Capitolul 2

MANAGERUL ŞI ORGANIZAŢIA DE PROIECT

2.1. Managerul de proiect

A fi manager de proiect înseamnă asumarea în mod conştient a unei funcţii care nu oferă
o situaţie sigură, stabilă, ci una tensionată determinată de faptul că acest rol implică
exercitarea unor atribuţii manageriale într-un mediu schimbător în care, paradoxal, trebuie
obţinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. Totuşi, trebuie acceptat faptul că
această dificultate este temporară şi determinată numai de responsabilităţile aferente
proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru între cererile şi necesităţile
clientului, proiectului, organizaţiei şi echipei de proiect.
Un manager de proiect trebuie să facă tot ce-i stă în putinţă pentru succesul
proiectului, în contextul în care nu dispune de o formulă magică care să-i asigure o viaţă
liniştită. Managerul de proiect trebuie să ştie că organizaţia şi oamenii cu care va lucra pot să
manifeste rezistenţă şi opoziţie, să genereze şi să alimenteze diferite conflicte, că pot să
apară interacţiuni foarte subtile şi în anumite situaţii chiar adevărate sabotaje. Evident,
toate aceste manifestări negative vor putea fi contracarate într-o anumită măsură printr-o
atitudine pozitivă. Principala diferenţă faţă de funcţiile manageriale dintr-o organizaţie
considerată stabilă, cu o ierarhie fixată pentru un interval de timp mai mare, constă în faptul
că funcţia de manager de proiect este temporară, doar pe durata derulării proiectului, după
care urmează reîntoarcerea la funcţia de bază sau antrenarea în alte proiecte, eventual cu
alte echipe.
Astfel, din comparaţia cu managementul unei subdiviziuni organizatorice dintr-o ierarhie
dată, rezultă o serie de caracteristici, precum:
 membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul proiectului direct
managerului de proiect şi nu managerului ierarhic;
 normele şi regulile de lucru trebuie stabilite împreună cu toţi membrii echipei de proiect;
 managerul de proiect trebuie să stabilească anumite responsabilităţi şi să dirijeze membrii
echipei pentru asimilarea de noi cunoştinţe;
 frecveţa şi maniera de efectuare a controlului sunt determinate nu numai de condiţiile
concrete ale muncii în echipa de proiect, dar şi de angajarea unor persoane în alte acţiuni
de acest fel;
 utilizarea creativităţii echipei şi stabilirea unor ţeluri personale pentru membrii echipei de
proiect în vederea creşterii performanţelor;
 încurajarea dezvoltării fiecărui membru al echipei şi schimbului de informaţii, opinii,
simţăminte în folosul întregii echipe;
 construirea pas cu pas a încrederii şi respectului în şi faţă de echipă;
 crearea unei identităţi pentru echipa de proiect.
Îndeplinirea acestei funcţii dificile necesită o serie de abilităţi, experienţe şi cunoştinţe
pe care le-am identificat şi grupat generic sub denumirea “descriptorii managerului de
proiect” şi care sunt prezentaţi în continuare, sintetic în fig. 2.1 şi apoi în detaliu [1], [2], [14],
[16], [18].
Astfel, se confirmă faptul că managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Un
manager de proiect trebuie să posede cunoştinţe asimilate prin programe de instruire
dedicate acestui domeniu, dar şi abilităţi dobândite din experienţa unor diferite lucrări
efectuate. La toate acestea trebuie să se adauge şi o serie de calităţi native, intuiţia şi
talentul de a lucra cu oamenii.

roluri comportament

calităţi MANAGER
selectar
DE
PROIECT
sarcini calificare

responsabilităţi competenţe
generale

Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect.

