Ministerul Educaţiei, Culturii şi Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de studii europene din Moldova

Facultatea: Ştiinţe economice

Referat
REVOLUTIA PROIECTULUI

Masterat: Economie şi administrarea afacerilor

Disciplina: Managementul proiectelor
Conducător ştiinţific: LUPU Alin, dr. conf. Univer.

MASTERAND

AUTOR: MUNTEANU OLGA

2021
 Cuprins
I. INTRODUCERE ..............................................................................................................pag. 3-5

II. REVOLUŢIA PROIECTULUI ......................................................................................pag. 6-13

2.1. Evoluţia proiectelor.........................................................................................................pag. 6-8

2.2. Importanța proiectelor în evoluția unei organizații........................................................pag. 8-12

2.3. Implicaţia proiectelor în sec.XXI....................................................................................pag. 12-13

III. METODELE REVOLUŢIONARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELO......pag. 14-32

3.1. Instrumente de succes în managementul proiectelor......................................................pag.14- 21

3.2. Cele mai bune instrumente de gestionare a proiectelor în 2021....................................pag. 21-24

3.3. Metoda Revoluţionară– Canvasul De Proiect...............................................................pag. 25- 32

IV. CONCLUZII.................................................................................................................pag.33-34

V. BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................pag.35

2
 INTRODUCERE

“Succesul este atingerea progresivă a scopului propus”

Deoarece aici vorbim despre proiecte, succes înseamnă să obţinem rezultatul dorit
încadrându-ne în bugetul agreat, respectând durata convenită contractual şi realizând calitatea cerută
de client. Aceast lucru trebuie făcut pas cu pas, în fiecare etapă din cadrul proiectului, asta
însemnând atingerea progresiă a scopului propus.
Daca toţi participanţii la proiect lucrează către un scop predeterminat şi ştiu încotro merg,
acel proiect va avea succes. Dacă nu vor face asta, proiectul va eşua. Aceasta necesită ca proiectul sa
fie administrat în mod corespunzător de un Project Manager , care trebuie să actioneze ca un lider.
Apare aici intrebarea “ de ce ca un lider ?” si nu ca un manager ?
Până acum 15 – 20 de ani în universităţile în care se preda Ştiinta Conducerii se discuta de
Management. Dar Management şi Ştiinta Conducerii sunt două lucruri total diferite. Principala
diferenţă constă în faptul că Ştiinta Conducerii se referă la influenţarea altor oameni (leadership) în
timp ce Managementul se concentrează pe menţinerea sistemelor şi a proceselor aferente
(planificare, organizare, conducere si control a proceselor existente). De aici rezultă că managerii
pot menţine direcţia, dar nu o pot schimba. Pentru a determina oamenii să se îndrepte într-o nouă
direcţie, trebuie sa ai influenţă.
Pe de o parte, proiectele sunt temporare, care au un început şi un sfârşit (intreprinderile /
organizaţiile trebuie să continue să existe, în timp ce proiectele trebuie să se finalizeze!).
Pe de altă parte, proiectele introduc schimbări iar pe parcursul fiecărui proiect apar diferite
schimbări care trebuiesc supuse unui mecanism de analiză şi aprobare, iar dacă cererile pentru aceste
schimbări sunt aprobate, acestea trebuiesc ulterior integrate în proiect, deoarece ţinta finală a
proiectului s-a schimbat pe parcursul “călătoriei”, a desfăşurării proiectului.
Mecanismele pentru conducerea proiectelor necesită deci lidership, deoarece proiectele au nevoie de
mecanisme flexibile de conducere care nu pot fi asigurate prin management (deoarece acesta este
rigid).
Conducerea de către Managerul de Proiect a Echipei de Management a proiectului şi a Echipei de
Proiect trebuie sa se facă prin influenţă. Echipa nu lucrează “pentru” Managerul de Proiect ci
“împreună” cu acesta. Relaţia dintre echipa şi Managerul de Proiect necesită o chimie aparte, care se

3
găseşte în leadership : în principal este vorba despre conducere prin influenţă şi nu conducere
ierarhică.
Pentru a obtine succesul, este necesar ca în această întreagă instituţie (numim asa instituţia
proiectului), fiecare persoană să ştie permanent ceea ce are de făcut.
Constatam ca majoritatea oamenilor doar se conformează : vin la munca şi fac ce au facut şi ieri, şi
alaltăieri, fac ceea ce fac şi colegii, fără să ştie precis ceea ce este de făcut şi mai mult decât atât,
dacă ceea ce fac trebuie făcut în acel moment şi aşa cum îl fac ei. Atunci când primesc sarcini pe
cale verbală, de cele mai multe ori aceştia ascultă ceea ce li se comunică doar pentru a putea sa
răspundă şi nu pentru a înţelege ceea ce este de făcut, cum şi când trebuie făcut.
CONFORMITATEA reduce dinamica proiectului. Oamenii nu gândesc, ei doar se conformează,
se iau unii dupa ceilalţi. Dacă se constată greşeli şi se face o anchetă, nimeni nu iese vinovat, dar
proiectul esuează.
Chiar şi în cazul în care proiectele de construcţii sunt realizate pe baza unui proiect tehnic
complet şi bine realizat şi există un plan de management al proiectului complet, proiectele esuează.
Principala cauză este legată de faptul că oamenii se conformează cu cei 95% care nu ştiu exact ceea
ce trebuie făcut. Personalul din proiectele care esuează se comportă greşit, urmându-i pe cei 95%
care nu au succes.
De ce nu au aceşti 95% succes? Să revedem definiţia succesului: omul care reuşeste este acela
care urmăreşte atingerea progresivă a scopului propus. Este omul care ştie ce trebuie sa facă
(conform planului de management a proiectului şi informaţiilor din proiectul tehnic) şi apoi incepe
sa acţioneze pentru atingerea dezideratului propus. El are succes pentru ca ŞTIE încotro merge,
încotro se îndreaptă şi unde trebuie să ajungă. Este ca un autoturism, camion, vapor, avion care are
un traseu clar, o rută clară de parcurs, complet şi bine definit şi merg către o destinatie stabilită şi pe
care o cunosc.
La fel se întâmplă şi cu oamenii şi cu proiectele. Proiectele de succes sunt conduse de manageri de
proiect care ştiu ce trebuie să facă, stiu când trebuie să facă şi stiu cum trebuie să facă. Si apoi mai
ştiu să comunice toate astea întregii echipe de proiect şi să se asigure că informaţiile ajung în timp
util până la nivelul operational iar acolo sunt înţelese şi sunt puse în aplicare corect şi complet.
Project Managerii cunosc calea, merg pe această cale şi arată calea celor implicaţi în proiect.

4
 Un proiect de succes este un proiect în care se acţionează deliberat către scopul propus, de către
toate persoanele implicate, conform unui plan flexibil, ce este aliniat “din mers” cu schimbările
aprobate, pentru a atinge cele mai eficiente şi eficace obiective.
Dacă există o cheie care să garanteze succesul unui proiect (în cazul în care aceasta ar fi corect
utilizată) , care credeţi ca ar putea fi acea cheie ?
Ei bine, s-a descoperit acest secret : Proiectul devine ceea ceea ce este gândit să devină, cum să
devină şi cu o viziune neobişnuită în modelul de implementare.

5
 II. REVOLUŢIA PROIECTULUI

2.1. Evoluţia proiectelor

Project, în forma sa modernă, au început să formeze rădăcina doar cu câteva zeci de ani în urmă.
Începând cu începutul anilor 1960, firmele și alte organizații au început să vadă avantajul organizării
proiectelor. Această vizualizare centrată pe proiect a organizației a evoluat pe măsură ce organizațiile
au început să înțeleagă nevoia critică de comunicare și colaborare a angajaților lor, în timp ce
integrează munca lor în mai multe departamente și profesională și, în unele cazuri, în domenii întregi.

