noi persoane; nchirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere juridic, mediere; redistribuirea sau replasarea sarcinilor. Brainstorming - pentru un evantai mai larg de variante; Monede - ce este ieftin pentru mine i valoros pentru cellalt? scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinztor care s includ o gam larg de factori; interesul aciunii este de a lua act de nevoile fiscarei pri.

6) Divizarea - se divizeaz problema n segmente mai mici i mai uor de operat cu ele. mprit n componente mai mici i mai uor de manevrat, problema este mai uor de soluionat; 7) Variantele optime - care este cea mai bun variant; 8) Anticiparea consecinelor - va fi de ajutor sau va mpiedica impunerea soluiilor. Etapa a-II-a - Alegerea opiunilor: - Se evaluaez sugestiile astfel: - sunt fezabile? - sunt suficiente? - sunt corecte? Etapa a-III-a - Implementarea variantelor selectate: - Se vor lua n considerare: - sarcinile de indeplinit, - de ctre cine? - pn cnd? - cnd s fie evaluate? Conflictul este o trstur normal i inevitabil a activitaii umane, ceea ce nu nseamn ns c dezastruoasele consecine ce pot rezulta din abordarea necorespunztoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile ci dimpotriv. Limita pn la care un conflict este rezolvat satisfctor depinde de o combinaie de factori de sarcin, factori umani i contextuali, inclusiv de gradul de implicaie emoional a participanilor. Cercetrile mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat rnodalitatea n care oamenii fac fa unor obiective conflictuale. El a descoperit c ne confruntm cu acestea n termenii a dou tendine contradictorii - de abordare i de evitare. Prile implicate ntr-un conflict se angajeaz adesea n perpetuarea conflictului prin investiiile pe care le-au facut n desfaurarea acestuia; de asemenea, cei care au cptat puteri speciale, profit, prestigiu, cunotine sau abiliti pe parcursul conflictului se pot simi ameninai de diminuarea sau ncetarea acestuia. Unele conflicte par s aib o via a lor. Ele continu s existe chiar dac motivele care le-au generat iniial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante. Altele cresc scpnd de sub control i i acoper pe participani ntr-o pnz de interaciuni ostile i manevre defensive care le nrutesc situaia continuu, fcndu-i s se simt lipsii de siguran i mai vulnerabili. n continuare, identificm un numr de elemente-cheie care contribuie la dezvoltarea i perpetuarea unui proces malign. Acestea sunt: o situaie social anarhic; o orientare victorie - nfrngere sau una competitiv; conflicte interne (n interiorul fiecrei pri), care se exprim n conflict extern; rigiditate cognitiv judecai i percepii greite; angajamente nesbuite; profeii care se mplinesc de la sine; spirale escaladante vicioase i o orientare iscusit, care deplaseaz conflictul de la problemele care n viaa real duc la ctig sau pierdere, spre conflictul abstract asupra unor imagini despre putere. Dei muli indivizi, grupuri i naiuni sunt implicate n procese conflictuale, se tie foarte puin despre cum se elimin un conflict. Negocierea i medierea conflictelor. Negocierea Autorii la care ne-am referit mai sus sugereaz si un model n trei etape de concepere i utilizare a negocierii: pregtirea: s fim permanent deschii la o posibil descoperire;

s stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gndurile, anxietile de genul nu mi-ar plcea asta dac ...); care este rezultatul scontat (limitele superioare i inferioare ntre care suntem dispui s negociem); s corectm fapte ce pot fi invocate n cursul negocierii; s lucrm i la cazul celuilalt, ncercnd s intuim cum gandete el. interaciunea: s ascultm punctul de vedere al celuilalt i s prezentm problema din perspectiva noastr; s stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; ntr-o negociere cu adevrat reuit ctig toat lumea; trebuie evitat un final de tip victorie / nfrngere; s punem mereu ntrebri pentru a ine negocierea sub control; s facem deosebirea ntre persoan i problem; trebuie s fim duri cu problema i blnzi cu persoana; s fim flexibili; s ne meninem obiectivul, dar nu n mod necesar i mijloacele; s valorificam feedback-ul; dac ceva nu merge, trebuie incercat altfel. ncheierea: s realizm acordul i s rezumm ce s-a stabilit; s stpnim tehnici de evaluare a acordului; s se aib n vedere principiul: contractele clare evit viitoarele conflicte. Psihologii sociali abia au nceput s abordeze i s testeze mulimea de idei care exista n folclorul obinuit precum i n literatura social i politic despre strategii i tactici pentru a ctiga conflictele sau pentru a mri puterea de negociere i eficiena. Vom lua n discuie pe scurt cercetarea axat pe a fi ignorant, a fi dur, a fi razboinic i puterea de negociere. A fi ignorant - Schelling (1960) a avansat idea c ntr-o negociere eti cteodat mai avantajat s fii sau s pari ignorant n ceea ce privete preferinele adversarului tu. Tactica ignoranei n negociere, precum i alte tactici, cum ar fi politica aducerii n pragul dezastrului sau crearea impresiei c i-ai pierdut firea pot fi caracterizate n lumina doctrinei de negociere ultima ans clar. Un negociator va ctiga un avantaj dac poate lsa impresia c hotrrea lui este irevocabil i astfel ultima ans clar de a evita dezastrul reciproc i revine adversarului. Aceste tactici sunt adecvate atunci cnd situaia este asimetric (tu poi folosi tactica, dar adversarul nu poate). A fi dur - Duritatea n negociere a fost descris experirnental astfel: fixezi o aspiraie nalt, emii pretenii exagerate i oferi concesii mai puine sau mai puin importante dect ale adversarului. O abordare dur, inflexibil de-a lungul negocierii se pare c are rezultate mai rele dect o abordare mai conciliant. Totui, exist dovezi care sugereaz c duritatea iniial prin formularea de cereri exagerate la nceput, combinat cu o disponibilitate de a face concesii reciproce, ar putea facilita o explorare mai deplin a posibilitilor alternative de a ajunge la un acord i conduc la descoperirea unui acord care maximalizeaz profitul negociatorilor. A fi beligerant - Cercetarea demonstreaz c ameninrile i cost considerabil pe negociatori n ceea ce privete reputaia: un negociator care amenin, n comparaie cu unul care promite, este vzut mult mai negativ i are anse mai mici de a obine rezultate pozitive dei tacticile beligerante, coercitive, de obicei duneaz

