CUPRINS

INTRODUCERE..............................................................

CAP. I ............................................................................
CAP.II...........................................................................
CAP. III........................................................................
ANALIZA SI RECOMANDARI..................................
BIBLIOGRAFIE ........................................................
 Introducere

Potrivit documentelor istorice punctual de pornire al coordonari

oamenilor a fost declansat in Anglia in timpul revolutiei industriale de
la sfarsitul secolului al XVII lea si in primele decenii din sec. XIX
lea, ulterior se raspandeste in intreaga lume. Dezvoltarea industrie a
atras cresterea si numarul oranizatiilor,care au grija de nevoiele si
problemele angajatiilor. În această perioadă, specialiștii în afaceri
consideră că activitatea firmelor era orientată“spre producţie”,
respectiv “spre vânzări”,accentul activităţilor din cadrul acestora se
punea pelatura tehnică, pe atingerea obiectivelor legate de
producţie.Problemele de personal se refereau înspecial la aspectele
administrative, respectiv evidenţa personalului, regulamente şi
proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei care se ocupau de g
estionarea angajaţilor erau deformaţie economică (contabili), respectiv
jurişti.Principiile redactate de Henri Fayol pot fii considerate ca fiind
primele teorii care au puza bazele managemantului si aparitia
cordonari de personal.Dupa cel de-al doilea razboi mondial apare criza
de personal .Ca arumare a acestei crize apar primele departamente
care au activitati administrative si se ocupa stric de personalul angajat
care au ca sarciini sa tina evidenta salariatilo,planificarea concediilor
si achitarea salarilor. Resursele umane au luat nastere ca domeniu
specific la inceputul secolului al-XX-lea, o influenta mare o are
FEDERICK WINSLOW TAYLOR . FEDERICK a cercetat ceea ce
el a numit „Managemant Stiintific”,incercand sa creasca eficienta
economica a locurilor de munca. In cele din urma se axeaza pe ramura
principala din procesul de fabricatie mai excat forta de munca si a
aprofundat informatiile despre productivitate fortei de munca.
Am ales aceasta tema pentru a gasi motivele crizei fortei de munca si a
observa evolutia acestei ramuri care este destul de volatila. Studiul
este facut la SC. EUROCONFORT SRL. din Loc. CALARASI, Jud.
CALARASI, se ocupa in special cu plasare fortei de munca. In cadrul
societatii am analizat fluxul de capital uman dealungul timpului cat si
modul de angajare dar si criteriile in baza carora se vor face angajarile.

Managementul resurselor umane (MRU sau RU) reprezintă o

abordare strategică a gestionării eficiente a persoanelor dintr-
o companie sau organizație, astfel încât acestea să-și ajute afacerea să
obțină un avantaj competitiv. Acest concept este proiectat pentru a
spori performanța angajaților din punct de vedere al obiectivelor
strategice ale angajatorului. Managementul resurselor umane se referă
în primul rând la gestionarea persoanelor din cadrul organizațiilor,
concentrându-se pe politici și sisteme. Departamentele de resurse
umane sunt responsabile de supervizarea planului de beneficii ale
angajaților, recrutării angajaților, instruirii și dezvoltării, evaluării
performanțelor și gestionării recompenselor, cum ar fi
gestionarea sistemelor de plăți și sistemelor de beneficii. RU se
preocupă, de asemenea de schimbările organizaționale și de relațiile
industriale sau de echilibrarea practicilor organizaționale cu cerințele
care decurg din negocierile colective și din legile guvernamentale.
Conform viziunilor lui Armstrong (1997), Managementul resurselor
umane poate fi caracterizat ca „o modalitate vitală de a face față
obținerii, creării, supravegherii, stimulării și preluării dedicării
avantajului distinct al asociației - persoanele care lucrează în și pentru
asta."
Scopul general al resurselor umane (RU) este de a se asigura de
faptulcă organizația este capabilă să obțină succes cu ajutorul
oamenilor. Profesioniștii din cadrul RU gestionează capitalul uman al
unei organizații și se concentrează pe implementarea politicilor și
proceselor. RU se specializează în găsirea, recrutarea, instruirea și
dezvoltarea angajaților, precum și menținerea relațiilor sau
beneficiilor angajaților. Profesioniștii responsabili în formare și
dezvoltare se asigură că angajații sunt instruiți și au o dezvoltare
continuă. Acest lucru se realizează prin intermediul programelor de
instruire, evaluărilor de performanță și programelor de recompensă.
Departamentul de relații al angajaților se preocupă de problemele
angajaților atunci când politicile sunt încălcate, cum ar fi cazurile care
implică hărțuire sau discriminare. Gestionarea beneficiilor angajaților
include dezvoltarea structurii de compensare, programe de concediu
parental, reduceri și alte beneficii pentru angajați. Pe cealaltă parte a
domeniului se află generaliști în resurse umane sau parteneri de
afaceri. Acești profesioniști în RU ar putea lucra în toate domeniile
sau pot fi reprezentanți ai relațiilor de muncă care lucrează cu
angajați sindicalizați.

