CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: GENERALITATI A MANAGEMENTULUI DE
PROIECT
1.1. Definirea principalelor concepte in utilizatea in managementului de proiect
1.2. Scurt istoric al managementului de proiect
CAPITOLUL 2. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT DE
PROIECT
2.1. Obiectivele cercetării
2.2. Descrierea instrumentarului utilizat
2.3. Stabilirea eşantionului
2.4. Aplicarea şi prelucrarea chestionarului
CAPITOLUL 3. Cercetarea privind cunoasterea si utilizarea metodelor si a
tehicilor managementului de proiect
3.1. Elemente de dezvoltare durabila
3.2. Aşezarea geografică a judeţului si căile de acces
3.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării turistice a judeţului Vrancea
3.4. Potenţialul economic al regiunii rurale şi populaţia
3.5. Drumul vinului
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ: JUDETUL VRANCEA
4.1. Rezultatele cercetarii
4.2.Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe şi probleme în utilizarea
managementului proiectelor
4.3.Recomandări generale pentru perfecţionarea managementului proiectelor în
firmele de turism VRANCEA
CONCLUZII, PROPUNERI SI APRECIERI PERSONALE
BIBLIOGRAFIE

1
 INTRODUCERE:

Vrancea, străveche vatră de civilizaţie românească, constituie o punte

de legătură între cele trei provincii istorice – Moldova, Tara Românească şi
Transilvania fiind asezata in partea central-estica a Romaniei, la exteriorul
Curburii Carpatilor, in bazinul raului Putna. Acest judet are ca vecini: la nord –
Bacau, la est – Galati, la nord-est – Vaslui, la sud-est – Braila, la sud-vest –
Buzau, iar la vest – Covasna. Cu o suprafaţă de 4.863 km 2, Vrancea cuprinde un
teritoriu foarte variat atât din punct de vedere al altitudinii şi al formei, cât şi ca
origine şi vârste geologice. Are în componenţă două municipii – Focşani şi
Adjud, trei oraşe – Mărăşeşti, Odobeşti şi Panciu şi 59 de commune cu 331 de
sate. Judetul Vrancea se cifra la inceputul anului 2016 la 390.268 locuitori, din
care 38% locuiau in mediul urban, iar 62% in mediul rural.Structura pe sexe
este relativ echilibrata pe ansamblul judetului, populatia feminina reprezentand
50,9 la suta din totalul locuitorilor.
Prin pozitia sa în teritoriu, Vrancea se afla de-a lungul celor mai
importante artere rutiere si feroviare care fac legatura între sudul tarii, respectiv
capitala si nordul Moldovei . Unele dintre ele se racordeaza la magistralele
rutiere sau feroviare europene, care leaga sud-estul Europei sau Orientul, de
nord -vestul Europei. Judetul Vrancea totalizeaza 1783 Km de drumuri publice
din care 209 Km drumuri nationale, drumuri judetene 1031 Km si comunale
543 Km. Cele mai reprezentative cai rutiere de comunicatii ale judetului sunt:
E85 Giurgiu, DN 11 A, DN 2, DN 2 D si DN 24.
Orice comunitate urbană modernă trebuie să asimileze şi să promoveze o
viziune strategică în ceea ce priveşte dezvoltarea sa viitoare. Lipsa unei

2
asemenea viziuni duce la o activitate administrativă haotică, în cadrul căreia se
pot rata oportunităţi şi se consumă iraţional resurse preţioase.
Ţinând cont că un mediu sănătos este esenţial pentru asigurarea
prosperităţii şi calităţii vieţii şi de realitatea că daunele şi costurile produse de
poluare şi schimbări climatice sunt considerabile, Vrancea, promovează
conceptul de decuplare a impactului şi degradării mediului de creşterea
economică, prin promovarea ecoeficienţei şi prin interpretarea standardelor
ridicate de protecţia mediului ca o provocare spre inovaţie, crearea de noi pieţe
şi oportunităţi de afaceri.
Vrancea dispune, pe lângă capitalul economic şi de un capital natural şi
cultural deosebit de valoros în context naţional şi european, care este relativ
bine conservat, neexistând intervenţii umane majore. Ecoturismul, turismul în
natura şi turismul rural sunt alternative de dezvoltare a turismului de masă sau a
turismului de tip case de vacanţă, aducând pe lângă conservarea capitalului
natural şi cultural şi resurse financiare mai mari şi pe teremen mai lung.
Prezenta lucrare îşi propune să prezinte şi să analizeze aspectele
economice şi ecologice ce caracterizează judetul Vrancea, precum şi riscurile la
care este supus acesta din cauza presiunii umane. Necesitatea unei asemenea
abordări este primordială, deoarece trebuie indentificate corect problemele
înainte de a căuta soluţii eficiente. Deasemenea, vor fi prezentate strategiile şi
planurile locale de acţiune, precum şi obiectivele pe termen mediu şi lung
elaborate pentru dezvoltarea urbană durabilă a oraşului.
Se va avea în vedere în primul rând prevenirea posibilelor ameninţări, şi
apoi tratarea problemelor existente. Se aplică conceptul “este mai important să
previi decât să tratezi”. Astfel, această lucrare îşi propune să devină suportul
necesar pentru identificarea unor soluţii viabile şi eficiente în ceea ce priveşte
dezvoltarea urbană durabilă a judetului Vrancea.

3
 CAPITOLUL 1
GENERALITATI A MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.1. Definirea principalelor concepte in utilizarea a

managementului de proiect

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele,

care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui
anumit obiectiv, care generează un rezultat util; se bazează pe rezultate
explicite şi pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau mai multor persoane; pentru
derularea lor performantă s-a conceput managementul de proiect1.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să
evidenţieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său
economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să
evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ale
proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se
desfăşoară acesta.
În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce
utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii etc.) la atingerea
scopurilor şi obiectivelor proiectului.

1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011,
p. 499
4
 Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi,
după metoda Work Break – Down Structure (WBS). Activităţile (Work
Elements) se grupează în mulţimi logice Subprograme/Pachete de
lucru (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în
Activităţi/Faze (Fik) (Task Tik).
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se creează
doar pe durata existenţei proiectului.
Organizaţia nou creată se numeşte consorţiu. Performanţa
consorţiului se măsoară funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea
obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul consorţiului este
viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoş-tinţele pentru a
găsii soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează
noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii
consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul
problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un con-sorţiu,
permite permanent regruparea şi recombinarea resurselor umane, fizice şi
informaţionale în scopul realizării obiectivelor.
Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi,
întreprinderi etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi
gravitează în jurul proiectelor.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură
societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a stabili o legătură
durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi
strategice.

5
 Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face
doar în cadrul unor proiecte cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale
unor anumite organizaţii.
Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o structură
organizaţională fixă, aceasta fiind înlocuită cu o reţea de puncte nodale,
între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia virtuală nu mai este
compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui
proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente
virtuale. Organizaţiile centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză,
cu fenomenul de redun-danţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, dar
sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţii
pentru un anumit obiectiv.

Tipuri de proiecte
În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi
clasificate astfel: proiecte de investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare,
proiecte de organizare2.
Proiectele de investiţii pot fi:
− construcţia unei clădiri noi;
− restaurarea unui monument istoric;
− retehnologizarea unei bănci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în:
− dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi mijlocii;
− dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
− elaborarea unui software.

Proiectele de organizare vizează:

2
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-
11.
6
 − introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre piaţă;
− introducerea unui nou concept de marketing;
− introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de
conducere;
− dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;
− lărgirea segmentului de piaţă;
− introducerea unui nou sistem de distribuţie;
− outsourcing-ul unei anumite activităţi.

