Universitatea Politehnica Bucuresti

IKEA
PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

Student:
 Cuprins:

CAPITOLUL 1. Prezentarea organizaţiei........................................................................................3

CAPITOLUL 2. Evaluarea mediului de afaceri al organizaţiei....................................................17

CAPITOLUL 3. Evaluarea mediului concurenţial - Modelul lui Porter.......................................26

CAPITOLUL 4. Determinarea punctelor tari şi slabe ale organizaţiei folosind metoda

VRIO..............................................................................................................................................28

CAPITOLUL 5. Stabilirea ariilor cheie pentru obiective..............................................................29

CAPITOLUL 6. Analiza portofoliului de afaceri..........................................................................35

CAPITOLUL 7. Stabilirea variantelor de strategii organizaţionale şi concurenţiale....................36

Bibliografie....................................................................................................................................38

2
 1. Prezentarea organizaţiei

MOTTO: "Affordable Solutions for Better Living"

Date de identificare BLUE BOX IMOBILIARE SRL

Nume: IKEA ROMANIA
Cod unic de inregistrare: RO 17547941
Nr. Inmatriculare J40/8161/2005
Data infiintarii 5/3/2005

Sediu IKEA ROMANIA - informatii de contact

Judet BUCURESTI
Localitate/Sector SECTORUL 1
Adresa SOS. BUCURESTI-PLOIESTI 42A Et. 1 Cod 013681
Telefon 021-407.45.32
Fax 021-308.81.25
021-310.01.23
Mobil 0746-694.532
Email office@ikea.ro
info@ikea.ro

Domeniul de activitate preponderent

Cod CAEN : 4759
Obiect Activitate : Comert cu amanuntul al mobilei, al articolelor de iluminat si al
articole de uz casnic n.c.a., in magazine specializate

3
 IKEA este o companie privată care comercializează mobilier casnic la preţuri
reduse.Compania a fost fondată în Suedia, dar este deţinută de către o fundaţie olandeză,
controlată de către Ingvar Kamprad. Inter IKEA Systems B.V. este
proprietarul/francizorul mărcii comerciale IKEA şi a conceptului Ikea. Este o companie
olandeză cu birouri în Olanda, Suedia şi Belgia.
Magazinul IKEA din România a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară. La fel ca şi
celelalte magazine IKEA din lume, magazinul din România este operat prin sistem de
franciză. Compania care deţine franciza magazinului IKEA în România este Moaro
Trading S.R.L.În martie 2010, IKEA a achiziţionat drepturile de operare şi franciza
magazinului din Bucureşti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu.

 IDEEA DE AFACERI IKEA

"To offer a wide range of well designed, functional home furnishing products at
prices so low that as many people as possible will be able to afford them."

 IDEEA POZITIONARII PE PIATA

"Your partner in better living. We do our part, you do yours. Together we save
money."

Comunicand aceste principii, potentialilor si actualilor clienti, incurajeaza astfel

experimentarea produsele IKEA,astfel fiind construit brand-ul IKEA. Acesta reprezinta
ansamblul valorilor emotionale si rationale pe care consumatorul le atribuie produselor
IKEA si reputatiei companiei.

 SCOPUL INFIINTARII

Identitatea IKEA isi are originile in Smaland, loc istoric, cunsocut pt principiile
locuitorilor sai, ca fiind din fire economici, iubitori de lucruri simple,dar de bun gust-

4
politicile IKEA find conduse dupa aceste standarde; Toate departamentele IKEA de
marketing coopereaza pentru a trimite mesaje constante clientilor si pentru pastrarea
renumelui imaginii brandu-lui. Concentrandu-se asupra comunicarii punctului forte
conceptului IKEA,al viziunii si ideei de afaceri,este creata ideea de " a better everyday
life for the many people."

 CE ESTE SPECIFIC LA MAGAZINELE IKEA?

 Varietatea de produse : orice necesitate este satisfacuta de magazinele

Ikea. Linia de produse oferita, acopera mobilarea intregii case, nemaifiind necesara
apelarea la diferite magazine de specialitate.
 Varietatea modelelor clasice, moderne si in acelasi timp functionale
 Combinarea bunului gust cu optim de calitate si functionalitate, la un pret
accesibil oricarui segment de consumatori.

1.1. MISIUNE IKEA

Fabricarea de produse moderne si functionabile la cele mai mici preturi .

Cine sunt?O campanie producatoare de produse moderne.

Ce fac? Fabric produse moderne
Pentru cine fac?Pentru toate categoriile de consumatori, pretul nu mai este o
bariera in calea acestora.
Cum anume se diferentiaza organizatia fata de concurenta?Produsele moderne
sunt vandute la cele mai mici preturi.

De cele mai multe ori, producatorii de mobila, realizeaza produse de calitate,

moderne, doar pentru o parte a populatiei - pentru cei care isi permit din punct de vedere
financiar. Aceasta problema, a dus la realizarea conceptului ikea, ce avea ca scop
satisfacerea tuturor consumatorilor, astfel incat pretul sa nu mai fie o bariera in calea

5
acestora. Aceasta inseamna, raspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinte,gusturi,
visuri, aspiratii si buget.
VIZIUNE IKEA

Viziunea noastră este aceea de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună pentru cât mai
mulţi oameni. Cum facem acest lucru? Oferind o gamă largă de produse de mobilier,
accesorii şi soluţii funcţionale şi cu un design de calitate, la preţuri atât de scăzute încât
cei mai mulţi oameni să şi le poată permite.

sursa: http://www.ikea.com

1.2. PRODUSE IKEA

Gama de produse IKEA este extinsă din mai multe puncte de vedere. În primul
rând, din punct de vedere al funcţionalităţii: vei găsi tot ceea ce îţi trebuie pentru a-ţi
decora casa, de la plante şi mobilier, la jucării şi bucătării întregi.
În al doilea rând, datorită stilurilor abordate, gama noastră de produse acoperă atât
gusturile celor romantici, precum şi pe ale celor minimalişti. Şi nu în ultimul rând, gama
IKEA fiind integrată, categoriile de produse îmbină funcţionalitatea cu designul atrăgător
în acelaşi timp. Indiferent de stilul pe care îl preferi, la magazinul IKEA vei găsi
întotdeauna ceva potrivit pentru tine.