Astăzi, preceptele de bază ale managementului de proiect sunt reprezentate de triunghiul proiectului,
un simbol popularizat de Către Kerzner în munca sa de reper, Project Management: O abordare a
sistemelor pentru planificare, planificare și control.

Putem merge și mai departe, până în a doua jumătate a secolului al nouăsprezecelea, când lumea de
business devenise tot mai complexă, pentru a vedea cum a evoluat gestionarea proiectelor de la
principiile de gestionare de bază. Proiectele guvernamentale la scară largă au fost impetusul pentru
luarea unor decizii importante care au devenit baza metodologiei de management de proiect. De
exemplu, în Statele Unite, primul proiect guvernamental cu adevărat mare a fost sada
transcontinentală, care a început construirea în anii 1860. Dintr-odată, lideri de firme se confruntau
cu o sarcină grea de a organiza munca manuală a mii de angajați și procesarea și asamblarea
cantităților cu cantitate mare de materiale brute.
Secolul XX

La începutul secolului, Taylor Taylor (1856-1915) a început studiile detaliate ale lucrului. El a aplicat
motive științifice pentru a lucra, arătând că activitatea poate fi analizată și îmbunătățită, concentrată
pe părțile sale elementare. El și-a aplicat gândirea la activitățile din familia de oțel, cum ar fi lopată
cu lopată și ridicarea și mutarea părților. Înainte, singura modalitate de a îmbunătăți productivitatea

6
era să solicitați mai mult de lucru și ore mai lungi de la angajați. Taylor a introdus conceptul de lucru
mai eficient, mai degrabă decât să lucreze mai greu și mai lung. Sosul de pe fișa lui Taylor din Philtestă
locul lui în istoria gestionării: "Părintele gestionării științifice."

Asociatul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919), este primul care descrie în detaliu ordinea
operațiunilor din timpul lucrului. Studii de management concentrate pe construirea navei marine în
timpul World War I. Diagramele Gantt, completate de bare de activitate jalon marcaje, schițează
secvența și durata tuturor activităților într-un proces. Diagramele diagramă Gantt sunt de obicei un
instrument analitic atât de puternic pentru manageri, încât au rămas aproape neschimbate timp de
aproximativ o sută de ani. Abia după începutul anilor 1990 s-Microsoft Office Project mai multe linii
de link la aceste bare de activitate, ilustrând dependențe mai precise între activități.

De-a lungul anilor, Microsoft Office Project a pus la punct și mai multe informații în rânduri, cum ar
fi linii de progres față de un nivel de referință, varianți și linii ilustrând progresul de stare într-un
anumit moment. Astăzi, moștenirea lui George Gantt este reținută de o medalie oferită în numele său
de Inginerul American de ingineri mecanici.
Taylor, Gantt și alte persoane au contribuit la administrarea proiectelor pentru o funcție distinctă de
afaceri, care necesită studiu și disciplină. În demersul de început al celui de-al doilea apoi al Celui de-
al Doilea Război Mondial, al abordărilor de marketing, al laturii industriale și al relațiilor umane a
început să ocupe rolul de părți integrale ale managementului de proiect.
Mid-twentieth century
La mijlocul sec.20, pentru proiectele guvernamentale și guvernamentale complexe și a unei oferte de
construcții care se restrâng, au fost solicitate noi structuri organizaționale. Diagramele de rețea
complexe, denumite diagrame PERT și metoda cale critică au fost introduse, oferindu-le managerilor
mai mult control asupra proiectelor proiectate masiv și foarte complexe (cum ar fi sistemele de filtrare
umană cu multitudinea lor de activități și numeroase interacțiuni la mai multe puncte în timp).
În curând, aceste tehnici se răspândesc la toate tipurile de domenii, ca lideri de afaceri care au căutat

7
 noi strategii de gestionare și instrumente pentru a gestiona creșterea lor într-o lume rapid schimbătoare
și competitivă. În anii 1960, firmele au început să aplice fișa sistemului general la interacțiunile de
afaceri. În cartea lor, The Theory and Management of Systems, Iulia Johnson, Fremont Kast și Auda
l-a descris cum o firmă modernă este ca un organism umane, cu un sistem de fișă, un sistem de sistem
sistem, un sistem de emotizial, un sistem de securitate etc.
Astăzi

Această vizualizare a unei afaceri ca perspectivă umană implică faptul că, pentru o firmă, să
supraviețuiască și să-i existe, toate părțile funcționale trebuie să lucreze la un concert în scopuri
specifice sau proiecte. În anii 1960, această abordare către managementul de proiect a început să ia
rădăcină în formele sale moderne. În timp ce diverse modele de afaceri au evoluat în această perioadă,
toate au partajat o structură de bază comună: un manager de proiect gestionează proiectul, reunesc o
echipă și asigură integrarea și comunicarea fluxului de lucru pe orizontală în diferite departamente. În
ultimii zece ani, managementul de proiect a continuă să evolueze. Se reia în curs de dezvoltare două
tendințe semnificative:
 Planificare de jos în sus
Această tendință pune accentul pe proiectări mai simple, cicluri de proiect mai scurte, colaborare
eficientă între membrii echipei, implicarea mai puternică a membrilor echipei și luarea deciziilor.
Această tendință este cunoscută pe scară largă drept management de proiect tip „agile” și include un
număr sau metodologii asociate, cum ar fi Scrum, Crystal, Programare extremă, Proces unificat și
multe altele.

 Planificarea și revizuirea de sus în jos

Această tendință este caracterizată de decizii la nivel de întreprindere cu privire la portofoliul de
proiecte pe care trebuie să îl aibă o organizație, precum și prin activarea tehnologiilor de extragere a
datelor, pentru a face informațiile din portofoliu mai transparente.

2.2. Importanța proiectelor în evoluția unei organizații

Conceptul de “cunoaştere” se referă de regulă la procesul prin care oamenii dobândesc
cunoştinţe. Cunoaşterea faptelor este un proces puţin diferit de procesul dobândirii unei abilităţi, însă

8
a cunoaşte felul în care cineva poate reacţiona la o anumită informaţie necesită intuiţie şi judecată
umană.
Există două tipuri de cunoaştere: cunoaştere explicită şi cunoaştere tacită. Specialiştii consideră ca
sunt patru tipuri de cunoştinţe ce trebuie luate în considerare: elemente cognitive sau know-what,
abilităţi superioare sau know-how, sisteme care asigură o înţelegere superioară a lucrurilor sau
know-why şi activitate auto-motivată sau care-why.
Primele trei niveluri pot exista în sistemele, bazele de date sau tehnologiile de care dispune
o organizaţie, însă ultimul din cele enumerate nu poate decurge decât din cultură. Managementul
cunoştinţelor, parte componentă a managementului unei organizaţii, este un proces complex.
Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale şi au un
rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii.
Managementul cunoaşterii poate definit ca un demers de motivare şi facilitare a angajării membrilor
organizaţiei în dezvoltarea şi utilizarea capacităţilor lor cognitive prin valorizarea surselor de
informaţie, experienţei şi abilităţilor fiecăruia dintre ei. În mediul organizaţional, cunoştinţele provin
din informaţii transformate de cei care le deţin în capacitatea de a acţiona eficient, prin asimilare şi
înţelegere integratoare, urmate de operaţionalizare în contexte date.
Distincţia dintre cunoaşterea tacită şi cea explicită, este decisivă pentru administrarea eficientă a
cunoaşterii organizaţionale. Cunoaşterea tacită este subtilă, profund personalizată, neformalizată şi
difuz prezentă în contextul organizaţional. Cunoaşterea explicită este formalizabilă, accesibilă şi
comunicabilă. Conştientizarea nivelurilor de manifestare a comportamentului organizaţional în cazul
fiecărui tip de cunoaştere ar duce şi la creşterea performanţei. Cunoaşterea se acumulează în timp
formând ceea ce am putea numi depozite de cunoaştere sau cunoştinţe, stocate la nivelul individului,
grupurilor sau organizaţiilor. Un sistem de management sau administrare a cunoaşterii este alcătuit
din totalitatea interacţiunilor şi relaţiilor care au loc între agenţii unui sistem de cunoaştere care
urmăreşte crearea, stocarea şi sporirea cunoaşterii. Ca abordare ştiinţifică, managementul reprezintă
acele cunoştinţe care sunt sistematizate şi formulate în conformitate cu descoperirea adevărurilor
generale şi cu acţiunea legilor generale, el fiind situat într-un spaţiu teoretic multidisciplinar în
sistemul cunoaşterii. Managementul se defineşte ca ştiinţa şi arta organizării şi conducerii unei
activităţi sau organizaţii.