Caracteristicile proiectelor
Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
− durată limitată – are un început şi un sfârşit bine definit;
− planificare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;
− se bazează pe un program de execuţie;
− varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune efortul unor
oameni;
− autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de
altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie
faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
− rezultate – are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii
săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau
instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea
sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se
aplică metode de măsurare a calităţii.
Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:
− scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective;
− ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o
etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final
se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
7
 − interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea;
întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei;
departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un
mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; o
problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri
mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate
şi distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod
normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe
proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare;
− unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; ele nu pot
fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
− conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect
trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu
departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte
proiecte.

Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are
loc desfăşurarea proiectului, respectiv după cum urmează: marketing;
elaborare propunere de proiect; câştigare concurs de finanţare; cercetare
pentru realizarea tematicii proiectului; proiectare pentru realizarea tematicii
proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a tematicii proiectului;
evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu
obţinerea de beneficii; reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de
viaţă.

Variante de realizare ale proiectului

8
 În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei
dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a
evita această confuzie, este importantă detalierea proiectului în
subprograme/pachete de lucru şi activităţi/faze cu studierea de la început,
în fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop
găsirea variantei optime pentru realizarea proiectului în activitatea respectivă.
Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect
Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere
următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru conducerea
corectă a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este de a
transforma cât mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori cali-tative) în
specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative);
b) concepţie şi dezvoltare ce cuprind:
− alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale,
politice, economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost,
greutate, volum) având ca obiectiv verificarea şi împărţirea valorilor
specificate între diferitele sale elemente constitu-tive (ansambluri,
subansambluri, componente);
− simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie; − simulări şi
calcule de fiabilitate;
− simulări şi calcule ale costului global al proiectului;
c) producţie, ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform
specificaţiilor stabilite;
d) comercializare, ce cuprinde vânzarea, distribuţia şi instalarea
produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:

9
 − măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a
tuturor parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie
şi dezvoltare;
− măsura satisfacerii nevoilor prin anchete.

Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de
lucru, activităţile/fazele şi evenimentele din cadrul unui proiect se definesc
după cum urmează:
a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi
bine definite într-o perioadă clar delimitată. Activităţile sunt/pot fi în
interdependenţă.
b. Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul
căreia proiectul avansează. Caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă
o activitate/fază se opreşte, proiectul se poate de asemenea opri.
c. Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit
voluntar. Evenimentele corespund:
• şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri
contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii
de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic şi economic;
• şedinţelor de decizie, ce reprezintă momentele de decizie privind
continuarea sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în
legătură cu:
− direcţia impusă de proiect;
− precizia faţă de această direcţie, ţinând cont de faza de avansare;
− studiul necesar prevenirii prospective;
− realizarea conform obiectivului stabilit;
− studiul necesar prevenirii active;

10
 • auditului extern, ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau
că trebuie repusă în conformitate cu manualele şi procedurile luate ca
referinţă.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente
caracteristice:
a. Identificare, Analiză, Formulare – cuprinde următoarele activităţi:
− stabilirea obiectivelor generale;
− analiza situaţiei existente;
− identificarea necesităţilor;
− analiza necesităţilor;
− stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
− decizia dacă un proiect este oportun;
− definirea idei proiectului;
− consultarea cu potenţialii beneficiari.
b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite),
Asumare – cuprinde următoarele activităţi:
− specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
− identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− distribuţia proiectului pe activităţi;
− conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
c. Implementare, Monitorizare, Raportare – cuprinde următoarele
activităţi:
− mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
− marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul
decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului);
− monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia
necesară unui management corespunzător);
− identificarea problemelor;
11
 − identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea
acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare
independentă sau în cazuri extreme prin oprirea proiectului);
− modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu
unele posibil de realizat.
d. Evaluare finală – cuprinde următoarele activităţi:
− evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor
încredinţate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare
independentă de contractor sau autoritatea contractantă);
− identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza
experienţei câştigate;
− identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere
corectarea aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa
acestora în proiectul desfăşurat);
− identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

1.2. Scurt istoric al managementului de proiect

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului

apărută în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din
industria modernă. Apariţia şi dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi
derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între naţiuni pentru
supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care doreau ca proiectele
lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-şi recupereze cât mai
rapid investiţiile.
Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în
Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din

12
1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of
Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii, cum ar fi
Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute),
un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de
instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au
elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor,
proceduri înscrise în standardele Organizaţiei Internaţionale de Standardizare
(I.S.O.).
Deşi din punct de vedere al ştiinţei managementului, managementul
proiectelor este o achiziţie relativ recentă, abordarea specifică are o istorie
milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele
egiptene şi spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una
specifică managementului prin proiecte şi anume existau supervizori din partea
faraonului care nu erau cuprinşi în structura obişnuită a statului şi care jucau
rolul managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât permanenţi cât şi
temporari, angajaţi doar pentru aceste proiecte.
Managementul proiectelor este fără doar şi poate derivat din
managementul general şi împrumută metode şi tehnici din acesta. Un reper
important în acest sens este contribuţia lui Henry Gantt (1861-1919) care a
conceput graficul care îi poartă numele şi a devenit mai târziu, odată cu
cristalizarea managementului proiectelor ca disciplină, una din tehnicile
specifice.
In anii ’50 odată cu iniţierea programelor spaţiale începe adevărata sa
dezvoltare atunci se dezvoltă metodologiile CPM şi PERT ce vor fi utilizate
intensiv în cadrul proiectelor finanţate de DoD (US Department of Defense -
Departamentul Apărării din SUA) şi care au fost imediat adoptate şi în
domeniul turism din Vrancea lor. In anii ‘60 ca o continuare a dezvoltării apar şi
alte metodologii cum ar fi MINUTEMAN care îşi va atinge celebritatea sub

13
denumirea de EVM (Earned Value Management – Managementul Valorii
Câştigate).
O a doua etapă, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsă
în anii 1970 – 1980 când se efectuează diverse studii dar nu se poate vorbi
despre o dezvoltare extensivă a managementului proiectelor, cea mai importantă
contribuţie fiind considerată apariţia primelor culegeri de texte pe specificul
managementului de proiect care să ilustreze cazurile de bună practică denumite
generic CDC (Corpul de cunoştinţe) care în limba engleză au acronimul BOK
(Body Of Knowledge).
Anii 1990 înseamnă explozia cunoştinţelor şi aplicaţiilor din domeniul
managementului de proiect. Acumulările din anii 1970-1980 dar şi dezvoltarea
informaticii au favorizat o expansiune foarte accentuată a managementului
proiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie – 1990),
XP (eXtreme Programming – Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified
Process) etc. – marea lor majoritate vizând domeniul informaticii.
După anul 2000 cele mai intense preocupări au fost în domeniul
dezvoltării unui model matur de managementul proiectelor în furnizarea tuturor
instrumentelor necesare transformării organizaţiilor în organizaţii orientate spre
proiecte şi corelarea acestui domeniu cu noua economie – economia bazată pe
cunoştinţe.
Un indicator foarte semnificativ privind evoluţia “Managementului
Proiectelor” o constituie numărul membrilor celei mai prestigioase asociaţii în
domeniu – Project Management Institute – care s-a înfiinţat în 1969 şi care în
1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai târziu avea 17.000, la sfârşitul
anului 1998 avea 44000 iar în 2003 atinsese 120000.

14
 CAPITOLUL 2. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT DE
PROIECT

2.1. Obiectivele cercetării

Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a

managementului proiectelor din firmele de turism din Vrancea în vederea
creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În acest scop ne-am propus patru
obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele
româneşti de turism din Vrancea şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului
proiectelor de turism din Vrancea din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a
managementului proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile
manageriale pe care le utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin
compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial.