6
 Orice producător poate fabrica produse de bună calitate la preţuri ridicate sau
produse de slabă calitate la preţuri scăzute. Dar pentru a crea produse de calitate la preţuri
accesibile, e nevoie de metode eficiente din punct de vedere logistic şi financiar, şi
inovative, în acelaşi timp. Tocmai de aceea, la IKEA ne străduim mereu să facem
lucrurile altfel.
sursa: http://www.ikea.com
SERVICIILE IKEA
IKEA ofera clientilor sai o gama larga de servicii, pentru o experienta completa la
IKEA:
Ghidul de planificare a bucatariei: Este un instrument uşor de folosit, cu
ajutorul căruia poţi deveni designerul propriei tale bucătării. Proiectezi 3D, inserezi
obiectele de mobilier în planşă şi încerci diverse culori şi soluţii.
Livrare: IKEA sta la dispoziţia fiecarui client şi pentru a-i transporta
cumpărăturile acasă. Livrarea se efectueaza contra cost, dar produsele sunt livrate până în
faţa uşii locuinţei, indiferent de etaj.
Servicii de cusut: Magazinul IKEA oferă serviciul de cusut clientilor sai pentru a
se bucura de cumpărăturile sale în 72 de ore.
Modalităţi de plată:

 numerar;
 carduri bancare VISA, VISA Electron, Mastercard, Maestro;
 cardul de credit IKEA;
 cardul cadou IKEA, in valoare de 50 sau 100 ron.

La intarea în magazin există:

* un automat de schimb valutar;

* un bancomat.

7
 1.3. CLIENTI
Clientii IKEA sunt atat personae fizice cat si juridice. Publicul tinta al produselor
IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior,
familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort. Clienti Ikea is pot crea propile modele
de mobila. Sunt oameni activi, dinamici, constienti de nevoia de a-si defini statutul si
standardul de viata, pregatiti sa investeasca pentru a-si exprima propriul stil de viata. Sunt
sensibili la calitate si servicii, se informeaza si sunt atenti la tendinte.
“Ne adresam majoritatii oamenilor, fara restrictie de venit sau statut social, tuturor
celor care au o casa de mobilat si decorat. Cumparatorii produselor IKEA sunt oameni
obisnuiti care isi doresc, pe lănga un design modern, inovativ, si solutii functionale,
realiste, adaptate situatiilor de viata si diverselor dimensiuni ale locuintelor lor, si, nu in
ultimul rand accesibile bugetului lor", a declarat pentru SFin Cornel Oprisan, Retail
Manager IKEA Romania.
sursa: http://www.sfin.ro
Segmentarea pietei

Obiectivul politicii de segmentare constă în adaptarea produselor şi serviciilor

oferite de firmă la nevoile cumpărătorii lor.
Astfel, în cadrul metodologiei de segmentare trebuie identificate criteriile de
segmentare şi tipurile principale de segmente. Dată fiind structura complexă şi eterogenă
a fenomenelor de piaţă, procesul de segmentare poate căpăta orientări diferite.
Cele mai importante criterii pentru segmentarea pietei noastre sunt:
1. Dupa varsta
Majoritatea clientilor magazinului IKEA sunt persoane cu varsta cuprinsa intre
18 si 60 ani.
Populatia tanara este usor deschisa spre acceptarea ideii de schimbare a mobilei la
un interval de timp mai mic de 3-5 ani. Segmentul de populatie adulta (35-40), cu
venituri mari, este dispusa sa schimbe piesele de mobilier mai repede, undeva la 3 ani.

2. Dupa sex
Diferentiat pe sexe, barbatii formeaza majoritatea clientelei.

8
 3. Dupa personalitate
Clientii IKEA sunt oameni active, dinamici, sunt sensibili la calitate si servicii.

4. Dupa venituri
In functie de venituri putem vorbi de urmatoarele segmente de piata:
 clienti saraci, al caror venit depaseste cu putin limita subzistentei si care
apeleaza rar la aceste servicii. Ei sunt interesati nu atat de confort si de calitatea
serviciilor, ci de pretul lor;
 clienti de conditie medie, care formeaza majoritatea clientelei, mai
pretentiosi in raport cu conditiile de confort, mai dispusi sa cheltuiasca banii pe servicii
diverse si mai deschisi la nou;
 clienti de lux, cu venituri mari si foarte mari, foarte exigenti in ceea ce
priveste calitatea serviciilor, dar si dispusi sa plateasca pe masura.

5. Dupa amplasare
Romanii achizitioneaza cu predilectie mobila, articolele de iluminat si obiecte de
uz casnic din market-uri, supermarket-uri si hypermarket-uri.
Băneasa are în prezent avantajul de a găzdui singurul magazin de mobilier IKEA
din România şi numeroşi retaileri internaţionali de îmbrăcăminte în cadrul mallului.