9
- Este un ansamblu de concepte, metode şi mijloace de soluţionare a problemelor
de conducere în toate domeniile de activitate din societate. Managementul are drept caracteristică
specifică faptul că se constituie din ansamblul unor activităţi de previziune, organizare, direcţionare,
coordonare şi control în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
economice şi politico-sociale.
- Scopul managementului este realizarea planului şi obiectivelor pentru proiectul propus. Activitatea de
management determină starea viitoare a sistemului (activitate/organizaţie) şi are următoarele
caracteristici:
- Previziune (diagnoză, prognoză, planificare);
- Organizare (structură, proces);
- Direcţionare (antrenare, motivare, comandă);
- Coordonare (armonizare, sincronizare, echilibrare);
- Control (preventiv, operativ, audit).
Calităţile unui manager de proiect sunt următoarele: disponibilitatea şi adaptabilitatea pentru
nou, previziunea unei structuri de proiect; luarea de decizii curente, decizii tactice şi decizii strategice,
atitudine netimorată în faţa riscurilor şi a erorilor, capacitatea de a asculta înainte de a trece la acţiune,
stimularea interesului şi entuziasmului partenerilor/subalternilor, responsabilizarea
partenerilor/subalternilor astfel încât aceştia să fie convinşi de importanţa rezolvării sarcinilor ce le
revin, eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe cu distribuţia corespunzătoare a sarcinilor pentru
fiecare partener/subaltern, informare cu privire la structura internă şi externă a proiectului.
Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o
succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate într-o
manieră organizată metodic şi progresiv, avînd puncte de plecare şi puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite. Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde mai multe etape şi este definit ca
perioada de timp în care are loc desfăşurarea proiectului.
Acesta conţine următoarele elemente caracteristice: identificare, analiză, formulare; pregătire,
estimare, asumare; implementare, monitorizare, raportare; evaluare finală.
Caracteristicile unui proiect sunt: obiectiv clar şi bine stabilit, precizat cantitativ şi calitativ;

10
timp determinat pentru realizarea rezultatelor; element de noutate pe care îl promovează; derularea
acelor activităţi care să vizeze atingerea obiectivelor.
Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,
cel mai adesea cîţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu
un puternic caracter inovaţional. Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect
depind de o serie de parametri, după cum urmează: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului societăţăii sau structurii
organizatorice, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de
muncă, personalitatea managerului de proiect.
Etapele managementului:
- Identificarea problemei şi definirea proiectului; Sunt precizate: scopul, obiectivele generale şi
specifice, componentele structurale, planificarea activităţilor, rezultatele aşteptate, impactul scontat,
modalităţile de evaluare.
- Desemnarea conducătorului de proiect; Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă
pe intervalul de timp necesar pentru realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe
de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide,
precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.
- Stabilirea colectivului care se va ocupa de realizarea proiectului; Colectivul de proiect, alcătuit din
specialişti cu pregătire variată, recrutaţi atât din organizaţie cât şi din afara acesteia, are un rol decisiv
în realizarea proiectului. Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini profesionale deosebite.
- Precizarea modalităţilor de control; Pe parcursul realizării proiectului se apelează la diverse
modalităţi de control economice, în vederea asigurării calităţii.
- Realizarea proiectului; Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane
alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii de management. Finalizarea
proiectului şi dizolvarea echipei de proiect; În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele proiectului. Se trag concluzii pentru desfăşurarea unor activităţi viitoare în cadrul societăţii
şi în cadrul altor proiecte. După aceasta, colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluîndu-
şi locul în structurile organizatorice din care fac parte.

11
Avantajele managementului prin proiecte se referă la:
- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp reduse;
- promovarea unei structuri organizatorice favorabile schimbării şi eficienţei organizaţionale;
- facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de
proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai organizaţiei respective şi ai altor organizaţii;
- crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.
1
Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi
formarea de manageri dinamici, competenţi şi adaptabili cerinţelor unei pieţe dinamice globalizate
concurenţiale. (Stoenescu, C.,2007, Management.Cunoaştere. Proiect. - suport de curs, pp.15-26)

2.3. Implicaţia proiectelor în sec.XXI

Apariția proiectelor ca motor economic al timpurilor noastre este tăcută, dar incredibil de
perturbatoare și puternică. Și această perturbare masivă nu are doar un impact asupra modului în care
organizațiile sunt gestionate. Fiecare aspect al vieții noastre devine un set de proiecte.
Principalele implicații ale proiectelor sunt:

1. Educație: timp de secole, învățarea s-a realizat prin memorarea cărților și munților cu materiale
scrise. Astăzi, sistemele educaționale de top, începând de la vârste fragede, aplică conceptul de
proiecte didactice. Aplicarea teoriilor și experimentarea prin proiecte s-a dovedit a fi o metodă de
învățare mult mai bună și în curând va deveni norma.

2. Cariera: Nu cu mult timp în urmă, carierele profesionale au fost făcute într-o singură organizație.
De-a lungul secolului XX, majoritatea oamenilor au lucrat pentru o singură companie. Astăzi este
probabil să lucrăm pentru mai multe companii și, la un moment dat, vom deveni, cel mai probabil,
independenți, lucrând în principal la proiecte. Acest tip de carieră este cel mai bine abordat ca un set
de proiecte în care aplicăm lecțiile pe care le-am învățat de la joburile anterioare, companii și industrii
în timp ce ne dezvoltăm pentru următoarea noastră mișcare de carieră, de multe ori nu se știe în avans.
3. Guvernanța corporativă: Consiliile de administrație joacă un rol esențial în crearea de valori și
succesul organizațional pe termen lung. În momentele actuale, furnizarea de direcție și prioritizarea
inițiativelor au devenit competențe esențiale pentru consilii. Când organizațiile execută prea multe

12
proiecte strategice fără o prioritate clară din partea de sus, acestea vor fi răspândite prea putin: echipele
vor lupta pentru resurse, angajamentele care vor contribui la anumite proiecte nu vor fi respectate și
majoritatea proiectelor nu vor respecta estimările inițiale ale costurilor, timpului și beneficiilor.
Dimpotrivă, necunoașterea obligațiilor de răspundere ale directorilor în aceste aspecte este o
slăbiciune a guvernanței corporative care poate avea consecințe devastatoare pentru corporații,
distrugând o cantitate vastă de valoare și aducând de multe ori corporațiile în pragul prăbușirii.
4. Democrația: actuala criză pe care o vedem în sistemele politice din întreaga lume i-a determinat
pe academicieni și pe alții să propună noi modalități de guvernare a țărilor.
5. Teoria economică și indicatorii de prosperitate: Progresul a fost măsurat în mod tradițional pe
baza puterii de cumpărare sau a venitului pe cap de locuitor. Dar ceea ce marchează cu adevărat
progresul este altceva în fundal: de-a lungul istoriei, atât societățile, cât și persoanele fizice au câștigat
o capacitate mai mare de a realiza proiecte. Indicatorii tradiționali, izvorâți din teoria economică, erau
buni atunci când lumea era mai previzibilă, dar nu mai este așa. În viitorul apropiat, s-ar putea să ne
uităm la indicatori economici bazați pe capacitatea reală a unei țări sau companii, de a derula proiectele
sale.
În acest nou peisaj, proiectele devin modelul esențial pentru a aduce schimbări și a crea valoare. În
Germania, de exemplu, aproximativ 40% din cifra de afaceri și activitățile companiilor germane sunt
realizate ca proiecte. Aceasta va crește doar. De fapt, procente similare pot fi găsite în majoritatea
economiilor occidentale. Cifrele sunt cu atât mai mari în China, cât și în alte economii asiatice de vârf,
unde activitatea bazată pe proiecte a fost un element esențial în dezvoltarea lor economică. Așanumita
economie gig este condusă de proiecte.