2.2. Descrierea instrumentarului utilizat

Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar3 care cuprinde 63 itemi

grupaţi în trei secţiuni: date de identificare, informaţii privind managementul
proiectelor şi evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor.

3
vezi Anexa 2
15
 Prima secţiune permite culegerea unor informaţii privind zona geografică
din care provine firma, anul înfiinţării, numărul de salariaţi şi performanţele
economice.
A doua secţiune studiază ce anume se înţelege prin managementul
proiectelor în cadrul organizaţiei, experienţa firmei în utilizarea
managementului proiectelor, caracteristicile şi responsabilităţile managerilor de
proiect, tipul de structură organizatorică de proiect utilizată, componenţa
echipei de proiect, metodele şi tehnicile utilizate în selecţia proiectelor,
managementul timpului, managementul resurselor, managementul calităţii,
managementul riscului, managementul comunicării şi al informaţiilor. Această
secţiune se finalizează cu o întrebare deschisă care vizează identificarea
principalelor puncte slabe şi forte în aplicarea managementului proiectelor în
viziunea firmele participante la cercetare.
Cea de-a treia secţiune este un instrument de evaluare a stadiului de
aplicare a managementului proiectelor în organizaţiile studiate. Evaluarea se
face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaţiei cu situaţia
“ideală” (practicile cele mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial)
cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (în cinci trepte) referitoare la măsura în
care există o suprapunere între realitate şi situaţia “ideală”. Astfel vom avea
următoarele categorii de evaluări: 1 = deloc; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură
medie; 4 = în mare măsură; 5 = în totalitate.
Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul
organizaţional, managementul proiectelor şi managementul proiectelor multiple
(derulate în paralel).
Pe baza acestei secţiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu
de maturitate în aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci
stadii de maturitate:
I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este
dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare şi în care succesul proiectului
16
depinde de efortul individual al participanţilor, întâlnindu-se depăşiri cronice de
termene şi buget.
II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a
costurilor, rezervelor de timp şi progresului în realizarea proiectului, dar acestea
nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil şi depăşirile
de termene şi buget constituie regula.
III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate),
standardizate şi integrate în modul obişnuit de operare al firmei, succesul
proiectului este previzibil într-o mai mare măsură şi performanţele în ceeea ce
priveşte încadrarea în buget şi termenele de execuţie este îmbunătăţită.
IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliaţi privind eficacitatea
managementului proiectelor şi aceştia sunt utilizaţi în mod curent. Procesul este
bine înţeles, monitorizat şi controlat, succesul proiectului este mai uniform,
termenele de execuţie şi costurile respectând dimensiunile planificate.
V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecţionate continuu pe baza
feedbackului obţinut din cadrul procesului şi prin experimentarea unor noi idei
şi tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale
termenelor de execuţie şi costurilor.
Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate
în aplicarea managementului proiectelor şi o analiză pe criterii de evaluare
privind măsura în care se regăsesc practicile performante în domeniu. Această
ultimă analiză, corelată cu celelalte informaţii din cadrul chestionarului va sta la
baza stabilirii principalelor puncte forte şi slabe ale managementului proiectelor
din firmele româneşti de turism din Vrancea .
Secţiunea a treia a chestionarului se va concretiza în procesul de analiză
într-un tabel cu 40 coloane (numărul de firme din eşantion) şi 35 linii (numărul
de criterii de evaluare – practici performante în domeniu).

17
 Pe coloane, adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul
calcul:

Măsura în care se aplică 1 2 3 4 5

practicile performante
Număr marcări (a)
Factor de multiplicare (b) 0 25 50 75 100
Valoare (a x b) = TOTAL
TOTAL : 35 criterii %

Numărul de marcări indică câţi de 1, 2…5 au fost înscrişi pe coloana

(pentru firma) analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% şi 100%
în funcţie de măsura în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.
Totalul obţinut prin însumarea valorilor corespunzătoare fiecărui etaj al scării de
evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de criterii de evaluare) şi se
obţine procentul în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.
Firmele vor fi împărţite pe cele 5 stadii de maturitate în aplicarea
managementului proiectelor folosindu-se următoarea scală:

I II III IV V

0% 25% 50% 70% 90% 100%

Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descrescător

(25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observaţia că între stadiile III şi
IV şi, mai ales, între stadiile IV şi V sunt diferenţe mult mai mici decât între
stadiile I şi II sau II şi III. În plus, dificultatea progresului de la un stadiu la altul
este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea în sistem,
motivaţia şi resursele sunt mai reduse.
18
 Pentru aprecierea globală, la nivelul eşantionului, se va calcula media
procentelor care caracterizează stadiul de aplicare al managementului
proiectelor iar rezultatul obţinut se va încadra într-unul din cele cinci stadii
conform scalei prezentate anterior.
Pe linii, adică pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate
a managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea
că totalul obţinut se va împărţi la numărul de firme din eşantion (40):

Măsura în care se aplică 1 2 3 4 5

practica performantă
Număr marcări (a)
Factor de multiplicare (b) 0 25 50 75 100
Valoare (a x b) = TOTAL
TOTAL : 40 firme %

Procentul obţinut reprezintă măsura în care se aplică practica performantă

respectivă la nivelul eşantionului. Dacă acesta este situat sub 50% vom
considera că domeniul respectiv reprezintă un punct slab în aplicarea
managementului proiectelor; în caz contrar îl vom considera un punct forte. Am
ales pentru această clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde
stadiului “Organizat” de aplicare a managementului proiectelor, ceea ce
reprezintă deja o situaţie pozitivă.

2.3. Stabilirea eşantionului

Cercetarea a fost realizată pe baza unui eşantion reprezentativ de 40 firme
din cadrul firmelor de turism din Vrancea, asociaţia patronală cea mai
reprezentativă pentru această ramură de activitate.
În România sunt înregistrate peste 2000 firme de turism din Vrancea .
Conform O.M.T. situaţia firmelor de turism din Vrancea se prezintă astfel:

19
 Tabelul 1. Numărul întreprinderilor de turism din Vrancea după numărul
salariaţilor4
Număr % Număr % Lucrări de turism din %
întreprinderi mediu Vrancea în milioane lei
salariaţi preţuri curente
<5 4494 58,7 5324 1,2 8379 0,1
6-19 1308 17,1 13787 3,2 38003 0,5
20-49 694 9,1 20866 4,8 102787 1,5
50-99 332 4,3 23319 5,4 224776 3,3
100-199 344 4,5 48689 11,2 576319 8,3
200-499 295 3,9 92773 21,4 1524235 22,1
500-999 131 1,7 91605 21,1 1440858 20,8
> 1000 52 0,7 137718 31,7 2998668 43,4
TOTAL 7650 100 434081 100 6914025 100

Dacă grupăm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor în

definiţia Comisiei Europene pentru întreprinderi mici şi mijlocii, vom obţine:

Tabelul 2. Numărul întreprinderilor de turism din Vrancea după numărul

salariaţilor pe clase de mărime (conform clasificării Comisiei Europene pentru
IMM)

Număr % Număr % Lucrări de turism din %

firme mediu Vrancea în milioane
salariaţi lei preţuri curente
<100 salariaţi 6828 89,2 63296 14,6 373945 5,4
(firme mici)
100 – 500 639 8,4 141462 32,6 2100554 30,4
salariaţi
(firme medii)
>500 salariaţi 183 2,4 229323 52,8 4439526 64,2
(firme mari)
TOTAL 7650 100 434081 100 6914025 100