9
 1.4. RESURSELE ORGANIZATIEI
1.4.1. Financiare

Fig.1.4.1.1. Rapoarte financiare

sursa: http://membri.listafirme.ro/sc/17547941_ikea_romania_srl.htm

Fig.1.4.1.2. Indicatori din Bilantul Contabil

sursa:http://www.doingbusiness.ro

10
Fig.1.4.1.3. Indicatori din Contul de Profit si Pierderi
Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Fig.1.4.1.4. Indicatori derivati din Bilant

Sursa:http://www.doingbusiness.ro

Fig.1.4.1.5. Indicatori de profitabilitate

Sursa:http://www.doingbusiness.ro

Fig.1.4.1.6. Evoluatia cifrei de afaceri

11
 Sursa:http://www.doingbusiness.ro
1.4.2. Umane

Numărul mediu al angajaţilor magazinului IKEA în anul 2011 a fost de 425 de

persoane, dintre care 54% sunt femei, iar 94% sunt angajaţi pe perioada nedeterminată.
65% dintre angajaţi lucrează la magazinul IKEA de peste 3 ani, 62% au studii superioare,
31% au studii medii, restul de 7 % avand doar pregatire generala, iar media de vârstă în
companie este în continuare de 31 de ani.

IKEA este structurată pe departamente: administrativ, design interior, facilităţi şi

întreţinere, it, juridic, logistică, management proiecte, dezvoltare produse, relaţii clienţi,
resurse umane, securitate, tehnică/calitate/mediu, vânzări, restaurant(ikea food).

Angajatii IKEA sunt impartiti astfel:

- 16 membri ai top managementului,

- 40 in echipa de middle management,
- 1 angajat resurse umane,
- 1 country manager ,
- 90 reprezinta forta de vanzari,
- restul pana la 425 fiind angajati in magazin.

Angajarile s-au facut in functie de gasirea acelor oameni ale caror seturi de valori
personale au coincis cu cele ale companiei. "Am cautat oameni simpli, eficienti, modesti.
Am mai cautat ceea ce lipseste de pe piata fortei de munca in general: perspectiva", spune
HR managerul, adaugand ca la una dintre intrebarile devenite cliseu deja "Unde va vedeti
peste cinci ani?". El adauga ca in Ikea angajatii sunt cei care decid care este directia in
care se dezvolta, intrucat chiar daca cineva a intrat in companie intr-un departament
anume, dezvoltarea sa nu este limitata la acel departament."Exista foarte multa relocare.
Din cate stiu, cel putin 20 de romani lucreaza in strainatate pentru Ikea", spune HR
managerul.

12
 sursa: http://www.zf.ro
1.4.3. Fizice
Oraganizatia are sediul in Bucuresti , sos. Bucuresti-Ploiesti 42A Et. 1,sector 1.
Echipamentul comercial al magazinelor cuprinde alaturi de mobilierul de
expunere a marfurilor, o gama larga de utilaje si materiale indispensabile in procesul
prezentarii si desfacerii marfurilor. Din categorioa utilajelor fac parte urmatoarele:
a.utilajele de baza ale salii de vanzare:
- utilaje pentru calcul
- aparate pentru incercat si verificat articole electrocasnice
- generatoare (cablu pentru televizoare)
- aparate de masura
- pupitre pentru auditii muzicale
b.utilajele suplimentare ale salii de vanzare:
- dispozitivele
- aparate si masini pentru calcat
- aparate de fasonat, festonat, cusut, brodat, pentru articolele de tesaturi
- masini de marcat (casele de marcat fac parte din utilajele de baza ale salii de
vanzare avand un rol foarte important in toate punctele de vanzare, mai ales, in cele de
mari suprafete (supermarket-uri)
c.utilaj fix sau stationar:
- rafturi
- gondole
- carlige
- polite
d.utilaj suplimentar:
- caruciare
- cosuri

13
 1.4.4. Organizationale structura de organizare; sistemul informaţional;
sistemul de management; formarea personalului etc.

Structura organizationala

Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA.

Este deţinută în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu
mai multe holdinguri de companii ce manevrează diferite aspecte ale operaţiunilor IKEA,
cum ar fi francizele, producţia şi distribuţia. IKEA are chiar şi un segment pe piaţa
bancară. Kamprad a rezistat în repetate rânduri presiunii de a transforma compania într-
una publică, crezând că acest fapt ar duce la o încetinire a procesului de luare a deciziilor
care au permis creşterea fenomenală.
IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit,
şi corporaţii cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări. Această
complexă structură oranizaţională se pare că a fost creată de Ingvar Kamprad pentru a
evita taxele menţinându-şi însă controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu în
două părţi: operaţional şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA
inclusiv managementul majorităţii magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi
achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o firmă
privată daneză. Din cele 313 de magazine IKEA din 37 de ţări, 276 sunt conduse de
Ingka Holding, restul sunt francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt
deţinute de o altă firmă daneză Inter IKEA System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele
conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de franciză de 3% firmei Inter IKEA System.

Sistemul de management
Firma IKEA a implementat sistemul de management privind asigurarea calitatii
ISO 9001 si sistemul de management de mediu 14001.In cadrul firmei exista un sistem de
management,de aceea activitatile sunt foarte bine puse la punct. Informatiile despre
produsele/serviciile IKEA se transmit prin intermediul reclamelor,panourilor
publicitare,cataloagelor.

