INTRODUCERE

Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să
cunoască și să înțeleagă activitățile din domeniile componente ale managementului
resurselor umane: recrutarea, selecția și dezvoltarea resurselor umane (RSDRU). Fiind o
disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate a materialului,
parcurgerea prealabilă a disciplinelor de Management și Comunicare este necesară.

Suportul de curs este structurat pe 6 unități de studiu în vederea evaluării aspectelor

principale ale RSDRU și din dorința de a ușura înțelegerea conceptelor și utilității
acestora. Este necesar să înțelegem întotdeauna contextul legal și demografic în care se
desfășoară activitățile din cadrul RSDRU într-o organizație.

Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice cât și a
celor de cercetare, în domeniile de recrutare, selecție și dezvoltare a resurselor umane
(RSDRU). La finalizarea acestei discipline, studenții vor fi capabili să:
 explice conceptele cu care se lucrează în RSDRU (inclusiv cele de cercetare);
 descrie, analizeze și eficientizeze procesele de RSDRU în contextul pieții muncii
și al altor factori interni și externi organizației;
 utilizeze instrumentele specifice RSDRU (de ex. fișa postului, anunț de
recrutare, manual de interviu pentru selecție, planul de formare/training, fișe de
evaluare);
 analizeze activitățile RSDRU;
 calculeze indicatori specifici RSDRU;
 rezolve probleme critice în RSDRU.
De asemenea, urmărim dezvoltarea unor competențe profesionale specifice și generale,
precum:
 cunoașterea contextului pieței muncii în care evoluează firma.
 integrarea proceselor de selecție și recrutare, a sistemului de evaluare a
performanțelor, a planului de formare în planurile de dezvoltare ale companiei.
 identificarea și dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obținerea rezultatelor organizaționale (de ex. managementul eficace și eficient al
diversității, well-being, obținerea și încurajarea unor comportamente și atitudini
dorite).
 cunoașterea reglementărilor legislative cu privire la contractul individual de
muncă actualizat.
 dezvoltarea abilităților de analiză și sinteză, a abilităților de observare și
evaluare obiectivă a diverselor situații (din domeniul RU) ce pot apărea într-o
organizație.
 orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continuă a acestora și spre valorizarea
contibuției lor la rezultatele organizației.
 capacitate de schimbare/dezvoltare personală și influență asupra mediului
prinr-o atitudine proactivă
 dezvoltare abilități inter-personale și persuasiune
 capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetarea pieței
muncii, de a completa aplicații și formulare prin intermediul internetului
 scrierea unor mesaje de recrutare profesioniste.

2
În vederea atingerii obiectivelor propuse și dobândirii competențelor menționate
anterior, discuțiile ce vor avea loc în timpul tutorialelor și întâlnirilor față în față/on-
line, vor avea la bază principiile învățării la adulți, cu accent pe învățarea activă.

Se va face apel la metode de predare precum: dezbatere critică, problematizare

experențială, studiu de caz prezentat de un practician, sinteză, discurs interactiv. De
asemenea, vor fi folosite mijloacele tehnice necesare (de ex. videoproiector, laptop,
portal FEAA, prezentări PowerPoint) pentru a facilita transmiterea informațiilor și
deprinderea abilităților menționate.

Pentru înțelegerea în profunzime a elementelor prezentate în suportul de curs este

necesară parcurgerea Codului Muncii cu modificările la zi apărute. De asemenea,
recomandăm și alte resurse suplimentare:

1.Armstrong, M. (2009) Managementul resurselor umane. Manual de practică,

CODECS.
2.Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed. Polirom
3.CEDEFOP, 2020 European Skills Index. Tehnical Report, Publications
Office of the European Union, Luxembourg
4.Cilliers, E.J., The challenge of teaching generation Z, International Journal of
Social Sciences, Vol. 3, Nr. 1, 2017, pp. 188-198
5.Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
6.Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, CODECS.
7.Constantin A., Constantin T. (2002) - Managementul resurselor umane, Ed.
Institutul European
8.Comisia Europeana, Raportul de țara din 2020 privind România, Bruxelles,
9.Comisia Europeana, Manualul utilizatorului pentru definitia IMM-urilor,
Bruxelles, 2015
10.Consiliul Uniunii Europene, Recomandarea Consiliului din 22 mai 2018 privind
competențele-cheie pentru învățarea pe tot parcursul vieții, Jurnalul Oficial al
Uniunii Europene, 2018.
11.Cosmovici A. (1996) - Psihologie generală, Ed. Polirom
12. Dessler, G. (2012)- Fundamentals of Human Resource Management, Pearson
13. Duhamel C. (1992) - Les choix des testes de recrutement, Eyrolles
14. Gratton, L.(2011)- The Shift - The Future of Work is Already Here, William
Collins, London
15. Harari, Y.N.,(2018)- 21 de lectii pentru secolul XXI, Editura Polirom, Iași
16. HBR’S 10(2012)- Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureşti
17. Hipo.ro (2020). Raportul pia.a for.ei de munca în 2020, disponibil la adresa:
https://www.hipo.ro/locuri-de-munca/raporthipo
18. Hobart, B., Sendek, H.(2016)- Generatia Y. Generatia mileniului 3 si evolutia
leadershipului, Editura BMI, București
19.Institutul Român pentru Evaluare și Strategie (IRES), Prognoza evoluției și
tendințelor pieței muncii – amenințări și oportunități, București, 2018
20.International Labour Organization (ILO), Global Employment Trends for
Youth 2020: Technology and the future of jobs, Geneva

3
21. Lefter, V. şi colectiv (1999) - Managementul resurselor umane, Ed. Economica.
22. Mathis R., Mica P., Rusu, C. şi colectiv (1997) - Managementul Resurselor
Umane, Ed.Economica
23. Mathis,R, Jackson J,Valentine S (2013) - Human Resource Management, South-
Western College Pub; 14th edition.
24. Mariotti, S., Glackin, C. (2012), Antreprenoriat. Lansarea si administrarea unei
afaceri, Editura Bizzkit, Bucuresti
25. Méda, D., Vendramin, P.,(2017) Reinventing Work in Europe: Value,
Generations and Labour, Palgrave Macmillan, London, , 2017.
26. McQueen, M., (2016) Reguli pentru a obține angajamentul tinerilor: un ghid
pentru a-i înțelege și a comunica cu cei din generația Y, Editura BusinessTech
International, București
27. Manyika, J.(2017)- Technology, Jobs and the Future of Work , McKinsey
Global Institute, Executive Briefing.
28. Martin M., Jackson T. (2008), Practica de personal, CODECS
29. Nica P,(2010) -Evaluarea performanțelor resurselor umane, Sedcom Libris
30. Nordstrom, K., Schlingmann, P.,(2015) Expresul urban: 15 reguli urbane pentru
a naviga în noua lume modelată de femei și orașe, Editura Publica, București
31. OECD, Measuring Entrepreneurship. A Collection of Indicators, Eurostat
Entrepreneurship Indicators Programme, 2009.
32. Pitariu H. (2003) - Fişa postului. Evaluarea performanţelor, Editura IRECSON
33. Prodan A.(2011) – Managementul resurselor umane: Ghid de practică-
Economica.
34. Rotaru A, Prodan A (2006) -Managementul resurselor umane, Sedcom Libris
35. Tofan, M, Petrisor, M.B.(2013)- Dreptul muncii: curs universitar, Editura
Hamangiu, București, 2013
36. Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M. (2012), HR from the Outside-
In, Boston: McGraw Hill.
37. UNESCO Institute for Statistics, Clasificarea internationala standard a
educatiei ISCED 2011, Montreal, 2012.
38. World Bank, World Development Report 2019: The Changing Nature of
Work, Washington, 2019.
39. World Bank Group, Global Monitoring Report 2015/2016: Development
Goals in an Era of Demographic Change, Washington, DC., 2016.
40. World Economic Forum(WEF), The Future of Jobs. Employment, Skills and
Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, Davos, 2016.
41. www.cariereonline.ro
42. www.harzing.com
43. www.hr-club.ro
44. http://hrmanageronline.ro/
45. International Journal of HRM

4
 Cuprins

US1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare

US2. Recrutarea resurselor umane pentru organizaţii

US3. Selecţia resurselor umane

US4. Identificarea trăsăturilor psihologice relevante

US5. Interviul de selecţie

US6. Dezvoltarea resurselor umane

5
US1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane,

veți putea defini cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care
influențează piața externă a muncii și veți cunoaște cum se realizează analiza
posturilor. La finalul parcurgerii unității de studiu veți ști cum se calculează indicatorii
specifici planificării resurselor umane, veți cunoaște procesul prin care se definește
necesarul de resurse umane dintr-o organizație (cererea și oferta de resurse umane),
veți putea descrie contextul pieții muncii în care evoluează o firmă, veți ști să creați și
să folosiți unul din instrumentele de resurse umane, și anume fișa postului.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm ca
după parcurgerea unității, structurării și sintetizării informațiilor citite, să alocați timp
pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4 care sunt evidențiate
prin chenare.

Structura unității de studiu:

1.1. Oferta de resurse umane

1.2. Cererea de resurse umane pentru organizație
1.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
1.4. Analiza posturilor

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.

Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi, firma îşi poate atinge obiectivele. În
viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse
umane este un exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi
stabilirea acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei. Înseamnă o strategie de
achiziţie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung.

În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a

organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele
care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni,
concentrări, ...), nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei, oferta de muncă
de pe piaţă, timpul implicat (cel puţin 6 luni), etc.

Primul pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există
două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă
(oferta potenţială). Pentru fiecare dintre aceste domenii un număr important de întrebări
trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane.

6
1.1. Oferta de resurse umane

O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru personalul existent - număr, categorii,

calificări, performanţe, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenţial - localizare,
categorii, calificări, posibilităţi de instruire, atitudini, concurenţa; ultimii plecaţi - retrageri
(cauze), fluctuaţie, pensionări, concedieri.

În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care şi le pun
managerii în acest caz sunt:

 Număr: Ce număr din fiecare categorie există?

 Calificări: Care sunt calificările puse la dispoziţie de aceşti angajaţi?
 Performanţa: Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii?
 Flexibilitatea: Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate
anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?
 Promovarea: Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel
de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare?
 Profilul vârstelor: Avem probleme legate de dezechilibre între personalul
experimentat şi neexperimentat? Care este vârsta medie în organizație?
 Distribuţia pe genuri: Avem o balanţă corespunzătoare a genurilor, potrivită afacerii
noastre? În cazul unui răspuns negativ – Care sunt cauzele pentru care s-a ajuns
aici?
 Plecările: Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rată a
fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt principalele
motive de exit organizațional? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile? Sunt
cunoscute toate aceste informaţii?

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real al situaţiei resurselor umane
din organizaţie. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaţii:
1. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de personal a
firmei;
2. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de personal;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în
cazul forţei de muncă foarte stabile. A doua situaţie este întâlnită în domeniile care au
suferit un dezastru economic iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai multe organizaţii
vestice, care au întotdeauna nevoie de personal potrivit, îngust calificat pentru afacerile
lor.

Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaţiei de a atrage noi
candidaţi şi de a-i reţine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de bază a
managementului de resurse umane. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu
forţe proaspete organizaţia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-şi piardă
forţele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare, nu se poate menţine un
nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă.

7
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi, motivaţi şi competenţi să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală
pentru această etapă. De aceea managerul de resurse umane trebuie să determine rata
fluctuaţiei personalului, să revadă datele istorice privind fluxul de personal, să cunoască
ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potenţial concurent ar
putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă, pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai
realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma
abundă de resurse umane calificate oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu
se impun. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea ofertei interne este o altă
responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul poate
evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi,
angajarea temporară, leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial.

Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa
muncii atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă.

1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaţie

Se poate determina prin mai multe moduri: analiză managerială, tehnici ergonomice,
tehnici statistice şi planuri de succesiune. Ar trebui să pregătim propriul personal pentru
posturile cheie, ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară, cât timp ar lua pentru
aceste operaţii, cât ar costa etc, sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai
important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau
descreştere. Pot fi utilizate metode statistice ca şi în cazul ofertei.

Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut
precedent în piaţa muncii. De exemplu, reducerea numărului de tineri, prin reducerea
natalităţii cu ceva ani în urmă. Sau tendinţa de evoluţie a posturilor care arată că
vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat şi acum şi în viitor, în timp ce alte posturi ca cel
de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.

O creştere evidentă o înregistrează meserii / profesii ca: tehnicieni, ingineri, medici și

asistenți medicali, specialiști IT. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele
statistice.

O metodă utilizată în ultimul timp este metoda Delphi, prin e-mail: un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, în care sunt solicitaţi să
răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt
comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. Faza se repetă până când
experţii ajung la acelaşi rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane,
implică utilizarea unor indicatori:
 rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat;
 rata fluctuaţiei = număr de personal care a plecat într-un an / număr mediu de angajări
într-un an. Rata de 25% poate fi considerată ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de
100% poate constitui o problemă majoră. În unele situaţii această rată oferă informaţii
de preţ. Are însă şi dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,

8
 - nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu răspunsul la următoarele întrebări:
Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au
servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc
descreşteri/creşteri majore?

Fluctuaţia personalului are o serie de avantaje şi dezavantaje.

Avantajele sunt:
- dovedeşte tentaţia de a angaja personal “proaspăt”
- permite organizaţiei să piardă mai uşor personalul cînd îşi planifică înlocuirea (ex:
pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecţie al noilor angajaţi, care poate salva
concedierile de mai tîrziu
Dezavantajele sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi
- întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire şi adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- poate determina dificultăţi în atragerea noului personal.

Rata mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate, mai ales
când organizaţia este în declin. Pentru multe organizaţii, exagerarea plecărilor şi
angajărilor sunt deosebit de costisitoare.
 rata stabilităţii personalului leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de
plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu / numărul de angajări în
ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările
timpurii. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
 rata de angajare ca număr al personalului indirect productiv;
 curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare
creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare; ceea ce
duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această metodă permite evaluarea
cererii de personal prin considerarea creşterii productivităţii. De exemplu, o firmă care
nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o
creştere a productivităţii, cu mai puţini angajaţi.
 regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori
(vânzări, profit, inflaţie, rata şomajului, investiţia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.

Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja personal instruit din afara ei. Odată
trecut acest stadiu, ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitorul personal.
Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului.
Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone.

Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de personal depinde de poziţia sa pe

piaţa de bunuri şi servicii. Dacă firma are o piaţă relativ stabilă, cu o cerere consistentă şi

9
o producţie eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane
reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi.
Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. Dacă piaţa este turbulentă, cu
o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o
concurenţă susţinută, atunci planificarea resurselor umane este dificil de făcut.

Într-o organizaţie un element important în previziunea forţei de muncă este judecata

managerială. Managerii, pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilitaţii lor pot face
estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a
colecta cererile din organizaţie şi de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de
personal şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza şi un buget estimat pentru
anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu
implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei.
În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor
despre resurse umane poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educaţie, performanţe, recompense, instruire,
competenţe şi aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor
umane.

1.3. Piaţa externă a muncii

Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate,
pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Ce este piaţa muncii? În forma simplă, înseamnă un
grup de potenţial angajaţi locali, regionali sau naţionali, care îşi oferă cunoştinţele şi
abilităţile unei organizaţii la un moment dat. Mărimea şi natura acestei pieţe depinde de o
varietate de factori economici şi sociali.

De exemplu, dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al

şomajului, atunci din punct de vedere al antreprenorilor/oamenilor de afaceri piaţa muncii
este simplă. Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal
iar oamenii de afaceri vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact
gradual asupra pieţei de muncă. Din acest motiv, şcoala ar putea oferi variante pentru
cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu
interesează firma? Factorii politici joacă deasemenea un rol special în stabilirea taxelor,
beneficiilor şi legislaţiei.

Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi
deseori există o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaţa muncii este
astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul.
Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite
abilităţi. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare
şi creatori de programe. Pentru aceste categorii, de multe ori nu ai timp să-ţi pregăteşti
oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. De aceea ei trebuie cumpăraţi
gata pregătiţi!

Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia de
personal, îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a
personalului calificat. Ca de obicei, când oferta e redusă, valoarea de utilizare este în

10
creştere. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia.
Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la
scăderea cererii pentru anumite categorii de personal. Investiţia în tehnologie produce de
asemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. În
cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea
productivităţii.
Modificările care apar în evoluţia populaţiei, tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi
facultate, noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este un motiv
pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie.
În Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie
în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce oamenii de afaceri sunt
gata să înlocuiască personalul dacă treaba nu merge.
În concluzie, organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării resurselor umane
vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască personalul capabil
să asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi
personal adaptabil schimbărilor, stabilitatea personalului de bază, reducerea nevoii de
recrutare externă, îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi, îmbunătăţirea
calităţii produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

1.4. Analiza posturilor

Rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Noua
tehnologie, schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă, îmbunătăţirea metodelor de
muncă presupune modificări în nevoile de resurse umane ale firmei.
Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale
organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg.
De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane.
Analiza postului se focalizează pe cunoştinţe, competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de
posturi. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în
grupe sau familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile în planificare.
Posturile care cer CCA similare, pot duce la o instruire a personalului astfel încât să aibă
suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor

Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie Recompensare

Fig.1.1. Implicaţii ale analizei postului

(Sursa: De Nisi şi Griffin,Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp,2001

11
Familiile de posturi pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeaşi familie care
sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi.
De asemenea, familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecţie. Când facem o alegere
pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze
şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai
exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi,
trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită
standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită
evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări, ţinând cont şi de comprimarea
carierei în acest domeniu.

Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta:
 Care este raţiunea existenţei acestui post?
 Ce rezultate sunt aşteptate de la acest post?
 Ce meserii sunt necesare?
 Care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta personal
- autoritatea de a concedia angajaţi
 Care sunt resursele alocate postului?
- bugetul în lei
- număr de personal
- echipament/spaţiu/clădire/vehicule?
 Ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi
satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit
Cerinţele postului).
 Ce relații ierarhice sunt cu celelalte posturi? Care sunt tipurile de interacțiuni cu alte
posturi ?
Pentru a redacta o fișă de post cele mai dificile secţiuni sunt:
1. obiectivele postului
2. responsabilităţile principale

Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a
exprima conceptele, evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza
postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să
descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. Pentru a scrie
principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura
achiziţiilor dorite pentru acel post.

Pentru managerii de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte, menţine, asigură, planifică,
arată, aplică, revede (exemplu: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea
produselor); pentru managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă,
pregăteşte, recomandă, dezvoltă (exemplu: pentru managerul de marketing - propune
strategii de marketing care să optimizeze vânzările computerelor către clienţi noi şi

12
existenţi); pentru posturi de execuţie: verifică, este disponibil, răspunde, operează,
dovedeşte, prezintă, (ex: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri).

Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că
aşa cum apreciază Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate
etapele:

 Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

 Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui
 Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui
 Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor
 Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi
 Selectarea şi pregătirea analistului postului
 Stabilirea personalul implicat
 Stadiul de aplicare
 Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
 Stabilirea unui plan final
 Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanţii
sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului.
Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de
notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Acurateţea,
claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. Sunt necesare abilităţi de intervievare, de
judecată, de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere.

Exerciţii

 Care din activităţile de managementul resurselor umane din organizaţia dvs. va fi

influenţată de tehnologia informatică în următorii patru ani ?
 Realizați o scanare a pieței muncii din orașul dvs și evaluați relația cerere-ofertă pentru
postul dvs.
 Analizaţi fişa dvs. de post şi propuneţi îmbunătăţirea ei.
 Urmăriți pe acest site măsurătorile potrivite pentru analiza capitalului uman din firmă :
https://www.cipd.co.uk/Images/human-capital-metrics-and-analytics-assessing-the-
evidence_tcm18-22291.pdf

13
 US2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAŢIE

Ca urmare a parcurgerii US 2 veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care

sunt avantajele și dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți cunoaște
sursele de recrutare externă și alternativele acesteia. La finalul parcurgerii unității de
studiu veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie satisfăcute în vederea unei recrutări
interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de recrutare, veți ști cum să alegeți
sursele de recrutare în funcție de post și profil căutat.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să
parcurgeți unitatea de studiu, webografia recomandată, să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați timp pentru a răspunde la întrebările adresate la finalul unității de studiu.
De asemenea vă sugerăm să urmăriți filmul Up in the Air pentru a înțelege mai bine
rolul și abilitățile necesare practicianului de HR.

Structura unității de studiu:

2.1. Recrutarea internă

2.2. Recrutarea externă
2.3. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat să

lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare.
Pentru ca acest lucru să se întâmple trebuie identificate, analizate și utilizate cele mai
potrivite canale de recrutare pentru postul scos la concurs. De cele mai multe ori, o
organizație are la dispoziție o multitudine de canale de recrutare online și offline iar în
procesul de selecție ale acestor canale se vor avea în vedere cel puțin următoarele criterii:

 Specificul postului;
 Nivelul de experiență profesională solicitat pe postul respectiv;
 Volumul de recrutare (1-2 persoane sau zeci/sute);
 Bugetul aferent;
 Caracterul de urgență al proiectului de recrutare;
 Specificul zonei geografice.

Angajaţii capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Prin

urmare, şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Cea mai bună angajare are loc cînd
obiectivele celor două părţi sunt convergente.

Abordarea din cadrul proiectului de recrutare trebuie corelată și cu elemente ce țin de

percepția angajatorului în piața muncii. Este posibil ca anumite percepții pozitive sau
negative despre angajator să influențeze într-o anumită măsură mesajul de recrutare.

Scopul recrutării constă astfel în a atrage cât mai multe candidaturi / aplicații care
îndeplinesc cerințele postului pentru care facem recrutarea (condițiile de eligibilitate). Ne
interesează să atragem nu doar mulți candidați și atât ci ne dorim candidați care să
îndeplinească în totalitate sau în bună măsură cerințele din anunțul de recrutare. Cu cât

14
sunt atrași mai mulți candidați valoroși, cu atât cresc șansele de a-i găsi pe cei mai potriviți
dintre ei și eventual de a acoperi postul vacant cât mai repede.

