Curs 5

Managementul echipei de proiect

O echip de proiect are nevoie de: un el i o direcie clar; nite obiective clare; o conducere clar. - el cu sens de rezultat pe care dorim sa-l obinem; - direcia cu sens de intenie, adic ceea ce dorim s facem; - obiectivele - modul n care urmeaz s ne atingem elul, adic mi loacele pe care le vom folosi. !iecare dintre membrii echipei poate s aib propriile obiective. "cest lucru poate fi acceptabil # iar in unele situaii, chiar de dorit. $n manager de proiect trebuie s asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile cheie pe care le are # probabil chiar cel mai important dintre ele. Rolurile managerilor de proiect !olosim pluralul # roluri # pentru c activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe atribuii. %intre ele, cea mai important este s se asigure c echipa reuete s duc proiectul la bun sf&rit. %ar pentru c orice proiect este interdisciplinar prin nsi natura sa i poate depi multe dintre demarcaiile e'istente ntre compartimentele unei organizaii, managerul nu prea are la dispoziie soluii de rutin i se vede frecvent n situaia de a lua decizii i de a face alegeri rapide. (entru a reui s stp&neasc toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie s realizeze un complicat act de ) onglerie* cu resursele pe care le are la dispoziie # oameni, timp, bani, echipament i informaii. "cest lucru presupune o mulime de decizii cu privire la prioriti, ceea ce denot faptul c managerul de proiect trebuie s fie o persoan capabil s prevad i s cumpneasc bine consecinele deciziilor sale i, totodat, s nu se team s aleag o opiune n detrimentul alteia. (entru ca un proiect s reueasc, membrii echipei trebuie, i ei nii, s accepte aceast nevoie de a face alegeri. +i cine, dac nu managerul de proiect, poate fi n poziia de a-i a uta pe membrii echipei s neleag i s accepte c, la anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile, (rincipalele aptitudini de conducere: capacitatea de a clarifica elurile; capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei; capacitatea de a forma rapid echipa i de a-i c&tiga respectul membrilor; capacitatea de a motiva oamenii i de a le menine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de timp; capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile; capacitatea de a-i influena pe ceilali i aptitudinile interpersonale bune; capacitatea de a-i e'ercita aptitudinile politice; aptitudini pentru managementul schimbrii; capacitatea de a adopta o perspectiv larg asupra locului ocupat de proiect n organizaie; capacitatea de a menine ritmul desfurrii proiectului; i, mai mult ca orice, rbdare.

RELAIILE CU OAMENII
-elaiile cu oamenii # fie ei superiorii, colegii sau subordonaii notri # presupun un numar de aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. .ntr-o oarecare msur, apelm mereu la astfel de aptitudini, ori de c&te ori avem de-a face cu oamenii: c&nd dorim s-i influenm s fac un lucru

care ne intereseaz, c&nd negociem ceva cu ei, c&nd ncercm s depim un conflict izbucnit ntre noi i alii. /ele mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de proiect: cele pentru influenare, delegare, negociere i conducere. 1. Influenarea 0anagementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunii celorlai, chiar fr e'ercitarea unei autoriti directe. (uterea de convingere, influena i ceea ce am putea numi 1un bun mar2eting* sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de proiect o bun 3dac nu chiar e'celent4 capacitate de comunicare. "desea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal . %e multe ori, el trebuie s-i c&tige autoritatea pe baza respectului impus de e'periena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau nd&r irea de care poate da dovad # pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen. /hiar dac subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influen, trebuie s spunem c&teva cuvinte i despre importana relaiilor personale i de la locul de munc, n raport cu importana realizrii obiectivelor. $n manager de proiect trebuie s c&ntreasc foarte bine dac a obine ceva ntr-o anumit situaie este mai important dec&t pstrarea relaiilor bune cu persoanele pe care ncearc s le influeneze sau s le conving. 5at mai os o perspectiv asupra acestui aspect, nfiat de matricea el # relaii din tabelul 6. !A"ELUL 1 Matricea el-relaii Mare

5mportana

-enunai i acceptai-le 3c&t mai mult4 punctul de vedere, dar nu uitai c va rm&n datori o favoare