14
 Pentru a fi siguri că îndeplinesc aşteptările şi cerinţele clienţilor precum şi
standardele şi normele internaţionale produsele IKEA sunt testate în IKEA Test
Laboratory. Laboraturul IKEA din Almhult testează atât textilele cât şi mobila. Se fac
aproximativ 50.000 de teste anual în conformitate cu normele şi standardele
internaţionale actuale. Pentru câţiva ani la rând laboratorul IKEA a fost acreditat pentru
sistemul de calitate şi metodele de testare în conformitate cu standardele internaţionale
ISO 17 025.
IKEA coopereaza cu WWF intr-un proiect vizand reducerea impactului asupra
climatului.Obiectivul este diminuarea emisiilor de dioxid de carbon produse de furnizorii
IKEA si de traficul de pasageri intre oras si magazine.

Formarea personalului
Dupa recrutare fiecare angajat urmeaza programul standard de pregatire,
Foundation Training, care cuprinde doua traininguri prin care trec toti cei care sunt
anagajati la Ikea: Understanding Ikea Concept si Operating Ikea Store.Nu exista angajat
care sa nu treaca prin trainingul de concept si prin cele specifice pozitiei pe care o ocupa.
"Rolul trainingului este sa completeze o parte din diferenta intre unde suntem si unde
vrem sa ajungem. 15% din informatie se obtine din training, 55% vine din 'on the job
training', iar restul din alte surse", explica Lorincz, concluzionand ca procesul de invatare
este unul eminamente practic.
sursa: http://www.zf.ro

Cu toate ca situatia economica din Romania nu pare sa cauzeze probleme majore,

retailerul IKEA Romania nu face restructurari, continua sa angajeze si sa solicite sesiuni
de training.
In prezent, IKEA cauta sa acopere posturi vacante in majoritatea departamentelor
magazinului, pe pozitii de lucrator comercial pentru departamentele de vanzari, logistica
si restaurant, mentionand o preferinta pentru candidatii dispusi sa lucreze part-time.
Pastrand constant numarul de angajati si investind in trainingl, rata fluctuatiei de
personal in IKEA a scazut la 28%, in primele noua luni ale anului 2011, fata de 34%, in

15
anul precedent, conform datelor furnizate de Oliver Lorincz, HR Manager IKEA
Romania.
Cu o rata a fluctuatiei in scadere, compania se concentreaza pe furnizarea
training-ului, destinat majoritatii departamentelor, in functie de necesitati. “ Avem un
buget de training pe anul in curs, similar din punct de vedere financiar cu cel din anul
precedent, dar superior in ce priveste timpul investit, pentru ca in acest an toate
activitatile companiei fac obiectul proceselor de eficientizare, inclusiv trainingul”,
precizeaza Oliver Lorincz, HR Manager IKEA Romania.

Sistem informatic
IKEA a ales Microsoft Dynamics NAV și LS Retail pentru automatizarea
proceselor de business. Microsoft Dynamics NAV este o soluție ERP (Enterprise
Resource Planning), foarte flexibilă, destinată unei largi varietăți de afaceri.
"Implementarea soluțiilor Microsoft Dynamics NAV și LS Retail a avut o
contribuție semnificativă pentru eficiența operațională a IKEA România. Sistemul
prezintă avantajul suportului pentru toate procesele de business din cadrul IKEA
România, asigurând totodată o integrare operațională la nivelul întregului grup IKEA." a
precizat Octavian Ciora.
Microsoft Dynamics NAV și LS Retail aduc avantaje importante în ceea ce
privește gestiunea stocurilor, o componentă extrem de importantă pentru o companie care
activează în domeniul retail-ului. "Este posibilă urmărirea stocurilor în timp real și este
asigurat un nivel ridicat de acuratețe al acestora." a adăugat Octavian Ciora. În plus,
sistemul permite facturarea electronică și integrarea simplă cu alte soluții. Ținând cont de
tehnologiile moderne pe baza cărora au fost dezvolate, aplicațiile implementate in cadrul
companiei IKEA asigură un nivel ridicat de interoperabilitate cu soluțiile utilizate de
parteneri sau furnizori.
Microsoft Dynamics NAV excelează la capitolul raportare, putând oferi un suport
consistent pentru procesele decizionale existente la nivelul companiei IKEA.
"Situațiile și rapoartele furnizate de NAV ne oferă o imagine în timp real asupra
modului de desfășurare al activității companiei. În acest mod, sistemul ne oferă un suport

16
consistent în luarea deciziilor operaționale, logistice, financiare sau de altă natură." a
declarat Octavian Ciora.
Prin implementarea celor două soluții, IKEA România are la dispoziție un sistem
informatic robust și performant, apt să răspundă provocărilor impuse de intrarea pe piața
locală de mobilă și accesorii, o piața ale cărei cerințe și standarde sunt in continuă
creștere, iar adaptarea rapidă este unul din criteriile esențiale ale succesului.
sursa: http://www.microsoft.com

2. Evaluarea mediului de afaceri al organizaţiei

2.1. Evaluarea mediului general

EVALUAREA MEDIULUI GENERAL

Sectorul analizat Oportunitati Riscuri

- cresterea numarului - in tara noastra statisticile

Demografic populatiei; arata un fenomen de
-structura pe varste si imbatranire a populatiei in
structura pe categorii socio- conditiile in care ponderea
profesionale: populatiei tinere se reduce;
-durata medie de viata in -schimbarile in structura de
crestere. varsta a populatiei
influenteaza puternic si
piata muncii si cererea
pentru bunuri si servicii.
-numarul casatoriilor a
scazut – tinerii reusesc cu
greu sa isi cumpere o
locuinta proprie.