Într-un mediu atât de competitiv ca în zilele noastre și într-o lume în care recrutarea
oamenilor valoroși este din ce în ce mai dificilă, atragerea de persoane competente și
ulterior păstrarea acestora reprezintă probabil cele mai importante abilități ale unui
angajator, indiferent de dimensiunea acestuia și de domeniul profesional în care activează.

Câteva întrebări utile atunci când se dorește inițierea unui proces de recrutare:

 Câte poziții (tipuri de posturi) sunt vacante?

 Câte posturi sunt pe fiecare poziție?
 Care sunt cerințele (în materie de studii, experiență, competențe, abilități, etc) pentru
fiecare poziție în parte?
 Există anumite preferințe sau nevoi (justificate de natura activității și de structura
actuală a forței de muncă interne) cu privire la elementele demografice?
 Când avem nevoie de aceste persoane noi? Care este perioada pe care o avem la
dispoziție pentru recrutarea lor?
 Care este bugetul de recrutare pe care îl avem la dispoziție?
 Când a fost implementat ultimul proces de recrutare pentru acest post? Care au fost
rezultatele?
 Care sunt caracteristicile zonei geografice în care vrem să facem recrutarea?
 Care este în prezent percepția noastră ca angajator?
 Cum ne poziționăm noi față de principalii noștri competitori? Care vor fi elementele
diferențiatoare?

2.1. Recrutarea internă

Se spune că primul loc în care trebuie să căutăm oameni potriviți pentru posturile vacante
este chiar interiorul organizației. Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de
personal a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din firmă. Aceasta este adevărat în
particular şi pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de personal este de preferat un
echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este
posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă.

Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat
este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori, trece
aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. Prospectarea internă presupune existenţa
următoarelor condiţii:

 existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate împreună sau separat;
 exploatarea directă a fişierelor existente: trierea, plecând de la informaţiile disponibile
şi de la criteriile de selecţie;
 existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.

15
 Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe
rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune
accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter), fie că
debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l
promoveze. În recrutarea internă un rol importantant îl are evaluarea performanţelor
(citiți cartea Panaite Nica, Managementul performanțelor resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, 2010).

2.2 Recrutarea externă

O altă variantă de a găsi oameni potriviţi pentru un post este căutarea externă a
candidaţilor. Ea are în vedere:
 dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii
procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a
muncii;
 îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. În
unele firme mari raportul pentru posturile care implică experienţă este de două
promovări pentru o recrutare externă;
 găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. Poate să fie vorba despre posturile
de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care
presupun originalitate şi creaţie. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza
recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a personalului sunt:

Zona locală: şcoli profesionale, licee, firme, oficiile de muncă şi protecţie socială,
universităţi (dacă există), propria organizație, orice altă sursă care asigură candidatului
competenţa necesară.
În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forţă de
muncă); platforme on-line specializate de recrutare, programele de recrutare a personalului
din universităţi, asociaţii profesionale, firme specializate în recrutarea personalului,
personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată, asociaţii ale
persoanelor cu dizabilități, personal din alte țări (în cazul în care sursele interne nu asigură
volumele necesare sau la timpul necesar), etc.

Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Dintre

metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm:

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un
mijloc de comunicare adecvat; să atragă atenţia tuturor cititorilor; să reţină atenţia tuturor
acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunţe cerinţele care urmează să fie
îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un
simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.

Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis şi politicos, să
fie creator şi atrăgător. Însă multe persoane din rândul celor ce recrutează personal nu

16
gândesc astfel, apelând la anunţuri de angajare, a căror mod de prezentare este de cele mai
multe ori demodat.
Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori însă, anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei
asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a
lui conform postului, situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului.
Patru elemente trebuie să fie menţionate în anunţ:
- firma: sector, mărime, locație, obiective
- postul: denumirea, obiective, eventual evoluţii posibile
- profilul căutat: formare, experienţă
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje

Costul desigur este ridicat dar asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o
bună imagine de brand indică numele în clar, cu excepţia momentelor cînd doresc să evite
alertarea concurenţei ceea ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru acest motiv, sau
altele (nu au o bună imagine de "marcă", vor să facă o pauză de la prezența constantă în
online/offline, nu vor ca angajații sau unii angajați să știe că se fac recrutări pe anumite
posturi), multe din firme preferă să nu-şi descopere identitatea în timpul recrutării.
Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei
agenţii de publicitate sau a unei agenții de recrutare.

Conform Codului Muncii "discriminarea de gen, etnie, rasă, religie în angajare" este
interzisă. În ţara noastră, deseori prevederea nu este respectată, nici la oferta de recrutare
şi nici la selecţia propriu-zisă.

Finalitatea unui anunţ (ziar sau on-line) este de a obţine un număr suficient de candidaturi
bune pentru a efectua o selecţie reală. De aceea, anunţul trebuie să întrunească patru
obiective:

Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi.

Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o
anumită zonă geografică. Referitor la costul anunţului, această informaţie permite calculul
costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la
alegerea între presa specializată, presa naţională şi presa cotidiană regională.
Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă
cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. Această concurenţă determină forma de prezentare, un
anumit spaţiu, o anume compoziţie, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a
firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a
atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt
element reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aşezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spaţiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului şi
negrului.
Să fie ÎNŢELES - Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi
atractiv pe de altă parte. Informaţia să vizeze firma, postul şi profilul de candidat căutat şi
să fie clară, fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta.

17
 A se evita promisiunile false, aluziile şi exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!
Să fie INCITANT- Candidatul a văzut şi citit anunţul. El l-a înţeles şi s-a
informat. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu
simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele
elemente.
Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunţ?". De aceea, anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte
anunţuri, oferind un "plus" candidaţilor, un "plus" prezent sau viitor.

În concluzie, având în vedere aspectul tehnic al anunţului, el constituie o piesă esenţială în

procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ
pe piaţa resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunţul este
o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

Candidatura spontană

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în organizațiile
mari, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundenţa de candidaturi spontane este
şi o măsură a imaginii publice. Legăturile cu şcolile şi universităţile, participarea la acţiuni
ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.

Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor, organizațile folosesc politicile de

comunicare.

De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:

"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească
atâtea legături cu învăţămîntul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolvenţi, de preferinţă cei mai buni, de a se angaja la
Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor."

La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într- un punct mort, studenţii fiind
puţin atraşi de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare.
Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea
fluxului de personal, superior pregătit către Citröen?Odată cu revenirea maşinii pe piaţă, a
noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajările s-au făcut simţite.
Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participînd la
întâlniri în cadrul acestora.

Marile companii utilizează arsenalul de instrumente de marketing si in scopul creșterii

vizibilității și segmentării talentelor doritoare să lucreze pentru branduri de renume.Aici
se remarcă ”jucătorii” din comerțul on-line, medicamente, hi-tech, automobile.

Reţeaua cunoştinţelor - networking

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociaţi, cunoscuţi, dacă ştiu un om competent în

domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt în general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp

18
este mare dar cu toate astea, unele companii au dezvoltat astfel de abordări interne,
transformând proprii angajați în agenți de recrutare.

Fiecare angajat are o rețea de cunoștințe mai mare sau mai mică și o poate scana în funcție
de nevoile de recrutare ale organizației. Deși este o metodă de recrutare “clasică” și bine
cunoscută de către organizații, nu întotdeauna a fost valorificată la întregul potential. În
prezent sunt firme / companii care își bazează în bună măsură procesul de recrutare pe
această metodă.

Însă pentru a obține rezultate consistente, este nevoie de conceperea și promovarea unui
sistem de recompense pentru angajații care recomandă din rândul cunoștințelor lor,
persoane care se potrivesc profilului căutat. Astfel, sunt organizații ce oferă bonusuri de
sute sau chiar mii de euro angajaților care au făcut o recomandare ce s-a concretizat
ulterior într-un contract de muncă și o anumită perioadă lucrată (de regulă, cel puțin 6 luni
de zile). Bonusurile au valori diferite în funcție de o serie de factori: specificul postului,
nivelul de complexitate al acestuia (junior, mediu, senior), tipul funcției (de execuție sau
de conducere). Utilizând metoda recomandărilor propriilor angajați/interne, organizația va
avea un număr de recrutori egal uneori cu cel al angajaților (exceptându-i pe colegii din
cadrul departamentului de resurse umane care fac selecția). Acest fapt se va reflecta de
cele mai multe ori în cantitatea și calitatea candidaturilor primate.

Avantajul este că angajații se simt împuterniciți și responsabili pentru recomandarea

realizată, având în vedere că ”acea cunoștință” va parcurge evaluarea caracteristică
selecției pentru post. Metoda este oricum mai ieftină decât o recrutare externă
”cumpărată” de la firme de profil.

Folosirea consultanților - agențiilor pentru recrutare

Metoda se practică în multe ţări. Dacă în cadrul agențiilor de recrutare, consultanții sunt
bine pregătiţi, ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor.
Utilizarea agențiilor / firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită mai ales pentru
posturile “grele”. În prezent, agenţiile de recrutare top-management cunoscute sunt
concentrate în Bucureşti datorită faptului că cele mai multe dintre firmele care abordează
o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenţii
internaţionale, altele sunt mixte sau româneşti.

Misiunea uneia dintre cele mai renumite agenții de consultanţă în recrutare din Franţa:
"agenția de recrutare este receptivă şi vă studiază problemele privind recrutarea, în cele
mai mici detalii: firma, personalitatea ei, mediul său, funcţia de recrutare, profilul ideal
pentru candidaţi. Agenția iniţiază deci o cercetare activă prin care identifică candidaţii
potenţiali cei mai buni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate
personal şi confidenţial. Consultantul nostru vă ţine la curent cu derularea cercetării sale.

După această evaluare sistematică, agenția este în măsură să vă prezinte candidaţii a căror
experienţă, personalitate şi motivaţie corespunde cel mai bine nevoii dvs."

Misiunea unei agenții de recrutare este atinsă prin următoarele strategii:

19
  analiza aprofundată a postului şi mediului său. Fiecare firmă este un caz
particular. Fiecare firmă are o personalitate a sa pe care agenția o simte.
 redactarea unui contract ce reia analiza postului şi fixează precis condiţiile
intervenţiei.
 identificarea potenţialilor candidaţi prin surse personale şi documente
profesionale.
 abordarea directă, discretă şi sistematică a acestor persoane.
 evaluarea în cursul întâlnirilor a personalităţii, a experienţei, a potenţialului şi
motivaţiei candidaţilor.
 prezentarea către angajator a dosarelor complete a candidaţilor reţinuţi (lista
scurtă).
 organizarea interviurilor finale împreună cu reprezentantul / reprezentanții
angajatorului (a companiei-client).
 confruntarea judecăţilor / aprecierilor şi asistenţa în luarea deciziei de recrutare.
 comunicarea deciziei către candidații din lista scurtă (shortlist).
 urmărirea integrării în organizație a noilor angajați.

Piaţa posturilor s-a mărit, concurenţa pentru talente a devenit severă iar mijloacele de
atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. Ca şi aurul, oamenii nu constituie un
filon aflat la discreţie. De aceea, metodele oamenilor de afaceri pentru a găsi, atrage pe cei
mai buni, nu sunt întotdeauna etice.

Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Se recomandă
pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare.
Vizitați site https://www.georgebutunoiu.com/ sau https://www.antal.com/office/iasi-
romania/130

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută
specialişti cu experienţă, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută
profesionişti. Încet, încet nevoia de oameni slab pregătiți va fi înlocuită iar firmele
româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod, pentru un
anumit post. Este legea productivităţii ridicate, este baza prosperităţii în economiile
concurenţiale.

În afara sistemului educaţional, care ar trebui să ia în considerare acest aspect al

evoluţiei pieţii muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic.

Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între

oamenii de afaceri, manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra
performanţei în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile
20
jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi
modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator.

Jocul motivaţiei şi banii

Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne

furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preţ
superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post
şi în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de penurie
de forţă de muncă pentru o anumită calificare.
Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică.

Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie financiară pentru angajaţii “vânaţi’’ - cei
cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă – aplicarea principiului echităţii riscă să
provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un
mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa
îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului
în cazul în care ar pleca de la firmă.

De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să

evalueze diferenţele care există între cele două firme. El ştie că firma A îi oferă un
ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii; firma B îi poate oferi ceva asemănator. Ceea ce
este important este faptul că el nu ştie ce situatie va găsi în B. Plecarea de la A la B va
avea loc dacă respectiva comparaţie este în favoarea lui B. Dacă acea combinaţie
satisfacţie – insatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ, ceea ce îl poate
atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală,
în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este
valabil pentru un individ raţional, desigur.

Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi
din alte firme. Numai combinaţia satisfacţie - insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor
săi poate constitui fie o «pradă» uşoară, fie un “zid“ formidabil tentativelor de “furt“ a
angajaţilor. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de salariu
interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare.

Un manager experimentat spunea că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi

avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacţie generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’.

Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a rămâne
sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepţia sa, între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de
angajatorul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă.

Este important a nota că de fapt este vorba de o creştere aparentă, existând suficiente
cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este
conştient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanţa
21
acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Dacă situaţia din
firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puţin
atractivă va crea un efect de respingere. Dacă diferenţele dintre cele două firme
depăşesc un nivel denumit critic, incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel
diferenţele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat
este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului.

Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfîrşitul
anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă
creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel
pasiv, adică rămânerea în firmă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi
suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor
substanţiale celor oferite în mod obişnuit. Ofertele băneşti practicate sunt în general
insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei - este o
deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante
ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei - idee care
poate şi trebuie testată.

Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de

creşteri a veniturilor este acela că managerii organizațiilor sunt prinşi între exerciţiul
bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur, şi faptul că orice
câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată.
Este clar că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu personalul, după ce
cheltuielile salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea
unor creşteri substanţiale suplimentare.

Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor
în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate
ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace.
Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. Se poate astfel presupune
următorul lucru: creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De fapt,
trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator
efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este
un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.

Problema principală este deci a raportului cost - eficienţă, și anume costul

productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca
motivaţie. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii
n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. De
aceea, unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă, asupra sistemului
de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage şi păstra resursele umane
valoroase. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu
decent.
22
Târgul de posturi / job-uri (TP)

Importate din Statele Unite, apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajaţi, târgul de posturi / job-uri reuneşte zeci de firme, mii de
candidaţi în acelaşi loc. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace, utilizat cu succes
mai ales pentru tinerii specialişti. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tinerii
debutanţi. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp, din diferite
domenii de activitate.

Bazate pe informare rapidă şi comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între
firmele participante. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. Unul
din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întâlniri în acest scop.

Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decît
"vecinele". Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate şi îşi
ating obiectivul precis şi motivant pentru care au fost prezente. Implicit ele au o estimare
imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor.

Realizarea unui târg de posturi / job-uri este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp, de
loc şi de acţiune. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau
într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune
pentru că ele decid imediat.

Târgurile de posturi / job-uri oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de

comunicare, de dezvoltare a relaţiilor publice, de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Ele
mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc) care le măresc
coeziunea.

Mediul dinamic în care trăim și provocările din piața muncii obligă organizațiile să fie
mereu în căutare de oameni competenți și nu doar atunci cand apare un post vacant (fie
pentru că pleacă o persoană și trebuie înlocuită, fie pentru că volumul crescând de
activitate solicită acest lucru, fie pentru că cerințele actuale necesită crearea unui post nou
– care nu mai există în structura organizatorică); astfel, multe organizații aleg să fie o
prezență constantă la târgurile de posturi / job-uri promovând posturile cele mai
importante pentru structura lor și pentru care, de regulă, există dificultăți mari în recrutare.

De multe ori însă, organizațiile apelează la această metodă / canal de recrutare nu pentru
că au multe posturi disponibile / poziții vacante, ci din rațiuni de imagine și vizibilitate.
Vor să arate actorilor din piața muncii (candidați și angajatori) că “sunt acolo”, că sunt
alături de cei mai mari și mai dinamici jucători din piață. Uneori participarea este doar
pentru a lua pulsul pieței muncii.Ca o extindere, pentru unele domenii, astfel de recrutări
spontane apar și în cadrul târgurilor și expozițiilor cu caracter industrial sau turistic.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii care
oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau
23
probleme sociale (minorități, imigranți, persoane cu dizabilități, categorii protejate, etc).
Firmele apelează la aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari,
necalificați sau semicalificați. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este
centrul de carieră al Universităților (exemplu, Serviciul pt Studenți, Orientare în Carieră și
Inserție Profesională și Alumni la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași).Alte
universități, pentru a adăuga și mai multă valoare serviciilor oferite, au oficii de plasare în
campus (Copenhaga Business School) sau Laval University.

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de căutare, rețele sociale și profesionale (de ex. LinkedIn) sau chiar
rețele online cu forumuri pentru discuții. Profesioniștii în resurse umane recomandă
precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului, cu atât mai mult cu cît sunt
multe abordări neetice în acest mediu. Unele chiar la limita legală. Impresia pe care o
creează un telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult despre potențialul angajat.
Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire
și cunoaștere reciprocă a celor două părți.

Outsourcing este externalizarea în totalitate a activităților de resurse umane/recrutare sau

a unora dintre acestea către o altă firmă profesionalizată / de profil. Poate fi o firmă de
consultanță sau o altă firmă care prestează cel mai bine astfel de activități. Dacă se află în
afara granițelor țării se numește offshore outsourcing.
Avantajele metodei sunt: reducerea costurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea
adaptării la operații, permite ca firma să se concentreze pe afacerea de bază (clienți și
piețe noi, produse la cost mic/profit mare). Folosirea metodei este oportună când:
reducem angajările permanente, joburile de rutină și marginale sunt eliminate, dorim să
ajustăm costurile fără să sufere angajații permanenți, managerii de resurse umane își
folosesc abilitățile pentru problemele strategice, serviciile sunt la cost mai mic decât “în
casă” / varianta “in-house”.
Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs și managementul carierei devine mai
dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici, nu putem
pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj
competitiv pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați si nu vor mai avea
încredere în firma lor, se instaurează strategia captivității.

2.3. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații cînd aceasta nu-și permite să angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un
moment dat pe piața muncii. Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din România.

Munca peste program sau munca suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor,

aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației.
Această metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui câștig suplimentar iar
persoanele implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare.
Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile
salariale. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii

24
angajați pot fi mai utilizați decât alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu-
lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă; totodată, folosită excesiv,
poate genera un risc crescut de apariție a erorilor umane, a accidentelor de muncă sau a
unor tensiuni și situații conflictuale. Cu toate acestea, metoda este utilizată mai ales în
firmele mici și mijlocii.

Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este

foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse
organizații. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă
pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți. Dezavantajul este acela că
angajații temporari nu sunt la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații
permanenți.

Munca închiriată (leasing de personal)

Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte
domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările permanente.
Astfel, organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un
echipaj care să lucreze într-un domeniu special. De exemplu, pentru menținerea
curățeniei într-o firmă poate fi închiriat un grup de persoane care să presteze activitatea,
dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele europene au
fost atrase de avantajele outsoursing-ului: firma de leasing preia recrutarea, angajarea,
instruirea, salarizarea și evaluarea. Astfel de firme sunt: Adecco, Manpower, Lugera, Gi
Group etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot
mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal pentru a
acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sărbătorilor de
Paște sau de Crăciun în vânzări și promovare). În afara țării, unde leasingul de personal
există de zeci de ani (în SUA, de exemplu, a apărut în anii 1940), tendința este ca
angajații temporari să fie reținuți în compania-client. Dezavantajul este că oamenii nu se
simt atașați față de firma utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari decât angajarea
directă la firmă.

Angajarea cu timp parțial de muncă (part-time)

Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de
muncă și este preferată, de multe ori, pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației
este acela că are costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă
flexibilitate pentru perioade în care cererea este redusă. Astfel de angajări se practică în
hotelărie, restaurante, industria divertismentului, transporturi, servicii-suport, call-
center, consultanță, etc. Ajutori de bucătar, animatori, ospătari, șoferi sunt munci pe
care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să
câștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem sunt deseori angajați studenți,
pensionari, șomeri sau persoane care au deja un job cu normă întreagă (full-time) și din
diverse motive își mai doresc un loc de muncă în regim part-time.

În organizații întâlnim mai multe tipuri de job-uri part-time:

 part-time fix: un anumit interval orar în fiecare zi lucrătoare a săptămânii;

25
  part-time flexibil – tip A: un anumit număr de ore (de exemplu 20 ore/săptămână)
care poate fi realizat în orice formulă pe parcursul celor 5 zile lucrătoare, în
intervalul standard de lucru (de exemplu, 08-17);
 part-time flexibil – tip B: un anumit număr de ore (de exemplu 20 ore/săptămână)
care poate fi realizat în orice formulă pe parcursul celor 5 zile lucrătoare,
indiferent de intervalul orar (oricând pe durata celor 24 de ore).

Exerciţii

 Evaluați mesajele de pe www.ejobs.ro si www.bestjobs.ro . De ce sunt atât de diferite ?

 Identificați pe cele două platforme de recrutare: anunțuri foarte atractive, anunțuri cu
anumite deficiențe, anunțuri “altfel”.
 Ce metodă de recrutare veţi accesa pentru a vă schimba locul de muncă ? Credeți că
profilul din Linkedin este o bună carte de vizită pentru un angajator ?
 Realizaţi o bază de date cu firme de recrutare şi selecţie şi aplicaţi/trimiteți candidatura dv.
 Care din activitățile de resurse umane din firma dv. poate fi externalizată și care sunt
costurile și riscurile ?