4
conform Anuarului Statistic al României
20
 Se observă că peste 85% din numărul angajaţilor care activează în
domeniu şi peste 94% din valoarea lucrărilor de turism din Vrancea realizate se
concentrează în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu peste 100 angajaţi, care
reprezintă numai puţin peste 10% din numărul total al firmelor.
Din O.M.T. fac parte doar 650 firme, care însă concentrează aproape
80% din valoarea producţiei de turism din Vrancea -montaj din România 5.
Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de turism din Vrancea propriu-zise,
restul prestând servicii de mecanizare, închiriere şi întreţinere utilaje de turism
din Vrancea sau producţie şi import de materiale de turism din Vrancea .
Metoda utilizată pentru construirea eşantionului este eşantionarea
aleatoare (probabilistă), folosindu-se o eşantionare stratificată pe baza
repartizării firmelor în teritoriu (criteriu geografic). Firmele din cadrul
eşantionului au fost grupate în 7 regiuni, corespunzător celor 7 filiale teritoriale
ale O.M.T.
Repartizarea eşantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul
următorului tabel, pornindu-se de la ponderea eşantionului total în populaţia
cercetată (n/N x 100 = 40/480 x 100 = 8,33):

Regiunea Număr Procent Număr firme

firme în din total din eşantion
regiune firme (%)
Regiunea I
(Bucureşti, Ilfov, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu, 154 32,1 13
Buzău, Prahova, Dâmboviţa, Argeş, Teleorman)
Regiunea II
(Constanţa, Tulcea, Brăila) 38 7,9 3
Regiunea III
(Iaşi, Botoşani, Suceava, Neamţ, Bacău, Vaslui, 147 30,6 12
Vrancea, Galaţi)
5
Conform declaraţiei preşedintelui O.M.T.
21
 Regiunea IV
(Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita) 29 6,0 3
Regiunea V
(Cluj, Bihor, Sălaj, Satu-Mare, Maramureş, 61 12,7 5
Bistriţa-Năsăud, Mureş, Alba)
Regiunea VI
(Timişoara, Arad, Hunedoara, Caraş Severin) 24 5,0 2
Regiunea VII
(Craiova, Gorj, Mehedinţi, Vâlcea, Olt) 27 5,7 2
TOTAL 480 100 40

În cadrul fiecărei regiuni firmele componente ale eşantionului au fost

selectate prin metoda eşantionării sistematice liniare care presupune calculul
unui pas de selecţie (K) în funcţie de dimensiunile populaţiei observate (N) şi
dimensiunile eşantionului (n):
N 480
K   12
n 40 ,
Unitatea de pornire în cadrul selecţiei se trage la sorţi dintre unităţile de la
1 la K şi apoi se continuă selecţia din K în K unităţi. Am optat deci pentru un
procedeu mecanic de prelevare a unităţilor ce compun eşantionul. Tragerile la
sorţi au avut următoarele rezultate:
În regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127,
139, 151.
În regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 8, 20, 32.
În regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132,
144.
În regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 3, 15, 27.

22
 În regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 6, 18, 30, 42, 54.
În regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19.
În regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 4, 16.
Nivelul de siguranţă al rezultatelor obţinute este de 95%.

2.4. Aplicarea şi prelucrarea chestionarului

Chestionarul a fost aplicat prin interviu faţă în faţă şi prin poştă

(completat cu convorbiri telefonice şi corespondenţă pe e-mail) cu sprijinul
conducerii O.M.T. care a pus la dispoziţia noastră o scrisoare de recomandare.
Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor de proiect din
organizaţiile incluse în eşantion, după cum conducerea firmelor respective a
considerat că persoana ocupând funcţia respectivă este cea mai bună sursă de
informaţii pentru aspectele cercetate.
Prelucrarea chestionarului este realizată cu ajutorul programului SPSS si
pachetul informatic MicrosoftExcel sub Windows 2000.
Corelaţiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului
de corelaţie ρ(Y/X), calculat cu formula:

 Y / X ) 
 ( x  x )( y  y )
n x  y

Unde: Y,X sunt seriile de date studiate;

x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii;
x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor;
n este dimensiunea eşantionului;
 x  y sunt abaterile medii patratice ale celor doua variabile

23
 Eroarea medie de sondaj a fost determinată cu ajutorul formulei:

s N n
x 
n N

Unde: s este estimatorul abaterii medii pătratice din populaţia generală

(care este necunoscută);
n este volumul eşantionului;
N este volumul populaţiei generale.

Eroarea maximă admisă se determină astfel:

s n
 x  Z 1
n N

Unde: Z( este variabila cu repartiţie normală şi valori tabelate, care pentru

( = 0,05 (eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96.
Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obţinem
intervalul de încredere pentru aceasta.
Abaterea medie pătratică se determină cu formula:

 (x i  x) 2
 x   x2  i 1

Unde:
 x2  este dispersia

xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj

x  media aritmetica

24
 Aplicatie:

O noţiune fundamentală a statisticii este cea de frecvenţă.

Aceasta ne spune câţi indivizi din populaţie au o anumită
caracteristică. Pe lângă frecvenţele absolute mai avem şi frecvenţe
relative, calculate prin raportarea frecvenţelor absolute la numărul
total al indivizilor din populaţie. Mai există şi frecvenţe cumulate,
care se calculează pentru

variabile ordinale, de interval şi de rapoarte. Ele ne arată câţi indivizi

(ce proporţie dintre ei) se găsesc până la o anumită valoare.
Pentru a calcula frecvenţa variabilei birth_r (rata natalităţii) din
fişierul World95 vom alege din meniu Statistics->Summarize-
>Frequencies. Din fereastra obţinuta vom selecta prin dublu-click

25
sau cu ajutorul butonului din mijloc (cel cu un triunghi)
variabilele care ne interesează.
Butonul Statistics ne permite să selectăm ce alte prelucrări statistice vom
face asupra datelor.
Există mai multe tipuri de prelucrări care ne pot arăta cum sunt
distribuite valorile în populaţia noastră.
Percentile Values ne arată cum sunt distribuite valorile pe grupuri:
ori pe cuartile (care este valoarea maximă pentru fiecare sfert din
populaţie), pentru un număr stabilit de grupuri egale sau pentru
anumite procente din populaţie.
Dispersion se referă la dispersie (sau împrăştiere). Se pot calcula
abaterea standard, varianţa, intervalul în care se situează valorile,
valoarea minimă şi maximă, media erorii standard.
Central Tendency: Indicatori de poziţie cum ar fi media aritmetică,
mediana (valoarea caracteristică individului cu rangul mediu), modul
(valoarea cel mai des întâlnită), suma. Distribution calculează
indicatorii de formă, oblicitatea sau boltirea.
Butonul Charts ne permite să adăugăm şi un grafic. Despre grafice
vom discuta mai amănunţit mai încolo.
Rezultatul prelucrării statistice va apărea într-o nouă fereastră (ca şi în
cazul lansării unui nou program), Output navigator.
Avem în această fereastră două panouri: în cel din stânga ne sunt
afişate prelucrările solicitate, pe subcapitole, iar în cel din dreapta
rezultatele propriu-zise. Navigarea se poate face folosind panoul din
dreapta, selectând procedura dorită (într-un output putem grupa foarte
multe prelucrări, care pot fi şi şterse cu tot cu rezultate) vom
merge la rezultate. Outputul poate fi salvat pentru folosinţă ulterioară.
Vom avea pentru frecvenţele noastre mai întâi o parte de
Statistics referitoare la prelucrările dorite (vom avea media şi
26
valorile celor trei praguri dintre sferturile din populaţie). Tot de aici
aflăm că avem 109 indivizi (de fapt ţări) în populaţie şi că nu avem
valori lipsă.
În continuare vom avea frecvenţele: atât absolute (pe coloana
Frequency), cât şi relative (Percent dacă includem şi valorile lipsă
sau Valid Percent, dacă le omitem) sau cumulative.
Procedura Descriptives afişează câteva dintre indicatorii de mai sus
pentru mai multe variabile în acelaşi tabel. În plus poate calcula şi
valorile standardizate pentru acestea. Procedura Explore ne poate
afişa statistici şi grafice fie pentru toate datele sau separat pentru
anumite grupuri de cazuri, tabele de frecvenţă, teste de normalitate,
varianţă ş.a.
Procedura Crosstabs produce tabele de asociere (recomandabil
pentru variabilele de tip nominal şi ordinal) şi ne furnizează 22 de
teste şi de măsuri pentru asociere. Structura tabelelor şi faptul că
avem categorii ordonate sau nu determină tipul de teste. În celule
vom avea numărul de indivizi care îndeplinesc combinaţia de valori
cerută. Se poate cere şi obţinerea unor procentaje pe rânduri sau
pe coloane. Mai există şi posibilitatea introducerii unor variabile de
control.
De exemplu, pe datele din fişierul Employee Data vom încerca să
vedem care este asocierea între sexul unei persoane şi tipul de funcţie
pe care-l ocupă, verificând dacă nu cumva rasa influenţează.