Asistăm la creșterea economiei de proiect. Și vestea bună este că munca bazată pe proiect este centrată
pe om. Credința este că munca bazată pe proiect va crește accentul pe oameni. Proiectele nu pot fi
realizate de mașini; au nevoie de oameni care să facă treaba. Oamenii trebuie să se adune în jurul
scopului proiectului, împărțind munca, legând, interacționând și abordând aspecte emoționale pentru
a crea o echipă performantă. Tehnologia va juca, desigur, un rol în proiecte. Acesta va îmbunătăți
selecția de proiecte și va crește șansele de succes. Dar tehnologia va fi un facilitator și nu obiectivul.
Revoluția proiectului va fi condusă de oameni, nu de roboți, şi de metodele eficiente de implementare
a acestuia.

13
 III. METODELE DE SUCCES ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1. Instrumente revoluţionare de management eficient în afaceri prin prisma

proiectelor
Să fii un bun manager reprezintă o provocare incredibil de dificilă pentru extrem de mulți
profesioniști. Acum aproape o sută de ani, autorul care a pus bazele managementului ştiinţific,
Frederick Taylor postula principiul “Evidenţa strictă a timpului şi normarea muncii”, făcând un pas
uriaş spre creşterea eficienţei în organizaţie.
Managementul înseamnă conducerea eficientă şi eficace a unei activităţi. Din perspectiva aceasta,
managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care răspunde dacă nu ştie să gestioneze
eficient resursele, exact acelaşi lucru fiind valabil şi pentru implementarea eficientă a proiectelor.
Cele mai performante şi cunoscute instrumente care au revoluţionat managementul eficient sunt:
1. Analiza PESTLE
Analiza PESTLE este un instrument strategic de studiu al principalilor factori care pot influența
activitatea unei firme sau organizații, din exteriorul acesteia. Acronimul PESTLE provine de la
factorii: politic, economic, social și tehnologic, iar ulterior au mai fost adăugați factorii legal și
de mediu (environmental, ecological), iar în ultimii ani se discută introducerea
factorului etic și demografic.
Acest instrument este util de aplicat în momentul în care se creează strategia firmei pe unul sau mai
mulți ani sau se discută oportunitatea deschiderii unei noi entități, intrarea pe o piață nouă, etc.
Pentru inițierea unei afaceri, este esențială o analiză a resurselor și a pieței pe care doriți să o accesați.
Trebuie să calculați riscurile și beneficiile sau, cel puțin, trebuie să faceți un studiu de piață.
Prin analiza PESTLE, o companie își poate studia mediul pentru a-și stabili punctele forte și punctele
slabe. Analiza PESTLE este eficace pe două paliere:
macro – la nivel de industrie, țară, cultură, ideologii și factori demografici, legislativi, mediu;
micro – relevant pentru situația particulară a firmei care poate cuprinde clienți și furnizori, locație și
tehnologii specifice.

14
 2. Sistemul 5 S este o metodă originară din Japonia pentru organizarea, curăţarea, dezvoltarea şi
susţinerea unui loc de muncă productiv.
5S stă la baza oricărui proces de îmbunătăţire şi are ca obiective:
Eliminarea risipei ce rezultă din procesele necontrolate;
Un control mai bun asupra amplasării echipamentelor, materialelor şi a altor bunuri de inventar;
Aplicarea tehnicilor de control pentru evitarea deteriorării îmbunătăţirilor câştigate anterior;
Standardizarea îmbunătăţirilor pentru menţinerea parametrilor proceselor critice.
Beneficiile implementării 5S:
- Siguranţa Muncii;
- Reducerea nivelului de stocuri;
- Îmbunătăţirea calităţii;
- Creşterea moralului angajaţilor;

3. Metodologia Agile este mai degrabă o filozofie, un mod de a abordare. Dacă ar fi să dăm o definiție,
am putea spune că Agile este un set de valori și principii și presupune livrarea unui produs bun către
client, folosind un mod de lucru adaptiv, incremental și iterativ, de către echipe cross-funcționale și
auto-organizate.
Prin urmare, Agile, după cum îi spune și numele, este o abordare de management care favorizează
schimbarea, mai degrabă decât planificarea metodică și funcționează după câteva principii care ne
sugerează cum să abordăm proiectele pentru un maxim de eficiență și rapiditate.
Beneficiile utilizării metodologiei Agile:

• Adaptabilitate – caracteristica fundamentală a metodologiei Agile este aceea că echipa care o

utilizează poate face față cu ușurință schimbărilor constante de pe parcursul unui proiect. Includerea
reprezentantului clientului în echipă permite ajustarea ușoară la noile lui cerințe și schimbarea rapidă
a priorităților.

15
• Termene de livrare – pentru o echipă care folosește metodologia Agile livrarea la timp nu este o
preocupare. Produsul ar trebui să fie livrabil și stabil la finalul fiecărui sprint încheiat.
• Calitatea produsului livrat – în cazul utilizării metodologiei Agile, calitatea produsului este crescută
întrucât acesta a trecut prin mai multe faze de testare completă până la momentul livrării.
• Predictibilitate – este unul din atuurile importante ale utilizării metodologiei Agile. Predictibilitatea
este crescută sincronic, deoarece în orice moment al proiectului se știe ce funcționalități existau la
finalul sprint-ului anterior și, cu o precizie crescută, cele care vor fi adăugate pe parcursul sprint-ului
curent.

4. Metodologia Six Sigma (DMAIC) a fost inițiată de compania Motorola la începutul anilor 1980
ca răspuns la provocarea conducerii corporației pentru reducerea de zece ori a nivelurilor de defecte
în termen de 5 ani. Six Sigma (care reprezintǎ deviația standard în statisticǎ) este o metodologie de
management care vizează creșterea calității produselor prin determinarea și înlăturarea cauzelor
defectelor și a variabilității proceselor (potențiale sau detectate), astfel încât să se asigure satisfacția
clientului.
Avantaje și rezultatele dovedite ale proiectelor Six Sigma sunt diverse:

• Reducerea costurilor;
• Îmbunătățirea productivității;
• Creșterea cotei de piață;
• Fidelizarea clienților;
• Reducerea timpilor de ciclu de execuție;
• Reducerea defectelor;
• Schimbarea culturii organizaționale;
• Reducerea timpului pentru lansarea pe piață a unui nou produs / serviciu.