US3. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 3 este realizată o trecere în revistă a principalelor etape de selecție a

resurselor umane din cadrul unei firme / organizații. De asemenea este evidențiată
importanța implicării și altor persoane în acest proces, tocmai pentru a răspunde
într-un mod mult mai eficace nevoilor organizației. Spre finalul capitolului veți afla și
cum se calculează costul de recrutare. Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți
cunoaște care sunt principalii pași în selecție, veți ști să concepeți și să folosiți
instrumentele de selecție a resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să
parcurgeți unitatea de studiu, weboglafia recomandată, să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați timp pentru a rezolva aplicațiile propuse și a răspunde la întrebările
evidențiate printr-un chenar aflate la finalul unității de studiu. De asemenea urmăriți
filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea propusă la finalul US 3.

Structura unității de studiu:

3.1. Organizarea selecției
3.2. Etapele selecției
3.3. Variante simplificate ale selecției

Selecţia profesională este una din procedurile care poate permite nu numai găsirea unui
om potrivit pentru un anumit post („omul potrivit la locul potrivit”) ci şi intrarea în
firmă / instituţie a unor persoane cu şanse mari de a realiza performanţă şi cu potenţial
înalt de dezvoltare. Depinde de noi ca, în urma aplicării procedurilor de selecţie
profesională, să identificăm candidaţii care îndeplinesc concomitent cele trei criterii:
adecvare pe post, aptitudini pentru performanţă, potenţial înalt de dezvoltare
26
profesională. Unul din mijloacele prin care putem „controla” aceşti parametri îl
reprezintă evaluarea psihologică a candidaţilor, ca parte a procesului de selecţie
profesională.

Principalul motiv care impune necesitatea realizării examenului de evaluare psihologică

la angajare este reprezentat de identificarea concordanţei între caracteristicile
psihologice solicitate de postul vizat şi caracteristicile candidatului. Este bine
argumentat în literatura de specialitate şi susţinut de numeroase studii empirice, că
numai o bună potrivire între cele două seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu
succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul că evaluarea psihologică trebuie
să asigure identificarea atât a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de
postul /funcţia vizată cât şi a celora care sunt contraindicate.

Deşi pare evident faptul că evaluarea psihologică a candidaţilor este necesară mai ales
pentru posturile complexe de concepţie şi decizie (şefi de departamente, manageri de
firme /instituţii) şi mai puţin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul că multe dintre
posturile simple (gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabilităţi
critice pentru o firmă /instituţie. Nu puţine sunt cazurile în care din cauza unui paznic cu
„devieri comportamentale” (ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare
psihologică”) o firmă rămâne fără sediu şi depozite (distruse în urma unui incendiu) sau
fără o parte importantă din capital (furate cu sprijinul celui pus să le păzească). Putem
continua cu uşurinţă seria exemplelor, nu puţine fiind situaţiile în care o minimă
evaluare psihologică ar fi putut preîntâmpina pierderi economice substanţiale.

Consecutiv prezentării acestor raţiuni ale examenului de evaluare psihologică, putem

afirma că o investiţie de o valoare foarte mică (solicitarea unei evaluări psihologice la
angajare) poate aduce „economii” sau „profituri” substanţiale firmei /instituţie, dacă
este făcută la timp. Mai mult, examenul de evaluare psihologică la angajare nu este „un
lux” ci o necesitate, o investiţie care duce la scăderea riscurilor şi creşterea
profitabilităţii legate de gestiunea resursele umane.

3. 1. Organizarea selecţiei

Procesul de selecţie profesională este un demers complex în care evaluarea aspectelor

psihologice reprezintă doar un aspect, o etapă a suitei de proceduri aplicate pentru a
identifica în final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor
psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selecţie profesională, acestea
putând fi relevate atât din analiza dosarului candidatului, din răspunsurile pe care acesta
le oferă în cadrul interviului aprofundat sau din modul în care el reacţionează în cadrul
probelor situaţionale. În acest capitol nu ne-am propus să insistăm pe prezentarea
metodelor psihologice care pot servi ca bază în analiza acestor situaţii (observaţia,
interviul, metoda biografică, experimentul etc.) ci să ne limităm la prezentarea modului
de utilizarea a probelor psihologice standardizate în evaluarea dimensiunilor
psihologice. Prin urmare, după trecerea succintă în revistă a principalelor etape ale
procesului de selecţie profesională (pentru detalii vedeţi Constantin T., Stoica
Constantin Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numită „evaluarea exigenţelor
psihologice” şi vom detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea şi

27
interpretarea informaţiilor obţinute în această etapă a procesului de selecţie
profesională.

3. 2. Etapele procesului de selecţie

Deşi există mai multe modele de organizare şi realizare a procesului de selecţie

profesională, în esenţă toate acestea prezintă 7- 9 etape distincte. Deoarece
complexitatea unui demers de selecţie profesională depinde şi de importanţa sau
complexitatea postului/funcţiei vizate, în continuare vom prezenta modul de desfăşurare
a unui proces de selecţie profesională cu referire la selectarea unei persoane pentru un
post care presupune responsabilităţi de decizie şi concepţie (de exemplu un director de
marketing pentru reprezentanţa pe România a unui importante firme internaţionale). La
finalul acestei secţiuni, vom reveni cu detalierea unor variante de selecţie profesională
ceva mai simple, alese în funcţie de
raportul complexitatea funcţiei /postului
(implicit importanţa acestuia) şi Oferta de
resursele de care dispunem (timp si lucru

bani).
Interviu
manager
În general, un examen de selecţie
profesională în demersul standard Probe
situaţionale
complet cuprinde următoarele etape:
Interviul aprofundat
0. Etapa pregătitoare
1. Recrutarea Evaluarea exigenţelor
2. Depunerea candidaturii psihologice
3. Evaluarea exigenţelor profesionale Evaluarea exigenţelor
4. Evaluarea exigenţelor psihologice profesionale
5. Interviul aprofundat
Depunerea candidaturii
6. Probe situaţionale
7. Interviul cu managerul
8. Oferta de lucru / angajare Recrutarea

Figura 3. 1. Principalele etape ale

procesului de selecţie profesională

0. Etapa pregătitoare, cea care precede examenul de selecţie profesională propriu-zis

stă la baza procesului de selecţie şi este cea care ne oferă informaţiile referitoare la ce
anume trebuie să găsim/selectăm (definirea şi operaţionalizarea exigenţelor
psihologice şi profesionale ale postului vizat de selecţie). Fiind descrisă în sub-
capitolul 5.2., nu mai insistăm asupra importanţei sau a modului ei de realizare.

1. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la

concursul pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot
interesul ca oferta noastră să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial
apţi de a ocupa postul respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii
la concurs a postului respectiv. Fără a intra în detalii menţionăm că un anunţ trebuie
să conţină: a) firma /instituţia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă

28
 la concurs (cu titulatura completă); c) condiţiile minime cerute (studii, calificare,
experienţă, cunoaşterea unei limbi străine, etc.); d) conţinutul dosarului de depunere a
candidaturii (CV, recomandări, copii după diplome etc.); e) intervalul de timp şi
locul în care se pot depune dosarele; f) adresa şi telefonul de la care se pot obţine
informaţii suplimentare. Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la
concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de promovare etc.

2. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea
organizatorilor (în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună
candidaturile). În concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de
dosar solicitate. De regulă sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conţine informaţii
relevante privind datele personale, pregătirea, experienţa, competenţele şi realizările
candidatului; b) Scrisoarea de motivaţie - completează CV-ul (care, în general, este
sec şi impersonal), cu prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale; c)
Formularul de candidatură - poate fi pregătit de organizatorii concursului şi poate
solicita informaţii suplimentare diverse (date personale, nivel de pregătire, experienţă,
informaţii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in
week-end etc.); d) Recomandările /referinţele etc.

Uneori tot în această etapă se realizează şi un interviu preliminar (telefonic, video sau
față în față) ca o etapă secundară de triere care permite oferirea de informaţii
suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea dosarelor candidaţilor şi
eliminarea multor neclarităţi legate de post, exigenţele acestuia şi măsura în care unii
candidaţi sunt cu adevărat interesaţi de postul scos la concurs.

3. Testarea competenţelor profesionale reprezintă prima etapă de evaluare directă.

Probele prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către
specialistul /specialiştii din domeniul respectiv, iar răspunsurile să fie evaluate şi
cotate tot de aceştia. De regulă, competenţele profesionale se evaluează cu calificativ
admis/respins. Specialistul în gestiunea resurselor umane trebuie să urmărească ca
probele să nu fie folosite de specialistul/specialiştii din domeniul postului vizat pentru
a-şi promova interese personale (blocarea unor candidaţi şi promovarea altora).
Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de director de marketing
menționat mai devreme) se recomandă o schimbare de strategie: nu mai are loc
testarea propriu-zisă a competenţei profesionale (probată prin experienţa în posturi
similare), ci se utilizează probele situaţionale pentru a evidenţia abilităţile de
organizare, analiză şi decizie, argumentare, conducere etc.

4. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie

de exigenţele psihologice descrise şi operaţionalizate în etapa premergătoare
examenului propriu-zis, se pregăteşte bateria de evaluare psihologică, se aplică testele
psihologice şi se realizează interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de
exigenţă pre-definite. Detalii despre această etapă le oferim în paginile următoare.

5. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu format din întrebări

construite în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie. Evaluatorii
(pot fi 2, 3 sau mai mulți), întâmpină candidaţii, se prezintă, prezintă scopul
interviului, ce se aşteaptă de la candidat, durata aproximativă a interviului etc.

29
 Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii. După
epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare sau
întrebări legate de datele prezentate în CV sau în formularul de candidatură, de
referinţele primite sau de posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii. După
retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod
separat, şi apoi se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au
evaluat astfel şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune
evaluată. Aceste evaluări sunt înregistrate într-un formular final / raport de interviu
care va fi adăugat dosarului candidatului. În urma interviului, comisia poate decide
eliminarea unor candidaţi din competiţie, evaluându-i ca necorespunzători. În
capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentăm un model de ghid de
interviu şi o grilă de observaţie care pot fi utilizate în cadrul examenului de selecţie
profesională.

6. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată de regulă pentru posturi

deosebit de importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie), în care candidaţii
rămaşi în competiţie (de regulă 5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe
speciale. De regulă, acestea constau în sarcini slab structurate (o combinaţie între
sarcini profesionale complexe şi probe de perspicacitate), descriind un scenariu sau
un “coş de sarcini” pe care candidatul trebuie să le trieze, să le rezolve sau să ia
decizii privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respectării a numeroase restricţii
legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc.
Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt, “cea mai
bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate. În a doua
etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde, li se oferă consemnul că trebuie
să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale şi
că nici unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la o decizie
unanimă. Reacţiile posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe
parcursul discuţiilor sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul
intensităţii, independent de către observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în
prima etapă, perspicacitatea, rapiditatea în analiza informaţiei şi în luarea unei decizii
în situaţie de ambiguitate informaţională, profunzimea procesării, capacitatea de a
improviza, de a găsi soluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a trişa sau de
“a ocoli problema” etc. A doua etapă a probei (reuniune de grup) urmăreşte variabile
legate de capacitatea de dominare şi de control al situaţiei, capacitatea de
argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile
constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii sunt conştienţi că se
află în competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale de conducere şi decizie. După
încheierea probei observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele
acordate fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei)
şi decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre
candidaţi. Probabil că 2 sau trei dintre candidaţi vor înregistra punctaje apropiate.

7. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea

dosarelor celor trei candidaţi către managerul firmei, instituţiei, discutarea lor şi
organizarea unor interviuri conduse de manager, cu un caracter mai degrabă non-
formal, cu fiecare dintre cei doi trei candidaţi rămaşi în competiţie. Urmează o nouă
reuniune a managerului cu organizatorul examenului de selecţie profesională,

30
 moment în care managerul decide care va fi viitorul său colaborator (directorul de
marketing se presupune că va face parte din echipa managerială). Se recomandă
această strategie finală pentru că, dacă examenul de selecţie s-a realizat corect: 1)
diferenţele de punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative cei 2-3 candidaţi rămaşi
în competiţie fiind la fel de buni; 2) făcând parte din viitoarea echipă de conducere,
managerul trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte compatibil cu el, “pe aceeaşi
lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând
să afecteze eficienţa echipei manageriale; 3) specialistul în MRU trebuie să ofere
alternative viabile şi nu să ia decizii, mai ales dacă acestea sunt de o asemenea
importanţă şi de o asemenea evidenţă.

8. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în
membru al personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi
responsabilităţile.

3. 3 Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională

După o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecţie profesională,

lucrurile par complicate şi procedura extrem de laborioasă. Însă, aşa cum am mai
subliniat, astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizează de regulă pentru posturi
importante de conducere şi decizie. În practica curentă, patru dintre etapele prezentate
mai sus sunt considerate esenţiale şi respectate de majoritatea specialiştilor, activitatea
de triere reducându-se numai la analiza dosarelor şi la realizarea interviului:
I. Recrutarea
II. Depunerea candidaturii
III. Interviul
IV. Oferta de lucru / oferta de angajare (în cazul reuşitei).

RESURSE
(Avem suficient timp?)

FUNCŢIE de FUNCŢIE de
conducere /decizie DA NU conducere /decizie

DA NU DA NU

0. Etapa pregătitoare 0. Etapa pregătitoare 0. Etapa pregătitoare 0. Recrutarea

1. Recrutarea 1. Recrutarea 1. Recrutarea 1. Depunerea
2. Depunerea 2. Depunerea 2. Depunerea candidaturii
candidaturii candidaturii candidaturii 2. Interviul
3. Testarea 3. Testarea 3. Evaluarea aprofundat
competenţelor competenţelor psihologică 3. Oferta de
profesionale profesionale 4. Interviul lucru
4. Evaluarea 4. Evaluarea aprofundat
psihologică psihologică 5. Interviul cu
5. Interviul 5. Interviul managerul
aprofundat aprofundat 6. Oferta de lucru
6. Probele situaţionale 31
6. Oferta de lucru
7. Interviul cu
managerul
8. Oferta de lucru
 Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecţie profesională.

În astfel de situaţii există specialişti care susţin că “flerul” dobândit datorită experienţei
în domeniu îi ajută, în absenţa unui ghid de interviu semi-structurat şi a unei grile de
evaluare, să evalueze şi să aleagă just candidatul potrivit pentru un anumit post.
Cercetările au dovedit însă că, în cazul interviurilor, părerile evaluatorilor se formează
în primele 5-10 minute (timp în care candidatul nu a apucat să spună mare lucru) şi tind
să se menţină neschimbate indiferent de informaţiile ulterioare primite. Dacă ţinem cont
de faptul că aceste păreri, de regulă, se structurează în jurul dimensiunii “simpatie-
antipatie” formată chiar în primele 10 secunde şi că astfel de specialişti nu folosesc grile
de evaluare cu dimensiuni şi criterii bine stabilite şi nu se confruntă de opiniile altor
evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.

Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru această

variantă simplă de evaluare a candidaţilor sunt:

o Stabilirea unor criterii de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea

concursului, chiar în absenţa unor studii prealabile sau a unor fişe de descriere a
exigenţelor postului.
o Realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat de
către cei doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate.
o Confruntarea, argumentarea de către cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru
fiecare dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final.

Între varianta cvasi-completă prezentată la început şi cea simplificată descrisă spre final
pot exista şi variante de selecţie profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate
în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de care dispunem.
Dacă ţinem cont de factorii importanţa postului / funcţiei şi de resursele disponibile
(timp şi bani), atunci procesul de selecţie profesională se poate realiza după proceduri
mai elaborate sau simplificate.

În orice variantă / tip de selecție profesională, etapele și deciziile nu trebuie grăbite. O

decizie pripită se poate constitui într-o greșeală de selecție a candidatului, cu efecte
majore în plan operațional și financiar.

Indiferent de modalitatea de abordare a selecției și de instrumentele folosite, trebuie să

avem mereu în vedere atât specialistul/profesionistul cât și omul din spatele acestuia.
Nici una dintre cele două dimensiuni nu trebuie neglijată. Pe lângă adecvarea din punct
de vedere tehnic, vom căuta o personalitate frumoasă / plăcută / agreabilă. Mulți
angajatori pun semnul egal între cerințele tehnice și cerințele psihologice sau merg chiar
în extrema în care acordă o importanță mai mare factorilor psihologici / structurii de
personalitate deoarece spun că este mai ușor să construiești pe parte tehnică decât să
încerci să construiești sau să modifici structura de bază a candidatului.

În unele posturi, examenul de evaluare psihologică este recomandat ca parte

semnificativă a procesului de selecţie. În paginile următoare vom detalia principalele
aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul procesului de selecţie profesională.

32
 Discutați:

1. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru
post ?
2. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Vizitați platformele de
recrutare consacrate la nivel național.
3. Urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea: care sunt calitățile unui
specialist de resurse umane care realizează interviurile de ieșire dintr-o firmă?

US4. Identificarea trăsăturilor psihologice relevante

Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecţie profesională este cea de stabilire a
criteriilor de selecţie, adică de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de
selecţie, atât profesionale cât şi psihologice, cele care vor servi drept criterii de
eliminare sau de departajare a candidaţilor.
Alegerea, definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi în
cadrul procesului de selecţie profesională este relativ simplă. De exemplu, pentru un
post de director de marketing în cadrul unei firme mici (50 de angajaţi) pot fi definite
drept criterii eliminatorii (a) existenţa studiilor superioare în economie, (b) o vechime
de cel puţin 5 ani în cadrul unui departament de marketing, (c) cel puţin două stagii de
formare /perfecţionare post-universitară, (d) cunoaşterea limbii engleze. Pentru acelaşi
post pot fi definite drept criterii de departajare (i) experienţa concretă în activităţi de
promovare (1 - simplu participant /operator, 2 – membru în echipa de creare şi
implementare a strategiei de promovare, 3 – coordonatorul campaniei de promovare; 4 –
seful departamentului de marketing care a realizat mai multe campanii de promovare; de
la 1 la „n” – numărul campaniilor la care a participat); b) interesul pentru formarea şi
dezvoltarea profesională personală (numărul şi nivelul stagiilor de formare); c)
distincţii, premii realizării deosebite în domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de
promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.

Definirea şi operaţionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice

relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificilă deoarece, aşa cum o să
detaliem în paginile următoare, realitatea psihologică este mai greu de surprins şi
cuantificat. Pornind de la activitatea practică (şi nu de la nişte principii ideale de
definire) putem identifica patru strategii diferite de identificarea a caracteristicilor
psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive;
b) analizele de post /funcţie; psihoprofesiogramele c) evaluările realizate de către
experţi; d) studii ale performanţei în profesie.

4.1. Descrierile intuitive

Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al
cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile
postului) fără a avea la bază analize sistematice ale postului /funcţiei respective. Într-o

33
manieră intuitivă, responsabilul de personal defineşte cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dacă cerinţele
profesionale sunt mai uşor de identificat şi precizat, în schimb cele psihologice depind
de „opiniile”, atitudinile sau de „teoriile simţului comun” la care apelează responsabilul
de personal. Uneori acesta se foloseşte de fişe anterioare ale postului (deseori construite
tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fără să ţină cont de faptul că acestea sunt prea
generale, nu sunt deloc recente şi că, în timp, postul a suferit numeroase schimbări iar
solicitările la care este supus ocupantul actual ar putea să fie cu totul altele, decât cele
descrise acum 20 de ani.

De exemplu, într-o manieră intuitivă, un post de „şef al departamentului de marketing”

poate să fie definit în termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligenţă,
creativitate, prezenţă agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de caracteristici
contraindicate ca agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par la
prima vedere potrivite şi, din păcate, cei mai mulţi analişti sau firme de consultanţă în
domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca bază de plecare a examenului de evaluare
psihologică. În astfel de situaţii primele întrebări pe care trebuie să ni le punem (sau să
le adresăm celor care ne „vând” astfel de servicii) sunt legate de faptul dacă aceste
caracteristici definite intuitiv au legătură cu performanţa în acest domeniu şi dacă sunt
argumente sau probe evidente ale acestei legături.

De exemplu, ne îndoim că extroversiunea este legată de performanţă, cu atât mai mult

persoanele extravertite tind să fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un
simţ înalt al responsabilităţii. La fel, valori înalte ale inteligenţei nu corelează
întotdeauna cu performanţa managerială, uneori persoanele cu o inteligenţă superioară
au probleme de relaţionare interpersonală şi de integrare socială. De asemenea, cote
înalte ale creativităţii nu sunt necesare unui şef al departamentului de marketing, fiindcă
există pericolul să fie tentat să abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea
departe de calculele riguroase (şi necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului
de marketing trebuie să fie, în primul rând, un manager, capabil să conducă o echipă,
capabil să analizeze cu simţ critic şi cu detaşare soluţiile creative pentru a lua decizii cu
un risc mic şi cu profitabilitate mare.

Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături, cele contraindicate, putem sublinia

faptul că un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocupă
un astfel de post, în acest caz agresivitatea manifestându-se în forme dezirabile social ca
ambiţia, competitivitatea, nevoia de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate
dominatoare poate fi un atu pentru şeful unui departament. În mod similar, valori
moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor pot fi
un atu, astfel de persoane fiind abile în punerea în practică a deciziilor, eficiente în
muncă şi non conflictuale putând asigura funcţionarea eficientă a unui departament de
marketing.

În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a fi

formulate cerinţele sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost
obţinute pe baza unor studii valide, ne pot induce în eroare. Ele ne pot direcţiona spre
folosirea în departajarea concurenţilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu
au legătură cu performanţa în acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina să eliminăm

34
candidaţi pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca „esenţiale” la o
analiză mai atentă (nici de această dată nu avem garanţia că nu ne înşelăm). În
concluzie, deşi este cea mai utilizată strategie, descrierea intuitivă a caracteristicilor
psihologice solicitate de un post este o practică riscantă, contraindicată în evaluarea
psihologică.