!olosii-v din plin aptitudinile, talentul i rbdarea. !acei apel la favorurile care vi se datoreaz. "cceptai mai multe compromisuri i concesii mrunte. "sigurai-v timpul necesar pentru o negociere formal.

relaiilor

#c $ut

%elegai negocierea unui 7uptai. membru al echipei pentru a-l 8inei-v c&t mai tare pe poziie. a uta s capete e'perien. 9u dai nici un pas napoi. %ac nu obinei ce dorii, renunai, pentru c problema n cauz nu merit prea mult lupt.

interpersonal e
#c $ut Importa elului %. &elegarea %elegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenial. :a permite clarificarea rolurilor membrilor echipei. ;tructura de alocare a activitilor din cadrul proiectului identific sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabilete standardele de e'ecuie; tehnica reelelor ne ofer indicii privind termenele n timp care trebuie respectate. %e regul, ntr-un proiect, deciziile privind < Mare

persoanele care trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu pun probleme, pentru c nsi apartenena cuiva la echipa de proiect este determinat de calificarea specific pe care o are. ;ugerm c&teva reguli care pot duce la reuita delegrii: 6. %elegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acestui subproiect, faz, etap sau activitate. O responabilitate fr autoritatea corespunztoare nseamn o poziie e'trem de ingrat= <. %elegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana respectiv. .n practic, delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat abordrile pe care aceasta ar putea s le adopte dar, dup ce discuiile s-as ncheiat, trebuie s fii n stare s acceptai eventualele greeli fr iritare i reprouri. >. Oamenii nva din greelile pe care le fac # de accea, trebuie s aib libertatea s le fac. :i pot trage rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lsai s i le corecteze singuri fr s li se reproeze, ei pot c&tiga ncrederea de a adopta mai t&rziu abordri noi i inovative. 9imeni nu poate delega ntrega responsabilitate. (&n la urm, rspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect. '. Negocierea 9egocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect 3ale unei echipe sau ale unui departament4 pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri inteeresate. .n cazul unui proiect, negocierea are loc atunci c&nd, pentru a obine resursele necesare proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct- i care, la r&ndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. 9egocierea are loc ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. /&nd vine la negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare 3cu privire la un rezultat pe care l consider ideal i o poziie de rezerv 3care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia ma'im pe care o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru nceperea lucrrilor4. $n manager de proiect trebuie s negoieze o gam de elemente necesare n proiect: resurse, planificri sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de resurse umane. .ntotdeauna este de ateptat ca una din pri s c&tige sau s piard ceva mai mult dec&t cealalt. $n manager de proiect care este bun negociator este n stare s obin rezultate care s reduc la minimum diferenele dintre ceea ce dorete fiecare parte i ceea ce obine, evit&nd astfel conflictele. O situaie ideal este cea n care ambele pri obin un c&tig semnificativ # adic cea pe care o numim situaie ) c&tigc&tig*. %ac aa ceva nu se poate obine, se ncearc, de regul, s se a ung la o situaie n care nicio parte s nu piard prea mult # adic o situaie* fr pierderi*. (entru aceasta este necesar: a. s se identifice i s se defineasc bine problema; b. s se genereze mai multe opiuni alternative, care s fie acceptabile # de e'emplu, ne putem g&ndi la tot ce se afl ntre poziia de plecare i pozitia de rezerv; c. s se evalueze aceste posibile soluii alternative; d. s se a ung la un acord sau la un compromis, aleg&nd-o, dintre aceste opiuni alternative, pe cea mai potrivit pentru ambele pri; e. s se pun n aplicare rezultatul negocierii. %up nchiderea unei negocieri, rezultatele obinute trebuie rezumate n scris, pentru ca ambele pri s cunoasc clar ceea ce s-a convenit. (. Conducerea oamenilor ;ingurele ci prin care i putei conduce pe oameni este s le oferii argumente, s-i convingei, si stimulai, s-i influenai i s le oferii e'emple # adic s mergei, n mod metaforic, naintea lor. "stfel, ma oritatea calitilor de conducere sunt caliti personale ale celui care este lider. 7iderul trebuie >