27
CAPITOLUL 3. CERCETAREA PRIVIND CUNOASTEREA SI
UTILIZAREA METODELOR SI A TEHICILOR
MANAGEMENTULUI DE PROIECT

3.1. Elemente de dezvoltare durabila

Raportand numarul pensiunilor din Lepsa la numarul pensiunilor din
Vrancea observam ca este o pondere de aproape 50% din total.Observam de
asemenea ca numarul pensiunilor de doua margarete este mai ridicat atat in
vrancea cat si in lepsa ,fata de pensiunile cu 3 si 4 margarete.pensiuni de 5
margarete neexistand

A. Unităţile de alimentaţie pentru turism

În tabelul de mai jos sunt prezentate numărul unităţilor turistice din
judeţul Vrancea, reparizate pe tipul lor din anul 2015 până in 2019.
Tabel: Numărul unităţilor turistice
Unităţi tusistice de 2015 2016 2017 2018 2019
cazare
Total 48 49 42 44 43
Hoteluri 10 7 7 7 7
Moteluri 3 4 4 5 5
Cabane turistice 2 3 3 3 3
Pensiuni turistice 2 2 2 3 3
urbane
28
Pensiuni turistice 19 29 22 22 21
rurale
Pensiuni agroturistice 8 - - - -
Campinguri - - - - -
Popasuri 1 1 1 1 1
Taberele de elevi şi 3 3 3 3 3
preşcolari

Unităţi tusistice de cazare 2015 2019

Total 100 % 100%
Hoteluri 20.8 % 16.27%
Moteluri 6.25 % 11.62%
Cabane turistice 4.1 % 6.97%
Pensiuni turistice urbane 4.1 % 6.97%
Pensiuni turistice rurale 39.5 % 48.8%
Pensiuni agroturistice 16 % -
Campinguri - -
Popasuri 2% 2.3%
Taberele de elevi şi preşcolari 6.25 % 6.97%

În tabelul de mai jos sunt prezentate numărul locurilor existente în

fiecarare tip de unitate turistică din Vrancea, din anul 2015 până în 2019.
29
 În tabelul de mai jos sunt prezentate numărul locurilor în funcţiune
(locuri zile) în fiecarare tip de unitate turistică din Vrancea, din anul 2015 până
în 2019.
Tabel : Numărul locurilor în funcţiune
Unităţi tusistice de 2015 2016 2017 2018 2019
cazare
Total 540030 530092 459722 414501 412015
Hoteluri 271506 251855 191373 162680 168630
Moteluri 45636 47426 57622 65745 63205
Pensiuni turistice 7686 7653 8275 11253 11193
urbane
Pensiuni turistice 40854 43278 39833 40223 37785
rurale
Pensiuni 1748 - - - -
agroturistice
Campinguri - - - - -
Popasuri 9320 6890 - - -
Taberele de elevi şi 163280 173890 162620 134600 131200
preşcolari
Sursa: Direcţia judeţeană de statistică Vrancea, Anuarul statistc al judeţului
Vrancea, Ediţia 2019, pag 131

B. Unităţile de agrement şi tratament

Diversificarea economică a economiei montane este cea care ar putea să
apară după creșterea serviciilor in turism, artizanat, construcții, chiar și
agricultura și productia alimentelor va avea un impact pozitiv, dar o creștere de
potențial pentru fiecare sector va depinde în cea mai mare parte de alegerile
administrațiilor și ale conducerii pentru tipurile de turism.
Întregul peisaj al regiunii Soveja va suferi transformări majore:
30
 - peisajul natural se va schimba de la brad la fag și molid
- modificarea rapidă a habitatelor este susceptibilă să afecteze
semnificativ fenomenul fauna locală (râsul, capra neagră) și într-o zonă mai
mică extinderea carnivorelor mari, de asemenea, prezente la nivel inferior
altitudini
- fragilitatea habitatului va crește (biodiversitate scăzută) astfel
împiedicând capacitatea de sprijin turistic a peisajului
- furnizarea de servicii ecosistemice a statiunii va fi schimbat: mai
puține oportunități de turism, diferite oportunități pentru populația locală -
industria lemnului regresează pe termen mediu, creșterea treptată a pășunilor
calitatea și, în consecință, a activității zootehnice implică înlocuirea efectivelor
de ovine cu bovine
- caracteristicile peisajului cultural, astfel cum se susține ocupațiile
tradiționale (pășunatul și exploatarea forestieră) vor fibpierdut
- caracteristicile memoriei peisajului cultural vor rămâne prea slab
pentru a asigura aproprierea adecvată a localnicilor peisajul pe termen scurt -
abuzurile peisajului va continua
- epuizarea resurselor locale de lemn va forța la nivel local populația
caută o energie alternativă ieftină: vântul turbinele sunt susceptibile de a stârni
satul tradițional peisaje
Impactul turismului:
- Peisajul terapeutic prezintă alterarea: pădurea schimbarea va modifica
nivelurile de aer din aer
- Alternarea carismaticului faunei: observarea vieții sălbatice
schimbarea turismului

3.2. Aşezarea geografică a judeţului si căile de acces

31
 Vrancea este judeţ situat în regiunile istorice Moldova (la nord de râul
Milcov) şi Muntenia (la sud de râul Milcov) din România.6 Prin poziţia sa în
teritoriu, Vrancea se află dea lungul celor mai importante artere rutiere şi
feroviare care fac legătura între sudul ţării, respective capitala şi nordul
Moldovei. Unele dintre ele se racordează la magistralele rutiere sau feroviarele
europene, care leagă sud-estul Europei sau Orientul de nord-vestul Europei.
Acesta este un factor ce ar putea duce la dezvoltarea județului din punct de
vedere turistic. Însă în lipsa unei infrastructurii puternice și a unui management
bine gândit, acest lucru nu se poate îndeplini.
Are o suprafaţă de 4.863 km², reşedinţa judeţeană este municipiul
Focşani.
Principalele cursuri de apă: Siret (între Adjud şi Nămoloasa), Şuşiţa,
Putna, Milcov, Râmnicu Sărat (de la Ciorăşti până la vărsarea sa în Siret). Cele
mai mari altitudinea deţin vârfurile Lăcăuţ (1776 m) şi Goru (1784 m).
Populaţia Vrancei: 392.317 loc.
Situat în partea de sud-sud-est a ţării, la curbura Carpaţilor Orientali,
judeţul Vrancea se învecinează cu :
- judeţul Bacău la Nord ;
- judeţele Vaslui şi Galaţi la Est;
- judeţul Brăila la Sud-Est;
- judeţul Buzău la Sud-Vest;
- judeţul Covasna la vest.