4.2. Analize de post / funcţie

O modalitate eficientă de a defini trăsăturile psihologice relevante pentru ocupantul unui

anumit post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei
respective. Există o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu
numeroase etape şi sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). Întrucât
descrierea procesului de analiză a postului am realizat-o în unul dintre capitolele
anterioare, nu mai insistăm asupra acestei proceduri.

Din perspectiva realizării demersului de evaluare psihologică însă şi această procedură

are o valoare limitată. În primul rând, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie
să le aibă ocupantul unui post sunt definite de câteva persoane (ce-i drept persoane care
se află în contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectivă.
Evident că opiniile celor implicaţi în evaluare vor fi coroborate şi, cu ajutorul
interviurilor, vor fi armonizate, dar în ultima instanţă punctul de plecare este dat de o
sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se recomandă definirea caracteristicilor
unui post pornind de la analiza simultană a mai multor posturi similare, analize
realizate, dacă este posibil, de echipe diferite de specialişti.

În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care
analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează
ocupantul actual al postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate”
ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui
post complex este o persoană dinamică, ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe
activităţi legate direct sau tangenţial de responsabilităţile postului, atunci descrierea
postului va fi mai bogată, cu referire la mai multe sarcini şi responsabilităţi şi pofilul
psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. Însă, dacă ocupantul actual al
postului este o persoană „modestă”, „defensivă”, descrierea postului va fi mult mai
vagă, cu un număr restrâns de responsabilităţi şi cu un profil descriptiv „şters”. În
consecinţă criteriile de evaluare psihologică extrase pentru pregătirea examenului de
selecţie profesională vor fi şi ele „modeste”.

În al treilea rând, chiar dacă rezultă un profil psihofiziologic al postului destul de clar
conturat, nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai
importante sunt mai aproape de un „profil psihologic” al ocupantului tipic al profesiei
respective sau de un „profil psihologic al performerului” în profesia respectivă. Altfel
spus, deşi trăsăturile psihologice sunt clar definite, nu ştim dacă ele vor corela cu o
performanţă medie sau cu o performanţă ridicată a persoanelor selectate pe baza acestor
trăsături.

Toate aceste limite ne fac să interpretăm cu prudenţă criteriile psihologice (exigenţele

psihologice) oferite, procedurile de analiză a postului, chiar dacă această analiză este

35
bine făcută iar concluziile sunt credibile. Pe de altă parte, datele oferite în fişa de
descriere a exigenţelor postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului
de evaluare psihologică, dacă ele sunt coroborate sau verificate cu cele oferite de alte
surse (studii empirice, opinii ale unor experţi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de
obiectivitate în definirea exigenţelor psihologice corespunzătoare unui anumit post,
obiectivitate care se va reflecta în calitatea procesului de evaluare.

4.3 Evaluări realizate de către experţi

Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit

post se poate obţine printr-o tehnică mai elaborată, prin analiza statistică a
concordanţelor dintre evaluările realizate de un grup de experţi (grile de evaluare).

38. C O O R D O N A R E A M IŞ C Ă R IL O R E s t e a p ti tu d i n e a d e a c o o r d o n a m iş c ă r ile b r a ţ e l o r
ÎN A N S A M B L U p i c io a re lo r ş i tr u n c h iu lu i în a c tiv ită ţ i î n c a r e t o t
c o r p u l e s te în m i ş c a r e .

C u m d i f e r ă a c e a s t ă a p t itu d in e d e a lte a p t i tu d i n i
R a p i d i ta t e a m i ş c ă r il o r m e m b r e lo r (3 1 ) :
 p r e s u p u n e r a p id it a te a d e m i ş c a r e a u n u i
C o o rd on area m iş c ă r i lo r în a n sa m b lu : s i n g u r b r a ţ s a u p ic i o r , ş i n u s e r e f e r ă la
p r e s u p u n e o c o o rd o n a re a în t r e g u lu i c o r p , c o o rd o n a r e .
tru n c h iu lu i, b r a ţe l o r ş i p ic i o a r e lo r . C o o r d o n a r e a m i ş c ă r il o r m e m b r e l o r (2 3 ) :
 p r e s u p u n e c o o r d o n a re a n u m a i a b ra ţ e l o r ş i
p ic io a re l o r .

7
P re s u p u n e u n g ra d r id ic a t d e D a n s a re a u n u i b a le t d in
c o o rdo n are c o rp o r a lă g l o b a lă r e p e r to ri u l c l a s ic c u m a r f i
p e n t r u r e a liz a re a u n e i s u ite d e 6 " L a c u l l e b e d e lo r ".
m iş c ă r i d ifi c i le .

5
A vâ sli s in c r o n iz a t î n t r -o
b a rc ă
4

În sc rie rea unui go l la

3 f o tb a l .
P re s u p u n e u n o a re c a re g r a d d e
c o o r d o n a r e c o r p o ra lă d e a n s a m b l u 2
p e n t r u e fe c t u a r e a u n o r m iş c ă ri
c u r e n t e , s im p l e .
1

Figura 4.1. Exemplu de item al unei grile de analiză a postului de către experţi
(Havârneanu C. 2002)

Într-o variantă a acestei tehnici, se prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt
listate o gamă largă de aptitudini şi abilităţi (psihologice sau fiziologice), care sunt
propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat).
Fiecare dintre aceste aptitudini şi abilităţi (de exemplu „distributivitatea atenţiei”,
„creativitate tehnică”, „memorare serii de cifre”) sunt descrise succint, departajate de
altele similare şi exemplificate prin situaţii concrete prin raportare la o scală în 5, 7 sau
10 trepte.

36
Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită
aptitudine este necesară pentru un anumit post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală
pentru a asigura un randament satisfăcător.

Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea

resurselor umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea), fie persoane
calificate pentru domeniul analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective, şefi ai celor
care lucrează pe astfel de posturi etc.). Toţi cei care pot fi consideraţi experţi în virtutea
faptului că sunt familiarizaţi cu specificul activităţii analizate sunt instruiţi cu privire la
modul de completare a unui chestionar de evaluare. În urma analizei datelor colectate pe
minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanţele dintre evaluări. În final
sunt reţinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care întrunesc un acord mare
între evaluatori şi obţin valori înalte pe scala importanţei pentru exercitarea cu succes a
profesiei respective. Aceste aptitudini şi abilităţi pot fi folosite în examenul psihologic,
după sunt definite sub formă de criterii de departajare între candidaţi şi apoi
„operaţionalizate” cu ajutorul probelor psihologice.

O altă variantă a tehnicii evaluării realizate de un „grup de experţi” este cea în care,
pentru a evalua trăsăturile de personalitate solicitate în exercitarea cu succes a unei
profesii, sunt listate sub formă de comportamente o serie de situaţii concrete care pot fi
evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanţii
unei profesii (de exemplu „asistent medical”) şi cei care colaborează cu aceştia (de
exemplu „medicii”, „personalul tehnic” şi „pacienţii”) sunt solicitaţi să evalueze peste
100 de comportamente şi să decidă în ce măsură acestea sunt „esenţiale”, „solicitate”

Pentru fiecare afirmaţiile de mai jos trebuie să decideţi care dintre ele descriu mai bine profesia de ……………….,
asistent medical
marcând cu un „x” pe scala alăturată fiecărei afirmaţii, măsura în care acea caracteristică sau trăsătură de
personalitate este ne-solicitată (deloc importantă pentru această profesie), este importantă (solicitată uneori în
această profesie) sau esenţială (foarte importantă sau definitorie pentru performanţa în această profesie).

Esenţial
Solicitat
Ne-solicitat A fi eficace în această profesie înseamnă ca persoana care o exercită să poată…

1. O O O Să coordoneze activităţi de grup exercitându-şi puterea sau autoritatea.

2. O O O Să medieze rezolvarea conflictelor care ar putea împiedica buna funcţionare a grupului.
3. O O O Să negocieze cu persoane străine instituţiei pentru a face să profite organizaţia.
4. O O O Să-şi stabilească date limită pentru a realiza o sarcină dificilă.
5. O O O Să fie în căutare de noi provocări.
6. O O O Să gireze importante sume de bani în numele instituţiei.
7. O O O Să aibă acces le mărfuri stocate în depozite.
8. O O O Să-şi inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenţie şi in detaliu.
9. O O O Să lucreze în condiţii ce pot fi stresante emoţional
10. O O O Să identifice şi evalueze opţiunile posibile înainte de a lua o decizie de acţiune

sau „nesolicitate” pentru profesia respectivă.

Figura 4.2 Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form;
Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997).

37
În urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizată este
descrisă în termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorinţa de a reuşi,
sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etică în muncă, conştiinciozitate, atenţie la
detalii, stabilitate emoţională, generarea de idei /inovativitate, planificare /previziune)
cu sublinierea acelor factori care sunt percepuţi de către evaluatori ca fiind importanţi
pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obţin medii semnificativ
mai mari de 0,99, prin raportare la scala în trei trepte).

Deşi asigură o mai mare precizie, aceste proceduri (evaluările realizate de către experţi)
au şi ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste
proceduri sunt destul de costisitoare ca timp şi volum de muncă, sunt posibile numai
dacă avem acces la un număr mare de persoane care pot fi incluse în categoria „experţi”
(nu se pot aplica într-o firmă mică, iar apelul la bunăvoinţa specialiştilor din firmele
concurente nu poate fi o practică recomandată). În plus, au fost construite astfel de
inventare de evaluare în special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru
aptitudini relativ simple (memorare, raţionament matematic, mobilitatea atenţiei etc.),
procesele psihice complexe (onestitate profesională, abilităţi de relaţionare, capacitate
de negociere şi persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de cuantificat şi evaluat cu
ajutorul unor astfel de scale.

Referindu-ne la cel de-al doilea exemplu (lista comportamentală) aceste proceduri pot fi
aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaţii în care similitudinile dintre
ocupanţii aceluiaşi post sunt mari, solicitările psihologice sunt similare iar categoria
profesională respectivă este o categorie vizibilă (medici, cadre medii medicale,
profesori, agenţi de vânzări, etc.). Astfel se ajunge mai degrabă la definirea
caracteristicilor psihologice esenţiale pentru exercitarea în bune condiţii a unei profesii,
fără să putem pretinde că ea este perfect aplicabilă pentru fiecare post de muncă din
aceeaşi categorie.

Dincolo de aceste limite, evaluările realizate de către experţi sunt mult mai precise în
identificarea factorilor psihologici relevanţi pentru o profesie sau pentru un post,
asigurând un mai mare grad de obiectivitate în definirea acestor factori.

4.4. Studii ale performanţei în profesie

O altă strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul

de selecţie profesională constă în identificarea acelor dimensiuni psihologice care
corelează cu performanţa într-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este
strategia ideală pentru că, în ultimă instanţă, scopul nostru este de a asigura performanţa
în firmă prin identificarea candidaţilor care au caracteristici psihologice predictori ai
performanţei în muncă.

38
Pentru punerea în practică a unei astfel de analize într-o primă etapă are loc ierarhizarea,
în funcţie de performanţa profesională, a reprezentanţilor categoriei profesionale
analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de către şefi şi /sau
de către colegi) sau
Figura 4.3 Schema demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi caracteristici
psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie.

obiective (în funcţie de randamentul realizat într-un interval de timp stabilit:

valoarea contractelor pentru agenţii de vânzări, numărul de piese şi de rebuturi realizate
de către strungari etc.). Recomandată este combinarea acestor criterii. Dacă persoanele
Numele candidatului : Dumitru ILIE

Firma Destins - Incordat (16PF)



“X” „Y” „Z” …. „N” Necontrolat - Controlat (16PF) 


Dependent de grup - Independent de grup (16PF)
1 1 1 1 Conservator - Libera l (16PF)


1,5 1,3 1,5 Calm - Nelinistit (16PF)




Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)
2 2 1,7 2 Practic /- Imaginativ (16PF)


2,7 2 2,7 Increzat or - Neincrezator (16PF) 


3 3 2,4 3 Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)

R

Timid - Indraznet (16PF)
3,3 2,7 3,3 Indiferent - Constiincios (16PF)


A 3,5 3 3,5 Moderat - Impulsiv (16PF) 

N

Modest - Agresiv (16PF)
3,7 3,5 3,7 Eu slab - Eu puternic (16PF)


G Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)




Rezervat - Deschis (16PF)
4 4 4 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P 4,2 4,2 4,2 Statistics
E 4,4 4,4 4,4 Statistics : Mean
R 4,6 5 4,6 4,6 Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI

F 4,8 4,8 4,8

O 5 5 5 Destins - Incordat (16PF) 


Necontrolat - Controlat (16PF)
R 5,5 6 5,5 5,5 Dependent de grup - Indepe ndent de grup (16PF) 

M 6 6 6 Conservator - Liberal (16PF) 


Calm - Nelinistit (16PF)
A Direct si naiv - Siret si pers picace (16PF) 

N 7 7 7 7 Practic /- I maginativ (16PF) 

Ţ 7,3 7,3 7,3 Increzator - Neincrezator (16PF)




Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)

7,6 7,6 7,6
Ă Timid - Indraznet (16PF) 

7,9 8 7,9 7,9 Indiferent - Constiincios (16PF) 


8 8 8 Moderat - Impulsiv (16PF)
Modest - Agresiv (16PF) 

9 9 9 9 Eu slab - Eu puternic (16PF) 

9,5 9,5 9,5 Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) 


Rezervat - Deschis (16PF)
10 10 10 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

luate în calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizează separat pentru
fiecare colectiv în parte, pe primul loc plasându-se angajatul cu randamentul cel mai
mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilalţi angajaţi ocupând valori
intermediare între cele două extreme, fără ca doi angajaţi să fie plasaţi pe acelaşi loc.

În final, într-o bază de date de minimum 120 de subiecţi, fiecare dintre aceştia va avea o
notă între 1 şi 10 (cu zecimale), 1 reprezentând randament maxim iar 10 randament
minim. Într-o a doua etapă toţi angajaţii care sunt incluşi în baza de date trebuie să
răspundă la itemii unei baterii de teste, construită de analist pornind de la date anterioare
ale cercetării sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu înalta
performanţă în domeniul respectiv.

În etapa a treia are loc analiza comparativă a profilului de personalitate obţinut pentru
primii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu niveluri înalte ale performanţei
profesionale) cu cel al profilului obţinut pe ultimii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu
nivel scăzut al performanţei profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferenţe
semnificative între cele două profiluri şi vor fi reţinute drept criterii ale performanţei

39
profesionale în categoria profesională analizată acele dimensiuni care se detaşează ca
importanţă în grupul celor cu randament ridicate, la diferenţe semnificative din punct de
vedere statistic. Aceasta este procedura care ne asigură cea mai mare precizie în izolarea
criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare psihologică (ca parte a
demersului de selecţie profesională).

Însă şi această procedură are limite importante. În primul rând, este foarte costisitoare
ca realizare pentru că: necesită accesul la un lot mare de subiecţi, reprezentanţi ai
categoriei profesionale distincte (nu întotdeauna accesibilă); presupune aplicarea unor
baterii complexe de evaluare psihologică (solicită multe ore de muncă din partea celor
evaluaţi); presupune un volum mare de muncă de construire a bazei de date şi de analiză
a datelor (un volum mare de muncă din partea evaluatorilor). În a doilea rând, după un
asemenea efort este posibil să nu obţinem rezultate relevante, analizele statistice
nescoţând în evidenţă diferenţe semnificative între lotul cu randament profesional
ridicat şi cel cu randament profesional scăzut. În acest caz, dacă procedura de culegere a
datelor a fost aplicată corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura
explicaţie este aceea că prin bateria de evaluare utilizată de noi nu am surprins decât
câţiva factori de personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trăsături de
personalitate care ar putea corela cu performanţa pentru categoria profesională
respectivă.

4.5. Construirea bateriei de evaluare psihologică

După punerea în practică a celorlalte etape ale procesului de selecţie profesională

(recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenţelor profesionale) are loc
organizarea examenului de evaluare psihologică. O primă etapă a acestui demers este
cel de construire a bateriei de evaluare psihologică, adică de identificare şi reunire a
instrumentelor apte să „măsoare” caracteristicile psihologice considerate relevante
pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului vizat de concurs. Însă,
dincolo de prescripţiile sau recomandările făcute până în acest moment, în practica
evaluării, în această etapă de construcţie a bateriei de evaluare psihologică, un
specialist se poate confrunta cu două situaţii tipice:

a. există definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trăsăturilor de

personalitate sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor
selecta probele psihologice ce vor construi bateria de evaluare şi se va face
evaluarea psihologică;
b. nu există definite criterii clare de evaluare psihologică a candidaţilor (fie analiza
postului nu este completă, fie ea a fost făcută „intuitiv”, fie nu a fost timp pentru
realizarea acestei proceduri.

Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologică va fi diferită în cele două

situaţii. În primul caz (din păcate cel mai puţin frecvent), criteriile psihologice deja
definite permite „operaţionalizarea variabilelor” sau identificarea instrumentelor

40
psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestora. Operaţionalizarea criteriilor
înseamnă „traducerea” lor în factori psihologici; de exemplu un „stil metodic de lucru şi
de organizare a activităţii” poate fi operaţionalizat prin factorul „adaptare” al
Inventarului KAI, în timp ce „sociabilitatea” poate fi operaţionalizată prin „numărul de
prieteni”, „numărul de acceptări sociometrice în colectivul de muncă” sau de
„autoevaluare a gradului de sociabilitate” ca parte a unui instrument standardizat.

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu recomandăm

recursul la intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat
deja, nu ştim care factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia
noastră, mai ales ca specialişti ne-rutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În acest caz
recomandăm o strategie alternativă: întrucât nu putem să-i identificăm candidaţii cei
mai potriviţi pentru postul respectiv, cel puţin putem să îi eliminăm pe cei total
contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil psihologic descriptiv fără pretenţia de
a oferi criterii de departajare.

4.5.1. Există criterii psihologice clar definite

Având identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimăm sau avem
certitudinea că sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui
anumit post, trebuie să operaţionalizăm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare
de evaluare. Dacă considerăm relevante pentru ocupantul postului anumite
dimensiuni psihologice (de exemplu „nivelul de inteligenţă” sau „stil inovativ”), trebuie
să precizăm cum vom „puncta” în evaluarea finală aceste caracteristici. De exemplu,
dacă acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, în evaluarea
finală vor fi acceptaţi doar candidaţii care au valori peste un anumit scor /prag, în timp
ce, dacă aceleaşi dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un
anumit prag, o creştere progresivă a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un
punctaj suplimentar (de exemplu câte un punct la evaluarea finală pentru fiecare 5
puncte suplimentare peste pragul de 110 la testul de inteligenţă sau câte un punct
suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.).
În final, indiferent de procedura prin care am identificat trăsăturile psihologice, vom
avea descrise şi operaţionalizate o serie de criterii /exigenţe psihologice pe care trebuie
să le îndeplinească ocupantul unui post. Acestea, împreună cu cele care definesc
exigenţele profesionale vor sta la baza procesului de selecţie profesională.
Ţinând cont de exigenţele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea
cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor
relevante pentru „măsurarea” factorilor psihologici identificaţi anterior. În această etapă,
în demersul de construire a bateriei de evaluare psihologică trebuie să se ţină cont de
următoarele aspecte:
1. Există un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaţii
pot fi supuşi evaluării psihologice într-un interval de până la 5 – 6 ore, cu acordare
de pauze la fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numărul şi
mărimea probelor aplicate este constrâns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate
şi în funcţie şi de criteriul economicitate. Doar în situaţii speciale intervalul de
evaluare se poate mări (de exemplu, în selecţia profesională pentru cadre în înalte
funcţii de conducere, cu intenţia de a surprinde rezistenţa la stres şi eficienţa

41
 deciziilor candidaţilor în situaţii de oboseală şi stres). Aceasta face ca numărul de
instrumente care pot fi utilizate în cadrul unui examen de evaluare psihologică să fie
redus la cele esenţiale.
2. Instrumentele alese trebuie să fie suficient de discriminative pentru a diferenţia
candidaţii şi a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste
instrumente trebuie să respecte condiţiile de construcţie descrise în literatura de
specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele
psihologice bine construite şi etalonate pe populaţia românească ne pot asigura date
relevante cu privire la candidaţii evaluaţi şi permit diferenţierea şi departajarea
acestora.
3. Probele psihologice aplicate trebuie să vizeze exigenţele psihologice definite
anterior şi să reprezinte o operaţionalizare corespunzătoare a acestora (probe bine
calibrate care să vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior şi nu
„aproximare” a acestora). De exemplu, „inteligenţa socială” nu poate fi evaluată
numai cu ajutorul unui chestionar de empatie deşi empatia este o componentă a
inteligenţei sociale, după cum „flexibilitatea în luarea deciziilor” nu poate fi
evaluată doar cu o probă de creativitate care pune în evidenţă flexibilitatea în
furnizarea ideilor creative (pe lângă fluenţă şi originalitate).

Există numeroase metode de evaluare a personalităţii care pot fi folosite în evaluarea

personalităţii şi în cadrul examenelor de selecţie profesională. Dintre acestea putem
aminti observaţia, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic,
probele situaţionale, experimentul, metoda autobiografică, etc. Obiectivul nostru ne
fiind descrierea metodelor de investigare a personalităţii ci numai prezentarea metodelor
standardizate de evaluare a personalităţii utilizate în selecţia personalului, în continuare
vom insista numai pe prezentarea modului în care sunt utilizate testele psihologice şi
chestionarele de atitudini.

Aşa cum am precizat deja, testele psihologice sau inventarele de personalitate

evaluează „trăsăturile de personalitate”, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre,
în timp ce chestionarele de atitudini, evaluează mai degrabă variabilele „contextuale”
ale personalităţii, atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în
timp. Aşa cum am mai precizat, nu putem face întotdeauna o distincţie clară între
instrumente care evaluează trăsături de personalitate şi cele care evaluează atitudini sau
valori. Mai degrabă credem că unele dintre aceste instrumente „măsoară” dimensiuni
aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de
polul bazal al trăsăturilor de personalitate.