negocierii, este evident c un negociator va ceda adversarului cnd acesta l amenin. Coerciia poate avea succes mai ales atunci cnd puterea prilor aflate n conflict este inegal, dar de obicei consecinele folosirii unor astfel de tactici sunt contraproductive. Puterea n cadrul unei negocieri - un negociator este n avantaj dac are mai mult putere dect adversarul. Puterea n negociere este uneori definit ca puterea fiecruia dintre negociatori de a-i face ru unul altuia; dezirabilitatea relativ a alternativelor la negociere care sunt disponibile fiecruia dintre negociatori; presiunea relativ a intervalului de timp pe care fiecare dintre negociatori l are la dispoziia sa pentru a ajunge la un acord; .a.m.d. Cercetrile au dovedit c atunci cnd puterea de negociere este egal, este relativ uor de ajuns la un acord. Atunci cnd puterea de negociere este inegal, apare o lupt pentru putere, deoarece negociatorul cu putere mai mare ncearca s impun pretenii superioare i ntruct negociatorul cu putere mai mica opune rezisten, rezultatul luptei este ca acordul este greu de ncheiat. Cnd puterea de negociere este inegala, avantajul l are negociatorul cel putemic. Dac diferenele de putere nu sunt percepute ca justificatoare pentru rezultatele relativ slabe ale negociatorului cu putere mica, el va opune rezisten, iar acordul va fi dificil. Medierea Kressel i Pruitt care au publicat cercetri asupra medierii conflictelor n 1989, au evideniat c medierea neoficial este una dintre cele mai vechi forme de soluionare a conflictelor, iar medierea oficial este practicat de mai muli ani n conflictele internaionale i n litigiile de munc. Recent medierea oficiala a nceput s fie aplicat din ce n ce mai mult la o gam crescnd de dispute n diverse dornenii. Principalele idei pe care Kressel i Pruitt le-au sintetizat sunt urmatoarele: Exist dovezi considerabile c medirea ofer satisfacii i ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puin costisitoare pentru pgile aflate n conflict i mai robuste dect prin adjudecare tradiional. Dar medierea are slabe anse s reueasc n circumstane de adversitate. Diversele aciuni ale mediatorilor pot fi grupate n patru categorii principale: stabilirea unei aliane de lucru cu partile; imbunatirea climatului dintre ele; comunicarea problemelor; exercitarea de presiuni n scopul aplanrii. Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, consilierii) care sunt chemai s ofere asisten ntr-un conflict au nevoie de anumite abilitai, dac doresc s aib flexibilitatea cerut pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai. n continuare prezentm etapele care trebuie respectate de ctre mediatori n derularea procesului de mediere: Inceputul aranjai locurile, inregistrarea discuiilor i programarea pe ore; precizai rolurile fiecrei pri; artai necesitatea implicrii; Desfurarea folosii reprezentarea grafic a conflictului (harta); se vor rezuma punctele cheie; se va defini zona comun pentru ambele pri; facei sugestiile sub form de opiuni nu de directive; permitei instalarea tcerilor i facei pauze;

meninei orientrile spre viitor, atitudinea pozitiv i aciunea; creai noi perspective cerndu-le participanilor s discute din puncte de vedere opuse celor proprii; validai diferenele, echilibrai insatisfaciile atunci cnd prile nu doresc altceva decat s se pedepseasc reciproc; Incheierea stabilii cteva acorduri, consemnaile n scris, cum pot fi evaluate transformrile survenite? cerei parilor s rezerve timp pentru a trece n revist progresele. Medierea transform rivalii n parteneri care rezolv mpreuna problemele. Terii ncearc s produc o orientare spre cooperare n soluionarea problemelor conflictului, crend condiiile care caracterizeaz un proces eficient de cooperare pentru soluionarea problemelor: aceste condiii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare ncununat de succes. Procedee i tehnici de rezolvare a conflictelor Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt urmatoarele: Judecarea - a treia parte ascult cazul i ia o decizie definitiv; se folosete n management (arbitraj i sistemul judectoresc); Recomandarea - cea de-a treia parte adun faptele i probele, apoi face o recomandare care comport suficient autoritate i decizia nu are un caracter obligatoriu; se ncurajeaz compromisul (concilierea); Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicat n mod separat; face un du-te vino ntre pri aducndu-le la cunotin opiunile i ofertele celeilalte pri; uneori d sugestii; aceast persoan are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomaie - navet, conciliere); Controlul procesului - terii exercit un control strns asupra procesului, dar nu i asupra coninutului; ei nu fac recomandri, nici nu iau decizii, ci doar ajut prile s identifice problemele i posibilitaile de soluionare i s ajung la un aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea); Furnizorul procesului - terii ntrunesc laolalt participanii, de obicei oferind i condiii materiale; ei ghideaz prile n folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluionarea disputelor (facilitare, conciliere); Consilierul de coninut - un participant consult un expert ntr-o specialitate, de exemplu un consilier juridic sau economic; consilierul ofer datele privind practica efectiv (evaluarea de specialitate); Consilierul de proces - un participant se sftuiete cu un expert n rezolvarea conflictelor i n mediere pentru a-i prezenta mai bine cazul (consilierea n materie de conflicte); Autonomia - prile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni i asigurri reciproce menite s duc la nlturarea dificultilor (negocierea). n procesul de mediere un mediator se poate servi de urmtoarele tehnici: abordarea victorie / victorie - se creeaz contextul astfel nct ambele pri s abordeze problema mpreun; Rspusul creativ - se observ enunurile negative i se reformuleaz ntr-o manier pozitiv; Emoia - a fi neutru presupune a te strdui s obii cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicat. Nu uitai c unele persoane nu empatizeaza;