a) Responsabilităţile generale ale managerului de proiect Din momentul începerii

şi până la finalul proiectului, managerul de proiect este responsabil pentru:
 selectarea nucleului echipei de proiect împreună cu sponsorul proiectului;
 angajarea şi alocarea de resurse;
 identificarea şi managementul factorilor interesaţi în derularea proiectului (informarea
acestora cu privire la progresul proiectului, obţinerea unor acorduri de sprijin şi garanţii
din partea lor etc.);
 monitorizarea şi actualizarea evoluţiei proiectului;
 controlul costurilor aferente derulării activităţilor proiectului;
 managementul performanţei membrilor echipei de proiect;
 crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie clar definită şi acceptată;
 respectarea termenelor şi bugetului;
 configurarea şi distribuirea rezultatelor proiectului;
 asigurarea calităţii şi maniera raportărilor;
 rezolvarea problemelor ce afectează progresul;
 îndeplinirea obiectivelor.
Managerul de proiect este atât un “generalist”, cât şi un “specialist”, o mare parte din
puterea sa derivând din informaţiile pe care le deţine, de aceea: tolerează să fie întrerupt,
facilitând astfel circulaţia informaţiilor curente; apelează la surse neformale de informaţii,
deoarece sunt adesea mai importante decât cele formale; practică politica uşilor deschise, ca
politică universală.
Riscul principal la care este supus un manager de proiect este “superficialitatea”,
deoarece este determinat să-şi asume multe răspunderi şi astfel să facă o mare parte din
muncă destul de superficial. Astfel:
 petrece numai aprox. 33% din timp singur;
 citeşte doar cca. 13% din corespondenţă;
 90% din contactele verbale sunt ad-hoc;
 sare de la o problemă la alta;
 lucrează într-un ritm susţinut, fiind puternic orientat spre acţiune şi activităţi concise,
variate, discontinue;
 la două zile lucrează aprox. 0,5 ore fără întrerupere;
 rareori încetează a se gândi la munca lui, datorită caracterului ambiguu al proiectelor.
Jim Bradford definea astfel “angajamentul de integrare” al managerului de proiect, în
cadrul renumitului “Program stelar N.A.S.A.” [10]:
“Voi face ceea ce spun că voi face, atunci când spun că voi face. Dacă nu pot să
fac, te voi anunţa cu suficient timp înainte, asfel încât să nu fii afectat de acţiunile
mele!”.
 Din postura de colaborator al unui manager de proiect, se poate spune că “are mai mult
sens să te gândeşti la situaţiile la care se poate participa , decât să te gândeşti la managerii
care permit participarea”.
b) Competenţele managerului de proiect
Pentru înlesnirea activităţilor sale, managerului de proiect i se acordă următoarele
competenţe:
 participarea la selectarea membrilor echipei, putând respinge colaboratori ce ar putea
deranja procesul de derulare a proiectului;
 dreptul de a propune membrii colegiului de decizie;
 participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare;
 distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei proiectului;
 convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme;
 definirea manierei de raportare internă a proiectului.
Colegiile de decizie, corelare şi conducere sunt, în general, organisme de coordonare a
proiectelor mari sau complexe, fiind formate din reprezentanţi ai departamentelor implicate
în proiect sau care vor fi afectate direct sau indirect de implementarea proiectului.
Este foarte posibil ca un manager de proiect să nu aibe libertate deplină pentru
selectarea echipei de proiect sau să nu poată selecta totodeauna pe cine ar dori să lucreze.
Totuşi, va trebui să-şi exercite influenţa în acest proces de selecţie deoarece multe proiecte
au avut dificultăţi pentru că uneori selectarea a fost făcută greşit, fiind bazată mai mult pe
disponibilitatea anumitor persoane decât pe capabilitatea lor, iar alteori în echipa de proiect
au fost impuse persoane din considerente subiective. Din momentul în care organizaţia
acceptă managementul de proiect ca pe o componentă importantă a managementului său, atunci
trebuie găsită şi posibilitatea de a obţine sprijinul managementului superior, încă de la bun
început, pentru eforturile managerului de proiect.
c) Sarcinile managerului de proiect
Principalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt următoarele:
 planificarea proiectului;
 implementarea structurii organizatorice de proiect;
 elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori şi de stabilire a termenelor;
 achiziţionarea mijloacelor ajutătoare necesare;
 elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structură a proiectului;
 primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepţionării lor de către colegiul de
corelare/decizie;
 crearea şi menţinerea unui climat pozitiv.
d) Calificarea managerului de proiect
 Unui manager de proiect i se cere experienţă în : metode de planificare; organizarea
muncii; tehnici de conducere; negociere; leadership; rezolvarea situaţiilor de criză.
De asemenea, managerul de proiect trebuie să posede cunoştinţe de: management
general şi tehnică; concurenţa firmelor; sisteme informaţionale.
e) Calităţile managerului de proiect
Având în vedere rolul şi responsabilităţile sale, managerul de proiect trebuie să dea
dovadă de următoarele calităţi: prezenţă de spirit; plăcerea de a decide; acceptarea riscului;
capacitatea de a se impune; putere de convingere; disponibilitate de comunicare; interes
veritabil faţă de proiect; încredere în colaboratori; tact şi echilibru; stabilitate la stress;
sensibilitate şi integritate; flexibilitate, curaj, hotărâre, francheţe.
f) Selectarea managerului de proiect
Cele mai “populare” atribute pe baza cărora se efectuează selecţia managerilor de
proiect, sunt următoarele:
 cunoştinţe puternice în tehnică şi administraţie, care să-i confere credibilitate;
 intuiţie managerială dezvoltată;
 maturitate în gândire;
 disponibilitate în mod curent;
 bune relaţii cu managementul superior şi cu diferite instituţii;
 capacitate de a menţine echipa de proiect într-o stare de optimism, de plăcere pentru ceea
ce face, dar şi de a gândi “la rece”, nepătimaş;
 experienţă în diferite compartimente sau domenii de activitate;
 capabilitate de a lucra în condiţii instabile, necontrolabile, pe veritabile “nisipuri
mişcătoare”.
g) Rolurile managerului de proiect
Un manager de proiect trebuie să îndeplinească rolurile specifice oricărui manager, dar
în mod special trebuie să-şi exercite rolurilor de coordonator, leader şi diplomat [8].
Coordonatorul, este rolul prin care managerul de proiect urmăreşte realizarea şi
menţinerea unei atmosfere armonioase, printr-o repartizare echilibrată atât a sarcinilor, cât
şi a resurselor necesare. Managerul de proiect trebuie să deţină pe de o parte autoritatea
alocării şi controlului resurselor, iar pe de altă parte să-şi asume responsabilitatea realizării
obiectivelor proiectului.
Responsabilitatea globală îl diferenţiază pe managerul de proiect de ceilalţi participanţi,
el trebuind să o accepte pentru toate acţiunile personalului implicat în proiect, aşa cum
personalul trebuie să accepte că decizia finală aparţine managerului de proiect.
În plus, managerul de proiect trebuie să intervină ori de câte ori este necesar pentru a
impulsiona efectuarea unor schimbări de care depinde atingerea obiectivelor proiectului.
 Leaderul, constituie rolul prin care managerul de proiect îşi exercită influenţa asupra
oamenilor implicaţi în mediul proiectului, definind etica, normele şi valorile echipei proiectului.
Un manager de proiect trebuie să cunoască şi să aplice diferite strategii, principii, modele şi
stiluri de leadership pentru eficientizarea acţiunilor sale şi ale echipei de proiect.
Diplomatul, este rolul care reflectă faptul că una dintre sarcinile principale ale
managerului de proiect este controlul frontierele proiectului şi negocierea relaţiilor dintre
proiect şi mediul acestuia. Acest rol este deosebit de important deoarece:
 orice proiect reprezintă o intruziune în mediul existent, atât din punct de vedere fizic cât
şi instituţional;
 pentru a primi sprijin material, financiar sau politic, managerul de proiect trebuie să dea
dovadă de diplomaţie la diferite niveluri;
 nu totdeauna un proiect, bine conceput şi planificat şi apoi aprobat, va fi şi susţinut în
derularea sa, deoarece ar putea să fie considerat ca o reală ameninţare asupra unei
situaţii existente.
Astfel, este evident faptul că diplomaţia managerului de proiect reprezintă principalul
mijloc de soluţionare a unor conflicte de interese.
h) Comportamentul managerului de proiect.
Farhad Analoui arată că, în funcţie de context, un manager de proiect poate să se
manifeste ca un om nehotărât sau invers, ca un om hotărât [8].