Grad de structurare, constanţă, stabilitate

a dimensiunilor evaluate:
mare mediu mic

POLUL BAZAL Polul atitudinal

al personalităţii al personalităţi

TRĂSĂTURI ATITUDINI ATITUDINI

DE PERSONALITATE CENTRALE PERIFERICE, OPINII

TESTE PSIHOLOGICE CHESTIONARE DE ATITUDINI

INVENTARE DE PERSONALITATE CHESTIONARE DE OPINII
42
Figura 4. 4 Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini,
opinii

4.5.2 TESTELE PSIHOLOGICE / INVENTARELE DE PERSONALITATE

Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faimă în evaluarea psihologică a

personalităţii o are testul psihologic - „probă standardizată din punct de vedere al
sarcinii propuse spre rezolvare, al condiţiilor de aplicare şi instrucţiunilor date, precum şi
ale modalităţilor de cotare şi interpretare a rezultatelor obţinute (Hăvârneanu C. 2000).

O dată cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit şi psihometria ca ştiinţă,

acesta fiind definită ca „ansamblu de operaţii care, prin probe speciale (teste) şi tehnici
ştiinţifice, determină şi evaluează capacităţile psihice ale indivizilor: stabilirea
nivelului mintal, detectarea tendinţelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor
profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hăvârneanu C. 2002). Psihometria oferă o
modalitate de a îmbunătăţi calitatea deciziilor legate de gestiunea şi dezvoltarea
personalului, testele sau probele psihologice putând fi utilizate in:
- selectarea candidaţilor pentru un post;
- evaluarea oportunităţii pentru promovare a angajaţilor
- evaluarea potenţialului de dezvoltare profesională sau antrenament /formare
- constituirea şi managementul echipelor
- negocierea şi rezolvarea conflictelor
- consiliere profesională și dezvoltarea carierei etc.

Pe lângă testul psihologic (denumire dată în special probelor standardizate de evaluare a

aptitudinilor psihologice), inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent în practica
evaluării psihologice, probe standardizate care evaluează, cu o destul de mare precizie,
diferite dimensiuni stabile ale personalităţii (trăsături de personalitate). Ele sunt
instrumentele utilizate pentru definirea unui „profil de personalitate” a candidaţilor.

Diferenţa majoră dintre testele psihologice şi inventarele de personalitate este că cele

din urmă nu urmăresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea
individului pe o scală bipolară (trăsătura de personalitate investigată) în comparaţie cu
media grupului din care face parte. O altă diferenţă este dată de forma de administrare.
Dacă testele psihologice pot avea forme foarte diferite în funcţie de aptitudinea
investigată (motorie, spațio-vizuală, analitică etc.), în general inventarele de
personalitate se administrează sub forma unei succesiuni de întrebări /aserţiuni la care
subiectul trebuie să răspundă alegând fie o variantă de răspuns din mai multe oferite.
Sunt autori care denumesc aceste probe teste de personalitate, distingându-le de
celelalte teste prin extensia denumirii (teste de inteligență, teste de aptitudini – vedeţi
mai jos).

Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalităţii are raţiune dacă

acceptăm faptul că, în limitele normalităţii, comportamentul uman are caracteristici

43
stabile şi de durată. Astfel este posibilă atât evaluarea dominantelor personalităţii
individuale (modul preferat şi frecvent de a simţi, gândi sau acţiona) cât şi prognosticul
referitor la evoluţiile sale viitoare (modul în care individul va reacţiona pus în faţa unor
situaţii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic).

În concluzie, funcţia principală a testelor psihologice şi a inventarelor de personalitate

obţine într-un timp relativ scurt informaţii destul de precise, cuantificabile şi obiective
despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hăvârneanu C. 2000). Cu ajutorul
acestor informaţii se pot pune în evidenţă diferenţele dintre indivizi sau se poate formula
un pronostic cu privire la evoluţia sa viitoare.

Probele standardizate de evaluare a personalităţii (testele psihologice, inventarele de

personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie să respecte anumite criterii:

▪ standardizare (condiţii identice de aplicare)

▪ etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute
pe un eşantion format din persoane similare celei evaluate)
▪ validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară; v. predictivă, v.
concurentă etc.)
▪ fidelitate (să se obţină rezultate identice la evaluările succesive ale unei
persoane)
▪ discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (raportul
rezultate /costuri), aplicabilitate (să fie uşor de administrat) etc.

Conform unei clasificări acceptate de majoritatea specialiştilor, există mai multe tipuri
de teste psihologice:

a) Teste de inteligenţă şi de dezvoltare intelectuală

 Teste de dezvoltare intelectuală (Binet–Simon, Wechsler, Bender-Santuci)
 Teste de inteligenţă verbală / non-verbală (TDI. Raven, Raven color, Domino)

b) Teste de aptitudini şi capacităţi

 Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentări spaţiale, memorie,
atenţie etc.
 Teste de interese (utilizate în orientarea şcolară şi profesională).

c) Inventare de personalitate
 Probe standardizate de evaluare a personalităţii, sunt instrumentele pentru care
cotarea răspunsurilor este aproape automată, depinzând mai puţin de
subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, în anumite limite, de
evaluator.
o „EN” (Extraversiune – Nevrozism) (Eysenck)
o „KAI” (Inventarul Kirton Adaptare – Inovare) (M. Kirton)
o „16 PF” (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B.
Cattell)
o „MBTI” (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs)
o „PA” (Personalităţi Accentuate) (K. Leonhard)
o „ACS” (Analiza Comportamentului Şefului) (K. Blanchard)
44
 o „O” (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), „D.S.”
(Dezirabilitate socială), „Creativitate” etc.
 Probele „proiective” de evaluare a personalităţii sunt probele psihologice care
se bazează pe fenomene de proiecţie. Cotarea răspunsurilor şi interpretarea
depind în mai mare măsură de evaluator; permit analiza de profunzime a
personalităţii.
o teste asociative - Testul petelor de cerneală (Rorschach), Testul culorilor
(Lucher)
o teste de construcţie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)
o teste de completare - Testul Asociativ Verbal
o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul
Familiei.

4.5.3 CHESTIONARELE DE ATITUDINE

Socio-psihologii consideră că atitudinile sunt predispoziţii stabile care ghidează

comportamentele noastre. Psihologii afirmă că atitudinile sunt declaraţii verbale ale
comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi şi care
se formează prin învăţare) sau predispoziţii stabile rezultate în urma învăţării.

Aşa cum am mai precizat, spre deosebire de trăsăturile de personalitate care sunt
considerate stabile după vârsta de 18 – 20 de ani, atitudinile, aceste „filtre”, „grile” prin
care vedem realitatea şi ne raportăm la ea, se pot schimba în timp. Dar şi atitudinile au
grade diferite de stabilitate, existând atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care
nu se schimbă sau se schimbă foarte greu („nucleul dur” al atitudinilor personale) şi
atitudini „periferice”, superficiale, slab ancorate şi argumentate, care se pot modifica în
funcţie de experienţă sau presiunile sociale.

Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite de probele standardizate de evaluare a

personalităţii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arată la fel, sunt
formate tot dintr-o succesiune de întrebări la care subiectul trebuie să răspundă), nici din
cel al criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească pentru a fi considerate probe
psihologice valoroase sau „de încredere” (fidelitate, validitate, discriminare etc.).

Principala distincţie se referă la faptul că aceste instrumente standardizate vizează

dimensiuni ale personalităţii mai aproape de polul atitudinal al personalităţii şi, prin
aceasta, mai uşor supuse modificărilor sau fluctuaţiilor în timp. O altă distincţie se
referă la faptul că probele standardizate de evaluare a personalităţii, cel puţin teoretic
sunt mai puţin sensibile la tendinţa de faţadă, întrebările fiind în aşa fel formulate şi
variantele de răspuns în aşa fel construite, astfel încât respondenţii nu pot intui
dimensiunile psihologice urmărite de evaluatori.

Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a personalităţii, chestionarele de

atitudine sunt mai sensibile la tendinţa subiectului de a da răspunsuri dezirabile social,
astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitând subiectului să-şi exprime acordul
sau dezacordul cu o serie de afirmaţii urmărind un sens destul de evident.

45
Nu trebuie să uităm faptul că aceste distincţii sunt generalizabile în principal la nivel
teoretic. În practica construirii şi utilizării chestionarelor standardizate de evaluare a
personalităţii (fie că sunt ele „inventare de personalitate” sau „chestionare de atitudine”)
nu rare sunt situaţiile în care situaţia este inversată. De exemplu, sunt situaţii în care este
destul de evident ce urmăreşte o probă standardizată iar dimensiunea evaluată este
destul de „elaborată” ca să fim siguri că este o trăsătură bazală de personalitate
(dimensiuni ca „stil de reacţii la conflict”, „empatie” etc.).

În mod similar sunt instrumente psihologice aparţinând categoriei „chestionare de

atitudine” care păcălesc vigilenţa celor care vor să ofere „răspunsuri frumoase”,
urmărind în fapt, alte dimensiuni decât cele care par sesizabile la prima vedere,
dimensiuni despre care putem spune că nu sunt atât de uşor supuse schimbării (întrebări
vizând aparent atitudinea faţă de muncă şi relaţiile de muncă, dar în fapt urmărind
identificarea stilului „altruist – revendicativ” faţă de viaţă şi muncă).

Ca o concluzie parţială, distincţia „inventare de personalitate” – „chestionare de

atitudine” este înşelătoare, ambele categorii de instrumente putându-se dovedi deosebit
de slabe sau foarte valoroase în „măsurarea” cu precizie a dimensiunilor psihologice.
Depinde de noi să verificăm valoarea acestor instrumente, să coroborăm informaţiile
provenite din mai multe surse şi să interpretăm cu prudenţa datele oferite, pentru ca
rezultatele evaluării psihologice să fie pertinente, utile şi exacte.

4.6. Nu există criterii psihologice clar definite

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu putem merge pe

intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja, nu
ştim care factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră,
mai ales ca specialişti ne-rutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În acest caz recomandăm o
strategie alternativă: întrucât nu putem să-i identificăm candidaţii cei mai potriviţi
pentru postul respectiv, cel puţin să îi eliminăm pe cei total contraindicaţi, realizând în
acelaşi timp un profil psihologic descriptiv fără pretenţia de a oferi criterii de
departajare.

Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai căror factori sau
combinaţie de factori ne pot pune în gardă cu privire la existenţa unor contraindicaţii
clare şi ne permit trasarea unui profil psihologic descriptiv:

a) Inventarul de personalitate 16 PF (R. B. Cattell), îl putem utiliza într-o primă etapă

pentru a trasa un „profil psihologic” al candidatului. Acelaşi instrument ne poate
atenţiona asupra anumitor trăsături de personalitate care nu sunt indicate pentru
un post anume. De exemplu o „gândire concretă”, un „eu slab”, o „personalitate
„ indiferentă, nepăsătoare” sau „oportunistă” , un spirit „ neliniştit, depresiv” sau
cu un acut „sentiment de culpabilitate”, un „caracter necontrolat, impulsiv” sau
„încordat”, încărcat cu un „sentiment de frustrare” , mai ales dacă apar la forma
lor extremă (pe primele două sau pe ultimele două poziţii pe scala în 11 trepte, pot
fi văzute ca şi contraindicaţii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are
şi o formulă de calcul al unui coeficient care ne spune dacă persoana evaluată este
indicată sau contraindicată pentru posturile cu funcţii de conducere. De exemplu,

46
 este contraindicată pentru un manager, prezenţa a cel puţin a unuia din
elementele următoare:
o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil,
nemulţumit);
o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendinţa de a ceda uşor);
o H < 3 (timiditate, atitudine timorată, neîncredere, sentiment de inferioritate);
o O > 7 (nelinişte, deprimare, tendinţă spre culpabilizare);
o Q4 > 7 (încordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacţie);

În cadrul aceluiaşi instrument este utilizată o formulă (rezultată prin combinarea

unor factori) pe baza căreia se poate face predicţii asupra reuşitei /nereuşitei
pentru cariera managerială: contraindicat (şanse mici de reuşită) - 3E + 2F - 3H -
2O < 33; optim pentru reuşită (şanse mari) - 3E + 2F - 3H -2O > 36.

Chestionarul de personalitate 16PF - ediția a cincea, contine 185 de itemi care

evalueazaă16 trăsături: Căldura, Raționament și Indici ai Tipului de Răspuns,
Stabilitate emoțională, Dominanță, Voiciune, Conștientizarea regulilor, Implicare
socială, Sensibilitate, Vigilență, Nivel de abstractizare, Intimitate, Înțelegere,
Deschidere față de schimbare, Încredere în sine, Perfecționism, Tensiune
nervoasă, alături de un index al Managementului impresiei care cotează
dezirabilitatea socială. Fiecare scală conține între 10 si 15 itemi. Proba este
difuzată în România sub licență din anul 2001 (Revista de Psihologie Industrială
și Organizațională, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm)

b) Personalităţi Accentuate (PA) ne atenţionează asupra existenţei unor tendinţe

accentuale ale personalităţii celui evaluat care se pot constitui în dezavantaje sau
chiar ca contraindicaţii clare indicând apropierea de patologie (când gradul de
saturare a unuia din cei 10 factori depăşeşte pragul de 80 %). Principalii factori
puşi în evidenţă de acest instrument sunt cei referitori la personalitatea
accentuată: Demonstrativă; Hiperexactă; Hiperperseverentă; Nestăpânită;
Hipertimică; Distimică; Labilă; Exaltată; Anxioasă şi Emotivă (detalii referitoare
la această tipologie şi la semnificaţia acestor factori accentuaţi în Constantin T.
Stoica-Constantin A. 2002)

c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lângă definirea locului subiectului pe axa

introversiune – extroversiune (ştiut fiind faptul că pentru profesiile care presupun
relaţii cu publicul, introvertiţii nu sunt tocmai indicaţi), ne prezintă situaţia lui din
punctul de vedere al stabilităţii emoţionale (stabil – instabil emoţional) şi al
tendinţei pe scala minciunii (tendinţa de a „înfrumuseţa realitatea” sau de a minţi
atunci când răspunde la întrebări).

d) Dezirabilitate socială (DS) surprinde tendinţa de faţadă a subiectului, nevoia

acestuia de a se prezenta într-o lumină mult mai favorabilă decât cea reală,
deseori fără să fie conştient că exagerează sau minte. Scoruri mari la acest
instrument ar trebui să ne pună în gardă şi în legătură la valoarea datelor colectate
în timpul interviului aprofundat în cadrul examenului de selecţie profesională sau
cu ajutorul altor instrumente psihologice.

47
e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune în ce măsură persoana
evaluată este corespunzătoare unui post prin definirea nivelului de ei
adaptabilitate – inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi
clar definite, care solicită conştiinciozitate şi rezistenţă la rutină pe când cele
inovative pentru posturi vag definite, care solicită iniţiativă, idei neaşteptate de
abordare a problemelor). Mai mult, acelaşi instrument ne defineşte nivelul de
originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei faţă de colegi şi şefi
(de respect şi conformism sau de contestare şi de nonconformism) precum şi
nivelul ei de eficienţă în realizarea sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi
Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002).

f) Inventarul de ostilitate ne pune în gardă cu privire la tendinţele ostile ale celui

evaluat, fie că este vorba de o formă de ostilitate directă, manifestă (ostilitate
fizică, ostilitate verbală, negativism), fie de una indirectă (iritabilitate, suspiciune,
neîncredere, resentiment etc.)

Negativism Comportament opozant faţă de autoritate; refuzul de a coopera,

lipsă de bunăvoinţă pasivă până la răzvrătire faţă de reguli si
convenţii
Resentiment Gelozie faţă de ceilalţi, până la ură; o trăire de supărare, necaz
faţă de lume pentru un tratament incorect (real sau imaginar).
Ostilitate indirectă Direcţionarea ostilităţii în mod ocolit: bârfeli răutăcioase, bancuri;
trântirea uşilor, pierderea firii (descărcarea trăirilor de ostilitate)
Violenţă fizică Violenţa fizică reală şi voinţa de a folosi violenţa împotriva altora;
apare în dispute mai ales prin distrugerea obiectelor
Suspiciune Proiectarea ostilităţii asupra altora; variază de la neîncredere şi
prudenţă până la convingerea că alţii urmăresc să te lezeze
Iritabilitate Promptitudinea /probabilitatea de a exploda la cea mai mică
provocare; izbucniri, pierdea firii, grosolănii, nemulţumire acută.
Ostilitate verbală Exprimarea verbală a trăirilor negative faţă de alţii; prin stil de
argumentare, ridicarea tonului, ameninţări, ţipete, hipercriticism
etc.

g) MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui

K. Jung, stabileşte 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaţia a două
moduri de orientare dominantă a personalităţii (introversiune – extroversiune) a
două moduri de receptare a informaţiei (senzorial – intuitiv), a două moduri de
procesare a informaţiei (sentimental – raţional) şi a două moduri de orientare
atitudinală faţă de lume (planificată – spontană). Instrumentul are multiple aplicaţii
în practica evaluării profesionale. De exemplu, tipul de personalitate ISTJ înseamnă:
introvertit (I), percepe realitatea pragmatic, cu ajutorul simţurilor, senzitiv (S),
preferă raţionalitatea în luarea deciziilor (T) şi are o atitudine de critică şi planificată
faţă de lumea exterioară (J). O persoană cu preferinţe total opuse ar fi ENFP.
Aceasta înseamnă: extravertit (E), intuitiv în perceperea realităţii şi în asimilarea
informaţiilor (N), "sentimental" în adoptarea deciziilor (F) şi cu o atitudine
"perceptivă, spontană, flexibilă" (P), faţă de lumea exterioară.

48
 O persoană care are dominanţi factorii NT (intuiţie plus raţiune) este mai indicată
pentru o funcţie teoretică sau tehnică, întrucât preferă raţiunea, operează cu
posibilităţile aplicându-le criterii obiective şi logice, îi place să-şi utilizeze
priceperea de analiză. Dimpotrivă, persoanele NF (intuiţie plus sentiment) iau
hotărârile cu implicare personală, dar întrucât ele preferă intuiţia, interesul lor
constant nu este alimentat de fapte ci de oportunităţi, de provocare. Sunt atrase de
noile proiecte, de lucruri care nu s-au întâmplat încă, dar pot fi făcute să se producă,
noi adevăruri care nu sunt cunoscute încă, dar ar putea fi descoperite, sau, mai
presus de toate, de noi posibilităţi de experimentare şi dezvoltare. Ca atare, o funcţie
de relaţii interumane sau într-un departament de cercetare ar fi foarte potrivite pentru
o astfel de personalitate. În aceste mod pot fi definite caracteristici favorabile,
indicate în raport cu postul pentru care se realizează evaluarea psihologică sau
cele nefavorabile, contraindicate.
Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru
evaluarea psihologică a candidaţilor pentru un anumit post, eliminarea celor clar
contraindicaţi şi definirea unui profil de personalitate pentru ceilalţi candidaţi, fără a
avea pretenţia departajării între candidaţi pe criterii anterior definite.

Aceste profiluri descriptive se adaugă celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a

candidatului (CV, scrisoare de intenţie, chestionar de angajare, recomandări, punctaj la
probele de evaluare a competenţei profesionale etc.) şi împreună cu fişa de observaţie
rezultată în urma interviului aprofundat pot servi ca bază a luării unei decizii.

4.7. Organizarea şi realizarea examenului de evaluare psihologică

Având pregătită bateria de evaluare psihologică, putem trece la organizarea propriu-zisă

a examenului psihologic. În primul rând va fi stabilită data, ora şi locul în care se va
face aplicarea probelor psihologice şi vor fi anunţaţi candidaţii înscrişi. Este de preferat
ca şi candidaţii să fie întrebaţi dacă li se pare o dată şi o zi potrivită şi, în funcţie de
aceste răspunsuri, se poate stabili o zi şi o oră convenabilă majorităţii. De exemplu, unii
candidaţi, pentru că lucrează în alte firme, preferă ca evaluarea psihologică să se
realizeze după amiază sau în weekend. În situaţia în care se caută colaboratori la nivel
regional trebuie să se ţină cont de faptul că unii candidaţi nu pot ajunge foarte dimineaţă
la locul în care se vor face evaluările.

În al doilea rând instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare

psihologică) vor fi multiplicate, li se vor ataşa foile de răspuns (dacă este cazul) şi vor fi
reunite într-o mapă de evaluare care va fi înmânată fiecărui candidat, la ora începerii
examenului. Trebuie pregătite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea
înlocui pe cele completate greşit de candidaţi. Va fi pregătit sau inspectat locul în care
se va realiza evaluarea psihologică (mese şi scaune suficiente, condiţii de iluminat etc.)
şi va fi verificat dacă nu este alocat altor activităţi. Nu în ultimul rând trebuie invitaţi şi
instruiţi cei care vor asista la examen în calitate de asistenţi ai specialistului evaluator
sau de observatori din partea conducerii firmei.

4.8. Aplicarea probelor colective sau individuale

49
Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior. După
legitimarea candidaţilor se va explica specificul şi durata examenului şi se va răspunde
la întrebările generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea
unui consemn de către examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui răspuns în
timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. După finalizarea probelor
colective se recomandă acordarea unui pauze după care se trece la completarea probelor
individuale. Din acest moment şi pe parcursul următoarelor ore, candidaţii pot lua pauză
atunci când doresc, fiecare lucrând în ritmul său.

În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor psihologice

se poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare
probelor colective poate începe la ora 900, iar după un interval de o oră, când se trece
deja la completarea probelor individuale, este invitat la interviu câte un candidat (într-o
ordine prestabilită şi anunţată). Această strategie este recomandată dacă se doreşte
folosirea eficientă a timpului de selecţie, mai ales dacă candidaţii vin din alte localităţi,
reducându-se costurile legate de examinare. Reamintim că durata medie a interviului
aprofundat este de 45/60 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologică
(similară celei descrise mai sus) poate dura 4 – 6 ore.