Asertivitatea adecvat - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunurile de tipul eu; Folosirea puterii n mod cooperant de ctre participani - este nevoie de neutralitate activa; Controlul emoiilor - de mediator depinde dac se va pstra calmul sau nu. Discuiile vor fi conduse astfel nct participanii s nu-i nege emoiile, dar nici s nu i le amplifice; Dispoziia de a rezolva - inducerea acestei dispoziii prilor aflate n conflict; Exploatarea nevoilor i temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hrii conflictuale - astfel se obine orientarea procesului nu i coninutului, iar mediatorul ii va asuma rolul de depozitar al informaiei; Iniierea unei faze rezervate proiectrii variantelor - cutarea n tirnpul discuiilor a oricror informaii care pot deschide noi posibiliti; Folosirea capacitilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei dur faa de problem i blnd faa de oameni. In orice proces de mediere se vor lua n considerare anumite reguli evideniate n toate programele existente de soluionare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe care au proliferat n ultimul deceniu (existnd chiar cri i manuale de metodologie n domeniu) sunt urmtoarele: s tii n ce tip de conflict eti implicat pentru a defini tacticile i strategiile potrivite situaiei; s devii contient de cauzele i consecinfele violenei i de altemativele ei chiar atunci cnd eti foarte furios (pentru c violena di natere la viole); nfruntarea conflictului este preferat evitrii acestuia; mijloacele defensive folosite pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerat, raionalizarea, amnarea, soluionarea prematur a conflictului; respect-te pe tine nsui i interesele tale, respect-l pe celalalt i interesele sale; s distingi clar ntre interese i poziii - pentru c poziiile pot fi opuse dar interesele pot s nu fie; cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune i compatibile; definete interesele conflictuale ale tale i ale celuilalt, ca pe o problem reciproc ce trebuie rezolvat prin cooperare; cnd comunicai cu cellalt, ascultai cu atenie i vorbii astfel nct sa fii ineles; fii atent la tendinele naturale ale voastre i ale celuilalt ctre subiectivitate, percepii i judeci greite, gndire stereotipic (acestea apar de obicei n confiictul acut ); trebuie s v dezvoltai abiliti de abordare a conflictelor dificile - aceste abiliti sunt necesare pentru a nu v simi neajutorai i disperai atunci cnd v confruntai cu cei care sunt mai putemici, cu cei care nu vor s soluioneze conflictul n mod constructiv i cu cei care folosesc iretlicuri; s te cunoti pe tine nsui i reaciile tale tipice la diferitele situaii conflictuale; pe tot parcursul conflictului trebuie s rmnem o persoan moral. Strategii i tactici de abordare a conflictelor

Contribuii notabile n acest domeniu au adus numeroi autori, ndeosebi politologi i economiti, ntre care i amintim pe: Chamberlain (1951), Shelling (1960), Snyder i Diesing (1977) iar mai nainte Machiavelli (1950) i Potter (1965) care au descris strategii i tactici folositoare pentru ctigarea conflictelor. Machiavelli punea accentul pe modalitai de a-i folosi puterea ct mai eficient, astfel nct s-i intimidezi sau s-i copleeti adversarul. Potter punea accentul pe jocul cu bunavoin, disponibilitatea de cooperare i politeea adversarului, astfel nct s-l enervezi i s-i piard firea. Dintre strategiile conflictuale ce pot fi folosite n rezolvarea conflictelor enumerm: abandonul - strategie util dac atrage atenia asupra unei crize neglijabile; reprimarea - strategie de optare pentru tact n defavoarea adevarului brutal; victorie / nfrngere - confruntare de fore n care una din pri nvinge; compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s catige ceva; d impresia de corectitudine; victorie / victorie - avantajul aplicrii acestei strategii este acela c se pot descoperi soluii mai bune, relaiile se mbuntesc i se consolideaz. Cea mai avantajoas strategie rmne ns strategia victorie / victorie . Astfel, trebuie aplicate urmtoarele tactici: aflai de ce le trebuie prilor aflate n conflict ceea ce vor; gsii punctele de coresponden ntre diferene; schiai noi opiuni prin care fiecare s obin ct mai mult din ceea ce le trebuie; lucrai mpreun - artai clar ca suntei parteneri, nu adversari. Strategiile i tacticile folosite fn cazul conflictelor ctig - pierdere implic printre altele: pclirea, inducerea n eroare, seducerea, antajarea i diferite alte forme ale artelor negre care au fost prezentate de Machiavelli, Potter, Shelling i Alinsky, precum i alii. Strategia i tacticile rezolvrii conflictelor de cooperare implic n primul rnd gsirea de fapte i cercetarea precum i convingerea raional. Strategia i tacticile implicate n conflictele cu motive mixte sunt rezumate n nfruntarea conflictului i distincia intereselor. ntr-o alt clasificare, prezentm alte tipuri de strategii folosite n abordarea conflictelor: strategiile directe - sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin viona celui mai tare. Tacticile folosite sunt cele directe; strategiile indirecte sau laterale - se folosesc atunci cnd adversarul este mai putemic. Aceasta nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai vulnerabile pe teatrele de operaiuni secundare. n negocieri, tacticile laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a celeilate pri. Manipularea rmne uneori singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Cteva dintre regulile de baz ale strategiilor indirecte sunt: realizarea efectului de surpriz prin aciuni imprevizibile, utilizarea unor resurse puternice pentru a lovi in punctele slabe ale adversarului, divizarea i slbirea forei adversarului prin manevre ocolitoare i laterale; strategiile conflictuale - Clasificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile in condiii de

conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea in care se caut s se obin avantaje, fr a se face concesii in schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai intotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere, de negociere intre pri. In cadrul strategiilor conflictuale este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului. Strategiile competitive genereazi tactici de influena negativa i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile; strategiile cooperative - sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evii conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacelor agresive de persuasiune. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Strategiile cooperative se bazeazi pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Din aceast scurt trecere n revist a tacticilor de abordare a unui conflict desprindem concluzia c ntr-o mediere poziia ce pare cea mai avantajoas i puternic sau dimpotriv cea mai slab nu atrage dupa sine succesul sigur sau neaprat eecul. 1.7 CONDIII DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ I CONFLICT. Condiionri ale sursei de comunicare Elementul determinant cu scopuri bine precizate in actul comunicrii este sursa (emiatorul). In situaii de criz i conflict, acesta iese pregnant in evidena. Dac in mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opiuni i programri proprii ale organizaiei, solicitate de cerinele activitii cotidiene, cnd apare criza sau conflictul situaia se schimb radical. Acum emitorul este puternic provocat: pe de o parte este supus rapid i total unor noi cerine stringente interne de prezentare a soluiilor pentru rezolvarea crizei, de pstrare a imaginii organizaiei, iar pe de alta parte, tot pentru pstrarea imaginii, trebuie sa fac fa intr-un timp extrem de scurt, puternicului bombardament de intrebri ce vin din exteriorul organizaiei prin contactul direct cu presa i diverse agenii guvernamentale. Bombardamentul extern in situaii de criza i conflict are explicaii pertinente ce rezid att in receptivitatea sporit a opiniei publice fa de senzaional ct i fa de profesionalismul jurnalitilor. Odat clarificate scopurile i obiectivele comunicrii, emitorul trebuie s aib in vedere un permanent control asupra actului de comunicare, al crui nivel va varia invers proporional cu nivelul de implicare al destinatarului. Din acest punct de vedere, in situaiile de criz i conflict este bine i s aib n vedere strategii de comunicare ce realizeaza o nuanare a controlului emitorului, pe care le considerm c ar putea fi: de informare, care presupune c emitentul dorete ca destinatarul s afle, s ineleag; nu este necesar implicarea destinatarului n comunicare dect prin scurte ntrebri sau pentru clarificri; de convingere, care presupune dorina emitentului ca receptorul s acioneze, strategii corespunztoare situaiei de criz, dar mai ales celei de conflict, ca soluie panic de rezolvare a acestuia; se impune implicarea receptorului, care n conflict poate fi partea advers, implicare cerut de nevoia de a-i cunoate opiniile, preteniile, de a-l convinge s fac ceva, s acioneze.

Dup criteriul modului de derulare al aciunii , in situaiile de criz i conflict, emiatorul poate utiliza: strategii pas cu pas, foarte necesare pentru inerea sub control a situaiei; ele decurg in primul rnd din planul pregtit pentru criz i vizeaz asigurarea rapid cu informaii ctre mass-media; n intregul ir de mesaje elaborate de ctre echipele de criz un loc important l ocup rapoartele periodice care ajut la controlarea zvonurilor; strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupun din partea emitorului mai mult abilitate de contraargumentare; strategii de rsturnare de imagine, care sunt cele mai spectaculoase i sunt absolut necesare atunci cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia sau cnd componenta imagine este considerat una de baza pentru una sau alta dintre prile aflate in conflict. Folosite cu succes n rzboiul din fosta Iugoslavie, ct i in cel din Golful Persic, considerm c vor juca un rol tot mai important in rzboiul informaional ca posibil rzboi al viitorului. Conform soilor Toffler, rzboiul din Golf a reprezentat sfaritul rzboiului epocii industriale i inceputul rzboiului epocii informaionale. CAPITOLUL II Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel, nenelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu ceea ce spunei, probabil c spune ceea ce dorii s auzii, i nu ceea ce crede cu adevrat. Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoionale care apar odat cu el. Conflictul are de obicei legtur cu interesele sau ideile care nseamn foarte mult pentru una din prile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violen i insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a dezvolta abilitile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronunat: a) relaii interpersonale unu-la-unu; b) relaiile interpersonale n ntlniri ; c) relaiile interpersonale n negocieri ; Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de celelalte, depinznd de ceea ce le provoac. a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre manager i unul dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este prietenos cu interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist, de obicei, un motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin cu interlocutorul respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari. n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd paii de mai jos :

ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o problem dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu cealalt persoana pentru a discuta. Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem. Dac rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala; n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati interlocutorul! ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica! Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile. n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt. ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata). ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe aceast cale: Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s explicm primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege ceea ce vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie. 1. Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm. A asculta nu nseamn s nu vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt. 2. Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor iei aa cum ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta penibil i nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas 3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate ctiga : aceast atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este c exist instrumente simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii. Viaa ne ofer multe oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a conflictelor i mai ales, de a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor ncerca mereu s revin. Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordri comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea, colaborarea, compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la transformrile aduse de un conflict, importana problemei care a provocat conflictul, starea emoional i rezultatele devin hotrtoare. Rezolvarea conflictelor implic att dorina de cooperare a unei pri ( ajutndu-i pe ceilali s obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de a obine ce dorete. EVITAREA Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p ceilali si ating scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt parte cnd colegii lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam c avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai multe motive:

Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta persoan sau d natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a aciona este negarea existenei problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea neplcut. Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect rezolvarea problemei, lucrurile vor scpa rapid de sub control. Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei caliti importante), s-ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama unei reacii negative sau agresive a persoanei n cauz. Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva s acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se nrutete. Confesndu-ne celor din jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit, nici dnd vina pe cineva. n acest moment conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s localizam i s identificam problema, apoi s trecem la aciune pentru a o rezolva. A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie lose-lose. Aceast abordare e potrivit atunci cnd partea cealalt este mult mai puternic, o parte neavnd ansa de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema, ci doar amn inevitabilul conflict. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. NELEGEREA nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat atunci cnd problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt persoan este mai puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-win, aduce armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar

COLABORAREA (COOPERAREA) Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se alege soluia care convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt vzui ca o echip, de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai

stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. COMPETIIA (CONFRUNTAREA) Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate sa nu accepte compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei aceast situaie este win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat lumea va fi de acord. Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei. Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei. Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un statut special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. COMPROMIS Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose este eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii se va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face

mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv. PE CALE AMIABIL Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabil, putem fi siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin ce dorete, de multe ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod normal nu ar fi, asta numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege s fac treba altuia n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt. APLANAREA Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. FORAREA Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave Managementul conflictelor ar trebui s conduc la nelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor i la dezvoltarea unui mediu de lucru propice creterii eficienei . O abordare obinuit a conflictului o reprezint TOCMEALA ( nvoiala ), a da i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se negociaz. Din aceasta form de negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau lose-win. O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz: separarea problemei de persoan; concentrarea pe profit i nu pe poziie; generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie; rezultate bazate pe obiective standard.

Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win. Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud ibidem) exista un stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea etap apar problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se implementeaz planul de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa urmtoare de re-stabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n sistem i o fixeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i ncurajeaz colaborarea, crend un mediu de lucru pozitiv. De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care respectai, ajut la rezolvarea conflictelor: 1. clarificrea problemei/crizei/conflictului; 2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor; 3. cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s duc la eficacitate; 4. pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei. 5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul. 6. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea problemelor; 7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal . Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supraordonate prezint dezavantajul c odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor printre participanii la nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune angajailor s-i rezolve singuri problemele, a crede c un simplu strns de mn poate rezola totul, poate funciona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i va deveni mai distructiv. O abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea angajailor cu o a treia parte, sau un mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), i a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe anse de reuit dect o persoana direct

implicat care poate fi acuzat de subiectivism. Dac cel implicat este superior ierarhic celorlali, rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine s devin foarte direct i i poate asuma rolul de arbitru fornd prile s ajung mai repede la o soluie. Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti : stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului; crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict; dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz implementarea soluiilor convenite; este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare). ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte avantaje: crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale; restabilirea sau mbuntirea comunicrii; concentrarea asupra problemelor importante; remedierea relaiilor blocate; restabilirea angajamentelor privind termenele limit;

creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia. Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme. Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate. Procesul de management al conflictului are succes atunci cnd prile implicate au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinnd un comportament al prilor care s reprezinte baza penaru cea mai bun negociere. Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea problemei n discuie. Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate prile trebuie ntiinate cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii reprezentnd excepiile de confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c minimul de informaii pe care l dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi mai puin tentai s vorbeasc despre problemele respective n cazul asigurrii confidenialitii. Uneori, conflictele implic probleme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea mediatorului atunci cnd prile implicate nu pot ajunge la o nelegere. Cercetrile au descoperit c n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai bine atunci cnd i poate schimba rolul; n situaia n care acesta d gre, poate deveni arbitru. n plus, prile implicate vor ncerca s gseasc soluia cea mai bun n rezolvarea conflictului. Din pcate, n timp ce unii mediatori sunt potrivii pentru ambele roluri fr a cdea n patima manipulrii, exist posibilitatea unui abuz de putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i poate scdea ncrederea ntr-un mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc mpotriva lor mai trziu. Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele, repar rnile trecute i dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile eficient. Mediatorii pot ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i extind orizonturile i chiar i pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui mediatorii de succes amintesc ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale celor implicai i nu tind s scurteze drumul ncercnd s le rezolve n locul celor implicai. Mediatorii faciliteaz folosindu-se de: - nelegerea perspectivelor fiecrui participant; - creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea problemei prin intermediul medierii; - stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii; - coach-uirea n edin comun; - echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor ierarhice diferite ntr-o companie ); - sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani;

Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani nainte de a fi pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema confidenialitii i felul n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai prin surprindere. Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd ntlniri unu la unu. Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de dragul acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal. Uneori, cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea succes i unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu succes a unui conflict, pre-ntlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre mediator i cte unul dintre participani poate fi perceput suspect i poate influena neutralitatea mediatorului, acesta din urm abordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maxim i deseori se comport ca un cvasi-arbitru. Cnd procesul de mediere este neles de la nceput, iar prile implicate dein controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai lipsit de importan. Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i nelese. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri este faptul c tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast dorin de dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc din punct de vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri. Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este redus. Aceasta face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali. Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul c oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd devin pri implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali. Deseori se simt prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au fost forai de mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-a afectat n mod negativ. Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul permite prilor s se distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor implicai de a observa cele dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie s caute ci de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult activ ceea ce au ceilali de spus, devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii neateptate. n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile surse de conflict de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc pe rnd n discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi conflicte. Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane: emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;

comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti; percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri; nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput; incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze; absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere; dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas. Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale. De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o

soluie. Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via. Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie. Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor. negocierea apare cel puin din dou motive: 1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa ntre pri. O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun. Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii adverse. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe

ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun c negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndune, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi: o nu v disputai poziiile; o nu confundai oamenii cu problema n discuie; o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor; o cutai soluii reciproc avantajoase; o insistai pentru folosirea de criterii obiective. De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma urmtoarelor principii : CONCENTREAZ-TE ASUPRA INTERESELOR, NU ASUPRA POZIIEI IERARHICE! Viaa pare mai simpl atunci cnd lucrurile sunt vzute n acelai fel de ceilali ca i noi. n realitate, totui, planificarea capitalului, a bugetului anual i fixarea prioritilor, tind s duc la concluzia c oamenii, chiar i din organizaii diferite, sunt mulumii cnd ajung la o concluzie ( consens ). Pentru muli manageri, obligaiile anuale, precum revizuirea planului anual i aprobarea bugetelor presupun creterea nivelului de stres i a anxietii. Suntem pregtii pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot aprea dificulti cnd problemele pe termen scurt, care tind s minimalizeze conflictul, au tendina de a ne ndeprta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta s ne concentrm asupra procesului i asupra rezultatelor satisfctoare. Cele mai multe negocieri nseamn repetarea performanelor. De cele mai multe, avem de-a face cu aceleai bnci, clieni, furnizori, directori, manageri, pentru un timp ndelungat. Este important s recunoatem i s acordm importana cuvenit contextului n care au loc negocierile; chiar dac este o relaie n desfurare, importana nu trebuie diminuat. Trebuie s gndim pozitiv n procesul de luare a deciziilor i putem monitoriza comportamentul propriu i pe al celorlali participani n timp ce procesul se desfoar. Respectnd regulile ce urmeaz, putem reduce conflictul i-l putem transforma n cooperare ajungnd la cea mai bun soluie pentru noi i pentru ceilali participani: 1. Separai problema de oameni.

Religia ne nva s urm pcatele, dar nu pe pctoi. Dac vedem mai degrab problema care trebuie rezolvat dect persoana care are un punct de vedere contrar, ansele ca problema s fie rezolvat cresc.
2. F diferene ntre interese i poziia ierarhic! O poveste clasic ilustreaz acest lucru. Este vorba despre dou surori care se certau pentru o portocal. Fiecare i dorea portocala n ntregime, varianta de a o mpri cu cealalt ieind din discuie. Unul dintre prini a ntrebat pe fiecare n particular motivul pentru care i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o vrea pentru sucul acesteia, iar cealalt spunea c vrea s-i foloseasc coaja pentru o prjitur. Fiecare vroia s-i menin poziia; de ce doreau acest lucru exprim interesul. Soluia era simpl: una din surori s foloseasc coaja, iar cealalt s foloseasc sucul, interesele amndurora fiind astfel satisfcute. Cnd pregteti o negociere, sau dup ce a nceput, nu te ntreba doar ce vor, ci i de ce vor. Este la fel de important i adesea cel mai dificil s-i pui aceleai ntrebri i pentru tine nsui, pentru propriile tale interese. Muli negociatori de succes devin i mai de succes dac se concentreaz s-i neleag mai bine interesele pe msur ce discuiile avanseaz. Dac nu pornesc la drum numai cu ideile lor i accept i ideile celorlali, ideea de baz s-ar putea mbunti pn la finalul negocierilor. Eventualele modificri ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai ncpnai i astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu. 3. inei cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement cea mai bun alternativ la o negociere ) Dac nu ajungi la o nelegere cu ceilali n cursul unei negocieri, asta nrutete lucrurile? Atunci cnd vrei s vinzi un Rolls Royce i ai primit o ofert de 43.250 $, tii c exist alt cumprtor care poate rspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre cumprtori poate plnui s foloseasc maina pentru nuni i petreceri (nchiriere), n timp ce alt cumprtor colecioneaz i restaureaz mainile vechi i le pstreaz. Pentru a-i fi mai uor s-i determini BATNA, este crucial s-i faci o imagine clar asupra intereselor pe care le urmreti. n via trebuie s tii cnd s ai o atitudine ferm i cnd s fii flexibil. Dac accepi BATNA, vei ti cnd s ntrerupi o negociere, s-i pui capt dac nu-i convine. Dar e important s ii cont de tot ceea ce nseamn acest concept, pentru c fiecare alternativ oferit prin intermediul BATNA asigur un echilibru n dezvoltarea aptitudinilor de negociere. 4. Tcerea e de AUR