Nehotărârea, este determinată de incapacitatea de a-şi comunica propriile gânduri,
idei, sentimente, în mod direct, onest, adecvat. Consecinţele nehotărârii se manifestă asupra
managerului de proiect prin următoarele două forme de comportament:
 Comportamentul docil, ce are drept caracteristică generală manifestarea fenomenului de
“efect întârziat”, rezultat al unor interacţiuni eronate, adică datorită unor situaţii în care
managerul respectiv nu a procedat aşa cum dorea, deşi era convins de modul în care trebuia să
vorbească sau să acţioneze, principalele cauze fiind: sentimentul de culpabilitate; teama de a
nu fi considerat dificil şi necooperant; tedinţa de a fi de acord cu oamenii pentru a nu-i
dezamăgi; greutatea de spune “nu” unui superior etc.
Un comportament docil are următoarele caracteristici colaterale:
-existenţa simptomului de stress profesional şi de anxietate excesivă;
-impresia că timpul este insuficient şi că lucrurile scapă de sub control;
-lipsa unei păreri bune despre propria persoană.
Efectele nehotărârii sunt destul de grave şi constau în:
-încălcarea drepturilor managerului de proiect de către ceilalţi;
-slăbirea relaţiilor cu partenerii.
 Comportamentul agresiv, este determinat de o serie de impresii ale managerului de
proiect precum că oamenii ar avea tendinţa să-l evite sau că nu se bucură de încredere şi
colaborare deplină din partea celorlalţi.
Efectul principal al unui comportament agresiv constă în încălcarea drepturilor
persoanelor cu care vine în contact.
Managerul hotărât este caracterizat prin:
 capacitatea de a-şi exprima deschis, direct, clar, fără frică părerile, într-un climat de
respect faţă de ceilalţi;
 susţinerea drepturilor sale într-un mod în care să nu afecteze drepturile celorlalţi.
Comportamentul hotărât este cel mai sănătos şi cel mai eficient mod de a lucra cu
ceilalţi. O persoană cu un comportament hotărât se manifestă astfel:
-are capacitatea reală de a lua decizii şi de a le aplica;
-manifestă o atitudine responsabilă faţă de munca echipei;
-nu permite imixtiuni sub forma unui control exagerat din partea superiorilor asupra muncii
sale;
-dă dovadă de realism şi acceptă oamenii aşa cum sunt, cu puncte tari şi cu puncte slabe;
-nu se lasă pradă şantajului emoţional datorită unor greşeli pe care le-a făcut el sau echipa pe
care o conduce;
-este conştient atât de calităţile sale personale, dar şi de punctele slabe asupra cărora mai
are de lucrat;
-este conştient şi caută să îşi construiască o atitudine şi o imagine pozitivă, de învingător,
pentru a dobândi încrederea celorlalţi;
-face tot posibilul pentru evitarea atitudinilor justificative, deoarece acestea constituie un
semnal negativ ce determină în subconştientul colaboratorilor suspiciuni şi neîncredere;
-este sincer, deschis, recunoaşte când a greşit, când nu ştie sau când nu a înţeles o anumită
problemă;
-caută să se facă înţeles de la bun început ştiind că, în caz contrar, ar fi tot o dovadă de
nehotărâre din partea echipei de a-i accepta necondiţionat propunerile;
-contribuie la rezolvarea unor probleme ale membrilor echipei de proiect, dar nu este un
depanator de serviciu care să consume timp şi energie într-un mod ineficient, ci un îndrumător
către găsirea unor soluţii viabile;
- se aşteaptă să fie ascultat şi respectat pentru cunoştinţele, experienţa, abilităţile şi
contribuţia pe care şi-o aduce la derularea corespunzătoare a proiectului;
- ştie că nu trebuie să înnăbuşe un conflict într-o manieră dură şi necorespunzătoare,
deoarece această soluţie este ineficientă;
- acceptă faptul că, deşi rolul său îi conferă doar o autoritate temporară, uneori pe un termen
foarte scurt, trebuie să se manifeste ca şi un manager dintr-o structură stabilă.
Autoritatea managerului de proiect este o componentă a “împuternicirii”
(empowerment) şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi a determina implementarea unor
decizii. Este de o mare importanţă obţinerea din partea sponsorului proiectului a unei
“declaraţii” referitoare la autoritatea managerului de proiect, caracteristică numai pentru
proiectul respectiv. Răspunderea este un complement al autorităţii şi arată că managerul de
proiect trebuie să raporteze sponsorului proiectului modul în care a utilizat autoritatea
managerială ce i-a fost conferită.