16
 5. Analiza SWOT reprezintă prima etapă în dezvoltarea unei idei, ca să aveți o privire clară asupra
ceea ce doriți să dezvoltați.
SWOT este acronimul pentru patru indicatori descriptivi ai unei afaceri: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, în limba română fiind vorba despre Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi
și Ameninţări.
O analiză SWOT vă impune să vă uitați la potențialul afacerii, fie că sunteți abia la început, fie că
vreți să treceți la următorul nivel. Aceasta vă oferă o perspectivă de ansamblu nu doar asupra
performanței companiei la momentul actual, ci și la modul în care s-ar putea desfășura lucrurile pentru
o săptămână sau chiar peste un an.
Așadar, analiza SWOT este o tehnică de evaluare a performanței, a concurenței, a riscului și a
potențialului unei afaceri în ansamblu, precum și o parte a unei afaceri. Pentru o analiză calitativă,
este nevoie să fie puse întrebările corespunzătoare.
Puncte tari:
• La ce suntem buni? Care este avantajul nostru competitiv?
• Ce resurse avem la dispoziție?
Puncte slabe:
• Ce nu ne iese bine? Ce fac competitorii noștri mai bine decât noi?
• Ce îi nemulțumește pe clienții noștri?
Oportunităţi:
• Cât de avantajoase sunt pentru noi schimbările din piață?
• Care sunt oportunitățile de care nu am profitat încă?
Ameninţări:

17
• Cine sunt competitorii noștri? Care sunt schimbările care ar putea avea un impact negativ asupra

afacerii noastre?

6. Cadranul priorităților sau Matricea priorităţilor constituie o metodă care dezvoltă abilităţile
necesare unei abordări critice, presupunând selectarea şi clasificarea competenţelor vizate pentru o
etapă de activitate propusă.

Metoda realizează un feed–back între proiect şi situaţia reală de la un moment dat, oferind şi
posibilitatea a unei diagnoze schematice. Pentru a o putea utiliza, se împarte o pagină în patru cadrane
numerotate, urmând ca în fiecare să fie notate activităţile impuse fie de tema zilei, fie de o perioadă
mai mare, la care se pot anexa informaţiile adiționale şi paşii utili.
Matricea priorităților este o diagramă simplă, utilă în determinarea priorităților, pentru a obține un
randament ridicat. Pentru a folosi timpul, energia și talentul echipei în mod eficient, vom identifica
activitățile importante sau urgente, precum și pe cele care trebuie delegate sau evitate.
Cadranul I este cadranul necesităţii care ne solicită frecvent.
Cadranul II este cadranul eficacităţii.
Cadranul III ascunde activităţi înşelătoare de multe ori.
Cadranul IV include domeniul risipei şi al exceselor, al actelor de evadare.
Concluzia este că nu trebuie să mai petrecem mult timp în cadranele III şi IV, deci este bine să nu
mai răspundem tuturor solicitărilor, multe fiind inutile.

18
7. Metoda Delphi sau tehnica Delphi se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de
dezbatere, între două grupuri de persoane (inițiatorii și panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii.
În esență, tehnica constă în obținerea părerilor unor specialiști în legătură cu problema pusă în discuție.
Metoda Delphi ajută grupul să ajungă la un consens fără influența unor membri cu personalități
puternice din grup și fără tendința de grăbi luarea unei decizii la sfârșitul întâlnirii.
Este o variantă structurată a sondajelor tradiționale și este, de obicei, utilizată în prognoză. În cadrul
acestei metode, un chestionar este trimis către un grup de experți. Administratorii cumulează
rezultatele și trimit un al doilea chestionar, cu rezultatele primei runde. Câteva runde de chestionare
și feedback-uri îi ajută pe respondenți să ajungă la un consens cu privire la problema dezbătută.
Organizatorii metodei Delphi iau o decizie bazată pe rezultatele rundelor.
In aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape: pregătirea și lansarea reuniunii, desfășurarea
reuniunii, prelucrarea datelor obținute.

8. Diagrama Ishikawa este un instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură
cu cauzele de variaţie a unui proces. Mai poartă denumirea de diagramă cauză-efect sau diagrama
“os de peşte” întrucât seamănă cu scheletul unui pește. Se realizează în grup, prin procesul de
brainstorming şi este utilizată pentru identificarea cauzelor de bază ale unor probleme. Această funcţie
explică de ce instrumentul de faţă este cunoscut şi sub denumirea de diagramă cauză-efect.
Într-o diagramă tipică, problema ce trebuie rezolvată este notată în, capul” peştelui, apoi sunt înşirate
cauzele, de-a lungul, oaselor” şi împărţite pe categorii. Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi
ramificaţii.

19
ETAPE:
1. Definirea problemei – sub forma unei întrebari “DE CE...?” (de ex. “de ce este fluctuația de
persona; așa mare pe poziția X?”) – notează problema în ,,capul” peștelui.
2. Construirea “scheletului” – Identificați cauzele potențiale și grupați-le în categorii principale
(exemplu: echipamente, proceduri, personal, management ).
3. Analizarea informațiilor – evaluează fiecare cauză majoră și potențialele cauze detaliate
asociate cu aceasta.
4. Plan de acțiune – creazț un plan de acțiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite.

9. Diagrama Pareto este o diagramă de bare combinată cu un grafic cumulativ. Barele sunt ordonate
descrescător şi prin înălţimea lor reflectă frecvenţa sau impactul unei anumite probleme. Graficul
cumulativ arată care este contribuţia procentuală a barelor.
Diagrama poartă numele inginerului, sociologului, filozofului şi economistului italian Vilfredo
Pareto, care a introdus această distribuție către sfârşitul secolului XIX. El a formulat principiul 80/20,
al distribuţiilor dezechilibrate, care postulează că 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.
1. Stabilirea elementelor de studiat şi culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de înălţime
corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, in extrema dreaptă a diagonalei.
Concluzie:
Diagramele Pareto sunt foarte utile în situațiile în care vrem să decidem care problemă trebuie
rezolvată cu prioritate.
10. Rolurile Belbin și metodologia Belbin se bazează pe teoria conform căreia diferența dintre
succes și eșec din cadrul unei echipe nu depinde de factori precum intelectul, ci mai degrabă de

20
comportamentele pe care le manifestă membrii echipei. De-a lungul timpului au fost observate echipe
care au avut succes și echipe care au eșuat. Cercetările nu au identificat nici o legătură directă cu
inteligența sau experiența profesională a membrilor echipei, ci o legătură cu modul în care s-au
comportat membrii echipei. Astfel, s-au identificat 9 tipuri de comportamente, denumite “Roluri de
echipă” care au contribuții diferite în echipă. Un Rol de Echipă este definit ca “o tendință de a se
comporta, contribui și interrelaționa cu ceilalți într-un anumit mod.”
Cele nouă roluri de echipă au fost grupate în trei categorii: roluri orientate către acţiune, roluri
orientate către relaţii şi roluri cerebrale. Modelul acestor trei categorii de roluri se suprapune foarte
bine peste modelul de descriere a unei echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor şi relaţiilor
dintre aceştia.
Aplicarea în practică a acestor două modele ne permite să înţelegem şi să decidem asupra tipurilor de
contribuţii necesare echipei conform cu situaţia concretă în care se află aceasta.
Fiecare rol are plusuri și lucruri de îmbunătățit, însă împreună cele 9 roluri creează o dinamică ce
conduce către performanță. Iar echilibrul rolurilor este dat și de obiectivul echipei. Rolurile lucrează
împreună bine, dar există unele care pot intra în conflict prin comportamente duse la extrem. Însă
aflarea rolului fiecărui membru al echipai îți dă un răspuns legat de dinamică, îți justifică anumite
comportamente și îți oferă soluții pentru conflictele apărute.

3.3. Cele mai bune instrumente soft de gestionare a proiectelor în 2021

Gestionarea proiectelor poate fi haotică. Trebuie să urmăriți termenele limită, bugetele, progresul
lucrărilor, rentabilitatea investiției și multe altele. Chiar și cei mai buni manageri de proiect se pot
lupta pentru a ține pasul cu volumul de muncă. Acolo pot fi utile instrumentele de gestionare a
proiectelor. Cu soluțiile software de gestionare a proiectelor, se pot aloca cu ușurință sarcini, urmări
timpul, colabora cu alți membri ai echipei și face mult mai mult.
De asemenea, aceste instrumente pot atenua riscurile şi descoperi neajunsurile oricărui proiect.