s fie convins de elurile urmrite de proiect, de faptul c acestea merit s fie atinse. :l trebuie s tie cum s comunice aceste eluri n mod clar, s-i foloseasc aptitudinile de comunicare pentru a-i influena pe oamenii si i pentru a le menine motivarea p&n c&nd contribuia lor la proiect este nfptuit. $n manager de proiect nu are neaprat, din start, toate aceste aptitudini # dar ele pot fi dezvoltate. :le se formeaz mai rapid la cel capabil s e'plice clar proiectul i s-i prezinte inteniile # iar aceste lucruri nu rezult doar n urma urma citirii documentelor proiectului, ci i a ascultrii atente a persoanelor interesate de soarta lui. ?otui nici cea mai perfect i mai raional analiz din lume nu poate avea rezultate, dac nu este nsoit de o bun capacitate de a le comunica oamenilor c proiectul merit s fie realizat i c succesul este i n interesul lor, nu numai n interesul managerului i al organizaiei. 0anagerul de proiect, asemeni orcrui alt lider, are nevoie de aptitudini de comuicare i pentru a le comunica oamenilor, cu claritate i fr ambiguiti, care sunt rolurile lor i cum trebuie s i le ndeplineasc. .n plus, pentru c un proiect poate dura un timp ndelungat, managerul nu-i poate asuma rolul de lider doar la nceput, atept&ndu-se apoi ca oamenii s-i urmeze p&n la sf&rit ndrumrile iniiale. 7ucrurile se schimb; uneori chiar i scopul principal al unui proiect se poate modifica n timp. (e parcursul unui proiect, oamenii i pot pierde rbdarea, pot fi nemulumii # sau se pot chiar revolta. 0anagerul de proiect trebuie s-i e'ercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza feedbac2, de a soluiona conflicte pe ntreaga durat de via a proiectului.

OR)ANI*AREA EC+I,EI
!iecare organizaie i concepe propriile sale tipuri de echipe. ?ipul de echip ales determin stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaionale care trebuie folosite i aspectele proiectului pe care trebuie s le realizeze managerul de proiect. Echipa funcional O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate funcional. "stfel de echipe pot e'ecuta o munc de proiect. .n organizaiile n care structura funcional este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, p&n la e'ecuia lui. Echipa -unic . de proiect O echip de proiect 3sau echip unic4 cuprinde persoane care lucreaz la un proiect n cadrul unui i aceluiai compartiment organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect. %ac o asemena echip reuete s duc la bun sfrit un proiect, are ans s rm&n n aceeai formaie pentru urmtoarele proiecte. "cest lucru se nt&mpl de regul n organizaiile care realizeaz r&nd pe r&nd proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar. .n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere care se cladete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare. ?otui trebuie acordat mai mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de proiect 3conducerea organizaiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.4, care nu trebuie nici ei negli ai. Echipa cu /tructur matricial O structur matricial este caracterizat de faptul c un anga at se poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. ;tructurile matriciale se nt&lnesc adesea, dei nu e'clusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. (entru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect, anga aii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor 3evaluarea performanei, instruire, promovarea n carier ori sarcinile de )rutin*4, rspund managerii de linie din serviciile funcionale. .n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale 3proiectare, dezvoltare de soft@are, producie, mar2eting4 este )mprumutat* sau detaat n diferite echipe de proiect, cu norm ntreag sau parial. .n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar definit ii asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului. A

.ntr-o asemena structur este important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei subordonri a anga ailor - )problema celor doi efi*. (entru aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n interior relaii interumane c&t mai bune i o comunicare c&t mai eficace. Echipele de contract "ceste echipe sunt aduse din afar n baza unui contract, pentru a e'ecuta anumite lucrri n cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul de proiect. "ctivitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. %ar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia celor anga ai din afar ca s e'ecute diferite pri ale activitii.

RELAIILE CU ,ER#OANELE IN!ERE#A!E &E ,ROIEC!