2.2. Echipa de proiect

2.2.1.Ciclul de viaţă al echipei de proiect

Configuraţia şi etapele ciclului de viaţă al unei echipe de proiect sunt prezentate în fig.
2.2 şi detaliate ulterior [16].

a b c d e timp

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă al unei echipei de proiect.

(E – eficienţa echipei de proiect)

a) Reunirea membrilor echipei:

- într-o primă instanţă, persoanele viitoarei echipe formează un grup eterogen în care
participanţii sunt entuziaşti şi dornici de acţiune;
- fiecare participant se bazează pe autoritatea conferită de către ierarhia din care provine şi
de aceea caută să aducă o anumită siguranţă într-un mediu care de fapt este marcat de
incertitudine;
- în această etapă se produce acomodarea fiecărui participant şi totodată se constată ceea ce
se poate obţine de la fiecare.
b) Defensiva (apărarea):
- din momentul în care grupul astfel format începe să lucreze, se clarifică poziţia fiecărui
membru şi astfel apare o serie întreagă de contradicţii neproductive determinate de idei
preconcepute referitoare la modul în care ar trebui să se deruleze proiectul;
- este o etapă neproductivă, uneori chiar distructivă, deoarece se manifestă: atitudini
refractare şi ostile; lupta pentru putere sau pentru imagine; lipsa “chefului” de a accepta
meritul pe care îl poate avea întreaga echipă la stabilirea cursului proiectului.
c) Adaptarea (creşterea):
- dezacordurile scad în intensitate din ce în ce mai mult, stările conflictuale începând să se
rezolve pe cale amiabilă;
- încep să se manifeste încrederea reciprocă, deschiderea către ceilalţi, armonia şi astfel, se
construieşte echipa care devine din ce în ce mai productivă.
d) Sinergia:
- echipa atinge apogeul activităţii sale, rezultatul întregului fiind mai mare decât o simplă
sumă a rezultatelor componentelor acesteia (este ca şi cum 1+1=3);
- exită o nouă motivaţie, superioară, de a termina lucrul început, leadership-ul fiind distribuit
în mod egal.
e) Declinul:
- într-un anumit moment, un eveniment va marca începutul declinului echipei, aceasta
deoarece ori nu s-a produs schimbarea aşteptată, ori atenţia membrilor echipei se mută de
la activităţile proiectului către unele probleme de viitor sau probleme personale.
f) Încetarea activităţii:
- dacă activitatea încetează în mod normal, adică după finalizarea sarcinilor specifice
proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanţii vor
avea în memorie imagini şi impresii plăcute despre munca anterioară şi realmente vor dori să
mai lucreze împreună;
- dacă activitatea echipei încetează înainte de terminarea proiectului pot să apară o serie de
probleme destul de delicate, dintre care cea mai spinoasă este aceea legată de găsirea unei
echipe înlocuitoare (această echipă va avea tendinţa firească de a termina cât mai rapid
munca rămasă şi totodată va avea sentimentul că este urmărită, ceea ce va determina o stare
de lucru tensionată, de nerăbdare, cu efectele de rigoare.)
 Deoarece membrii echipei pot să provină din compartimente diferite ale aceleeaşi firme
sau chiar din firme diferite, managerul de proiect trebuie să se aştepte la apariţia unor
dificultăţi, ca de pildă:
 o durată mai mare pentru stabilirea regulilor de lucru a echipei deoarece viitorii
coechipieri nu se cunosc;
 apariţia unor situaţii conflictuale determinate de intersectarea sarcinilor membrilor
echipei de proiect;
 necesitatea găsirii imediat, pe baza abilităţilor de comunicare interpersonală, a unor soluţii
pentru sfătuirea, antrenarea şi dirijarea oamenilor, în situaţii caracterizate frecvent prin
criză de timp;
 situaţii instabile determinate de schimbarea priorităţilor unora dintre membriii echipei de
proiect, schimbări determinate de către managerii de linie a acestora;
 realizarea cu dificultate a unui climat deschis, propice schimbului de informaţii, opinii etc.;
 caracterul eterogen ce îngreunează formarea unei identităţi a echipei care să se
manifeste ca o entitate ce învaţă mereu şi nu doar ca o mulţime de persoane;
 în procesul de evaluare a fiecărui individ trebuie să se ţină seama şi de faptul că una şi
acceaşi persoană poate lucra la proiecte diferite şi totodată este încă şi sub conducerea
unui şef din ierarhia de bază a organizaţiei;
 conflicte generate de reţeaua de contacte care se stabilesc între fiecare membru al
echipei şi diferite alte persoane şi grupuri cu care proiectul vine în contact.

2.2.2. Roluri specifice într-o echipă de proiect

M. Belbin, citat de H. Maylor, identifică nouă roluri posibile într-o echipă de proiect,
prezentate în tabelul 2.1 [16]. Un rol poate fi îndeplinit de una sau mai multe persoane, după
cum o persoană poate îndeplini unul sau mai multe roluri, în funcţie de un anumit context.

Roluri specifice într-o echipă de proiect

Tabelul 2.1.
Nr. Denum. rolului Puncte forte Puncte slabe
crt
Creativ, cu imaginaţie, Este uneori
are tendinţa de a superficial şi mult
1 Iniţiatorul rezolva probleme prea procupat de a
dificile comunica foarte
 eficient
Extrovertit, entuziast,
comunicativ, Superoptimist, dar
2 Investigatorul de exploatează îşi poate pierde
resurse oportunităţile şi interesul după ce-i
dezvoltă relaţiile trece entuziasmul
Dă dovadă de
maturitate şi Poate fi considerat
confidenţialitate, ca o persoană ce-i
3 Coordonatorul stabileşte cu claritate manipulează pe
obiectivele, ceilalţi
promovează deciziile
de grup
Provocator, dinamic,
eficient chiar când Agresiv, uneori crud
4 Aranjorul lucrează sub presiune, şi cinic, “reuşind” să
depăşeşte obstacolele rănească
cu abilitate sentimentele celor
din jur
Sobru, bun strateg, are
Monitorul/ discernământ, Exagerat de critic
5 Evaluatorul judecând cu acurateţe; uneori; îi lipseşte
sesizează o multitudine abilitatea de a-i
de variante de acţiune inspira pe ceilalţi
Diplomat, cooperant,
6 Lucrătorul blând, bun ascultător, Indecis în situaţii
ştie să rezolve minore; influenţabil
conflictele
Disciplinat, eficient,
7 Practicianul aplică în practică orice Uneori greu adaptabil
idee la noutăţi
Silitor, conştiincios,
caută cu orice preţ Prudent, fricos
8 Perfecţionistul eliminarea erorilor şi uneori chiar
încadrarea în fondul de refractar şi anxios
timp
Devotat muncii sale; Insistă în detalii
preocupat de profesie; tehnice; trece cu
 lucrează fară a fi vederea “întregul”;
9 Specialistul impulsionat “de la este mai mult analitic
spate”; are cunoştinţe decât sintetic
şi abilităţi deosebite