-odata cu aderarea -legislatia specifica ii obliga

17
Politico-legislativ Romaniei la UE sa obtina brevet si licenta,
formlalitatile cu privire la sa obtina o multime de
constituirea noilor autorizatii de functionare;
intreprinderi s-a simplificat -legea obliga toate
eliminand birocratia; companiile sa afiseze la loc
-impozitul pe aceasta vizibil licenta si brevetul,
ramura este de 8% iar tarifele practicate, numerele
agentiile de turism nu vor de telefon de la Protectia
plati impozit forfetar; Consumatorului.

-cresterea puterii de -continuarea crizei

Economic cumparare datorita economice mondiale;
companiilor cu foarte multi -perioada iulie-
angajati cu care se august,perioada moarta
interactionaeza ,respectiv a deoarece este perioada de
filialelor in numar foarte concediu a angajatilor;
mare din diferite tari -stabilitate
precum :IBM economica:datorita tarilor
,Microsoft,Renault Nissan; puternice precum
- creşterea aportului Italia,Franta,Anglia si
comerţului cu amănuntul la S.U.A, companiile sunt
dezvoltarea economică a solide ,unele fiind lideri de
ţării; piata si cu traditie;
-forta de munca ieftina ;
- Puterea slabă de absorbţie
a pieţei generată de
veniturile mici ale
populaţiei.

-diversificarea ofertei - practicarea unor tarife

Tehnologic comerciale de servicii în ridicate limiteaza accesul la
vederea atragerii consu- serviciile turistice si se

18
 matorilor şi menţinerii reflecta in principal in
fidelităţii acestora: credi- reducerea numarului de
tare, livrare gratuită la turisti dar si a duratei
domiciliu sejururilor, a distantei de
-schimbarile in structura de calatorie, dar si a frecventei
varsta a populatiei plecarilor in interes de
influenteaza puternic si serviciu;
piata muncii si cerea pentru -deteriorarea softurilor duce
bunuri si servicii. la incetinirea muncii
angajatilor pe ziua
respectiva si pierderea
numarului de rezervari.

Tabel 2.1.1. Evaluarea mediului general

2.1.1. Concluzii

Oportunitati

Datorita dezvoltarii pe plan economic si intelectual a dezvoltat un numar mare de

oportunitati in timp si anume :
 Îmbunătățirea managementului prin acces la informații in timp real,
 Susținerea deciziilor pe date reale și consolidate;
 Creșterea profitabilității companiei prin monitorizarea atentă a unor
indicatori economici la nivel de client și departamente;
 Susținerea dezvoltării companiei;
 Reducerea costurilor operaționale prin automatizarea anumitor activitați
precum cea de facturare;

19
  Creșterea productivității prin eliminarea redundantelor la înregistrarea
datelor. Spre exemplu, salariatii si normele de lucru sunt introdusi numai in modulul de
salarii, restul modulele având doar acces la aceste informații.

Amenintari

Piata nefiind saturata exista o cerere foarte mare de servicii intermediare,astfel

exista un numar mare de concurenti.
Numarul ofertelor de pe piata este mare si variat.O amenintare destul de mare o
reprezinta situatia economica globala ,deoarece tot mai multe organizatii au fost afectate
de criza economica.Acestea la randul lor au efectuat concedieri ale personalului sau au
ramas fara banii necesari pentru a-si trimite angajatii la cursurile de perfectionare
,traininguri.
Trebuie sa fie in continua cautare de noi furnizori pentru a-si pastra liderii de
piata.
Profitul poate fi unul redus datorita numarului mare de oferte pe piata.O alta
amenintare ar fi cursul valutar care se modica zilnic.

2.2. Evaluarea mediului concurenţial - Modelul lui Porter

Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a
domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce
determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in
acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de
activitate

20
 si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’
- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de

activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina
rentabilitatea sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

21
 2.2.1.Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de
activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

2.2.1.1.Concurenţa indirectă

- MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor

23 de unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.
- ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul
producerii si comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni,
dar de cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.
- STAER – prin numarul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului
Mobexpert, până în 2006 când a fost preluată de Camelia Şucu.

2.2.1.2.Concurenta directa

- KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decoratiuni interioare se

pregăteşte să ridice cortina pentru lansarea primului magazin în România. Pentru
următorii cinci ani, compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în
România, devenid asfel un important concurent pt IKEA
- NEOSET - a intrat pe piaţa romana în anul 1991 cu primul magazin, iar
prima fabrică Neoset din România s-a deschis în anul 1999. In prezent Neoset Romania
foloseste francize in15 magazine din Romanaia.
- ALPROM – a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.
- PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în
industria mobilei din România.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe
piaţa locală, estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel

22
similar cu cel raportat anul trecut. Reprezentanţii Sortilemn spun că in în viitor compania
se va axa exclusiv pe exporturi, renuntând să mai vândă produse pe piaţa internă.

2.2.2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi

concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta
pentru cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata
daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti
sunt mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor
potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
in ambele cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile sunt
stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv;
de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra
usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste conditii, oferta de
produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor
pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt
inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul in
caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar
prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci când ritmul de
crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar incep
sa scada

23
 2.2.3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin

existenta unor inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor
“plafoane” ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea
existenta migreaza spre produsele substituente. IKEA trebuie sa urmareasca in
permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina
o diminuare a cererii si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele
substituite (de baza).

2.2.4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de

negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din
mediul urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si
confort.
Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

2.2.5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a

creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura
colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc
avantajoase cu acestia.