$n manager este aproape ntotdeauna o persoan foarte ocupat. ?otui, nc de la nceput, el trebuie s aloce timp identificrii persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea influena mersul i succesul proiectului. a. Identificarea per/oanelor intere/ate de proiect 9e referim aici la persoanele 3sau grupurile4 care se intereseaz de proiect, sunt afectate de acesta sau pot influena rezultatele. (rintre aceste persoane se numr toi cei crora proiectul le-ar putea schimba modul de munc; toi cei pe care proiectul i atinge ntr-un fel sau altul; toi cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstruciona sau fr&na cumva mersul; dar i cei din conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului. 0. Relaiile cu 1cei de /u/2 ;uccesul unui proiect depinde n mod decisiv de spri inul i asistena conducerii. "cest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i anga area conducerii fa de scopurile proiectului, susinerea i promovarea acestora. (entru a obine toate aceste lucruri, o component important a atribuiilor managerului este s le ofere celor din conducere at&t informaiile necesare despre mersul lucrrilor, c&t i argumente care s-i conving de beneficiile pe care proiectul le aduce ntregii organizaii. Relaiile cu /pon/orul (entru a avea relaii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie s se g&ndeasc ce anume dorete acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear. %e e'emplu, sponsorul trebuie: s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n echipa sa; s fie ncredinat c at&t el, sponsorul, c&t i managerul de proiect au aceeai viziune asupra elurilor proiectului; s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective; s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu sucesele nregistrate i cu dificultile nt&mpinate; s cunoasc mai multe date despre proiect dec&t ali manageri din ealonul superior al organizaiei. (e de alt parte, sponsorul trebuie s ofere managerului de proiect 3printre alte lucruri4: un interes activ fa de proiect; o imagine foarte clar despre ceea ce ateapt sponsorul de la proiect; definirea clar a parametrilor i restriciile cu care trebuie s opereze proiectul; avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaiei. ?otodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile sponsorului pe msur ce apar schimbri n componena proiectului. B

Relaiile cu furni$orii de re/ur/e 0anagerul de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali furnizori principali crora trebuie: s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s fie prompte i uor de asimilat de nite persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu rspund direct; s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul 1telefonului fr fir* ar denota faptul c managerul nu a fost capabil s-i creeze canalele de comunicare corespunztoare; s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din ealonul superior doresc s se simt c&t de c&t implicai n gsirea soluiilor. c. Organi$aia ca reea 5nteresul i spri inul conducerii sunt, aadar, cruciale pentru succesul unui proiect. %ar ca s funcioneze bine, o organizaie trebuie s fie mult mai mult dec&t o simpl ierarhie, n care rapoartele de activitate merg de os n sus, iar ordinele curg de sus n os. O organizaie este, de regul, o reea n care realizarea obiectivelor depinde de cooperarea dintre oamenii aflai la acelai nivel # sau aproape de acelai nivel. ?otodat manevrele politice dintr-o organizaie i strabat nivelurile ierarhice mai degrab pe orizontal dec&t pe veritcal. 9egl area celor care sunt interesai de proiect, dar se afl pe acelai nivel 3de pild colegii din alte departamente sau ceilali contractori din cadrul unui proiect cu mai multe contracte etc.4, poate ridica piedici serioase n calea proiectului. (rin urmare printre sarcinile unui manager de proiect se afl i meninerea bunelor relaii cu aceti oameni, negocierile pentru realizarea unor lucrri, pentru mparirea resurselor comune ori pentru soluionarea unor probleme. d. 3ormarea echipei de proiect ;electarea membrilor echipelor de proiect # mai ales n cadrul unei structuri matriciale # este un proces practic, care presupune s se afle cine este disponibil i cine are aptitudinile necesare. %e multe ori managerul nu prea are de ales, dar el trebuie s se strduiasc s influeneze acest proces. 0anagerul de proiect trebuie s afle care este combinaia de aptitudini de care are nevoie i care sunt momentele la care trebuie s foloseasc fiecare aptitudine. /u pricepere i rbdare, se poate construi o echip foarte bun chiar din persoane cu caractere foarte diverse. $neori ns singurele persoane disponibile sunt cele a cror contribuie ar putea fi mai degrab disctructiv dec&t constructiv, iar managerul trebuie s-i rezerve dreptul de veto pe care sa-l e'ercite ori de c&te ori este vorba de includerea unui om nepotrivit n echipa pe care dorete s o nchege. 0a oritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a-i forma singuri echipa. 8in&nd cont de aceste aspecte, un manager de proiect trebuie totui s se strduiasc s influeneze felul n care se formeaz echipa, n primul r&nd printr-o definire iniial a funciilor comune pe care trebuie s le ndeplineasc acesta. "stfel, aceste funcii sunt mprite n dou categorii, funciile de sarcin i funciile de meninere i au de-a face cu funcionarea grupului, i nu cu activitatea lui de natur tehnic. 3unciile de /arcin ale echipei sunt: Iniierea: n orice echip trebuie s e'iste cineva care s inieze idei, soluii etc. Cutarea de informaii i opinii: dac un membru al echipei cere informaii, ceilali sunt foarte dispui s le furnizeze sau s-i e'prime o opinie. .n ma oritatea echipelor, ns, e'ist mai puine persoane care cer informaii dec&t cele dispuse s le ofere. Clarificarea i elaborarea: n orice echip este bine s e'iste persoane care cer lmuriri suplimentare ale ideilor prezentate de alii, pentru c spri in clarificarea i ntelegerea lor de ctre toat lumea. Furnizarea de opinii: de marea valoare este formularea unor preri i convingeri, ca rspuns la sugestiile care se fac n echip. C