La stabilirea rolurilor şi sarcinilor membrilor echipei de proiect, managerul de proiect

trebuie să ţină seama de o serie de criterii, precum:
 experienţa, calificarea şi performanţa obţinută în trecut;
 responsabilităţile curente;
 disponibilitatea membrilor echipei;
 capacitatea de acomodare şi de asimilare rapidă de noi cunoştinţe şi abilităţi;
 personalitatea fiecărui membru;
Se recomandă, pe cât posibil, ca în contextul unui stil de management participativ,
managerul de proiect:
 să stabilească sarcinile individuale prin consultarea membrilor echipei;
 să elaboreze “fişa postului “ pentru fiecare persoană din echipă, indiferent de statutul
acesteia (implicare full-time sau part-time; sarcină de serviciu sau voluntariat etc.),
pentru responsabilizare şi pentru o mai bună monitorizare;
 să actualizeze fişa postului împreună cu persoana care-l ocupă, având în vedere o anumită
flexibilitate, astfel încât să fie omul potrivit la locul potrivit.

2.3. Structuri organizatorice utilizate în managementul proiectelor

Există două alternative de bază referitoare la structurile organizatorice aferente

managementului proiectelor şi anume:
 adaptarea unei structuri existente, prin care să se implementeze proiectul, în paralel cu
activităţile de bază;
 constituirea unei noi structuri care să aibe ca scop numai implementarea proiectului.
O a treia opţiune, organizarea matricială, preia o serie de elemente ale celor două
alternative. În cele ce urmează, vor fi prezentate principalele tipuri de structuri
organizatorice adecvate managementului proiectelor, prelucrare după [16], [18].

2.3.1.Structura organizatorică funcţională

Denumită şi “organizaţia funcţională” (The Project as a Part of The Functional

Organization), această structură binecunoscută are o serie de trăsături ale unei birocraţii,
precum: specializarea pe posturi, modele ierarhice şi de responsabilitate clar definite şi un
sistem clar de reguli pentru desfăşurarea muncii.
În fig. 2.3. este prezentat o secvenţă – model a unei structuri organizatorice funcţionale
utilizată în managementul proiectelor.

Director General
.....

Director Economic Director Tehnic Director Resurse

Umane

coordonează derularea unui

proiect de schimbare tehnologică

participanţi la derularea proiectului (compartimente, persoane)

Fig. 2.3. Structura organizatorică funcţională.

Structura organizatorică funcţională se recomandă în următoarele situaţii:

 pentru proiecte orientate pe aplicaţii profunde, ce urmăresc minimizarea costurilor prin
reunirea unor eforturi largi şi metode specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din
mai multe compartimente;
 pentru proiecte de investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei funcţiuni;
 pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare.
Dintre avantajele utilizării unei structuri funcţionale utilizată în managementul
proiectelor, se remarcă următoarele:
 folosirea cu eficienţă a capacităţii şi experienţei, plasând oamenii în poziţiile cele mai
adecvate, unde pot da cel mai bun randament;
 fiind grupaţi, oamenii se pot susţine reciproc din punct de vedere tehnic şi psihic, evitându-
se izolarea sau pierdera legăturilor;
 se asigură o carieră ascendentă, în care indivizii pot promova pe măsură ce dobândesc
experienţă şi capacităţi;
prezintă maxim de flexibilitate în utilizarea personalului (specialiştii pot fi afectaţi
temporar unui proiect şi apoi readuşi la activitatea lor de bază sau pot fi utilizaţi la mai multe
proiecte diferite).
Evident, există şi o serie de dezavantaje, precum:
 cei care lucrează pentru asigurarea resurselor proiectului pot să nu fie destul de dedicaţi
acestuia, acordând preferenţial priorităţi compartimentelor din care fac parte;
 nu este clar cine poartă răspunderea finală a proiectului, deoarece fiecare persoană
implicată răspunde şi faţă de propriul compartiment; totodată nu există un coordonator de
proiect investit cu această autoritate (de regulă, proiectul este atribuit unei funcţiuni cu cel
mai mare interes în realizarea sa cu succes sau care poate ajuta cel mai mult la implementarea
proiectului);
 structurile funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor, liniile de comunicare sunt
verticale şi nu orizontale precum cere un proiect, ceea ce determină fluxuri informaţionale
destul de lungi;
 se exploatează experienţa şi competenţa personalului, dar nu se pune accent în primul rând
pe implementarea proiectului, existând astfel tendinţa de suboptimizare a acestuia;
 motivaţia personalului implicat în derularea proiectului poate să fie destul de redusă.