4.9. Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologică va începe cu stabilirea punctajelor

brute (obţinute prin însumarea răspunsurilor la întrebări conform instrucţiunilor probei)
şi a celor standard (obţinute prin raportarea punctajelor brute la cele obţinute de un
etalon format din subiecţi similari celui evaluat) pentru fiecare candidat în parte şi
pentru fiecare probă în parte, în funcţie de instrucţiunile din „Manualul de aplicare şi
interpretare” corespunzător fiecărei probe psihologice.

Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul evaluator
încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat
şi care sunt valorile lui pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de
departajare în cadrul examenului. Nu trebuie uitat faptul că în această etapă evaluatorul
nu va lua în calcul decât valorile extreme înalt semnificative ale probelor aplicate. De
exemplu, pentru „16 PF” (Cattell), având scala în 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luaţi în
calcul doar factorii care obţin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru
factorii la care candidatul obţine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţăm
neavând certitudinea că tendinţa este reală şi importantă pentru definirea subiectului. În
mod oarecum diferit, pentru inventarul „Personalităţi Accentuate” (PA), sunt
semnificative doar scorurile care depăşesc pragul de 75 (75% saturaţie), valorile sub
acest prag nu ne spun nimic despre subiect. Pentru acest instrument, valorile peste
pragul de 75 ne indică o dimensiune “accentuată”, vizibilă în comportamentele zilnice
ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica şi o personalitate cu „probleme”,
dimensiunea accentuată putându-se manifesta şi ca factor perturbator al activităţii.

În etapa a treia specialistul realizează ierarhia candidaţilor în funcţie de criteriile iniţial

stabilite sau, mult mai indicat, redactează un profil descriptiv succint al candidatului,
rezumat în care precizează şi eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului
examinat. În această etapă evaluatorul trebuie să coreleze toate datele obţinute de un

50
candidat şi să le reunească într-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele
mai importante. Aceasta presupune cunoaşterea în profunzime a probelor psihologice,
pentru că doar cunoaşterea instrucţiunilor nu este suficientă pentru a aplica profesionist
o probă de evaluare. Examinatorul trebuie să cunoască excepţiile, combinaţiile de
factori, tendinţele normale care apar pe anumite populaţii (de exemplu apar cote
„accentuate” la factorul „Exaltare” din PA la populaţia tânără, acestea fiind totuşi
normale la această vârstă), precizia probei, modul de verificare a aparentelor
contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în ultimul
rând specialistul trebuie să cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi
termeni („tendinţă nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul
de interpretare, în limbajul comun, ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o
altă conotaţie decât cea definită în dicţionarele enciclopedice.

Procesul de selectare a datelor relevante şi de redactare a profilului psihologic este

destul de dificil, nu puţine fiind situaţiile în care persoana evaluată fie că a înregistrat
scoruri medii la majoritatea probelor (ne putând spune mare lucru despre ea) fie scoruri
pentru dimensiuni care par a fi în contradicţie. De fiecare dată experienţa şi cunoştinţele
psihologului poate face o analiză pertinentă a acestor date pentru a defini esenţialul.
Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie să se realizeze succint, în câteva
fraze, rezumarea esenţialului despre un candidat fiind mult mai dificilă decât redactarea
multor fraze sau pagini de descrieri psihologice.

4.10. Comunicarea rezultatelor şi aspecte deontologice

Comunicarea rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii, respectă anumite

condiţii specifice proprii procesului de selecţie profesională.

Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie constituit

din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică.
Candidaţii au libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt
descalificaţi, deoarece refuză participarea la una din procedurile procesului de selecţie
şi, prin urmare, refuză continuarea examinării. Dacă acceptă condiţiile procesului de
selecţie profesională, clauza de confidenţialitate este amendată în sensul că
organizatorul procesului de selecţie (în cazul nostru departamentul de resurse umane sau
conducerea firmei /instituţiei) are dreptul de a cunoaşte rezultatele obţinute de candidat
în scopul luării deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi folosite de către organizatorul
concursului în alte scopuri, caz în care astfel de fapte pot intra sau incidenţa legii.

În aceste condiţii este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecţie

doar calificativele admis /respins (dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de
candidaţi sunt foarte clare) sau o ierarhie generală cu poziţiile obţinute de candidaţi la
diferite probe. Nu este întotdeauna necesară redactarea şi oferirea unui profil psihologic,
acesta putând fi însă pregătit şi prezentat conducerii numai în cazul unor dileme de
decizie (trei candidaţi similari ca şanse de angajare) sau în urma angajării candidatului
(pentru facilitarea cunoaşterii de către şef a noului colaborator).

În funcţie de natura înţelegerii /contractului iniţial cu candidaţii, rezultatele evaluării

psihologice pot fi înmânate şi concurenţilor examinaţi. În acest caz se va stabili o dată şi

51
o oră de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în
parte, rezultatele obţinute şi eventualele interpretări ale acestor rezultate. În acest
context atitudinea psihologului trebuie să fi amabilă, păstrând un echilibru între
neutralitatea binevoitoare şi hotărârea în atitudinea afişată şi modul de formulare a
răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaţilor. Fiind un proces destul de delicat,
solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situaţia respingerii candidatului,
recomandăm evitarea unui astfel de angajament.

Nu lipsite de importanţă sunt problemele de natură etică ce se pun în jurul subiectului

evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecţie profesională. Li se
reproşează psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forţează să
„trădeze” atitudini, tendinţe sau sentimente pe care ar dori să le păstreze doar pentru ei,
că utilizează răspunsuri la întrebări asupra vieţii pentru a lua o decizie privind viaţa
profesională etc.

Deşi aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă
de „liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze şi, în acest caz, să
accepte regulile concursului de selecţie profesională. Pe de altă parte, angajatorul nu
este obligat să angajeze „orbeşte” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu
postul pe care l-au solicitat, doar pentru că ideea de evaluare a personalităţii este
respinsă de unii analişti.
În disputa creată în jurul ideii de evaluarea psihologică cu ajutorul probelor
standardizate există două tabere. Tabăra „psihometricienilor” consideră că dacă sunt
bine construite, corect aplicate şi profesionist extrapolate, concluziile obţinute prin
folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile şi exacte (în nişte limite cunoscute,
definite statistic), permiţând realizarea unui diagnostic corect şi a unui pronostic util cu
privire la evoluţia viitoare a unei persoane. Tabăra „clinicienilor” consideră că numai
observarea sistematică şi explorarea individualizată a personalităţii unui individ permite
surprinderea esenţei personalităţii acestora, probele standardizate de evaluare
psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalităţii, prea puţin
exacte, ba chiar inutile (pentru detalii: Hăvârneanu C. 2002).
ACTIVITATE PRACTICĂ

Referindu-vă la construirea unei baterii de evaluare psihologică utilizabilă în selecţia profesională

pentru intrarea în Academia de Poliţie, numiţi 5 criterii psihologice care credeţi că corelează cu
stabilitatea şi performanţa într-o astfel de profesie. Pregătiţi-vă să argumentaţi alegerea celor cinci
criterii.
Presupunând că cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea ştiinţifică ca având
impact cert asupra performanţei în această profesie, făcând apel la instrumentele descrise succint în
acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care puteţi să
le descrieţi), construiţi o baterie de teste cu ajutorul cărei să evaluaţi măcar o parte din aceste criterii
(timp de aplicare 3 ore şi jumătate). Pentru criteriile pentru care nu aţi identificat un instrument
standardizat de evaluare, propuneţi forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode
neconvenţionale.

INTREBĂRI

52
 1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experţi, care permit identificarea
criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi?
2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi
caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie?
3. În ce va consta schimbarea de strategie în construirea bateriei de evaluare psihologică în
funcţie de existența /absenţa unor criterii psihologice clar definite?
4. Care sunt principiile care trebuie respectate în construirea bateriei de evaluare psihologică?
5. Care sunt principalele similitudini şi diferenţe între chestionarele standardizate de evaluare a
Cinedominantelor atitudinale de
are responsabilitatea şi cele de evaluare
a angaja a trăsăturilor
noi oameni? bazale
În cele maialemulte
personalităţii?
cazuri răspunsul
6. De ce este importantă distincţia dintre „dominantele atitudinale” şi
este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse „trăsăturile de umane şi
personalitate”, în evaluarea
managerul direct postului. psihologică realizată în firme /instituţii?

De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru organizarea

procesului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi,
cum ar fi experienţa, educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. Angajaţii din
departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele
dorite. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea
anumite semnale. Astfel serviciul de resurse umane poate fi responsabil pentru
realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din ţinta de selecţie.

Managerul direct al postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizaţii, aceşti manageri conduc selecţia şi iau decizii cu privire la “fitul / potrivirea /
gradul de compatibilitate” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze.
El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. Această operaţiune aruncă şi mai mult
subiectivism personal asupra selecţiei.

În alte cazuri angajaţii şi potenţialii colegi pot juca un rol în procesul de selecţie, în
special în organizaţii în care echipa este importantă. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu
persoana respectivă, multe organizaţii consideră normal să le solicite părerea cu privire
la candidaţi. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea
secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informaţii despre cum
interacţionează managerul cu diverse persoane mai mult sau mai puţin angajate “în
parohia lui”.

În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane, responsabilitatea

selecţiei cade în portofoliul de activitate al proprietarului / managerului organizaţiei.
Această persoană poate organiza recrutarea, interviul şi decide cu privire la angajare.
Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil iar toate persoanele
implicate în proces trebuie să aibă pregătirea necesară pentru activitatea pe care
urmează să o desfășoare.

US5. INTERVIUL DE SELECŢIE

Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie, multe dintre selecţiile de personal se opresc la
interviuri. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi
reprezentanţii organizaţiei. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat,
semistructurat şi nestructurat.

În interviul structurat, intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard

care vor fi utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui
53
candidat astfel încît fiecare candidat să poarte aceeaşi discuţie cu fiecare intervievator. Cele
mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte
fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface
întrebarea pe secvenţe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite
puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor
prin compararea punctajelor finale.

Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu
presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set
comun de întrebări / ghid de interviu. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune
întrebări specifice, dacă se doreşte. În funcție de răspunsurile candidatului la întrebările
standard cuprinse în ghidul de interviu sau în funcție de anumite atitudini și
comportamente avute în timpul interviului, pot fi adresate întrebări suplimentare care nu se
regăsesc așadar în ghidul inițial. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua
capacitatea creativă a angajaţilor, în high-tech sau în publicitate, la care nu există
răspunsuri standard.

Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Caracteristic pentru multe din
firmele româneşti, intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat
pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu
structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Astfel ei cred că pierd adevărata
valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de
angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat.

Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa
ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult,
interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie
(interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. Interviurile pot evalua
foarte bine capabilităţile interpersonale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. De aceea,
interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc
un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului.

5.1. Greşeli frecvente în interviul de selecţie

Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli, uneori foarte scumpe pentru firmă.
De exemplu, o greşeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori această gafă.

De exemplu, un candidat întârzie un minut, două la interviu sau este stângaci în debutul
interviului. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească
candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie
bună.

Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci

compară candidaţii unii cu alţii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat
foarte bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau avantajată.

54
Astfel, dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu, cel din urmă
va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar,
dacă un candidat este slab, cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar
dacă el este doar de nivel mediu.

Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că

seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeaşi şcoală, fie că sunt din
aceeaşi localitate, fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei.

O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. În multe cazuri, intervievatorii
se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau
atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înşelătoare. Mai ales când ai de-a face cu buni
actori trecuţi prin jocuri de rol.
De exemplu, sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să
susţină contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat care nu vrea să lase
impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este
suficient de asertiv pentru postul respectiv.

Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecţia. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă
acel candidat, fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui.

Pregătirea superficială a interviului prin prisma următoarelor dimensiuni:

- ghid de interviu realizat într-un mod deficitar (întrebări irelevante, greșit formulate,
insuficiente sau în dezacord cu bunele practici),
- lipsa de cunoaștere temeinică a întrebărilor din ghid și a rolului acestora,
- alegere locație nepotrivită pentru interviu (mărime, luminozitate, mobilier, condiții de
izolare fonică, locații învecinate, climatizare, aspect general),
- lipsă rezervare locație pentru a evita posibile întreruperi și suprapuneri,
- lipsa unui material-suport pentru înregistrarea observațiilor din timpul interviului,
- timp insuficient alocat diverselor etape de pregătire a interviului
În anumite cazuri, unii intervievatori, dintr-o teamă exagerată de eșec sau lipsă de
încredere în forțele proprii sau pur și simplu pregătire insuficientă, stabilesc și impun
standarde și așteptări nerealiste în ceea ce îi privește pe candidați (studii, experiență,
competențe). Acest lucru poate conduce la următoarele situații perdante: negăsirea
persoanei potrivite și prelungirea astfel a procesului de recrutare și selecție, deteriorarea
imaginii organizației în ochii candidaților prin prisma pretențiilor exagerate raportat la
specificul și complexitatea postului sau eventual selectarea unei persoane supracalificate
(risc mare de tensiuni, situații conflictuale, frustrări, renunțare ulterioară la post).

Lipsa pauzelor sau subminarea tăcerii – din motive numai de ei știute, unii intervievatori
nu consideră oportună existența unor pauze în vorbire, a unor momente de tăcere (valabile
deopotrivă pentru candidat și intervievator) transformând astfel interviul într-un soi de
interogatoriu sau semimaraton. Pauzele, momentele de tăcere, atât de necesare pentru
formularea răspunsurilor, căutarea și alegerea celui mai bun exemplu, analiza răspunsurilor
anterioare, analiza situației si stabilirea următorului pas, au rolul lor în orice tip de dialog și
nu trebuie neglijate.

55
Managementul defectuos al timpului alocat interviului. Interviul este compus din mai
multe etape diferite ca structură, mod de desfășurare și durată. Dacă nu se monitorizează
atent timpul aferent fiecărei etape și apar dezechilibre în acest sens, atunci există riscul ca
unele etape să nu mai poată fi realizate din lipsă de timp sau să fie realizate dar într-un mod
deficitar (intervine graba și totodată problemele de concentrare).

Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce
să facă şi să spună. Mai mult, intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din
timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun
candidat pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.

5.2. Etapele unui interviu profesionist

1. Pregătire
 Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie / managerul direct
împreună cu departamentul de resurse umane. Managerul de linie / managerul direct
este responsabil pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul
personal.
 Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor (petele albe) care vor fi clarificate pe
parcursul desfăşurării interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate şi
explicate.
 Scenariul – împreună cu managerul direct se va stabili locul interviului și durata
acestuia. Se va pregăti planul de acţiune.
 Evaluarea – se definesc competenţele pe care se va concentra interviul şi se
stabileşte modul în care vor fi evaluaţi candidaţii (se construieşte “formularul de
evaluare a interviului / fișa de observație”)

2. Observare
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca şi
răspunsurile pe care le dă. Comportamentul (limbajul corpului – mimică, gestică, postură)
trebuie să concorde cu conţinutul răspunsurilor date. Orice neconcordanță sau
incongruență în mesajele transmise prin intermediul limbajului verbal, paraverbal și non-
verbal, trebuie investigată cu atenție și găsite răspunsurile și clarificările necesare.

3. Implicarea managerilor de linie

În mod obişnuit managerul de linie / managerul direct este cea mai potrivită persoană
care poate evalua experienţa şi abilităţile profesionale ale candidatului.
Managerul de linie poate răspunde unor întrebări profesionale adresate de candidat.
Managerul de linie este o “a doua entitate care poate să-şi exprime opinia”.

4. Rolul departamentului de resurse umane

Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie să conducă interviul – să
realizeze o introducere a candidatului, să menţină structura interviului, să evalueze
nivelul de motivație al candidatului cu privire la post și organizație, sa evalueze gradul

56
de compatibilitate cu echipa în care urmează să intre, să adreseze întrebările finale
(perioada preavizului, aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).

5. Clarificarea lacunelor din C.V.

C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului şi în timpul acestuia trebuie
adresate întrebări deschise.

6. Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele

În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să descrie
situaţii reale care au avut loc în trecut, soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele. Este
important să se evite situaţiile ipotetice. Se recomandă utilizarea a cât mai multor întrebări
deschise deoarece acestea invită la dialog și la autodezvăluire.

7. Evaluare
Evaluarea candidatului trebuie realizată de managerul de linie / managerul direct
împreună cu reprezentantul departamentului de resurse umane imediat după terminarea
interviului. Ei trebuie să-şi împărtăşească opiniile şi să convină dacă respectivul candidat
va participa la următorii paşi ai procesului de recrutare.
Decizia finală – cine este cea mai potrivită persoană (sau ierarhizarea candidaţilor),
trebuie luată imediat după terminarea tuturor interviurilor.

8. Programare
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum două
săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie corespunzătoare.
Pentru interviurile aferente pozițiilor/posturilor entry-level, durata acestora poate fi de
aproximativ 30 minute. Pentru majoritatea posturilor, durata unui interviu în profunzime
poate fi de o oră (+ / –) iar pentru posturile de conducere și cele de specialiști (nivel înalt
de senioritate profesională) durata interviului poate să ajungă și la două ore.

5.3. Regizarea interviului profesionist

Înainte de toate: creaţi o atmosferă confortabilă şi închideţi telefonul!

Doar construind o atmosferă prietenoasă / un mediu prietenos, aveți cele mai multe
șanse să-l faceți pe candidat să se deschidă și să vorbească fără prea multe rețineri
despre el ca persoană și despre istoricul lui educațional și profesional.

Oferă întâi, siguranță / mediu relaxant / atitudine deschisă și onestă / condiții propice
pentru un bun dialog și apoi poți avea pretenția să primești informații suficiente și
consistente pentru a-ți contura decizia de selecție.

Elementele de mai sus împreună cu o bună pregătire a interviului și a logisticii necesare

desfășurării acestuia, contribuie la crearea premiselor necesare pentru un interviu
profesionist.

57
1. Introducerea:
Prezentaţi-vă tuturor participanţilor la interviu (nume, funcţie, ...)
Oferiţi un mic “cuprins” despre structura interviului
Eventual aveți o scurtă discuție / un “small talk” pentru detensionarea atmosferei și
acomodarea candidatului la noul context.

2. Prezentarea personală a candidatului:

Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului
Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “petele albe” din CV) și elemente
conexe, dacă există (scrisoare de motivație, diplome, certificate profesionale, proiecte
personale, recomandări)

3. Explicarea poziţiei:
Managerul direct oferă o scurtă descriere a postului, explică principalele cerinţe şi
informaţii despre echipă, colegi şi posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a
călători, lucrul în ture sau peste program sau în weekend-uri, anumite condiții de lucru)

4. Întrebări ale intervievatorului:

Întrebări care vizează competenţele

5. Mini-studiu de caz:
Dacă se potriveşte, exemplu pentru posturile de marketing, relaţii cu publicul, vânzări.
Folosiţi un caz real din afara portofoliului de care se leagă postul.
Oferiţi informaţii detaliate despre caz numai dacă sunteţi întrebaţi de candidat

6. Întrebări puse de candidaţi:

Managerul direct ar trebui să răspundă la toate întrebările despre profilul postului şi mai
ales la cerinţele sale, cu sinceritate.
Managerul de resurse umane ar trebui să răspundă la întrebări generale, de exemplu
legate de instruire şi dezvoltare, de cultură, de ore de muncă, de beneficii, etc.

7. Itemi administrativi:
Important pentru clarificare: data posibilă de începere, salariul (minim de la care se
pleacă), dacă va fi necesară mutarea în altă localitate, existența unor documente care
atestă anumite competențe profesionale, etc.

8. Proceduri viitoare:
Oferiţi detalii despre viitoarele proceduri de selecţie, informaţii concrete despre termene
şi ţineţi-vă de promisiune.

5.4. Metoda centrului de evaluare

Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a competenţelor prin proceduri
multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate, interviuri structurate şi teste
situaţionale. Metoda este folosită pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a
potenţialului de evoluţie a candidaţilor. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de

58
recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în organizație. Sunt
vizate în special posturile de manager.

Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de
6-8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată
de minim două zile.

Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză

riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce
trebuie măsurate. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni.
Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală, toleranţa la
stres, spiritul de iniţiativă şi decizie, abilitatea socială. Un principiu important de
construcţie a centrului de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie
măsurată prin mai multe procedee.

O problemă a centrelor de evaluare este relevată de R. Guion: “Evaluatorii par a fi

capabili să evalueze reuşita candidaţilor într-un exerciţiu dat, dar au dificultăţi în a
identifica competenţele care au contribuit la reuşita globală”. Coeficienţii de corelaţie
relevanţi prin studiile de validare predictivă variază mult. Uneori coeficienţii sunt mari,
dar de cele mai multe ori se înscriu în media validităţii fapt care îl determină pe R. Guion
să se îndoiască de eficienţa acestora în raport cu metodele clasice de evaluare.

5.5. Oferirea postului, negocierea şi integrarea

Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Deseori prin telefon
sau prin întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliştii au într-o singură
zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin mail impresii despre aceştia. Ultimul manager
centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. Deasemenea, trebuie anunţaţi şi
ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această
regulă de bun simţ, menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o
manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Un telefon
prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de
succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate.

Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba / take it or leave
it”. Loc de negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare; o
negociere salarială ar da peste cap nivelul altor salarii. Uneori pentru debutanţi s-ar putea
negocia data de începere a activității.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde şi alte
bonusuri sau acţiuni la firmă. Oricum, ar fi foarte utilă consultarea unui avocat specializat
în dreptul muncii.

5.6. Integrarea noilor angajaţi

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat şi urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi din cauza gafelor şi rebuturilor din

59
această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este păgubos / perdant
pentru organizaţie.

Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Studiile
arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni de la data angajării sale dacă
este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce
singur. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă, adaptarea la noua organizaţie şi la
cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct sau a
unui coleg. Planul este realizat de departamentul resurse umane împreună cu managerul
postului.

Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. Ea cuprinde perioada de

probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind
locul de muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge că postul este
sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi greșeala va costa destul
de mult. De aceea, este recomandat, ca pe tot parcursul selecţiei, postul să fie prezentat
foarte realist pentru “a nu ne fura singuri căciula”.

5.7. Recrutarea şi selecţia sunt investiţii ale căror costuri directe şi indirecte necesită o
verificare prin calitatea rezultatelor obţinute.

1. Costuri de recrutare
În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:

A. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere

salariile şi celelalte cheltuieli sociale:

a) timpi ai personalului operaţional (manageri direcți ai posturilor vacantate şi secretari

care stabilesc întâlniri şi testări de probă, ş.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonaţi
sau altor manageri din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaţilor din departamentul de resurse umane
- specialişti în recrutare (recrutori, şefi de serviciu antrenaţi, secretare, psihologi,
tehnicieni ş.a.)
- servicii administrative (şef de serviciu, angajaţi)
- servicii medicale şi sociale (medici, infirmieri, asistenţi sociali, etc)
- specialişti în salarizare şi calificare
- specialişti în promovare, evaluare şi gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcţionale - control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatică.

B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri, tarife – comisioane pentru

agenții de consultanţă, cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi, folosirea unui
birou de primire-protocol.

60
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anunţ în revista Capital reprezintă 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru
agențiile de consultanţă reprezintă 12-20%.

C. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în

domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortismente.

2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.

Odată angajată persoana, indiferent de organizație sau post, parcurge trei etape:

a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în organizație şi corespunde

perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de
predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca şi informarea
cu privire la organizație şi la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună,
timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înţelegere a postului pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria / profesia
fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor.
c) faza aportului personal. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a
reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă, atunci se vor constata şi primele rezultate
efective ale activităţii sale.

Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume:

 salariul alocat noului angajat
 consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-
randament este destul de dificil de făcut pentru un post care solicită creativitate şi
inteligenţă.

Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.

Organizațiile preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul

cost de adaptare / cost de recrutare în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de
recrutare pot devini eficiente.

MANUAL DE INTERVIU – ÎNTREBĂRI POSIBILE PENTRU EXPLORAREA

COMPETENŢELOR

Competenţe: posturi non-manageriale (executanţi)

1. Întrebări de tip icebreaker

61
- Spune-mi ceva despre tine / Vorbește-mi despre tine.
- Cum ți se pare sediul nostru?
- Ne-ai găsit ușor?
- Cum a fost drumul până la noi (mai ales dacă sediul este în afara orașului sau
candidatul vine dintr-o altă localitate)?
- Îmi place cămașa ta / sacoul tău / geanta ta / ceasul tău (dacă într-adevăr îți place
respectivul obiect; nu exagerăm, nu inventăm)
- Te servesc cu un pahar de apă / ceai / cafea?
- Este în regulă temperatura de aici sau vrei să pornim aerul cald / rece?

2. Muncă în echipă, cooperare

- Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
- Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
- Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun rezultat al
ultimei echipe din care aţi făcut parte?
- Cum sunteți dumneavoastră în general ca și coechipier?Aveți vreun rol preferat în
echipă?

3. Orientare spre clienţi

- Cum puteţi fi folositor companiei noastre?
- Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele nevoi ale
clienţilor?
- Ce veţi întreprinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică maniera de
rezolvare a problemelor?
- Cum te raportezi la un client în general?

4. Flexibilitate
- Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?
- Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?
- Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau o situaţie
în care a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?
- Descrieți o situație în care ați dat dovadă de flexibilitate în aplicarea unei decizii
/măsuri / proceduri.

5. Orientare spre rezultate

- În ultimul post aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în îndeplinirea lor?
- Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul limită?
- Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?
- Cum vă organizați atunci când nu sunteți în grafic / sau sunteți decalat cu anumite
activități?

6. Auto-dezvoltare
- Ce aţi întreprins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?
- Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv pentru ultimul
angajator?
- În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările?
- Ce faceți atunci când doriți să simplificați / eficientizați / îmbunătățiți o activitate
anume?

62
7. Iniţiativă
- Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau îmbunătăţit ceva din
proprie iniţiativă?
- În ultima dumneavoastră slujbă, cât de des aţi fost mustrat de pasivitate de către
şef?
- Ce veţi face dacă veţi primi acest post?
- Cum credeți că vă puteți diferenția în raport cu ceilalți colegi?

8. Gândire pozitivă
- Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea performanţe în postul
lor?
- Puteţi să vă descrieţi punctele tari?
- Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. Consideraţi că este pe
jumătate plin sau pe jumătate gol?
- Care sunt ingredientele pentru o viață sănătoasă fizic și mental?

9. Auto-organizare
- Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs.?
- Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o zi,
săptămână…?
- Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără nevoia de
sistem?
- Cum procedați atunci când primiți un task important de la managerul
dumneavoastră?

10. Controlul stress-ului

- Cum vă descurcaţi în situaţiile de stres? Daţi câteva exemple concrete.
- Care sunt factorii stresori pe care reușiți să-i gestionați cel mai bine?Dar cel mai
puțin bine?
- Ultima oară când ați fost stresat de un proiect sau o sarcină anume, cum ați
reacționat?
- Ce acțiuni întreprindeți proactiv pentru a gestiona situațiile stresante?

Competenţe: posturi manageriale de mijloc (middle manageri)

1. Orientare spre rezultate/ţintă/obiective

- Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?
- Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen dat?
- Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?
- Spuneţi-mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au intervenit unele
dificultăţi.

2. Organizare şi conducere a echipelor

- Puteţi identifica diferenţele individuale ale forţei de muncă?
- Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor dumneavoastră?

63
- Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa echipei sau
managerială?
- Atunci când trebuie să începeți un proiect nou cu echipa dumneavoastră, care sunt
pașii pe care îi urmați?

3. Dezvoltarea altora, îndrumare

- Ce aţi întreprins pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?
- Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi depăşi
standardele definite de performanţă?
- Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini?
- Enumerați câteva metode pe care le-ați folosit cu oamenii din echipa
dumneavoastră, în vederea dezvoltării setului lor de competențe și abilități.

4. Muncă în echipă, cooperare

- Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
- Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
- Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă?
- Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost membru?

5. Luare de decizii
- De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a şefului?
- Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea deciziilor
manageriale?
- Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?
- Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea managerilor şi
situaţiile concrete sau nu? Daţi exemple.

6. Asumarea responsabilităţii
- În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?
- Preferaţi să elaboraţi proceduri, sisteme, regulamente?
- Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra rezultatelor
firmei?
- Există proiecte care au rămas neterminate sau s-au terminat după termenul-limită
sau n-ai mai vrut să lucrezi la ele? Ce s-a întâmplat mai exact?

7. Rezolvarea problemelor
- Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea dorită diferă?
- Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?
- În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere participarea
experţilor, a şefului sau a unui grup?
- Dați-mi un exemplu de o problemă majoră din ultimele 6 – 12 luni și descrieți-mi
modul în care ați gestionat-o.

8. Flexibilitate
- Pentru care stil de manager munciţi eficient?
- Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?
- Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau a existat
şansa de a rezolva problema în alt fel?

64
- Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite culturi,
personalităţi, stiluri de muncă) cu interese diferite.
- Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a modificat pe neaşteptate.

9. Auto-dezvoltare
- Ce aţi întreprins pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?
- Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?
- Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. în ultimul post?
- Descrieţi o situaţie în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite.

10. Abilităţi de negociere

- Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?
- Puteţi să descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi definit o
strategie pentru negociere?
- Aveţi unele obiceiuri legate de negociere?

Competenţe: posturi manageriale de vârf (manageri de top)

1. Gândire strategică, conceptuală

- Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post ocupat?
- Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de
afaceri?
- Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest domeniu de afaceri?
- Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod creativ.

2. Dezvoltarea relaţiilor
- Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al companiei?
- Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?
- Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie partenerii
potenţiali?
- Ce acțiuni concrete întreprindeți pentru a dezvolta relațiile cu oamenii din echipa
dumneavoastră dar și cu cei din exteriorul acesteia?

3. Agent efectiv al schimbării

- Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat o schimbare?
- Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o companie?
- Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la schimbare?
- Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa la schimbare în
firmă?

4. Competenţe de conducere
- Cum aţi caracteriza stilul dvs. de lider?
- Sunteţi interesat în a-i conduce pe alţii?
- Dacă da, puteţi identifica sursa acestei dorinţe?
- Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaţii
false?

65
5. Orientare spre risc
- Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?
- Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs. şi în postul ocupat?
- Puteţi să-mi spuneţi, ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale?
- Care a fost ultima situație în care ați riscat mult și cum ați gestionat?

6. Orientare spre realizări

- Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta? Ce va ajutat
sau stânjenit calea spre top management?
- Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs. la rezultatele echipei?
- Care a fost cea mai importantă realizare profesională din ultimele 12 luni?
- Care sunt realizările pe care doriți să le obțineți în următoarele 12 luni?

7. Auto-dezvoltare
- Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?
- În ultima dvs. poziție managerială aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?
- Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou
dobândite.
- Ce obiective de auto-dezvoltare v-ați setat pentru următoarele 12 luni?

8. Creativitate
- Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în aria sau sectorul
dvs.?
- Sprijiniţi impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echipă?
- Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii?
- Vă considerați o persoană creativă? Justificați răspunsul.

9. Dezvoltarea altora
- Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau
organizaţia dvs.?
- Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat echipa în aceste
proiecte?
- Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din echipa dvs.?
- Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor şi organizaţiei
în ultimul loc de muncă?

10. Auto-motivare
- Cât de mult afectează motivatorii dvs. satisfacţia postului şi performanţa?
- Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o performanţă
mai bună a postului?
- Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?
- Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastră?

11. Influenţarea altora

- Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?
- Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor?
- Care a fost practica dvs. în construirea respectului mutual şi al încrederii în echipa
dvs.?

66
- Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?
- Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni pentru o idee
proprie.

DEFINIREA COMPETENŢELOR (în ordine alfabetică)

Abilităţi de negociere:
Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei discuţii spre un
rezultat particular obţinut de două sau mai multe părţi; aceasta implică, în acelaşi
timp, orientare spre rezultate şi flexibilitate.

Agent efectiv al schimbării:

Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în activitatea care
influenţează progresul bazat pe o evaluare activă şi independentă a situaţiei
anterioare.

Asumarea responsabilităţii:
vezi luare de decizii.

Auto-dezvoltare:
Învaţă continuu (demonstrează învăţarea continuă) pentru a înmbunătăţi abilităţile
şi a dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. Acceptă feedback-ul şi îşi modifică
comportamentul, învaţă din greşeli şi tratează constructiv eşecurile. Doreşte să fie
inovativ.

Auto-motivare:
Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi realizările sau
atitudinile pe termen lung, independent de existenţa sau de inexistenţa motivaţiei
externe.
Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără factori
motivaţionali specifici, fie prin menţinerea / creşterea realizărilor în perioade de
lipsă totală sau slabă motivare externă.

Auto-organizare:
Abilitatea de a fixa obiective, priorităţi, mijloace şi măsuri potrivite, pe termen scurt şi
lung, pentru a atinge în timp scopuri personale şi profesionale şi a depune efortul
adecvat pe o bază flexibilă.

Competenţe de conducere:
A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. Aceasta include atitudinea
faţă de muncă, abilităţile cognitive şi sociale ale unui manager. Atitudinea faţă de
muncă este determinată de performanţa înaltă şi iniţiativă precum şi de evidenţa,
flexibilitatea şi abilitatea de a face faţă sarcinilor. Pe lângă abilitatea cognitivă, care
reprezintă o combinaţie a percepţiei analitice cu creativitate şi imaginaţie, abilităţile
sociale sunt de asemenea la fel de importante. Aceasta include o atitudine de genul
“orientat spre oameni”, precum organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare şi
delegare.

67
Conducere a echipelor (team leadership):
Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implică dorinţa de a-i
conduce pe alţii. Termenul este general şi uneori denumeşte uneori o poziţie de
autoritate formală. “Echipă” trebuie înţeles ca orice grup în care persoana îşi asumă
un rol de lider.

Controlul stresului:
Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi psihologică (de
exemplu aflux de informaţii, presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente,
de la trăsăturile primare ale sistemului nervos al individului, clasificarea factorilor de
stres şi tactici de control al stres-ului ca relaxarea intenţionată.

Creativitate:
Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale, aceasta însemnând un
produs nou, original şi unic. Abilitatea este bazată pe abilităţile persoanei, motivaţie,
cunoştinţe şi îndemânări.

Dezvoltare a altora, îndrumare:

Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin
învăţare, cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte idei sau eforturi. Se
concentrează pe intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai puţin pe rolul formal al
training-ului.

Dezvoltarea relaţiilor:
Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase, mutuale şi calde cu
oamenii.

Flexibilitate:
Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii variate şi în
grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă înţelegerea şi aprecierea
perspectivelor diferite şi chiar opuse asupra unei situaţii, adaptarea abordării
individuale la cerinţele unei situaţii care se modifică şi schimbarea sau acceptarea
schimbărilor din organizaţia proprie sau cerinţele postului.

Gândire pozitivă:
Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu fi
descurajat dacă unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o soluţie în
loc de a renunţa.

Gândire strategică, conceptuală:

Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt legate în mod
evident şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaţii complexe.
Include utilizarea raţionamentului creativ, conceptual şi inductiv.

Influenţarea altora:
Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru a orienta
sau obţine sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează pe dorinţa e a avea

68
 un impact sau efect asupra altora atunci când persoana are un program propriu de
activităţi, a crea o impresie specifică sau a determina un curs de acţiune pe care
ceilalţi să-l adopte.

Iniţiativă:
Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2) a acţiona
în lumina a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile curente sau viitoare. De
asemenea, iniţiativa poate fi văzută în contextul realizării unor lucruri proactiv şi nu
în acela al unei simple gândiri asupra acţiunilor viitoare. Cadrul temporal se mută de
la completarea proiectelor trecute sau curente spre acţiunea asupra oportunităţilor
sau problemelor viitoare. Planificarea strategică formală NU este inclusă în această
competenţă.

Luare de decizii:
Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica aceste decizii
consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine demonstrată în situaţii
complexe, unde este inclusă bineînţeles şi un anumit grad de risc. Luarea de decizii
reprezintă abilitatea de a-şi asuma responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de
a acţiona rapid şi la timp.

Muncă în echipă, cooperare:

Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a munci
împreună, ca opus al muncii separate sau concurente. Pentru ca această competenţă
să fie eficientă intenţia trebuie să fie naturală. Munca în echipă şi cooperarea pot fi
luate în considerare atunci când subiectul este membru al unui grup care funcţionează
ca o echipă. Termenul “echipă” este definit larg ca orice sarcină sau proces orientat
spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:
Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni
interpersonale şi profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest grup este
legat nu numai prin obiective comune ci şi prin roluri specifice, dinamică, cooperare
şi reguli proprii de comportament. A transforma un grup într-o echipă înseamnă a
crea o nouă calitate a comunicării eficiente, cooperare, orientare spre ţinta finală şi
motivare.

Orientare spre clienţi:

Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile. Înseamnă
concentrarea eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor clientului sau
clientului potenţial. Clientul poate fi definit în sens larg, incluzând clienţii finali,
distribuitori sau “clienţi” interni.

Orientare spre realizări:

Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de excelenţă.
Standardul poate fi unul legat de performanţa trecută a individului (tendinţă spre
îmbunătăţire); de o măsură obiectivă (orientare spre rezultate); de depăşirea altora
(concurenţă); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a
mai realizat (inovare).

69
Orientare spre rezultate/ţintă:
A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a da rezultate
într-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple şi priorităţi
concurente; a urmări obiectivele şi a munci din greu pentru a le atinge.

Orientare spre risc:

Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care rezultatul
final poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.) aceste situaţii implică
riscuri care provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte
circumstanţe care nu pot fi influenţate), dar şi din partea propriei persoane
(performanţă pe termen lung sub presiunea timpului, etc.)

Rezolvarea problemelor:
Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea regulilor atunci
când apare o situaţie problemă.

Temă: 1) Scrieţi o procedura de selecţie pentru organizația dvs.

2) Construiți un Ghid de Interviu pentru un post pe care doriți să-l accesați în
viitorul apropiat sau pentru postul pe care îl ocupați în prezent
3) Concepeţi un manual de interviu util managerilor din respectiva organizație.

US6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor

umane atât în cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre
managementul stresului, comunicare și alte programe de formare continuă care
sprijină dezvoltarea individului din punct de vedere profesional și personal și despre
metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor de management.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți putea crea un plan de dezvoltare
personală, instrument folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și
organizațional, și veți lucra la integrarea planului de formare în nevoile de dezvoltare
ale companiei. De asemenea veți cunoaște principalele metode de formare ce pot fi
folosite în cadrul organizațional.

În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management

organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să
parcurgeți unitatea de studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați
cel puțin 6 ore pentru a rezolva aplicațiile propuse și a realiza un plan de dezvoltare
personală.

70
Structura unității de studiu:

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continuă
6.6. Managementul stresului în organizație
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. Paralelă cu evoluţia carierei

Pentru început, considerăm importante o serie de elemente introductive.

În viziunea autorului Michael Armstrong, “Dezvoltarea Resurselor Umane (DRU)

înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați,
menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. DRU
este o abordare la nivel instituțional care are ca scop dezvoltarea personalului într-un
cadru strategic.”

În limba engleză sintagmele consacrate sunt:

- “Learning and Development (L&D)”.

- “Training and Development (T&D)”.
- “Human Resource Development (HRD)”.
- “Education and Human Resource Development (Edu & HRD)”.

De aici plecând, se impune diferențierea conceptelor de învățare, dezvoltare, training,

educație.

Învățarea este procesul prin care o persoană interacționează cu mediul înconjurător și

acumulează noi cunoștințe, competențe și abilități care au ca rezultat “o schimbare
relativ permanentă a comportamentului” (Bass și Vaughan, 1966). Învățarea este ceea
ce fac oamenii pentru a-și dezvolta capacitatea de a rezolva probleme - din proprie
inițiativă sau la inițiativa celorlalți.
Focualizarea procesului este pe acumulare / achiziții.

Dezvoltarea este procesul prin care o persoană învață / dobândește competențe necesare
atât pentru postul actual cât și pentru ca în viitor să facă față unui spectru mai larg de
provocări profesionale și nu doar celor specifice unui post anume (cel din prezent sau un
altul). Dezvoltarea este ceea ce fac oamenii pentru un viitor mai bun și mai sigur din
punct de vedere professional.
Focalizarea procesului este pe viitorul carierei sau carieră laterală.

Training-ul sau Instruirea Training-ul sau instruirea este ceea ce fac organizațiile
pentru angajații lor cu scopul de a-i învăța lucruri specifice postului pe care îl ocupă în
vederea obținerii unei performanțe superioare și imediate.

71
Focalizarea este pe creșterea rapidă a eficienței muncii pe postul ocupat în prezent.

Educația este procesul prin care se achiziționează seturi de cunoștințe teoretice și

practice plus valori, norme, credințe și principii necesare pentru a face față cu succes în
toate palierele vieții noastre. Educația este ceea ce fac oamenii pentru a se echipa cu tot
ce este nevoie dpdv intelectual, atitudinal și moral pentru a fi performanți în viața lor.
Focalizarea procesului este pe devenirea completă a omului în societate, prin toate
formările realizate în familie, școală și în comunitate.

Pentru ca dezvoltarea resurselor umane să se facă în condiții optime, este nevoie de

crearea unei culturi organizaționale axate pe învățare continuă (aplicarea conceptului de
lifelong learning – învățare pe tot parcursul vieții).

Rezultatele procesului de dezvoltare a resurselor umane în cadrul unei organizații se vor

reflecta în performanța profesională a actorilor organizaționali. DRU joacă un rol
decisiv în îmbunătățirea performanței la nivel individual, colectiv – de echipă și
organizațional. DRU are de asemenea un rol important și în crearea de avantaje
competitive, fapt ce contribuie la sustenabilitatea afacerii.

În cele ce urmează, vor fi prezentate o serie de elemente de natură psihologică ce sunt

corelate cu modul în care se dezvoltă un individ în plan personal și profesional.

Psihologii Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicţie cu Freud
care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalităţii în
seama factorilor interpersonali şi sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a
personalităţii, punctate de crizele psihosociale ale vieţii, care nu sunt altceva decât
conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de
biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate
diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund,
alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător.

Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică
ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în
organizaţia din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizaţie, vine cu
toată personalitatea sa, cu exigenţele, nevoile, conflictele şi interesele sale. În acelaşi
timp, organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii, cerându-i să se
adapteze şi să le rezolve. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială
este identic cu acceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr - un ansamblu de
componente psihologice şi sociologice. Bineînţeles, după Erikson, această identitate se
construieşte progresiv în timpul dezvoltării individului şi, în realitate, nu este niciodată
fixată definitiv. Caracteristicile atribuite Eu-lui se schimbă în funcţie de evenimente, de
comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este
constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a
existenţei.

Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a

angajatului, satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. În fapt

72
emoţiile, sentimentele, nevoile, exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică
şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. O altă abordare a aceleaşi probleme este
analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. Cariera este
determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, tranziţiilor urmate de o persoană în
viaţa sa. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic
pentru toţi, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia
spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie.

Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină

independenţi şi să se auto-stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de
testare şi printr-un proces de educare. Evenimentele din şcoală sau liceu, socializarea şi
testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia, interesul principal este
de a dovedi competenţa. Către sfârşitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viaţa, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creştere rapidă.
Instalare şi progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru
individ. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări
ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este
momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenţei şi carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat
confortabil în carieră, banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost
rezolvate. Viaţa tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate
urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine
sau apare dezangajarea.
Sfârşitul carierei. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult
spre sănătate. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. Cariera se
poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze
competenţa şi să-şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia
diverselor elemente ale personalităţii sale. Relaţiile cu ceilalţi – colegi, superiori sau
subordonaţi – sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere, de coerenţă, de
valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esenţiale de identitate personală.
În ultimul timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera
dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest
sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin:

planificarea carierei, cunoaşterea, prezentarea personală, empatia, performanţa pe
post, servicii oferite clienţilor, decizii etice. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm
zi de zi. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea şi dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place
la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte
acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător

73
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire
cât mai bună între post, competenţe personale şi organizaţie.
Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde
pe toată durata vieţii; înseamnă identificarea, obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite
competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferinţelor
de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera
unui angajat era şi grija companiei. În vremurile permanent schimbătoare puţine
organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în
Universităţi, companii de utilităţi, administraţie publică. De aceea, multe organizaţii
consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post.
Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea

Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:

• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce
doresc să facă în viaţă. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este
importantă. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare
vocaţionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni
fermier sau o poziție conexă. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber, munca
manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste
interese, alegerea carierei şi satisfacţia în muncă.
• Ce tip de educaţie, instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui
astfel de post? Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-aţi
realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi
cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut
sau la cel care nu v-a plăcut?
• Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment, trebuie
evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă.
Apoi, evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în
carieră.

Stadiul 2. Explorarea

Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea înseamnă trei paşi. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar
care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante
în carieră (munca în aer curat, interacţiunea cu oamenii, munca individuală versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii.

Stadiul 3. Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai
multe informaţii despre cariera aleasă, de la părinţi, profesori, prieteni, internet, asociaţii
profesionale etc., se poate cunoaşte mai bine realitatea. Urmărind tendinţele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii, la momentul dorit.

74
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. Descoperirea intereselor de
carieră, descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei
strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:

• Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară?

• Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie?
• Cât timp îmi iau educaţia şi instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării, pe vârf de munte, în altă
ţară sau în oraşul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare, creştere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Cunoaşterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoaşterea postului, a organizaţiei în

care vom lucra, modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult,
unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare.

Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe

în următoarele domenii:
• Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. De exemplu, realizaţi
când cei din jur sunt supăraţi sau veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să
aplice anumiţi motivatori.
• Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Aceasta înseamnă
autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor şi dezamăgirilor.

Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi

competenţele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse
competenţe emoţionale. De exemplu, angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidenţa despre clienţi, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul
umorului. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat, pentru că cere o
schimbare profundă a persoanei.

Cunoştinţe de bază. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva
cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică,
gândire analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă şi leadership. Parte din ele au fost considerate şi
în lista competenţelor din acest secol. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala
românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi
dezvoltate prin efort propriu. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere
a valorii în piaţa muncii.

Cunoaşterea competenţelor. De obicei, într-un post avem anumite competenţe. Le-am

obţinut la şcoală. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit
un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul
competenţelor, pe resurse personale sau ale firmei.

75
Cunoaşterea organizaţiei. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse, piaţă, misiune)?
Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dvs.? Este important de citit rapoartele
anuale, de participat la evenimentele sau schimbările din firma dvs. Internetul este o
sursă prin care puteţi studia organizația (dacă are site), produsele şi serviciile oferite.

Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne

aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri.

Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia, psihologic şi emoţional.

Empatia înseamnă grijă pentru alţii, şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri
şi profesionişti. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă, înnăscută. Se poate
însă şi învăţa.

Performanţa pe post. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi.

Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales
îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi.

Servirea profesionistă a clienţilor

Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei.
Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienţii trataţi
neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles, de a fi binevenit,
de a fi important, a se simţi confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii
sau individ. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce
este bun şi rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie, politici sau
legi. De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Dilemele etice sunt de două
feluri:
 dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele
de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajaţilor), şi
 tip B, numite şi dileme raţionalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când ştim că nu-i bună
decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel, ne
determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în
decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală,
maturitate şi stabilitate mentală, ignoranţa, responsabilitatea personală); factori
care ţin de anumite situaţii (economice, presiunea timpului); factori
organizaţionali (relaţii între colegi, cultura organizaţională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent.
Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice
parte a lumii. Oportunităţile includ noi pieţe, unde produsele şi serviciile pot fi vândute;
noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut; zone
76
noi de informare, finanţare sau de obţinere a resurselor. Expansiunea internaţională
eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse
şi să înţeleagă situaţia economică internaţională (costul forţei de muncă, ratele de
schimb).

Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaţionali. Provocare pentru educaţia de pretutindeni,
managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România.
Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi,
mai puţin pretenţioşi care pot face faţă cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară, fie în ţara
sa de origine sau o alta care interesează firma. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate
geografică mai redusă, managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră.
Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei, formării şi recompenselor managerilor
expatriaţi.

În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra
“afară”: competenţe manageriale, abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la
situaţii noi. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui
eşec este foarte ridicat. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă
pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experţii arată că eşecul unui top manager
expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă
include cheltuieli de formare, de acomodare și mutare şi pierderi din scăderea
productivităţii. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat, companiile americane având o
rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 10-15%, ceea ce demonstrează o
mai bună selecţie. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. Cel mai des invocat este
incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. De aceea firmele
acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel
mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele
strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Este
considerată şi motivaţia pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra
în străinătate este interesant, alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. Fără motivaţie,
managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionaţi în
scurt timp de la semnarea contractului.

Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Numai un program de
formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea
competenţelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor
avea de făcut. De exemplu, dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România, are
nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include
cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor, privind cultura şi civilizaţia
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. O persoană de
origine germană, care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană și având totodată multiple
experienţe internaţionale, spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat,
fanatismul unui misionar, şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”.

77
Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de
cererea şi oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ţara respectiva, de
statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un
contract internaţional, el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas
în ţară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un
cost ridicat al vieţii. De asemenea, pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate, firmele
oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriaţi trăiesc paradoxul “dublei loialităţi”, având de ales între
ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva.

6.4. Comunicarea – strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de

fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără
a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare
într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a
informaţiilor. Mintzberg a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite
consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere şi din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson, s-a
demonstrat că succesul de care se bucură acestea are la bază nu numai o motivaţie
puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă.

În multe organizații din România, care se confruntă cu un vid comunicaţional evident,

managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu
verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de
receptor a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce
au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere.

Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere
comunicaţionale:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile şi valorile receptorului, nevoile şi
aşteptările receptorului.
2. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptorului de a
asculta şi de a recepţiona cu atenţie, acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu
concepţia sa; distanţa de comunicare; efecte legate de situaţii.
3. Bariere de acceptare: prejudecăţi; conflicte personale între emitent şi receptor.

În management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată. Specialiştii
apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de
conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Elementele
acestei comunicări sunt: expresia feţei, privirea, gesturile, tonul şi volumul vocii etc.
În organizație, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudini
diferite, sub forma: conflicte interpersonale şi de grup; reducerea performanţelor
individuale şi organizaţionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se

78
spune şi alta se face"; posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor;
managerul poate pierde încrederea angajaţilor; diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a
da faliment.
Un model de comunicare eficientă în organizație

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în organizație şi în societate.

Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi / însăți, fără a
face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de
credinţe, de gânduri, de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice
moment: ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii, ce senzaţii ne
încearcă, ce comportamente aplicăm.

De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi
credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a
mesajelor. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce
intenţionăm să-l începem, cu atât creşte eficienţa comunicării noastre. Când există
contradicţie, eşecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat doreşte să ceară managerului său mărirea salariului
nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta - "ştiu că au mai
încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care
va duce la perceperea greşită a mesajului. Ajungând la un eşec, consecinţa va fi aceea
de realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Eşecul
a demonstrat că a avut dreptate şi că în viitor va şti cum să renunţe din timp. Experienţa
noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai
ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce
decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea
relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale.

Persoanele care posedă o bună cunoaștere de sine vor face dovada unei uşurinţe în
relaționare. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii, să dea informaţii despre ele
însele, să exprime clar poziţia lor, căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. Ele
acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să

înţeleagă semnificaţia unui mesaj. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să
ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul
intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru
a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles şi această
certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuşi
să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte; capacitatea empatică: forţa de a te pune în
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la
cuvintele, ideile şi sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: faţa,
ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (este un semn că suntem
interesaţi de mesajul transmis); eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea

79
timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei; eliminarea provizorie a emoţiilor
personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă
ele provin de la o persoană puţin simpatizată; reformularea mesajului: când mesajul
prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
înţeles. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă în primă etapă capacitatea de a asculta

s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt
propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale şi afective
faţă de partenerul de dialog vom defini propria noastră poziţie, punctul de vedere care
ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi
implicarea profundă a părţilor.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală
măsură şi încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta
încrederea existentă între interlocutori. Proprietăţile importante ale unui control eficient
sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu
fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat şi identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o
situaţie şi în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor
umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare.

Politici de comunicare în organizaţie

În organizaţie, comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de
tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot
contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii
profesionale.

Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi
"cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin:

• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât
persoana să înţeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a
mesajului.
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

80
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în
acţiuni, contribuţii personale, răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei, poate fi
eficientizată prin:

• existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor

exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
• apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie
să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează
exprimarea spontană a angajaţilor.
• luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.

Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, poate urma strategiile:

• dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament
are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei.
• organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil
situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din organizație trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcţionarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai
des; este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu
funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă.

Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea

existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că
managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Deşi mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai
rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi.
Dacă trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când
canalele formale se blochează, cele informale sunt foarte utile. În continuare sunt
prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de motivante, utilizate în multe
organizații occidentale:
• ziarul intern este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o
anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu
regularitate ziarul propriei firme. Rolul ziarului este de a informa, dar şi de a vehicula
imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajaţii firmei pot publica articole cu
aprecieri la viaţa şi munca lor. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele
angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. Interesantă este şi
opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a
amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce
putea avea acces. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. Scopul
acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori, ci de a
stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de
importanţă. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr
mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de
comunicare directă cu marele şef. Este evident faptul că modul de comunicare

81
influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul
de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile
care au dotări tehnice. Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi
distantă.
Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare

Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi
când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească; sau când sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. Explicaţiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari.

Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au
o bună experienţă. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şi se alocă timp
stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.

Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile

implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Va trebui alocat timp
pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaşte
sugestiile vizând creşterea performanţei.

Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa
postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Totuşi, menţinerea unui control asupra
angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardele cerute.

Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil

managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în
acest proces. Percepţia, învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra
motivaţiei şi comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la
manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze, antreneze şi
coordoneze echipa. Deşi controversate, elementele performante ale managementului
japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Angajaţii se

adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor.
Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine
performanţa la înalte cote.

Training-ul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor

specifice şi imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post,
formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui.
Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele şi
dezavantajele ei. Metodele includ perfecţionarea pe post, programe de perfecţionare în
instituţiile de învăţământ, cursuri de educaţie, conferinţe video etc. Noile abilităţi,
comportamente, atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui
proces.

82
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. În
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o
pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Există
două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:
programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. În prima
categorie se pot include:
- antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile
manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi
pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare;
- rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi
unul fără experienţă;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul
sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă:
- lecturarea, seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în așa fel încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să
se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
- jocuri de rol utilizate mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane;
- analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând
prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum
trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori, memorii şi alte exerciţii
care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta
importanţa poziţiei în carieră și modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună
poziţie.

În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Instruirea (training) este

organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor,
comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea
competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare.
Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe
sau indirecte. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă
să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi
calităţii serviciilor.
În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează
procesul de învăţare şi perfecţionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanţilor la dezbateri, strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a
instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului.

83
Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificaţi mai întâi obiectivele de bază. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare,
el se poate descompune în elemente simple, uşor abordabile care să antreneze și clasa
în discuţii.
2. Insistaţi asupra problemelor practice. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii
ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în
punctarea cursului.
3. Porniţi cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple
spre cele complexe. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme
simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu pași mici în descoperirea
lucrurilor mari.
4. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulţi din
instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să ştie că şi dvs. sunteţi
acolo pentru a învăţa împreună cu ea. De aceea din când în când puteţi întreba "Este
cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă." Acest mod va
determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dvs. multe informaţii.
5. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Feedback-ul celor învăţate se
răsfrânge asupra mentorului determinându-l să-și modifice stilul de învăţare. Dacă
lecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un studiu de caz, o poveste sau
chiar o piesă de teatru.
6. Pentru o mai bună înțelegere și sedimentare a noilor cunoștințe, la finalul fiecărui
calup prezentat realizați o scurtă recapitulare. Cu cât înțelegem mai bine și mai repede
anumite concepte, cu atât se diminuează nivelul de tensiune sau de stres resimțit.
7. Creaţi o atmosferă relaxată. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină
informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. Pentru aceasta preferă o
atmosferă relaxată, amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteţi
suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă și perspectiva
subiectului despre care aţi vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de

instruire şi perfecţionare a resurselor umane. Formarea profesională, în sensul cel mai
larg al noţiunii, reprezintă orice activitate desfăşurată de o persoană înainte sau după
încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare
pentru exercitarea unei profesii sau meserii.

Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în

special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre
şi-au asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete
pentru formarea profesională a salariaţilor, pentru consiliere şi orientare profesională,
pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoaşterea reciprocă a
pregătirii profesionale a salariaţilor, pentru adoptarea de politici comune în domeniul
larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul
32), dar şi o obligaţie a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu

84
desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a
salariaţilor este într-o anumită măsură şi o obligaţie a angajatorilor.
Codul Muncii aduce o reglementare mult îmbogăţită a formării profesionale, în acelaşi
spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor, cel puţin la
nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizaţie

Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale:

1. Stimulul , adică factorul de stres;

2. Reacţia individului la factorul de stres;
3. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului.

Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit, nespecific al organismului la

presiunile exercitate asupra lui.
Ori de câte ori un eveniment cauzează stres, în interiorul corpului uman este secretată
adrenalina, un hormon, care determină manifestarea unor simptome ale stresului. De
exemplu: încetinirea digestiei, accelerarea respiraţiei, pulsul devine mai accelerat,
transpiraţia devine abundentă, muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai
energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul.
Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care
ne cer să ne adaptăm situaţiei. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
oraşe, a cincea ceaşcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un
refuz sau un şef furios.

Sursele stresului sunt variate:

1.Factorii emoţionali de stres; perspectiva unui război nuclear, pierderea slujbei, viitorul
copiilor;
2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naşterea unui copil, moartea
unui membru al familiei, neînţelegeri;
3. Factori sociali: obligaţie de a ţine un discurs, de a merge la o petrecere;
4. Factori ai schimbării: schimbarea locului de muncă, mutarea în alt oraş;
5. Factori chimici: fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabilă;
6. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu, explicarea unei
greşeli, cererea de scuze;
7. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă;
8. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf, călătoria cu trenul
sau autobuzul supraaglomerat;
9. Fobiile, frica exagerată de anumite animale, locuri sau situaţii;
10. Factori fizici: lipsa somnului - accidente;
11. Factori de sănătate: dureri de cap, astm, ulcer;
12. Factori ce produc durere fizică: accidente, boli, răni;
13. Factori ai mediului înconjurător: echipamente de lucru zgomotoase, camere pline cu
fum de ţigară.

85
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncţii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scăderea imunităţii la boli, dependenţă de somnifere, ţigări, alcool, tendinţe suicidale.
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor
din jur, şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau
să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferinţa în tăcere, lucruri
care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante.

Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres:

• Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii

date, la ceea ce simte, ce gândeşte, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniştită,
dezamăgită de sine însăşi, când încearcă să-i mulţumească pe alţii, simţindu-se
manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i
forţeze pe ceilalţi să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv,
vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, îşi
exprimă gândurile şi sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalţi. După
aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte.

Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să
spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. De exemplu:
când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu eşti
punctual, soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti, etc. Când cineva te critică trebuie să
rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să te
critice, critica poate fi utilă, poţi cere chiar sugestii sau alternative. Încearcă să vorbeşti
calm, rar şi încet. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este
gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare
la luarea deciziilor, gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează
organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a
dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. Sentimentul că joci un
rol important într-o organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze
de stres pot fi: supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea
necorespunzătoare, conflictul de autoritate.

Identificaţi la locul dvs. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. Prea
multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de
oboseală fizică şi emoţională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii, despre şi la locul de
muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp
pentru cafea sau pauza pentru prânz;
• Munca peste program şi lipsa vacanţelor;
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac;
• Retragerea din activităţi sociale;

86
• Performanţe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate şi eficienţă scăzute;
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante;
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervenţii

Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot

fi: modificări ale situaţiilor de viaţă, ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii, ale
reacţiilor emoţionale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău, fie un
comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie, puteţi
să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puţin radicale constau în
schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în
aceeaşi organizaţie. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe
responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. Avem mai mult control decât am fi
tentați să credem și astfel noi suntem cei care decidem ce facem cu gândurile, grijile,
emoțiile, problemele și provocările noastre, atât din plan profesional cât și personal.

Câteva reguli pentru a reduce stresul:

• Lucrați cu TO DO List: 6 Pași (P-P-O-I-E-Î) – Planifică, Prioritizează, Organizează,
Implementează, Evaluează, Îmbunătățește.
• Nu vă luaţi de lucru acasă
• Nu amânați sarcinile (nu lăsa pe mâine ...)
• Faceţi o pauză de o oră la prânz
• Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului
• Respectați: mesele principale ale zilei, regimul de hidratare, timpul de odihnă, pauzele
din timpul zilei
• Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă,
oricând este necesar (exprimă și nu reprimă).

Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi

evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniţi în aceste percepţii.

Strategii pentru reducerea efectelor stresului:

• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate
transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină, nu
înseamnă că sunteţi un ratat.)
• Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau
în incintă au amenajate săli de sport / săli de relaxare.
• Delegarea responsabilităţilor.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge

obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar

87
fi ca toți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face
ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o
anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și
antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea
obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activități îi numim
lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul de linie. Practicienii în
management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și
exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un
leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.

Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din
indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge
obiectivele lor urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager
bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice
situație (nu există așadar “one size fits all” – o rețetă universală a unui leadership de
succes), se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta:
sunt mai inteligenți decât cei conduși, determinând dificultăți de comunicare; sunt mai
adaptabili cu tendință de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege
oamenii.
Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar
atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt născuți mari, alții
achiziționeazã măreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia” (Shakespeare W.)

Fig.6.1. Calitãțile esențiale ale liderului

Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.1. abilitãțile care fac un lider eficient sunt:
împuternicirea (empowerment), intuiția, autoînțelegerea, viziunea și congruența valorilor.

88
 Împuternicirea înseamnă împărțirea influenței și controlului celor care îl urmează pe
lider. Făcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației,
oferindu-le șansa implicării și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de
apartenență, stimă și apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive
legate de munca lor, munca devine stimulatoare și interesantă, iar liderul își realizează
obiectivele.
 Intuiția. Abilitățile de a evalua o situație, de a anticipa schimbările, de a asuma riscuri și
de a clădi încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al
schimbărilor ce-ar putea avea loc. Ei își modifică rapid sistemul de servire, găsesc
avantaje competitive noi, și exploatează punctele tari ale companiei. Când a ajuns
președinte la Wal-Mart, Sam Walton și-a urmat intuiția că la acea vreme, în Statele
Unite, era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție.
 Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele
slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri
- Johnson&Johnson, 3M, Hewlett - Packard, General Electric - au ca prioritate crearea
de oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunități oferã
angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri. “Liderii se dezvoltă în
competiție” arată James Burke, unul din președinții Johnson&Johnson. La General
Electric, evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea
autorității și stabilirea clară a priorităților.
 Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferită și bună ca și
modalitățile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems
(SAS) are viziune. El își imaginează SAS ca cea mai bună companie de zbor din lume
pentru cei mai grăbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații să fie implicați în realizarea
ei, el îi invită pe aceștia să aducă orice îmbunătățire serviciilor. A avea viziune nu
înseamnã neapărat a imagina ceva nou, original. Viziunea este deseori evidentă în
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al
companiei McDonald’s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei “calitate, servire,
curățenie și valoare”. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au
implementat viziunea sa.
 Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile după care se ghidează
firma și valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabrică
de compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apărut neînțelegeri
între angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau diferite.
Managementul era autocratic iar angajații doreau să ia decizii în grup. După stabilirea
unei înțelegeri între sindicat și manageri compania a fost salvată. Acum luarea
deciziilor se face prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un
studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper pe 45 de președinți ai unor companii
britanice, cu peste 100 de angajați, s-au remarcat câteva caracteristici de lideri la
aceștia: realizare și ambiție; abilitatea de a învăța de la adversar; dedicare totală muncii;
abilități analitice și de rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat
al inovării.

Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referință în literatura de specialitate.
Cei mai mulți lideri sunt o combinație de tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și
de condițiile în care acționează. În mediul organizațional întotdeauna se va simți nevoia
dezvoltării liderilor și influenței lor. Alegerea metodelor de dezvoltare a leadership-ului
89
depinde de o serie de factori precum: nivelul de maturitate al organizației, planurile și
strategiile organizaționale, mediul / climatul intern și politicile aferente. Educația are
rolul său foarte important; formarea liderilor este pentru multe țări avansate un obiectiv
real în programele educaționale. De asemenea, în programele de training și de
teambuilding pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizându-
le în diferite proiecte.

Pentru discuţii:
 Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante
pentru dvs. și organizaţia dvs. Ce rol are ledership-ul în astfel de situații?
 Credeți că metodele de dezvoltare a angajaților de tip mentoring, coaching, team
building pot fi aplicate în firma dvs?
 Aplicați testul stilurilor de învățare și construiți un scenariu propriu de dezvoltare.
 Cum este gestionat de dv. Stresul cauzat de schimbarile impuse de criza
pandemica(COVID)?

90