Testarea consensului: orice echip are nevoie de o persoan care s ncerce s determine dac echipa este dispus s ia o decizie sau s a ung la un acord. ezumarea: este foarte util s e'iste cineva care s sintetizeze ceea ce s-a discutat n echip.

3unciile de meninere ale echipei sunt: !ncura"area: atragerea i stimularea participrii membrilor echipei prin ncura area lor. Creerea armoniei: reconcilierea divergentelor. #binerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le face mai acceptabile de ctre prile aflate n divergen. $%primarea sentimentelor grupului: detectarea strilor de spirit i a atmosferei, pentru a a uta echipa s le fac fa. Controlul accesului: sesizarea situaiilor n care contribuia unor membrii mai retrai ai echipei este blocat de comportamentul e'trovertit sau hiperactiv al altora. &tabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde n evaluarea proceselor de grup. &up alegerea mem0rilor echipei .n situaiile n care managerul de proiect are o contribuie mic sau chiar nul la alegerea echipei, este bine s fac urmtoarele lucruri: s stabileasc motivele pentru care a fost inclus fiecare persoan n echipa de proiect 3de pild, pentru c dintre anga aii cu respectiva calificare nu mai era nici unul disponibil4; s se abin de a-i udeca pe oameni dup reputaia pe care o au i s le acorde ansa s arate direct ceea ce pot; s se nt&lneasc separat cu fiecare membru al echipei; s afle care sunt aspiraiile lor; n cazul n care constat c-i lipsesc unele calificri eseniale, s cear acordul sponsorului, conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru proiect; s ncerce s-i depisteze pe cei care ar putea crea dificulti sau dezordine 3de e'emplu printrun comportament agresiv4 i s discute constructiv cu ei, ntre patru ochi, pentru a lmuri problema respectiv; s stimuleze echipa s-i fi'eze n comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de activitate, pentru c* nsuirea* deciziilor de lucru de ctre membrii echipei este foarte important; s ncerce s c&tige rapid un oarecare avans pentru echip 3un supliment de resurse, de timp ori de for de munc, de e'emplu4, pentru a c&tiga ncrederea oamenilor i pentru a ocupa un start o poziie de lider; s foloseasc din plin toate metodele de nchegare a echipei i s-i e'ercite aptitudinile n acest domeniu. %e regul, oamenii se bucur s fac parte dintr-o echip 3chiar dac nu afirm acest lucru cu glas tare4. :i au competena tehnic cerut i sunt dispui s o foloseasc n spri inul rezolvrii dificultilor proiectului. ?impul pe care l-ar consacra nc de la pornirea proiectului, e'aminrii mpreun cu oamenii lui, a modului n care trebuie s funcioneze grupul, ar fi un timp c&tigat pentru proiect. 0odul de funcionare al grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale aciuni de instruire sau informare a oamenilor, relaiile de munc i prioritile membrilor. -splata acestui efort este faptul c echipa ncepe mai repede s lucreze cu eficacitate, iar problemele care continu s apar sunt mult mai puine.