2.3.2. Structura organizatorică autonomă

Denumită şi “organizaţia proiectizată” (The Pure Project Organization), aplicarea

aceastei structuri organizatorice urmăreşte evitarea problemelor care pot să apară într-o
structură funcţională, apelând astfel la o structură care să se ocupe în exclusivitate de
implementarea proiectului.
Structura organizatorică autonomă se recomandă a fi utilizată în mod special în
următoarela situaţii:
 pentru proiecte de lungă durată şi de mare amploare;
 când firma este angajată într-un număr ridicat de proiecte similare.
Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:
 implementarea eficientă a proiectului datorită orientării către sarcini şi a unui timp de
răspuns redus la cererile clienţilor;
concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect;
 flexibilitate şi simplitate;
 unitate de comandă;
 linii de comunicare mult mai scurte;
 posibilitatea de a menţine un număr mai mare sau mai mic de persoane, în funcţie de
necesităţi.
Dintre dezavantajele acestui tip de structură menţionăm:
 prin îndepărtarea resurselor specializate de la locul lor funcţional se pierde avantajul
grupării şi alocării centralizate de resurse, ceea ce poate conduce la mărirea personalului sau
la imposibilitatea oferirii unui sprijin eficient (de exemplu, un specialist care are o normă
întreagă la proiectul A nu se mai poate implica şi la proiectul B şi nici măcar în mod
corespunzător în activitatea compartimentului de unde provine şi de la care nu va mai avea
susţinerea necesară pentru activitatea ce o desfăşoară);
 proiectul fiind o “întreprindere temporară”, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista
încetează şi structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce determină un sentiment de
insecuritate pentru personalul angajat (“The life after the project ends!”);
 se concentrează asupra implementării proiectului prin deziderate şi sarcini, dar nu asigură
specializarea funcţională şi nici personal de rezervă.
În fig. 2.4. se prezintă o secvenţă - model referitoare la structura organizatorică
autonomă de proiect.

Director General

....

Director de Director Tehnic Director Comercial ....

Program

Cercetare

Manager de proiect Marketing

A
Producţie

Personal
 …………

Proiectare

Manager de proiect Marketing

B
Producţie

Comercial

…………

Fig. 2.4. Structura organizatorică autonomă

(“organizaţia proiectizată”).

2.3.3.Structura organizatorică matricială

Structura organizatorică matricială (The Matrix Organization) reprezintă o încercare

de combinare a celor mai bune trăsături ale structurilor funcţională şi proiectizată, prin
păstrarea personalului în compartimentele funcţionale existente, asigurând totodată şi
concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect. Personalul din
compartimentele funcţionale poate fi distribuit cu o oarecare flexibilitate, lucrând alternativ
atât la proiect(e), cât şi la activităţile curente, în funcţie de necesităţi.
Astfel, are loc o suprapunere a responsabilităţilor orizontale, specifice unui proiect, cu
responsabilităţile verticale ce sunt specifice organizării funcţionale. Rezultă o reţea adecvată
unei culturi tip sarcină (cerinţele proiectului vor determina resursele pe care trebuie să le
aloce fiecare membru al echipei, lucru ce se poate face pe o bază flexibilă, pe măsură ce
proiectul avansează iar necesităţile se modifică).
Structurile matriciale sunt temporare şi se pot modifica în funcţie de cerinţele
proiectului, iar la finalul acestuia sunt dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate şi
lipsă de perspectivă profesională precum structurile autonome de proiect. Dacă este necesar,
autoritatea managerului de proiect poate să fie susţinută de o echipă formată din
reprezentanţi ai fiecărei funcţiuni.
 În fig 2.5. este prezentată o secvenţă – model dintr-o structură organizatorică
matricială. Numerele semnifică volumul de muncă exprimat în norme-om necesar realizării
lucrării respective. Structurile organizatorice matriciale se recomandă a se utiliza atunci
când:
 personalul calificat este restrâns din punct de vedere numeric;
 se urmăreşte dezvoltarea resurselor umane şi întărirea structurilor instituţionale.
Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:
 acces la toate “rezervele” tehnologice (cunoştinţe, experienţe, abilităţi) din orice
compartiment implicat în derularea proiectului;

Director General

………
Director de
Director de Marketing Proiectare Fabricaţie
Program
Program

Manager
Manager
de proiect
de proiect 3,5 5 9
X
X

Manager
Manager
de proiect
de proiect 2 4,5 8,5
Y
Y
a b
Fig. 2.5. Structura organizatorică matricială.
a – linii de responsabilitate ierarhică;
b – linii de responsabilitate generate de proiect.
 scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementării proiectului;
 răspunsul la necesităţile clienţilor este la fel de rapid ca şi în cazul unei structuri autonome;
 în situaţia derulării simultane a mai multor proiecte, se asigură o mai bună alocare a
resurselor, atât prin optimizări parţiale, cât şi prin optimizarea întregului sistem.
Dezavantajele structurii matriciale se referă la:
 dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (dezavantajul major), ce conduce la
conflicte de priorităţi în alocarea de resurse;
 comparativ cu structurile autonome de proiect, unde managerul de proiect este centrul
puterii, aici are loc un “balans” de putere între managerul de proiect şi managerii funcţionali,
în funcţie de situaţie;
 proiectele cu “identitate individuală” rezistă mult mai bine decât cele care se derulează în
structuri funcţionale sau matriciale;
 succesul unui proiect depinde într-o foarte mare măsură de capacitatea de negociere a
managerului de proiect;
 existenţa unor responsabilităţi neclare, determinate de linii ierarhice incerte şi labile;
 neacordarea unor priorităţi datorită diminuării importanţei unor activităţi ale proiectului,
generate de posturile neclare ale unor persoane;
 concepte eronate conform cărora, pentru a asigurarea succesului, proiectele necesită
echipe dedicate 100% derulării acestuia.
J. R. Meredith şi S. J. Mantel arată că structura organizatorică matricială are trei
forme de aplicare, prezentate în tabelul 2.2 [18].