Acest lucru e adevrat din dou puncte de vedere: dac una dintre pri are convingeri foarte puternice, sau dac abordarea lor este destul de agresiv sau cer foarte mult, pstrarea tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinite. Este foarte asemntor cu o tehnic de Karate- jujitsu- i nvingi cu propriile lor arme. Cei mai muli oameni nu se simt n largul lor atunci cnd se las tcerea n mijlocul unei discuii contradictorii. Cteodat tcerea nu este acceptat dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a ntmplat uneori ca atunci cnd s-a instalat linitea n mijlocul unei discuii, acest lucru s duc la schimbarea comportamentului i a unor afirmaii, transformndu-le n acceptabil. Tcerea este un element important al ascultrii active. Sarcina unui bun negociator

este s asculte i s neleag foarte bine ceea ce spun ceilali. Ascultarea activ presupune s te concentrezi asupra ea ceea ce-i spune cealalt persoan; nu dai rspunsuri agresive. Ascultarea activ are consecine interesante. Asculttorul i poate face o imagine clar asupra ideilor celeilalte pri, iar cnd rspunsul celui care ascult activ demonstreaz c acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalt parte poate rmne surprins, exclamnd nu se poate, cineva chiar m-a ascultat. Un alt rezultat al ascultrii active este c atunci cnd te concentrezi asupra prerilor celuilalt i poate da ocazia s reflectezi mai bine asupra ntregului proces i a strategiei de urmat. Vznd lucrurile n mod obiectiv, poi deveni un negociator mult mai bun.

5.

Fii adeptul corectitudinii!

Dac toi urmresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile s fie luate n serios i rezultatul s fie cel ateptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmrit. Dac prile care particip la o negociere cad de acord asupra unor standarde msurabile, prin care nelegerea poate fi msurat, acesta poate fi un motiv n plus pentru a ajunge la o nelegere. Pentru a fi considerat un succes, o nelegere trebuie s fie de durat. Prile care sunt nemulumite de nelegerea ncheiat pot regreta acest lucru i nu fac dect sa duc la final nelegerea fr convingere. Dac sfresc prin a cuta scuze pentru a iei dintr-o negociere fr rezultatul urmrit de ambele pri, ctigurile atinse de partea cealalt sunt pe termen scurt i de cele mai multe ori fr continuitate. 6. Evitai enervarea prilor n acelai timp!

Acesta este nc un pas n a ajuta pe fiecare s rmn atent la ceea ce se discut asupra procesului, strategiilor, ct i asupra substanialitii negocierii. Dac nu e rndul tu s te enervezi, acest exerciiu de stpnire de sine poate fi transformat ntr-o posibilitate de a observa ceea ce se ntmpl atunci cnd eti cu mintea clar. Ridicarea vocii n timpul unei negocieri nu este o soluie; este o confruntare. n aceste situaii exist posibilitatea s fii un ctigtor, dar este mai probabil s fii un nvins. n trecut, cnd dou persoane importante nu ajungeau la o nelegere, angajau cavaleri i porneau n rzboi pentru a clarifica situaia. Mai trziu au aprut avocaii i procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi. Societatea noastr a ajuns la un anumit nivel de civilizaie cnd costurile provocate de un rzboi sau un proces sunt prea mari. Aplicnd ns regulile negocierii, vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale panic prin modaliti mai bune.

BATE FIERUL CT E CALD Motivele principale pentru care oamenii sunt concediai n SUA sunt mnia, nestpnirea emoiilor, iar problema principal a oamenilor este c nu sunt ascultai sau respectai. Cum n facem pe oameni s se simt ascultai cnd sunt mai dificili, mai greu de suportat i totui vor s se simt apreciai. Dac singura unealt pe care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iat cteva metode pe care putem s le folosim atunci cnd cineva este suprat i st de vorb cu noi. Nimeni nu poate

lucra tot timpul, unii se potrivesc mai bine cu stilul tu de lucru dect alii. Iat cteva sugestii:

Fii calm Cnd cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendina noastr este fie de a-i imita comportamentul vorbim mai tare, atitudine ostil, alte reacii ale feei fie, din contr, de a tcea. Nici una din reacii nu este potrivit! Amndou constituie instincte de autoaprare, dar n acelai timp de sabotare pentru c exprim: nu-mi place comportarea ta de aceea i rspund la fel. O alt atitudine ar fi s rmi atent i s-l faci contient pe cellalt c l-ai auzit, printr-o pauz sau o nclinare a capului, fr s blamezi sau s-i ii partea. Deci, n loc s te enervezi i tu prin a vorbi sau a te mica nervos, rmi calm i respir, dar pstreaz contactul vizual cu cealalt persoan(este cel putin inutil sa imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Acest lucru i va da timp s te gndeti la ce vei face, i-i vei demontra celuilalt c l-ai ascultat. Poi afirma: neleg preocuparea, grija ta! n loc de a spune neleg de ce eti suprat care are o ncrctur emoional mai mare. Scopul tu este de a dezamorsa conflictul. ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz-te mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: eti prea implicat, sau ceva care ar putea s-l fac s-i dea seama de comportament al persoanei n cauz. Apoi spune ceva de genul: pot sa-i spun punctul meu de vedere?, s-i prezint perspectiva mea?. Acest lucru i va permite s-ti expui punctul de vedere.

Prezumia de nevinovie Nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci cnd ai motive s crezi c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Las-i s se manifeste i s pun ntrebri pn cnd simi c pierzi controlul. Spune, de exemplu, ce legtur are cu.( referindu-te la informaiile n contradictoriu ). Poi s descoperi c te-ai nelat. Continund s adresezi ntrebri neamenintoare, i vei proteja relaia cu aceast persoan i pe viitor. Privete partea bun a lucrurilor, mai ales atunci cnd ei par s nu neleag argumentele tale i cnd tot ceea ce fac las impresia unei atitudini necorespunztoare. Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar i ne poate face s ascultm mai puin. Orict de dificil ar prea, ncearc s-i stpneti impulsurile i s-i ncurajezi s scoat la iveal partea cea mai bun a lor, lucru care va dezvolta n tine generozitatea i rbdarea necesare creterii anselor de rezolvare a nenelegerilor. Determin-i s-i gseasc singuri soluiile Cnd cineva se pierde n amnunte, nu l ntrerupe, sau contraataca. Cnd au terminat de vorbit, ntreab: mai vrei s adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaia asta, sau cum am putea mbunti situaia ntr-un mod acceptabil care s ne mulumeasc pe amndoi. Spune-le s propun o soluie la problema ridicat. Dac

continu s se plng, sau s atace, f-i contieni de faptul c ai auzit/ neles ceea ce au avut de spus i ncearc s aduci conversaia/ discuia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea mbunti situaia. Nu ncerca s rezolvi tu problema ridicat de cealalt persoan; ar nruti lucrurile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

n continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitile de abordare a conflictelor. Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Evitare Situaii contextuale Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante

Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;

Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. eficient. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai

Colaborare

Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii.