24
 2.2.6. Concluzii (factorii critici de succes)

Modalităţile prin care IKEA reuseste sa se diferentieze fata de concurenta sunt:

- diferenţierea produselor / serviciilor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor
cumpărătorilor;
- realizarea de costuri mai scăzute ale produselor / serviciilor oferite;
- oferindu-le clientilor sai produse de calitate superioara cu servicii post-vanzare si
facilitati comerciale deosebite si posibilitatea de a-si crea propriile modele de mobila;
- prin faptul ca se urmareste in permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare,
evitand astfel o scadere a acestora;
- dar si prin faptul ca IKEA incearca sa stabileasca cu furnizarii sai relatii de lunga durata
reciproc avantajoase.

Oportunităţi:
- IKEA are capacitatea de a actualiza statutul său de a fi o companie internaţională, într-o
companie globala cu dezvoltarea continuă.
- IKEA se pot valorifica în continuare pe "verde" de circulaţie şi clientii IKEA au
"dorinta de a avea un impact redus asupra mediului.”
Ameninţări:
- Medii de reglementare din întreaga lume variază şi pot afecta modul în care IKEA are
relaţii de afaceri şi costurile lor de produse, în special utilizarea resurselor naturale.

Factori critici de succes:

- renumele firmei, IKEA au dezvoltat un brand puternic cunoscut la nivel
internaţional ceea ce îi ajută să atragă o mulţime de clienti;
- capacitatea financiara a companiei;
- capacitatea companiei de a finanta proiecte sociale. In 2011 compania a
reusit sa adune cu ajutorul clientilor sau suma de 57.369 de euro, sumă
ce a fost donată către două proiecte sociale ale Organizației Salvaţi
Copiii România și UNICEF România.Compania continua se se implice
in diferite proiecte sociale.

25
 3. Determinarea punctelor tari şi slabe ale organizaţiei

Resursele Valoare Raritate Inimita- Organizare Comparativ cu Punct tare sau

Organizatiei ↑ ↓ bilitate ceilalti Punct slab
CA Chelt competitori
a) Umana
-nivel calificare DA - DA NU DA Avantaj PT
-varsta DA DA NU NU DA Avantaj PT
-sex - DA NU NU DA Paritate
-limbi straine DA DA NU DA DA Avantaj PT
-nivel calificati >
nivel necalificati
DA NU DA DA NU Avantaj PT
b) Materiala
-echipamente noi - - DA DA DA Avantaj PT
-echipamente - DA DA NU NU Paritate
reconditionate
-echipamente - - NU NU DA Dezavantaj PS
auxiliare
-cladire - DA DA DA DA Avantaj PT
c)Financiare
-surse proprii DA DA DA NU DA Avantaj PT
-surse atrase DA NU DA NU DA Avantaj PT
-nr. asociati - - DA NU DA Avantaj PT
limitat
-raspundere
asociati limitata - - NU NU DA Dezavantaj PS
-investitii DA NU DA NU DA Avantaj PT
continue

Din analiza VRIO reiese ca organizatia are mai multe avantaje ca firmele
competitive, existand egalitate cu ceilalti din punct de vedere al echipamentelor
reconditionate si al sexului angajatilor.

Puncte forte :

 Societatea beneficiază de un management modern.

 Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata.

26
  Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de
mobilier.
 Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
 Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de
transportat.
 Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
 Aspect comercial modern.
 Sisteme de promovare inovatoare.
 Forta de munca specializata.
 Buna organizare in distributie.
 Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:
 Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
 Lipsa invenstitorilor
 Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
 Un singur punct de desfacere in Romania
 Numarul redus de angajati
 Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

4. Stabilirea ariilor cheie pentru obiective

Modul de utilizare a obiectivelor în managementul actual este marcat de

contribuţia semnificativă a lucrărilor lui Peter Drucker, în special de celebra sa carte The
Practice of Management, apărută în 1954. Studiul acestor lucrări şi al contextului apariţiei
lor, ca şi al formaţiei şi traiectoriei profesionale ale lui Drucker, este plin de învăţăminte
ale căror sensuri încercăm încă să le înţelegem şi să le transpunem în practica
managerială.
Ca şi conceptul de "misiune" , conceptul de "obiectiv" prezintă, pe filiera
strategiei,o ascendenţă în domeniul militar. Obiectivul reprezintă ceva bine delimitat,

27
care se constituie într-o ţintă şi care focalizează un efort pentru atingerea sa. Asocierea sa
cu o acţiune apare ca fiind definitorie.
Bazându-se pe exemplele din economia americană, pe o serie de studii (Dent,
1959;England, 1967), dar ghidat şi de intuitia sa, Peter Drucker (1974) argumentează
faptul că afacerile bine conduse au obiectivele fixate într-un număr de opt "arii-cheie
pentru performanţă". Conceptul de "arie-cheie pentru performanţă" a fost lansat în
lucrarea sa din 1954 şi a dobândit substanţă în următoarele două decenii prin
"inventarierea" performantelor unui număr de mari firme. Lista acestor arii-cheie este
redată mai jos:
- pozitia pe piata;
- inovarea;
- productivitatea;
- resursele fizice si financiare;
- profitabilitatea;
- dezvoltarea performanţelor manageriale;
- atitudinea şi performanţa în muncă;
- responsabilitatea publică.
Pentru compania IKEA ariile cheie sunt:
- cresterea profitului cu 7% pe an in perioada 2011-2015;
- introducerea a cinci marci noi de produse in perioada 2011-2015;
- angajarea unui numar suplimentar de angajati care sa marcheze o creste cu 25%
fata de situatia actuala;
- cresterea normei individuale cu 5% pe luna in urmatoarele 11 luni;
- imbunatatirea atitudinii fata de nou cu 7%.