Managementul resurselor umane in Romania

Cunostintele şi practicile de management al resurselor umane în
organizaţiile dinRomânia sunt influenţate de contactul cu fluxul
mondial de cunoştinţe în domeniu, dar şi decontextul naţional, de
experienţa practică în domeniul organizării muncii şi
al ergonomiei.Analiza literaturii de specialitate publicate în limba
română ne conduce la concluzia căaceasta este compusă, pe de o parte,
din contribuţii ale autorilor români şi, pe de altă parte,din traduceri ale
unor publicaţii de succes din alte ţări. Un rol important în
dezvoltarealiteraturii de specialitate l-au avut manualele de
management al resurselor umane, predate înuniversităţile din
România, care au contribuit în mod esenţial la formarea unor
abilităţispecifice atât la absolvenţii din învăţământul economic, cât şi
la unele specializări dindomeniul tehnic.
După anul 2000, continuă apariţia şi a altor manuale de management
al resurselorumane, asigurându-se materialele didactice proprii, puse
la dispoziţia studenţilor în tot maimulte universităţi din România.
Dintre autorii care au continuat şirul de manuale îndomeniul
resurs elor umane, menţ ionăm :V.A.Chi şu(2001),L.
Ilieş,C. Os oian, A. Petelea n(2002),I. Petrescu ( 2003),A.
Manolesc u (2004),O. Nicolescu (20 04),C. Roşca,M.
Vărza ru,I.Roşca (20 05), A. Rota ru, A. Prodan
(2005),A.Deacon u,A. Manol escu, V. Lefter
(2007),G.Pânişo ară, I. Pânişoară (2007),E. Nov ac, D.
Abrudan (20 08),I. Petrescu (20 08),A.Pro dan(2008),N.
Popescu (2009).Fără a efectua o analiză de conţinut, din parcurgerea
sumarelor acestor manuale, seconstată o mare varietate de abordări ale
problematicii managementului resurselor umane,incluzând preluarea
cu un minimum de adaptări de termeni a problematicii
organizăriimuncii şi ergonomiei, adaptarea unor concepte şi modele de
management al resurselorumane la specificul economiei româneşti şi
dezvoltarea unor noi concepte sau modele.Luând în consideraţie şi alte
categorii de lucrări ştiinţifice,apreciem că, în mare parte,contribuţiile autorilor
români sunt puternic influenţate de contactul acestora cu literaturaengleză,
americană, franceză sau germană şi mai puţin influenţate de evoluţia
practicilorromâneşti în domeniu. Accesul la literatura internaţională din
ultimele două decenii şiposibilitatea consultării în ultimii ani a bazelor de date
on-line cu publicaţiiştiinţifice devaloare au condus la o actualizare a conceptelor
şi modelelor folosite de autorii români. Ca oconsecinţă naturală, publicaţiile
ştiinţifice sub formă de articole ale autorilor români îndomeniu sunt din ce în ce
mai prezente în bazele de date ştiinţifice internaţionale, ceea cemarchează o
înscriere necesară în fluxul mondial de cunoaştere a contribuţiilor româneşti
înacest domeniu. Difuzarea acestor cunoştinţe de actualitate pe plan mondial în
organizaţiileromâneşti a condus la modificări semnificative ale practicilor
acestora în ultimele două decenii.În organizaţiile din România, fie ele
societăţi comerciale sau instituţii publice, cunoştin-ţele în domeniul
managementului resurselor umane au fost conturate în principal
prinaportul absolvenţilor care au studiat discipline din acest domeniu,