21
Cele mai bune instrumente soft de gestionare a proiectelor selectate în 2021 sunt:

1. DROPBOX
Dropbox este un instrument de gestionare a proiectelor bazat pe cloud care permite să partajați
fișiere cu membrii echipei pentru o mai bună colaborare. Vă permite să vă accesați datele de oriunde
de pe computer, tabletă sau telefon.
2. MICROSOFT PROJECT
Microsoft Project vine cu un design intuitiv pentru gestionarea sarcinilor zilnice și organizarea
proiectelor. Este livrat atât cu opțiuni bazate pe cloud, fie la nivel local. Este ușor de utilizat și vine
încărcat cu câteva caracteristici puternice.

3. TRELLO
Acest instrument vizual de la Atlassian are un tablou de bord drag-and-drop care permite
utilizatorilor să mute sarcinile cu ușurință prin procesul de producție. Este perfect pentru start-up-uri
și organizații mici care nu au un buget mare pentru gestionarea proiectelor.
Accesarea datele în cloud, chiar și pe telefon.
4. JIRA
Printre suita de produse de planificare a proiectelor Atlassian, Jira este un instrument puternic
conceput pentru echipe agile. Deosebit de popular în rândul companiilor de software, Jira vă poate
ajuta cu planificare flexibilă, execuție transparentă și multe altele.
5. ASANA
Asana este un instrument excelent de gestionare a proiectelor, conceput pentru a vă ajuta să
gestionați toate aspectele proiectului dumneavoastră. Cu Asana, puteți rămâne concentrat asupra
obiectivelor dvs. de afaceri. Urmărirea proiectele și eliminarea tuturor obstacolelor pe parcurs.
6. BASECAMP
Cu Basecamp, vă puteți împărți munca în diferite proiecte. Fiecare dintre aceste proiecte vine cu
toate instrumentele de care aveți nevoie pentru a îmbunătăți colaborarea și a crește productivitatea.
Include chat-uri de grup în timp real, liste de sarcini, programe și multe altele.

22
7. WRIKE Wrike vă permite să fiți la curent cu progresele, termenele limită ale proiectului,
planificarea resurselor și multe altele. Vine cu o interfață simplă de glisare și plasare, care îl face
ușor de lucrat. Este conceput pentru a ajuta organizațiile să-și sporească eficiența și productivitatea.

8. SMARTSHEET
Smartsheet este conceput pentru a vă ajuta să eliminați silozurile, să vă simplificați fluxurile de
lucru și să vă gestionați proiectele fără efort. Folosind acest instrument de gestionare a proiectelor,
vă puteți urmări bugetul, vă puteți gestiona resursele, puteți aloca sarcini și puteți face mult mai
mult.

9. PODIO Managerii de proiect petrec mult timp împărtășind e-mailuri și partajând fișiere. Cu
Podio, puteți comunica și colabora cu clienți și furnizori la diferite proiecte de pe o singură
platformă.

10. WORKFRONT SAU FRONTUL DE LUCRU

Workfront vă oferă o vizualizare la 360 de grade a proiectelor dvs. De la fazele de concepție până la
finalizare, acest instrument de management al proiectului vă permite să gestionați ciclul de viață
complet al proiectelor dvs.

11. REDBOOTH
Redbook este un instrument flexibil de gestionare a proiectelor bazat pe web, care ajută echipele să
rămână organizate și să colaboreze într-un mod mai bun. Acesta vine cu un design intuitiv care vă
face mai ușor să vă planificați proiectele.

12. TEAMWORK SAU MUNCA ÎN ECHIPĂ

Printre suita de instrumente de lucru în echipă, Proiectele de lucru în echipă vă ajută să colaborați
eficient cu ceilalți. De la repere importante până la detalii minuscule, Teamwork Project este
conceput pentru a vă ajuta să vă planificați totul.
13. PROJECTMANAGER
ProjectManager reunește instrumente puternice de planificare, planificare și colaborare a proiectelor.
Este ușor de utilizat și are soluții dedicate pentru managementul proiectelor, construcții, IT și alte
echipe.

23
14. MAVENLINK
Mavenlink își propune să vă ajute să îmbunătățiți modul în care vă executați proiectele. Acest
software de gestionare a proiectelor vă poate oferi informațiile de care aveți nevoie pentru a lua
decizii de afaceri mai inteligente.
15. OPENPROJECT
OpenProject este un instrument open-source de gestionare a proiectelor care ajută managerii de
proiect și echipele să colaboreze perfect. Este conceput pentru a optimiza productivitatea și vine cu
o serie de caracteristici uimitoare.

Gestionarea proiectelor necesită o planificare și o supraveghere extraordinare. Trebuie urmărit și

măsurat progresul proiectului în orice moment, atribuite sarcini și colaborare și cu echipa de
implementare. Instrumentele de gestionare a proiectelor precum cele menționate mai sus (câteva
dintre ele) sunt un pilon de ajutor pentru a le implementa cu ușurință. Ele pot fi deosebit de utile atunci
când lucrați la mai multe proiecte la un moment dat.

24
3.3. METODA REVOLUŢIONARĂ– CANVASUL DE PROIECT

Inspirat de Modelul Business Canvas, una dintre metodele revoluţionare descoperite în

managementul de proiect este CANVASUL DE PROIECT.

Cadrul, care acoperă principiile și fundamentele de bază ale proiectelor pe care toată lumea ar trebui
să le cunoască, este practic și ușor de implementat. Este un instrument dovedit care vă va ajuta în
proiectele de conducere cu mai mult succes și în realizarea viselor dvs. într-o realitate.
Proiectul Canvas este alcătuit din patru domenii majore, care sunt defalcate pe dimensiuni:
• De ce: rațiunea, scopul și pasiunea pentru lansarea și implementarea cu succes a proiectului
• Cine: responsabilitatea și guvernanța care vor asigura resurcarea și livrarea proiectului
• Ce, cum și când: aspectele dificile ale proiectelor (definiție, proiectare, planuri, repere, cost, risc,
achiziții), precum și aspectele moi (motivație, abilități, părți interesate, schimbare, comunicare)
• Unde: organizația, cultura, prioritățile și contextul (intern și extern) în care se derulează proiectul.
Toate detaliile sunt explicate în capitolul cinci. Sper să vă placă și să învățați din citirea acestei cărți.

25
Cadrul poate fi folosit de lideri și organizații la începutul unui proiect pentru a evalua cât de bine a
fost definit și dacă merită să înceapă imediat sau dacă necesită o rafinare suplimentară. Poate fi
aplicat programelor, inițiativelor strategice și oricăror alte activități care pot fi considerate proiecte.
Domeniul 1: Why - De ce
Dimensiunea “De ce” acoperă declanșatorii și sensul real al unui proiect (rațiunea și cazul de
afaceri, precum și scopul și pasiunea), care vor deveni motoarele odată ce proiectul va începe.
Conducătorii trebuie să obțină buy-in și resurse (de la organizație), să obțină atenție și timp de la
directori, să obțină angajament din partea membrilor echipei și să obțină sprijin de la persoanele

afectate de proiect.
1. Motivație și caz de afaceri/Rationale&Business Case
Toate metodologiile de management de proiect cer ca proiectele să aibă întotdeauna un caz de afaceri
bine definit. Experiența arată, însă, că cazurile de afaceri au părtiniri și ipoteze subiective, în special
în ceea ce privește beneficiile financiare ale proiectului, care de multe ori sunt umflate pentru a face
proiectul să pară mai atractiv pentru factorii de decizie. Ați văzut vreodată prezentat un proiect cu un
profit negativ sau slab?
2. Scop și pasiune/Purpose&Passion
Două dintre elementele mai noi din Project Canvas sunt scopul și pasiunea. Pe lângă faptul că are o
justificare, un proiect ar trebui să fie legat de un scop superior. Jim Collins și Jerry Poras, autori ai
clasicului business Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies2, au oferit o definiție
utilă a „scopului”, pe care o putem adapta după cum urmează:

Scopul unui proiect este motivul său fundamental de a fi. Un scop eficient reflectă importanța pe
care oamenii o acordă activității proiectului - exploatează motivațiile lor idealiste - și ajunge la
motivele mai profunde ale existenței unui proiect, dincolo de doar câștigarea de bani.
Domeniul 2: Cine(Who)

26
Domeniul Who se referă la sponsorul executiv și guvernare și abordează elementele de
responsabilitate și alocare a responsabilităților. O organizație sau o afacere are un director executiv
responsabil și responsabil pentru operațiunile sale. La fel ar trebui să se întâmple și cu un proiect, în
rolul sponsorului executiv, care este persoana responsabilă supremă. Cu toate acestea, de cele mai
multe ori, rolul fie nu este înțeles, fie nu este îndeplinit în concordanță cu importanța pe care o are
pentru succesul proiectului. Stabilirea unei structuri clare de guvernanță la începutul inițiativei este
de asemenea esențială.

3. Sponsor executive/Executive Sponsor

Multe proiecte încep fără a se decide cine este în cele din urmă responsabil pentru livrarea lor cu
succes. Deoarece proiectele tind să treacă prin departamente, unități de afaceri și țări, ele sunt adesea
predispuse la „responsabilitate comună și sponsorizare colectivă”. Drept urmare, mulți directori se
simt responsabili, dar nimeni nu este cu adevărat responsabil pentru conducerea proiectului până la
finalizare.
4. Guvernare/Governance
Sponsorul executiv, împreună cu managerul de proiect, ar trebui să definească guvernarea
proiectului. Guvernanța într-un proiect este reprezentată de o diagramă de proiect în care sunt
definite diferitele roluri contributive și organisme decizionale.
Unul dintre cele mai importante organisme dintr-un proiect este comitetul de conducere, care este
prezidat de sponsorul executiv și condus de managerul de proiect. Membrii și frecvența cu care se
întâlnesc determină adesea importanța pe care proiectul o are pentru organizație.

Domeniul 3: Ce, Cum și Când(What. How&When)

Domeniul Ce, Cum și Când acoperă elementele fundamentale care constituie proiectul. Ele pot fi
împărțite în zone tehnice și elemente legate de oameni. Acestea sunt fundamentele proiectului:

27
aspectele dure (definiție, design, planuri, etape, cost, risc și achiziții) și aspecte soft (motivare,
competențe, părți interesate, schimbare și comunicare). Abordarea tuturor elementelor la momentul
potrivit și cu suficientă profunzime va crește șansele de succes a proiectului.

5. Domeniul de aplicare/ Scope

Înțelegerea și acordul în ce va consta și furniza proiectul - domeniul de aplicare - este una dintre
rațiunile de existență ale managementului de proiect. Alți termeni pentru domeniul de aplicare
includ specificații, cerințe detaliate, design și funcționalitate. Domeniul de aplicare este cel mai
important element în realizarea unei estimări precise a costului, duratei, planului și beneficiilor
proiectului. Pot fi folosite diverse instrumente pentru a încerca să determine cum va arăta rezultatul
proiectului, dar aceasta rămâne una dintre cele mai dificile sarcini.
6. Timpul/Time
„Timpul este bani”: această frază celebră, atribuită lui Benjamin Franklin, este un absolut în proiecte.
Timpul este una dintre caracteristicile majore ale proiectelor prin aceea că, cu excepția cazului în care
există un termen limită articulat, convingător, oficial și anunțat public, există șanse mari ca proiectul
să fie livrat mai târziu decât era planificat inițial. Întârzierile în proiecte înseamnă, pe lângă costuri
suplimentare, o pierdere a beneficiilor și a veniturilor așteptate, ambele având un impact negativ
enorm în cazul de afaceri al inițiativei. Un proiect fără termen limită nu trebuie considerat un proiect
– mai bine numiți-l un experiment, o explorare sau activități zilnice de afaceri.
7. Costul/Cost
Bugetul în proiecte este compus în cea mai mare parte din timpul dedicat de resursele proiectului.
Acestea includ în principal oamenii care lucrează la proiect plus toate celelalte investiții (consultanți,
materiale, software, hardware etc.) necesare dezvoltării sferei proiectului. Bugetul este, împreună cu

28
timpul și domeniul de aplicare, a treia constrângere principală în managementul tradițional de proiect.
Fără buget, nu există proiect.
8. Calitate/Quality
Asigurarea că rezultatul proiectului îndeplinește așteptările de calitate este o parte integrantă a
managementului de proiect, dar este adesea trecută cu vederea sau nu este o prioritate. Adesea,
echipele se concentrează pe realizarea lucrării și lasă partea de calitate la sfârșitul proiectului atunci
când ajustările sunt cele mai scumpe.
9. Managementul riscurilor/Risk Management
Managementul riscului este una dintre cele mai importante tehnici în managementul de proiect și o
datorie esențială a managerului de proiect. În mod direct, dacă un proiect eșuează, se datorează
faptului că riscurile care au cauzat eșecul fie nu au fost identificate, fie nu au fost atenuate la timp de
către echipa de proiect.
10. Achizitii/Procurement
Proiectele tind să aibă o componentă de noutate; prin urmare, nevoia de a angaja capabilități externe
pentru a livra proiectul este mult mai mare. Deoarece proiectele sunt misiuni temporare, este mai ieftin
să angajați capacități externe în timpul proiectului decât să angajați resurse interne.
11. Resurse umane/Human Resources
Astăzi, managerii de proiect trebuie să fie și ei lideri de proiect, în special pentru proiectele mai
complexe și mai multifuncționale. Acestea necesită atragerea de resurse în cadrul organizației și
schimbarea vechiului status quo. De fapt, putem argumenta că cei mai buni manageri de proiect sunt
lideri, dar și antreprenori – ei sunt directorii executivi ai proiectelor lor.
12. Părți interesate/Stake Holders
Părțile interesate sunt indivizi și grupuri (entități, organizații etc.) care sunt afectate de, sunt implicate
sau au un interes în rezultatul unui proiect. Cu cât proiectul este mai mare, cu atât vor fi probabil mai
mulți factori interesați. Cu cât sunt mai mulți factori interesați, cu atât sunt necesare mai multe eforturi
în ceea ce privește activitățile de comunicare și managementul schimbării.
13. Managementul schimbării/Change management
Există două tipuri de management al schimbării în proiecte. Unul abordează impactul schimbării
asupra unei organizații, ușurând tranziția. Celelalte piese se modifică într-un singur proiect, creând o
evidență clară a modificărilor produsului sau modificărilor domeniului proiectului. Ambele planuri

29
urmăresc să comunice ceea ce trebuie făcut în mod clar și precis, asigurându-se că organizația și
angajații săi sunt pregătiți să accepte schimbările introduse de un proiect. Pe baza analizei părților
interesate, managerul de proiect trebuie să definească tipurile de informații care vor fi livrate, cine le
va primi, formatul de comunicare și momentul lansării și distribuirii acesteia. Conform Ghidului PMI
pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect, aproximativ 75-90% din timpul unui
manager de proiect este petrecut comunicând formal sau informal în timpul fazei de implementare a
unui proiect.