MENINEREA MO!I45RII EC+I,EI

!eoriile moti6 rii D

-spunsul la ntrebarea )%e ce sunt oamenii motivai s se comporte ntr-un fel sau altul ,) a fost considerat ntotdeauna de mare importan. Ma/lo7 8i ierarhia tre0uinelor umane (otrivit lui 0aslo@36EA>4, comportamentul individului 3ceea ce nseamn, evident, orice membru al echipei de proiect4 este determinat de cele mai intense trebuine pe care le resimte. 0odelul su a stabilit o ierarhie a acestor trebuine sub forma unei piramide care se completez ncep&nd de os n sus. "stfel, trebuinele individului trebuie satisfcute pe r&nd, ncep&nd de la cele de la nivelurile inferioare 3adic de la baza piramidei4, p&n la cele superioare, de la v&rf. "ceste niveluri sunt: ?rebuinele fiziologice # nevoile de baz: hrana, apa, aerul, somnul etc; 9evoia de siguran # sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine; 9evoia de relaionare # stabilirea de relaii de apropiere cu alte persoane, cum ar fi familia sau prietenii, apartenena la un grup; 9evoia de stim # autorespectul, stima celor din ur; 9evoia de automplinire # dezvoltarea i manifestarea propiului potenial. Faloarea acestei teorii este destul de limitat; nu se poate aplica n mod rigid i nici nu este valabil tot timpul pentru o anumit persoan. !eoria 0inomului moti6atorii 9 factorii de igien (otrivit lui Gerzberg 36EBE4, individul are dou categorii de trebuine, independente unele de altele, care i determin comportamentul n moduri specifice. "ceste categorii cuprind moti6atorii, adic factorii motivaionali, i factorii de igien 3sau de ntreinere4. !actorii de igien pot influena msura n care un anga at s-ar putea simi nesatisfcut n munca sa. .mbuntirea calitii acestor factori poate neutraliza sentimentul de insatisfacie al unui anga at, fr ns ai produce, n mod necesar, satisfacie n munc. %ac dorim s motivm un anga at, susine Gerzberg, trebuie prin urmare, s ne asigrm c motivatorii sunt prezeni. "cest factori sunt elementele care determin nivelul satisfaciei unui membru al echipei sau poziia pe care se aeaz acesta pe scala care merge de la )starea neutr1 p&n la 1satisfacie*. !eoria a8tept rilor :sena teoriei ateptrilor este faptul c omul trebuie considerat o fiin raional, care are anumite viziuni i anumite ateptri de la viaa sa. .n particular, oamenii au anumite viziuni asupra rezultatelor 3sau consecinelor4 pe care trebuie s le aib comportamentul lor. .n general, e'ist dou tipuri de rezultate: intrin/eci i e:trin/eci. -ezultatele intrinseci sunt cele care provin direct din munca anga atului. %e pild sentimentul automplinirii este un rezultat intrinsec: nu este oferit anga atului din afar, de ctre altcineva, ci este generat de performana realizat n ndeplinirea sarcinii. $n alt rezultat intrinsec trebuie s fie sentimentul de a fi nvaat ceva. $neori laudele primite de la o alt persoan pot genera acest sentiment, dar de regul el apare din feedbac2ul furnizat de munca desfurat. (rin contrast, rezultatele e'trinseci sunt cauzate de cineva din afar, cum ar fi, de pild, laudele primite sau recompensele bneti. Influenarea moti6 rii echipei %iferitele teorii asupra motivrii sugereaz c performanele oamenilor pot fi afectate de ateptrile pe care le au n privina rezultatelor muncii, de factorii motivaionali 3adic de motivatori4 sau de satisfacerea anumitor trebuine. ?oate aceste lucruri pot fi, ntr-o oarecare msur, influenate sau chiar controlate de managerul de proiect. "stfel, managerul de proiect poate s se asigure c: (ersonalul are obiective clare i tie bine ce are de fcut; Oamenii au la dispoziie condiiile, instrumentele i mediul de care au nevoie; (ersonalul este bine informat. H

0anagerul poate influena, de asemenea, recompensle pe care le pot primi oamenii, av&nd mare gri ca acestea s fie corecte. .n plus, el poate oferi laude care, reinei nu-l cost pe manager ori organizaia absolut nimic = "a cum, foarte succint, spunea -obert ?o@nsend n lucrarea 'p t(e organization: )Mulume/c ;* # o form subevaluat de recompensare.