Competiie

Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, implementate aciuni nepopulare. n care trebuie

n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru.

Compromis

Acomodare

pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte.

aplicat.

Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie

Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.

Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:
arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;

persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia constrngerea; cumprarea.

sa;

Strategii pe termen lung:


separarea; medierea; apelul ; confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie.

B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:


-

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

n rezolvarea nenelegerilor au contribuit dou principii: Primul principiu:

ncearc nti s nelegi i apoi s te faci neles a fost introdus de Steven Covey ( Eficienta in sapte trepte, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dac-i ncurajm pe ceilali s ne explice mai nti punctul lor de vedere, cu siguran vom fi mai ateni cnd va veni rndul nostru. De exemplu, fcnd chestionare, la un moment dat am ntlnit o persoan care nu vroia s-mi rspund la nici o ntrebare pentru c era ocupat cu treburile personale. Vrnd-nevrnd, a nceput s-mi povesteasc, am stat i am ascultat-o, am vorbit pe temele respective. La plecare, respectiva doamn mi-a spus c-mi poate rspunde la ntrebri. Principiul lui Covey funcionase. Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher i William Ury(Idem,op.cit.): Drumul spre DA, reprezint faptul c nenelegerile ar trebui s fie concentrate spre nevoi mai mult dect spre statutul ierarhic. Concentrndu-ne pe poziiile ierarhice tindem s adncim i mai mult nenelegerile. Cnd ne concentrm asupra nevoilor descoperim c avem mai multe n comun dect ne-am nchipuit. Ury i Fisher(Ibidem) au sugerat c tindem s satisfacem att nevoile noastre ct i pe ale celorlali. La sfrit, de multe ori balana nclin ntr-o parte sau alta ( cazul n care o persoan pierde i alta ctig ) .ns exist ci de soluionare n urma crora ambele pri vor avea de ctigat. Putem nva cum s meninem cile comunicrii deschise pentru a rezolva provocrile pe care le avem atunci cnd lucrurile nu merg aa cum ne dorim. A nva s abordezi nenelegerile cu o atitudine amiabil i s lupi mpotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante caliti inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.

CAPITOLUL III
Factorii generatori de stres in organizatii, teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii 3.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse. Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea

produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune. Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament organizational, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418). Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala. Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in cuvinte. Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului. O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu. Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este

formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu, Sociologia organizatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei. Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o arma organizationala s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica. (Idem,p.95). Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva) O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.

Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere sa descopere noi informatiiva reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de interpretari foarte diverse. Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton, responsabilitatea) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere. Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate la nivelul studiilor universitare si postuniversitare pentru fisa postului ale carei obligatii le

indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea. In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta). Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.(a se vedea Moritz M., The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247). O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingatorinvins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998. Boghaty Zoltan, Manual de psihologia muncii si organizationala , Ed.Polirom, 2004. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America . New York, SUA, Atheneum, 1985. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991. Ceauu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993 Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003. Constantin Ana Stoica, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, 2004. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999. Douglas Mary , Cum gandesc institutiile, Ed. Polirom, 2002. Gilles Ferreol, Identitatea, cetatenia si legaturile sociale, Ed. Polirom,2000 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, ClujNapoca, 1995. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997. Hall Richard , Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,PrenticeHall International.Inc.,1996) Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983. Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002. Larson Charles U., Persuasiunea, receptie si responsabilitate, Ed. Polirom, 2003. . Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001. Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972. Luthans F., Organisational Behaviour, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1985 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001. McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996.

Mucchielli R., La dinamique des groupes,Les Editions Sociales , Francaises, Paris, 1970. Neculau Adrian, Analiza si interventia in grupuri si organizatii, Ed. Polirom,2000 Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economica, 2001. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998. Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 Panisoara Ion Ovidiu, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, 2004 Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996. Paa Florin, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997. Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995. Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992. Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987. Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003. Prutianu Stefan, Antrenamentul abilitatilor de comunicare, Ed. Polirom, 2004 Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent , Ed. Polimark, Bucuresti,1996. Spinoiu Dan, Relatiile umane in grupurile de munca, Ed. Academiei Romane, Bucuresti, 1971. Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998. Tasnadi Al., R. Ungureanu, Relatii publice, vol. I, Editura ASE Bucuresti, 2001. Tillet Gregory, Resolving conflict, Sydney University Press, Sydney,1991. Thibaut J.W., Kelley H.H., The Social Psychology of Groups,John Wiley&Sons , New York, 1959. Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001. Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003. Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed.Polirom, 2004. Zlate Mielu, Leadership si management, Ed.Polirom, 2004.

Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992. Wilmot W. William, Hocker L.Joyce, Interpersonal conflict, Mc.GrawHill,1997. Raluca Dimitriu, Revista Romana de Dreptul Muncii, nr.2/2004, Ed. Rosetti, 2004 Dragos Nedelcu, Manuela Preoteasa - Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influenta, Capital nr. 11/13.03.2003.