Figura 1.1. Poziţia

geografică a judeţului Vrancea în
cadrul României
şi limitele administrativ-
teritoriale
6
https://ro.wikipedia.org/wiki/Judetul_Vrancea
32
 Sursă: http://pe-harta.ro/vrancea/

Căile de acces
Infrastructura se defineşte ca fiind sistemul de facilitǎţi, echipamente şi
servicii necesare operǎrii unei organizaţii. Acest cuvânt provine din francezul
“infrastructure” care înseamnǎ elemente ale bazei tehnico-materiale (sistemul de
comunicaţii şi telecomunicaţii, căi ferate, şosele).
Din punct de vedere turistic, infrastructura se referǎ în primul rând la
cǎile de comunicaţie: reţeaua rutierǎ, cǎi ferate, linii aeriene, cǎi de comunicaţie
fluviale şi maritime, iar în al doilea rând la infrastructura tehnicǎ specificǎ.
Infrastructura tehnicǎ specialǎ specificǎ activitǎţii de turism se referǎ la:
cǎile de acces la obiectivele turistice de bazǎ materialǎ (hoteluri, vile, cabane,
pensiuni etc.), complexe şi staţiuni turistice.
Analizând însă calitatea reţelei de drumuri județene, se remarcă faptul că
aceasta este deteriorată periodic de o serie de condiţii climaterice şi hazarde
geomorfologice, specifice Vrancei. Acesta este un aspect la care autoritățile
locale au de făcut multe investiții și au proiecte ce trebuie duse la capăt în
termen cât mai scurt. Importantă magistrală ce străbate acestă zonă este drumul
european E85 care leagă sud-estul Europei sau Orientul de nordul şi nord-vestul
Europei. Are traseu rutier şi feroviar, dar comunică şi cu rute cu ieşire în
porturi. Coridorul rutier care începe la Helsinki în Finlanda şi se termină la
33
Alexandropolis în Grecia intră pe teritoriul României la punctul de frontieră cu
Republica Moldova Albiţa şi apoi continuă pe traseul: Mărăşeşti–Focşani-
Buzău–Bucureşti–Giurgiu, acoperind axa majoră de transport Nord-Sud a
judeţului Vrancea.

Situarea exact pe traseul unor drumuri de importanţă europeană are

relevanţă şi prin prisma reabilitării şi modernizării drumurilor naţionale care se
conectează la cele europene şi care sunt prevăzute ca atare în Planul de
Amenajare a Teritoriului Naţional. Aceste modernizări vor determina
îmbunătăţirea condiţiilor de transport pentru mărfuri şi persoane şi prin aceasta
vor contribui la sporirea bunăstării populaţiei pozitiv afectate.
Investiţiile în amenajarea drumurilor sunt dintre cele mai rentabile din
punct de vedere socio-economic. Conform datelor dintr-un studiu al Băncii
Mondiale rata economică medie de randament pentru proiectele băncii dintre
anii 1983-1992 a fost de 29 de procente comparativ cu, de exemplu, proiectele
de electrificare unde rata a fost de numai 11%. Dată fiind situaţia specifică a
judeţului Vrancea: pagube masive nerecuperate după inundaţii, se poate ușor
previziona că asemenea proiecte de infrastructură rutieră vor beneficia de rate
de randament socio-economic încă şi mai ridicate.
34
 Ca impact indirect a fost demonstrat că amenajarea unui drum asfaltat
reduce rata sărăciei în aria rurală traversată cu 6-7 procente, iar în prima decadă
de funcţionare cu circa 1% anual. Acest fapt este important mai ales în zona de
Sud şi părti din zona sub-montană a judeţului, zonă ce raportează cele mai mari
rate ale indicatorilor ce definesc sărăcia.
Începând cu anul 1999, cele două drumuri mari europene care traversează
judeţul Vrancea, au fost cuprinse într-un amplu program de reabilitare.
Finanţarea lucrărilor a fost asigurată de sursele de finanţare ale Uniunii
Europene prin Banca Europeană de Investiţii şi prin Programul PHARE şi
însumeaza peste 235,0 milioane Euro, iar lucrările au constat în realizarea a:
- 85 km D.N. modernizat prin mărirea platformei de la 10,0 – 13,0 m ;
- 7 km D.N. modernizat prin mărirea platformei de la 8,00 – 10,0 m;
- construirea a 8 poduri mari, însumând 1,25 km;
- reabilitarea a 21 poduri vechi, însumând 2,3 km;
- construcţia unui sistem modern de evacuare a apelor meteorice,
ridicarea calităţii suprafeţei rutiere, a semnalizării şi siguranţei rutiere la nivelul
cerinţelor europene;
La finele contractului, drumul naţional DN2 (E85) se prezintă ca un drum
european modern, cu nimic mai prejos decât cele de aceeaşi categorie din afara
graniţelor ţării şi este capabil să deservească cerinţele traficului de azi şi a celui
în perspectiva următorilor 15 ani.
Prin stația de cale ferată Focșani trec zilnic 60 de trenuri pentru transport
de persoane, din care:
• 8 trenuri Intercity;
• 10 trenuri rapide;
• 13 trenuri accelerate.
Pentru transportul fluvial județul Brăila se află la o distanță rutieră de 90
km, însemnând un parcurs de aproximativ 1h50min și județul Galați, aflat la o
distanță rutieră de 93 km, însemnând un parcurs de aproximativ 2h03min.
35
 Pentru transport maritim singura cale este județul Constanța, aflat la 246
km rutieri însemnțnd un parcurs de aproximativ 4h15min.
Pentru transportul aerian de pasageri cel mai apropiat aeroport este cel de
la Bacău, aflat la 101 km, însemnând un parcurs de aproximativ 1h23min, de
unde operează trei companii aeriene către 44 de destinații din Europa și alte
continente. Însă se pot folosi și terminalele aeroporilor Otopeni și Băneasa, care,
deși aflate la o distanță mai mare decât Bacăul, adică 189 km, aproximativ
2h35min - deservesc mai multe destinații și rute.7
Din punct de vedere al infrastructurii și ofertei de servicii corespondente
domeniului telecomunicațiilor, județul Vrancea oferă o situație favorabilă în
ciuda reliefului muntos accidentat, a rețelei de drumuri de acces insuficiente și a
pagubelor provocate de inundațiile frecvente.
În privința activităților de telefonie fixă se constată că toate comunele
sunt telefonizate și există posturi publice fixe aproape în fiecare localitate.
Singura problemă care apare din ce în ce mai pregnant în legatură cu telefonia
mobilă în acest județ e dată de acoperirea neuniformă chiar în zone de mare
interes și dezvoltare turistică, culoarul Tulnici-Lepșa, de exemplu.

3.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării turistice a judeţului Vrancea

Județul Vrancea a fost certificată pentru prima dată într-o scrisoare
latină din 2 iulie 1431 (acest document a fost găsit de istoricul Constantin C.
Giurescu), în care voievodul transilvănean Ladislau Apor anunță judecătorul de
la Brașov că Alexandru cel Bun și-a concentrat trupele spre Putna vs. Puttnam.
Voievodul Apor a învățat știrile de la mai mulți locuitori din Transilvania care
"au ieșit pe drumul Vrancea" ("per viam Varancha").
Istoricii și cercetătorii cred că acest cuvânt face parte din moștenirea
lexicală traco-dac, VRAN înseamnă pădure / munte. Poate că acest lucru
7
Plan de administrare, Consiliul de Administrare al RA Bacau- Vrancea, pag. 13
36
explică de ce în vechile scrieri Vrancea a fost numită și "Tărâmul cu păduri
bogate" sau "Pământul neagră".

Vrancea poate fi considerată leagănul celui mai expresiv poem al

etnogenezei românești, "Miorita". Una dintre cele câteva sute de variante ale
baladei Miorita, găsită în creația folclorică Vranceană, a fost prima dată ridicată
de Alecu Russo la Soveja, în 1846, trimisă lui Vasile Alecsandri și publicată în
colecția sa "Poezii folk".