prin importul de practicimanageriale internaţionale din companiile
multinaţionale (Daltonși Drucker, 2012), princontactul direct cu
literatura de specialitate disponibilă în limba română şi, nu
înultimulrând, prin obiceiurile şi procedurile de lucru impuse de
legislaţia muncii sau de legislaţiaspecifică instituţiilor publice.
Practicile de management al resurselor umane ale organizaţiilor din
România reflectăacest acces la cunoştinţele actualepe plan mondial, în
cadrul lor putând fi regăsite multeelemente de modernitate, dar pe
alocuri şi cu practici desuete, conturate în jurul conceptelorşi teoriilor
fundamentale din domeniu.Diferenţe semnificative în privinţa
cunoştinţelor aplicate sunt marcante între compa-niile mari şi micile
afaceri, primele beneficiind de efectele complexităţii superioare a acti-
vităţii derulate. Între punctele slabe ale managementului agenţilor
economici din România,se remarcă pe primele locuri capacitatea
redusă dea motiva salariaţii, insuficientapreocupare de a
valorifica cunoştinţele şi resursele umane, precum şi accentul redus
petrainingul salariaţilor(Nicolescu,VerboncușiProfiroiu (coord.),
2010). Difuzarea bunelorpractici între organizaţii s-a realizat cel mai
adesea pe căi informale, dar o serie de publicaţiicu largă difuzare
publică– ca, de exemplu,suplimentul anual al revistei
Capital,Top 100 celemai bune companii pentru care să lucrezi
– au avut un impact major în modificarea percepţieiangajaţilor asupra
relaţiei lor cu angajatorul şi, ulterior, a standardelor şi politicilor
demanagement al resurselor umane ale organizaţiilor din
România.Managementul resurselor umane în instituţiile publice este
caracterizat de o utilizaremai redusă a cunoştinţelor de actualitate în
domeniu,din cauza rigidităţilor legislative, alipsei presiunilor
adaptative, dar mai ales din cauza modului de numire în posturi
deconducere a unor persoane pe criterii pur politice, fără un minimum
de cunoştinţe şi abilităţi în domeniul managementului.

Agricultura
4%
Industrie
20%

Constructii
6%

Servicii
70%

Fig. 1 Structura companiilor pe ramuri ale economiei nationale

In functie de criteriul forma de proprietate,33,90% dintre

companiile care au participat la realizarea studiului sunt proprietatea
unor investitori privati avand capital intern,18,99% dintre organizatii
apartin sectorului public,iar 47,05% sunt companii cu capital majoritar
privat strǎin.Pe ansamblu,39,24% dintre companiile la nivelul cǎrora
s-a realizat studiul sunt companii cu capital majoritar autohton,iar
60,76% dintre acestea au capital majoritar strǎin.
Tipul de companie este criteriul in functie de care companiile la
nivelul cǎrora s-a realizat studiul au fost grupate.

Intreprinderile mici si mijlocii reprezintǎ 24,05% din numǎrul total al

companiilor la nivelul cǎrora a fost realizat studiul,institutiile publice
detin o pondere de 21,52%,companiile mari 16,46%,iar companiile
multinationale detin o pondere de 37,97% din totalul companiilor la
nivelul cǎrora a fost realizat studiul.

Multinationale
Companii Mari
IMM-URI
Institutii publice

Fig. 2Structura companiilor in functie de criteriul „tip de companie”