5.Analiza portofoliului de afaceri

5.1. Modelul BCG

28
 Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea
B.C.G. sau matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de
consultanta manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza
activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în
functie de doua criterii:
 rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere
s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata
în crestere lenta, stagnare sau scadere.
 cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei
respective. Ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele
lider de cele non-lider ale intreprinderii.
Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele)
intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

Matricea B.C.G.

0.1 produse cu cota mica

1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o

piata aflata in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la
dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, “dilemele” vor fi

29
produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes
sau nu.
“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in
crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea
cifrei de afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De
regula, un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.
“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata
aflata intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe
ale intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea
celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate
situa in acest cadran.
“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta,
stagnare sau declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la
obtinerea profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece
necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai
dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula,
un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.
In continuare, vom analiza cateva din produsele IKEA, in functie de cotele de
crestere si cotele relative de piata, prezentate in tabelul urmator:
Produs Rata de crestere Cota relativa
de piata
Canapea EKTORP 6 1,2
Pat-canapea Stockholm 18 1,3
Scaun birou KARLSTAD 13 0,6
Scaun Stefan 19 0,9
Fotliu Poang 6 1,3
Kassett set 2 cutii cu capac 5 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

30
 20%
Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD
RESMO
Scaun Stefan

10%
Canapea EKTORP Kassett set 2 cutii cu
capac
Fotliu Poang RESMO

0
% 2 1 0
Cota relativa de
piatapiata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele “Scaun birou KARLSTAD” si „Scaun Stefan” au o pozitie
delicata pe piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate;
din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele “Canapea EKTORP” si „Fotoliu REsmo” sunt lideri pe piata,
inregistrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele
profitabile.
- Produsul „Pat-canapea Stockholm” acest produs se afla in faza de
crestere si este pe o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.
- Produsul “Kassett set 2 cutii cu capac“ se afla pe o piata cu crestere lenta
si nu detine o pozitie de lider.

5.2. Matricea General Electric

31
 Metoda GE/McKinsey încearcă să atenueze neajunsurile ce derivă din
simplificarea prea mare, așa cum se întâmplă și în cazul BCG. Ea include printre
variabilele dependente și portofoliul ob.inut din portofoliul de piețe ale firmei, în timp ce
BCG este axată pe fluxul de numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului
gestionat.
Principiile metodei GE/McKinsey permit identificarea strategiilor de marketing ce
pot fi adoptate de firmă, tot cu ajutorul matricei. Se obține matricea din figura 3.7, în care
cele trei zone superioare din stânga se plasează strategiile firmelor care au poziții
puternice pe piețe atractive, iar cele trei zone inferioare din dreapta arată strategiile
recomandabile pentru piețele cu grad de atractivitate scăzut, până la mediu, pe care firma
are poziții medii și slabe.
Zona I, formată din cele trei sectoare din stânga sus, este caracterizată prin
atractivitate ridicată până la medie și poziția firmei puternică până la medie. Firma nu
poate să urmeze o strategie de investire ( pentru pătrundere pe piață, pentru menținere,
pentru creștere).
Zona II, care acoperă diagonala din stânga jos până în dreapta sus, are o
atractivitate medie, firmei recomandându-i-se să investească în mod selectiv, pentru
întărirea poziției în anumite segmente sau a anumitor produse din portofoliu.
Zona III, care cuprinde cele trei sectoare din dreapta jos, este prea puțin atractivă,
firma putându-se orienta spre recuperarea sumelor obținute sau lichidarea afacerilor,
respectiv ieșirea de pe piața în cauză.
Parte din utilitatea acestei matrice este că se poate determina ce anume, din sfera
de operaţiuni a firmei, constituie atracţie pentru piaţă. Trăsăturile comune sunt mărimea,
rata creşterii, numărul de concurenţi, susceptibilitatea unor schimbări ale reglementărilor
legale etc. Unele dintre acestea vor fi mai importante decât altele, în funcţie de piaţa
analizată.
In continuare, vom analiza cateva din produsele IKEA:
 Pat-canapea Stockholm
 Scaun birou KARLSTAD
 Scaun Stefan
 Canapea EKTORP

32
  Fotliu Poang RESMO
 Kassett set 2 cutii cu capac

A. ATRACTIVITATE PIAŢĂ / SECTOR DE ACTIVITATE

Coefici Notă Rezultat
- (1…5) (4) = (2)  (3)
Nr.
Factor ent de
crt.
import P1 P2 P3 P4 P5 P6 P1 P2 P3 P4 P5 P6
an-ţă
0 1 2 3 4
1. Dimensiunea
0,30 4 1 1 4 4 2 1.2 0.3 0.3
pieţei 1.2 1.2 0.6
2. Rata anuală de
0,08 3 1 1 4 4 1 0.24 0.08 0.08 0.32 0.32 0.08
creştere a pieţei
3. Profitabilitatea 0,15 4 1 1 5 5 1 0.6 0.15 0.15 0.75 0.75 0.15
4. Intensitatea
0,20 5 5 5 5 5 4 1 1 1 1 1 0.8
concurenţei
5. Necesar
tehnologic şi 0,10 5 1 1 5 5 2 0.5 0.1 0.1 0.5 0.5 0.2
financiar
6. Factori sociali,
politici, 0,10 4 1 1 4 4 1 0.4 0.1 0.1 0.4 0.4 0.1
legislativi
7. Vulnerabilitate
a datorată 0,07 3 2 2 3 3 2 0.21 0.14 0.14 0.21 0.21 0.14
inflaţiei
TOTAL 1,00 - - - - - - 4.15 1.87 1.87 4.38 4.38 2.07

Tabel 5.2.1.