Vrancea este un teren cu o istorie bogata. Actualul județ Vrancea

cuprinde, în proporție de două treimi, fostul teren Putna (care mai târziu a
devenit județ), având ca bază formarea Terenului Vrancea, la care o parte a
fostului județ Râmnicu-Sărat a fost adăugată în 1968 Vrancea istorică, situată în
partea de nord-vest a județului, a existat ca un stat țăran autonom, condus
împreună cu un singur teren înainte de întemeierea Țării Românești și a
Moldovei. Orașul Putna a fost inclus oficial în granițele Moldovei, cu
autonomia sa, la 10 martie 1482, când Ștefan cel Mare a stabilit granița cu Țara
Românească pe râul Milcov, adăugând trei regiuni: Vrancea istorică, regiunea
de est (Olteni) și landul din Adjud.

La 24 aprilie 1574, în Jiliște lângă Focsani, Ion Voda cel Cumplit (1572
- 1574) a câștigat o victorie strălucitoare împotriva forțelor turcești. Istoria
înregistrează în aceste locuri și alte evenimente memorabile: trecerea prin landul
Putna și prin focșaniul lui Mihai Viteazul în 1600, pe drumul lui victorios spre
realizarea visului de unire într-un stat din Țara Românească, Moldova și
Transilvania.

Între 1714 și 1734 locuitorii din Vrancea au luptat împotriva invaziei

maghiarilor care au venit din munți, iar în primele două decenii ale secolului al
37
XIX-lea s-au luptat pentru a părăsi sistemul manorial, Vrancea fiind oferit ca
dar pentru Iordache Russet Roznovanu de către prințul Constantin Ipsilanti.
Printre evenimentele remarcabile care au avut loc pe teritoriul județului Vrancea
se numără bătăliile din Mărtinești și Focșani în timpul războiului ruso-turc din
1789.

După înlăturarea monopolului turcesc asupra comerțului exterior al

Țării Românești și activarea portului Galați, spre care se îndreptau produsele
agricole și de producție din regiune, regiunea se confruntă cu o renaștere
economică.
În perioada contemporană, Focsani a fost simbolul libertății și
demnității românești, simbolul unirii dintre Moldova și Țara Românească la 24
ianuarie 1859, care a pus bazele statului român modern. Focșani a fost centrul
primelor instituții ale noului stat român unificat: Comisia Centrală și Curtea de
Apel. Un alt punct istoric este Casa memorială Ion Roată. A fost un membru
țărănesc ales al divanului ad-hoc, care a fost direct implicat în Uniunea
Principatelor României. De remarcat este și unitatea de voință și de acțiune a
tuturor locuitorilor din județul Vrancea în timpul Războiului de Independență
din anii 1877-1878.
Primul război mondial este înregistrat în istoria județului Vrancea cu
litere de aur. De la Zboina Neagră până la Valea Siretului, Doaga, Muncelu,
Cireșoaia, Străonu, Panciu, Străjescu, aici au avut loc bătăliile eroice din vara
anului 1917, care au culminat în marea luptă din Mărășești. În timpul primului
război mondial din iulie-august 1917, Europa a câștigat primele victorii asupra
Germaniei pe câmpurile de luptă din Mărăști și Mărășești, aici în Vrancea.
Aceste victorii au dus la finalizarea statului național unitar român la 1
decembrie 1918. Vrancea este locul cu cele mai importante monumente și
mausolee ridicate în onoarea eroilor primului război mondial: Mărăști,
Mărășești, Soveja și Focșani. Ca semn al recunoașterii sacrificelor făcute de
38
orașul Mărășești în august 1917, guvernul francez ia oferit-o "Crucea franceză
de război", doi ani mai târziu.
După Marea Uniune, cu efervescența vieții culturale românești,
determinată de noua etapă a dezvoltării socio-economice a României Mari,
Vrancea a fost unul dintre cele mai importante centre de spiritualitate
românească prin intermediul oamenilor săi de cultură și știință bine cunoscuți la
nivel național și la nivel european, prin instituțiile sale educaționale și de artă.
Urmând cursul natural al progresului societății umane în ultima jumătate a
secolului XX, prin dezvoltarea economică, extinderea urbanizării în principalele
localități, mărimea și varietatea fenomenului cultural, județul Vrancea a
dobândit trăsăturile unui modern Zona românească, veche, în care prezentul și
trecutul formează un întreg armonios și expresiv.

3.4. Potenţialul economic al regiunii rurale şi populaţia

Județul Vrancea cuprinde, 73 de localități din care 2 municipii, 3 orașe și

68 de comune în componența cărora se află 331 de sate.8
Municipiul reşedinţa de judeţ – municipiul Focşani este reşedinţa
judeţului Vrancea cu o populaţie de 102197 locuitori. Municipiul Focşani este
un centru cultural şi economic cu rol de importanta interjudeţeana, cu dotări şi
echipări de nivel judeţean şi zonal.
Municipiul Focşani este denumit „oraşul Unirii” datorită poziţiei sale
geografice pe cursul râului Milcov, la frontiera celor două principate istorice ale
Moldovei şi Ţării Româneşti, şi datorită rolului pe care l-a jucat în unirea
principatelor la 24 ianuarie 1859.
Municipiul Focşani este localitate urbană de rangul II.

8
Anuarul Statistic al judeţului Vrancea, Ediţia 2018
39
 Municipiul Focşani are 3 localităţi componente: Focşani, Mîndreşti-
Moldova, Mîndreşti-Munteni.
În municipiul Focşani îşi au sediul toate autorităţile administraţiei publice
judeţene şi celelalte autorităţi şi instituţii publice judeţene(anexa 1.3 )
(3) Municipiu de importanta judeţeana – municipiul Adjud se afla
situat pe Valea Trotuşului şi are o populaţie de 18563 locuitori, este un
important nod feroviar în Moldova având cel mai modern şi dezvoltat parc de
locomotive „Diezel” electrice dar şi unul dintre cele mai mari combinate de
celuloză şi hârtie „Vrancart”.
Municipiul Adjud este localitate urbană de rangul II.
Municipiul Adjud are 2 localităţi componente: Adjud şi Burcioaia şi 2
sate componente: Adjudu Vechi şi Şişcăni.
(3) Oraşul Mărăşeşti pe teritoriul căruia se afla cel mai important
monument comemorativ al epocii moderne Mausoleul eroilor romani din primul
război mondial căzuţi în luptele din iulie-august 1917 pentru întregirea ţării are
o populaţie de 12342 de locuitori.
Oraşul Mărăşeşti este localitate urbană de rangul III.
Oraşul Mărăşeşti are 3 localităţi componente: Mărăşeşti, Siretu şi Tişiţa şi
4 sate componente: Haret, Călimăneşti, Modruzeni şi Pădureni.
(4) Oraşul Odobeşti este supranumit şi „oraşul dintre vii” deoarece se
afla în mijlocul unei podgorii de peste 2500 ha, despre vechimea milenară a
acestei bogaţii la Odobeşti scriind o lucrare istoricul Constantin Giurăscu.
Vinurile din Odobeşti sunt cunoscute din Europa până în Japonia şi America. La
Odobeşti se afla Beciul Domnesc construit cu trei secole în urmă, unde este
găzduita o vinotecă cu soiuri din anii ,30. Populaţia oraşului este de 8156
locuitori.
Oraşul Odobeşti este localitate urbană de rangul III.
Oraşul Odobeşti are o singură localitate componenta- Odobeşti şi un
singur sat : Unirea.
40
 (5) Oraşul Panciu renumit centru viticol al României al cărui faima este
dat de „Veritas” Panciu. Crama în care se produce şampania albă şi rozie a fost
construită cu peste 500 de ani în urmă fiind o adevărata reţea subterană cu o
lungime de 3 km. Populaţia oraşului este de 9137 locuitori.
Oraşul Panciu este localitate urbană de rangul III.
Oraşul Panciu are 6 localităţi componenta : Panciu, Crucea de Jos,
Crucea de Sus, Dumbravă, Neicu şi Satu Nou.