Domeniul 4: Unde(Where)
Domeniul Unde acoperă elementele externe care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra
proiectului. Aceste zone sunt adesea în afara controlului liderului de proiect, dar există modalități
prin care liderul poate influența proiectul în mod favorabil. De asemenea, sponsorul executiv joacă
un rol important în influențarea organizației.

14. Organizare bazată pe proiecte/Project Driven Organization

Majoritatea companiilor occidentale au o structură ierarhică, funcțională, care este ideală pentru a-și
desfășura activitățile zilnice de afaceri. Bugetele, resursele, indicatorii cheie de performanță și
puterea de decizie sunt „deținute” de șefii unităților de afaceri, departamentelor și funcțiilor.

Cu toate acestea, cele mai mari și mai critice proiecte – cele strategice – sunt de natură interfuncțională
și trans-ierarhică: ele traversează organizația. Aceasta înseamnă că un proiect strategic, cum ar fi
extinderea afacerii într-o altă țară, necesită resurse și contribuții din partea unui număr de
departamente și funcții diferite.

Cele mai de succes organizații de astăzi și-au ajustat structura pentru a facilita și sprijini execuția
proiectelor. Ele au devenit bazate pe proiecte: resursele, bugetele și puterea de decizie s-au mutat
parțial către activitățile de proiect, adesea determinate de implementarea unui birou de management
de proiect corporativ (PMO).

30
Cum să aplicăm Project Canvas în proiecte.

Transformările fundamentale, cum ar fi schimbarea valorilor și culturii unei companii, necesită

întotdeauna o mare investiție de timp, bani și efort, iar beneficiile lor sunt foarte greu de cuantificat.
Adesea, beneficiile sunt ale așa-numitei soiuri soft – sau intangibile –, cum ar fi o îmbunătățire a
motivației sau crearea unei mentalități antreprenoriale. Beneficiile dure, cum ar fi economiile de
costuri sau creșterea veniturilor, deseori nu sunt concrete. În plus, câștigurile sunt în general obținute
pe termen mediu și lung, de obicei după trei până la cinci ani de muncă grea.

Deoarece directorii executivi și conducerea de vârf primesc presiuni substanțiale din partea
acționarilor și a piețelor de valori pentru a arăta rapid și în mod regulat profituri pozitive ale
investițiilor lor, ei tind să fie reticenți în a se angaja în aceste tipuri de inițiative. În schimb, preferă să
investească în achiziții sau proiecte de reducere a personalului, care se amortizează mult mai repede
și au un impact tangibil asupra profitului.

Introducerea Project Canva. nu ar trebui să fie la fel de complicată ca un proiect de transformare, dar
necesită unele schimbări radicale în modul în care proiectele sunt propuse, selectate, prioritizate,
definite, planificate și executate.

O abordare simplă și agilă pe care îmi place să o folosesc pentru a începe să trec către o organizație
bazată pe proiecte este creșterea coerenței proiectului, urmând acești șapte pași de implementare:
Dezvoltarea unui set standard de termeni și definiții referitoare la proiecte.
Dezvoltarea unui ghid comun de proiect bazat pe Project Canvas.
Dezvoltarea unui training pentru sponsorii executivi.
Dezvoltarea training pentru liderii de proiect.
Selectarea celor mai calificați și entuziaști oameni pentru a fi ambasadori ai proiectului.
Atribuirea celor mai relevante și/sau proiecte strategice.
Dezvoltarea unei organizații bazată pe proiecte.
În plus, aplicarea în orice moment a următoarele reguli de aur pentru a evalua capacitățile de
proiect și/sau ale organizației.:
Dezvoltarea ideiore până când sunt suficient de mature pentru a lansa un proiect la scară largă.

31
Proiectele ar trebui să aibă un obiectiv SMART ambițios, cu un termen limită clar.
Cele mai bune resurse ar trebui alocate celor mai bune proiecte. Ar trebui să fie scoși din locul de
muncă cu normă întreagă și să li se permită să-și dedice 100% din timpul proiectului.
Calitatea – testarea, iterațiile – a produsului final sau a soluției ar trebui să fie o obsesie.

32
 CONCLUZII
Managementul proiectelor este un domeniu foarte eterogen, iar majoritatea proiectelor suferă
schimbări masive în timpul performanței lor. La un moment dat, un proiect poate fi extrem de
explorator și imprevizibil. Acest lucru se poate datora cercetării de bază care trebuie făcută la început
și ale căror rezultate nu sunt previzibile - dacă ar fi, cercetarea nu ar fi necesară. Sau proiectul începe
cu o fază creativă, ceva, pentru care se poate acorda timp, dar care este greu de planificat. Mai târziu
în cadrul proiectului, poate fi necesar să rezervați resurse pentru a vă asigura că sunt disponibile atunci
când sunt necesare sau să solicitați livrări la timp de la furnizor. În alte proiecte, fazele predictive pot
fi destul de devreme în proiect pentru a permite explorarea și creativitatea ulterioară. Se poate, de
asemenea, ca un proiect să aibă mai multe fluxuri de lucru efectuate în paralel și, în timp ce unele
dintre ele necesită abordări predictive, abordările agile pot fi benefice pentru alții. În timp ce tipologia
de mai sus vorbește despre tipuri de proiecte, proiectele se pot muta între aceste tipuri, atunci când
cerințele privind managerii de proiect și echipele lor sunt foarte dinamice.
În acest deceniu, lumea va vedea mai multe proiecte ca niciodată. Trilioanele de fonduri care au fost
promise pentru redresarea pandemiei sunt milioane de proiecte care vor necesita milioane de manageri
de proiect.
În urma unui sondaj McKinsey privind cele mai esențiale abilități de care organizațiile au nevoie
pentru a se dezvolta post-Covid-19. Aşa abilităţi ca inovația obișnuită, strategia, antreprenoriatul, nu
erau în fruntea listei; în schimb, managementul de proiect a fost!

Cu toate acestea, în ciuda acestei perspective grozave, metodele de management de proiect pe

care le folosim astăzi au fost concepute pentru o lume în care operațiunile erau obiectivul principal,
iar proiectele reprezentau o mică parte din activitățile unei organizații. În economia de proiect, munca
bazată pe proiecte devine unitatea principală de lucru, în timp ce operațiunile necesită din ce în ce mai
puține resurse pentru a fi realizate. Practic, toate managementul de proiect actual, birourile de
management al programelor, metodele, instrumentele și tehnicile de management al portofoliului sunt
„vechi” și trebuie reinventate. Al doilea apel urgent la acțiune este ratele îngrozitoare de eșec, în jur
de 60% până la 70%, pe care le vedem în fiecare cercetare privind succesul proiectului.

33
 Imaginați-vă beneficiile, atât pentru organizații, cât și pentru societate în general, dacă am putea
crește rata actuală de succes slabă a proiectelor - trilioane suplimentare de dolari și beneficii sociale,
de mediu, educaționale și de altă natură pe care le-ar reprezenta. Iar impactul ar putea fi aproape
imediat. Pentru a reuși în economia de proiect, trebuia să fie reinventat managementul de proiect.
Reîmprospătarea metodelor, adaptarea la nevoile actuale și viitoare, simplificarea instrumentelor
existente, creșterea semnificativă a succesului proiectului, toate acestea făcând parte dintr-un ciclu de
REVOLUŢIONARE a PROIECTELOR.

34
 BIBLIOGRAFIE

1. Ciobanu, R.M., „Managementul proiectelor” Ed. Gh. Asachi, Iaşi, 2002

2. Turner, J.R., Simister, S.J., „Manual Gower de management de proiect”, Editura Codecs,
2004

3. "The Project Revolution" (LID 2019) by Antonio Nieto-Rodriguez

4. “Driving Digital Strategy” Sunil Gupta, Harvard University

5. https://www.projectmanager.com/software

6. https://project-management.com/top-10-project-management-software/

7. “Project Management in the 21st Century” Gregory Usher

35