POTENTIALUL CONCURENTIAL
A.

Coeficient Notă Rezultat

Nr.
Factor de (1…5) (4) = (2)  (3)
crt.
importanţă P1 P2 P3 P4 P5 P6 P1 P2 P3 P4 P5 P6
0 1 2 3 4
1. Segmentul de 0.2 0.4 0.4 0.4
0,10 4 2 2 4 4 4 0.4 0.2
piata
2. Dezvoltarea
0,10 2 2 2 3 3 1 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.1
segmentului
3. Calitatea 0.4
0,15 3 2 2 4 4 4 0.3 0.3 0.6 0.6 0.6
produsului 5
4. Reputatia marcii 0,20 5 3 3 4 4 4 1 0.6 0.6 0.8 0.8 0.8
5. Reteaua de 0.1
0,05 4 3 3 4 4 3 0.2 0.15 0.2 0.2 0.15
distributie 5

33
6. Promovarea 0.1 0.1
0,05 3 3 3 4 4 3 0.15 0.2 0.2 0.15
produsului 5 5
7. Capacitatea de
0,10 5 5 5 5 5 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3
productie
8. Capacitatea de
cercetare- 0,10 5 5 5 5 5 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3
dezvoltare
9. Calitatea 0.7
0,15 5 4 4 5 5 3 0.6 0.6 0.75 0.75 0.45
managementului 5
TOTAL 4.1
1,00 - - - - - - 3.2 3.2 4.25 4.25 3.25
5
Tabel 5.2.2.

Pe baza rezultatelor obţinute se construieşte matricea GE:

34
 6.Stabilirea variantelor de strategii organizaţionale şi concurenţiale

Strategiile organizationale recomandate sunt:

- strategia de consolidare pentru produsele canapea EKTORP si fotoliu Poang
RESMO;
- strategia de crestere pentru produsul “Pat-canapea Stockholm”
- strategie de focalizare(nisa) pentru produsele “Scaun birou KARLSTAD” si
„Scaun Stefan”
- strategie de restructurare pentru produsul “Kassett set 2 cutii cu capac“

În funcţie de situaţia de pe piaţă, firmele pot adopta diverse strategii

concurenţiale, pentru maximizarea profitului şi obţinerea unei poziţii mai bune însectorul
lor de activitate.
Ca strategie competitionala se recomanda strategia de stapanire a costului.

35
 7. Concluzii finale

Într-un mod simplist, se poate considera că o firmă multinaţională este o firmă

care are capacitate productivă într-un anumit număr de ţări. Fluxurile de profituri şi
venituri pe care ele le generează reprezintă componenta principală a fluxurilor de capital
străin care se mişcă între ţări.
Conceptul IKEA contrazice legea cauză-efect: calitate ridicată la un preţ mai
ridicat. Oferă mobilă de foarte bună calitate la preţuri pe care şi le poate permite oricine;
sau cel puţin aşa susţin ei. Întregul concept presupune şi modul de ambalare şi
transportare a produselor.
Strategia IKEA este bazată pe managementul costurilor prin contractarea
producătorilor proveniţi în mare parte din ţări cu forţă de muncă ieftină care au acces la
materii prime şi au dezvoltată infrastructura. Producţia în cantităţi mari a articolelor
standardizate permite realizarea economiileor de scală. În schimbul contractelor pe
termen lung, închirierea echipamentului şi a asistenţei tehnice din partea IKEA, furnizorii
fabrică doar la preţuri reduse pentru IKEA. De asemenea furnizorii trebuie să transporte
componentele la unul dintre centrele mari de distribuţie cum ar fi cel din Almhult. Cele
doisprezece centre de distribuţie aprovizionează apoi diverse magazine care sunt de fapt
mini-depozite.
Compania se bucură de numeroase avantaje în urma practicării producţiei pe bază
de contract: investiţii minime de capital, timp şi expertiză managerială, control asupra
marketingului, protejarea mărcii, evitarea riscului valutar şi a problemei finanţării,
evitarea problemelor legate de stabilirea preţului, surmontarea barierelor legate de
importuri şi ISD-uri.
Consumatorii IKEA sunt în acelaşi timp şi producători deoarece majoritatea
produselor trebuie asamblate. Distribuţia finală este şi responsabilitatea clientului. Cu
toate că firma îşi doreşte ca toţi clienţii săi să participe activ în procesul de vânzare-
cumpărare nu sunt foarte stricţi în această privinţă. Există o limită între ceea ce trebuie să
facă singuri clienţii şi ceea ce angajaţii IKEA pot face pentru ei. Clienţii economisesc
foarte mult venind singuri la magazin, încărcându-şi marfa achiziţionată şi asamblând ei
mobila.

36
 Mulţi analişti economici globali sunt îngrijoraţi privind rolul firmelor
multinaţionale în ţările cu venituri scăzute şi au identificat un număr de probleme
asociate cu investiţiile străine directe. În mod egal, alţi economişti şi politicieni
argumentează că activitatea firmelor multinaţionale conduce la creştere şi dezvoltare. Iar
răspunsul corect este cu siguranţă la mijloc, amândouă teorii fiind aplicabile în anumite
ţări cu anumite firme multinaţionale şi în anumite perioade.

Bibliografie

37
1. http://www.ikea.com
2. http://www.sfin.ro
3. http://membri.listafirme.ro/sc/17547941_ikea_romania_srl.htm
4. http://www.doingbusiness.ro
5. http://www.zf.ro
6. http://www.microsoft.com

38