Tipuri de structuri organizatorice matriciale

Denumire
Matricea funcţională
Matricea echilibrată
Matricea de proiect
Tabelul 2.2.
Caracteristici
Autoritatea managerului de proiect se
referă la planificarea şi coordonarea
proiectului, iar managerilor funcţionali
le revine responsabilitatea derulării
proiectului în sfera lor de competenţă.
Managerul de proiect şi managerii
funcţionali au responsabilităţi egale în
ceea ce priveşte planificarea şi
aprobarea derulării activităţilor,
adoptarea unor decizii, coordonarea
diferitelor segmente ale proiectului.
Managerului de proiect îi revine
întreaga responsabilitate pentru
realizarea proiectului. Managerii
funcţionali au sarcini de alocare a
resurselor umane şi de acordare a
consultanţei de specialitate.
 2.4. Sponsorul proiectului

De obicei, unele proiecte sunt cu adevărat active, iar altele sunt considerate active. În
ambele cazuri există un complex de relaţii determinate de distribuirea unor structuri
matriciale în interiorul unei organizaţii ierarhice, situaţie ce generează următoarele aspecte:
 vedere neclară, incompletă asupra solicitării unor resurse individuale;
 proiecte iniţiate în momente diferite şi aproape la toate nivelurile, adesea fiind
netransparente;
 responsabilităţi neclare;
 control defectuos şi tardiv;
 tendinţa de creştere numerică a personalului pentru proiectele existente etc.
Pentru a elimina sau a reduce asfel de probleme create de confuzia determinată de mai
multe proiecte active sau presupuse a fi active, este necesară implicarea managementul
superior prin intermediul sponsorilor [2], [28].
Din punct de vedere numeric sponsorul poate opera sub următoarele două forme [29]:
 Sponsorul individual
Sponsorul individual este reprezat de către un manager executiv , care trebuie să-l susţină pe
managerul de proiect şi proiectul în sine.
 Comitetul de sponsori
Comitetul de sponsori mai este denumit şi comitet de pilotare/coordonare/administrare şi
reprezintă de fapt un grup de sponsori ce coordonează diverse proiecte şi care asigură,
printr-o viziune unitară, concentrarea atenţiei oricărei persoane din organizaţie la activităţile
importante ale proiectelor.
Comitetul de sponsori are următoarele responsabilităţi:
 a revedea stadiile derulării tuturor proiectelor active;
 a iniţia noi proiecte;
 a decide asupra unor priorităţi;
 a se asigura că proiectele sunt în concordanţă cu obiectivele companiei;
 a stabili strategia derulării proiectelor;
 a lua în considerare influenţele mediului;
 a stabili anumite priorităţi în cadrul activităţilor proiectelor;
 a rezolva o serie de conflicte şi contradicţii ce apar între proiecte diferite;
 a aproba începerea sau abandonarea proiectelor;
 a stabili şi disemina deciziile pentru ultimele probleme majore.
 Sponsorul individual are următoarele responsabilităţi care se pot adăuga la cele
specifice comitetului de sponsori:
 a se asigura că obietivele proiectului sunt în concordanţă cu necesităţile companiei;
 a selecta managerul de proiect;
 a aproba definirea, planul, schimbările şi rapoartele proiectului;
 a susţine şi a supraveghea direcţia de derulare a proiectului;
 a garanta respectarea priorităţilor stabilite;
 a reacţiona promt la escaladarea unor situaţii conflictuale.
Din punct de vedere metodologic, sponsorul unui proiect poate opera sub următoarele
două forme:
 sponsorul managerial, care susţine proiectul la diferite niveluri ierarhice pentru
asigurarea suportului tehnic şi organizatoric;
 sponsorul financiar, care poate fi localizat în exteriorul organizaţiei în care se derulează
proiectul (de exemplu o instituţie financiară, o firmă etc.) sau în interiorul organizaţiei,
dacă aceasta îşi finanţează proiectul (situaţie în care sponsorul financiar şi cel managerial
pot fi una şi aceeaşi persoană).