3.5. Drumul vinului

Cunoscută drept “Ţara viei şi vinului”, Vrancea este judeţul cu

cea mai mare suprafaţă cultivată cu viţă de vie, având un patrimoniu
viticol de 27.639 ha, din care 85% în sectorul privat, reprezentând
11% din totalul terenului agricol al judeţului şi circa 10% din
suprafaţa viticolă a României. Vrancea este lider naţional atât ca
suprafaţă cât şi sub aspectul producţiei de struguri. Datorită
condiţiilor naturale favorabile, viile au un potenţial de producţie
ridicat, astfel că viticultura reprezintă o ramură economică importantă
a judeţului (30 – 40% din valoarea producţiei totale agricole a
judeţului) şi o activitate în care este implicat o mare parte a populaţiei
locale.
Vrancea deţine 3 podgorii, respectiv Panciu, Coteşti şi Odobeşti.
PODGORIA PANCIU este cea mai mare din judeţul Vrancea
(9.500 ha) şi cuprinde trei centre viticole de importanţă naţională:
Panciu, Ţifeşti şi Păuneşti.

41
 PODGORIA ODOBEŞTI, cu o suprafaţă de aproximativ 7000
ha, este cea mai veche podgorie din ţara noastră, iar în alcătuirea
acesteia intră centrele Odobeşti, Jariştea şi Boloteşti.
Turiştii au posibilitatea de a descoperi vinurile în centre de degustare,
crame (Crama Zarimba, Crama Gaicu), beciuri (Beciul Domnesc –
obiectiv de patrimoniu cultural), combinate de vinificaţie (cu crame,
centre de degustare şi săli de conferinţă).
PODGORIA COTEŞTI (6589 ha) constituie o continuare a
plantaţiilor din podgoria Odobeşti, beneficiind de resurse heliotermice
ridicate şi cuprinde centrele viticole: Coteşti, Vîrteşcoiu, Cîrligele,
Urecheşti, Tîmboieşti şi Dumbrăveni.
În plan local, Festivalul Internaţional al Viei şi Vinului Bachus,
organizat anual în municipiul Focşani, în luna octombrie, este unul
dintre evenimentele care promovează, pe lângă produsele vitivinicole
specifice zonei şi valorile culturii locale, mergând de la tradiţii,
obiceiuri, meşteşuguri până la gastronomie.
În cadrul acestui eveniment, Consiliul Judeţean Vrancea,
împreună cu instituţiile culturale din judeţ, organizează Târgul
meşterilor populari, seminarii cu participare internaţională, activităţi
de degustare a produselor tradiţionale (Expoziţia de produse
gastronomice tradiţionale din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est),
manifestări cultural-artistice.9
Niciunde toamna nu este atât de frumoasă cum este în podgoriile
din Vrancea. Pe zeci de kilometrii lungime nu vezi altceva decât viță

9
SURSA: Traieste Romaneste
42
de vie ruginie și struguri cu tentă de chihlimbar. Iar toamna, viilor li
se mai adaugă ceva… sufletul podgorenilor, oameni destoinici și
harnici, care își dau toată silința și pun toată priceperea lor în slujba a
ceea ca va fi vinul nou, vinul anului care tocmai se scurge molcom, cu
dimineți încețoșate în negură și amiezi cu soare tomnatic.
Vinul are o poveste a lui pe care bătrânii o spun seara, la gura
sobei, după ce vinul e tras în butoaie.
Povestea este despre tânărul Dionysos care,  obosit din cauza
drumului lung, se aşează pe o pajişte să se odihnească, iar la
picioarele lui observă o plantă firavă, necunoscută. La plecare
Dionysos smulge planta și o ia cu el, punând-o într-un os de pasăre
găsit pe drum. Numai că pe drum, vița de vie crește văzând cu ochii,
iar osul devine neîncăpător, așa că regale vinului găsește un os de leu
în care pune planta, dar în curând și acesta devine neîncăpător.
Mergând pe drum, Dionysos găsește o căpăţână de măgar şi puse în ea
planta, cu osul de pasăre şi cu cel de leu la un loc. În sfârşit, ajungând
în insulele Naxos el sădește viţa de vie din care cresc struguri
minunaţi pe care Dionysos îi transforma în vin, învăţându-i şi pe
oameni să lucreze via şi să bea vin.
Legenda spune că de atunci, dacă bei puțin vin ești vesel și
ciripești ca o păsărică, dacă bei mai mult te simți puternic ca un leu,
iar dacă întreci măsura începi să ragi ca măgarul.
La urma urmei, vinul este o ființă misterioasă care se naşte,
copilăreşte, se maturizează. Este cel care dezleagă și limba celor mai
timizi, cel care naște pasiuni și incintă la vis, creație, poveste…
43
 De vin se mai leagă și o altă poveste. Este povestea lui Februar
cel Vesel, mezinul moşului cu 12 feciori. Ei, feciorii, erau numiţi ca
lunile anului: „Ianuar”, „Februar”, „Martie” şi aşa mai departe. Altă
avere nu avea moșul, decât o vie. Dă Dumnezeu şi culeg şi moșul via,
iar vinul ce ieşit a fost pus într-un singur butoi, iar feciorii s-au înţeles
între ei ca numai la început de an să înceapă a-l bea, iar ca să se
cunoască până unde este vinul fiecăruia în butoi, au tras cu cărbunele
câte o linie de-a curmezişul pe fundul butoiului culcat.
Apoi, ca să nu aibă neplăceri, fiecare şi-a pus câte o canea. Cel
mai mic dintre ei, „Februar”, şi-a pus caneau jos de tot, aproape de
doagă. Aşa era pe vremuri: cel mai mic rămâne la urmă.
Fiecare din fraţi dorea să rămână cu vinul nebăut în butoi ca să
facă în necaz celorlalţi. Numai „Februar” a început să tot bea din
partea lui. Când îl căuta omul, tot vesel şi plin de vorbă îl vedea.
Trăncănea verzi şi uscate şi tot fluierând mergea. Ceilalţi râdeau în
sinea lor şi-şi spuneau: „Repede, repede isprăveşte el vinul şi să-l
vedem ce face”. Îi vine poftă lui „Ianuar” să-şi guste şi el vinul.
Suceşte de canea, vin nu curge deloc. Încearcă şi ceilalţi, vin nici un
pic nu mai aveau. Numai jos la doagă, partea lui „Februar” mai
curgea. Fraţii, necăjiţi, au luat-o la goană după „Februar”, să-l prindă
şi să-i dea ceva de cheltuială pentru isprava făcută.
Când îl fugăreau, „Februar” plângea, când îl lăsau, râdea ca un
copil. De atunci se zice că luna februarie poartă numele lui „Februar”
şi e schimbătoare: aici cald, aici viscol, aici frig – după felul cum a
fost când-au alergat fraţii lui.
44
 Aceasta este istoria legendară a vinului care în Vrancea este din
belșug, de nu reușește nimeni șă îi termine pe parcursul a 12 luni.
Aici, în Vrancea, istoria viei și a vinului se pierde în legende lăsate
moștenite încă de pe vremea lui Ștefan cel Mare. Dar moșii care au
trăit în podgoriile din Vrancea au lăsat moștenire și tradițiile și
obiceiurile legate de munca viei. Legenda spune că undeva prin anii
’50, după cel de-al Doilea Război Mondial, păncenii serbau încă
Târcolitul Viilor, un ceremonial magico-mitic de început de Februar
căci, în Calendarul Popular, 1 februarie este răscrucea dintre anii
viticoli, ziua în care Anul Vechi Viticol moare şi renaşte Noul An
Viticol.
Atunci, podgorenii din Panciu, suiți în sănii sau căruţe, îmbrăcați
în port popular și cu frunţile împodobite cu coarde de viţă de vie, au
plecat la vie, să dezsgoape sticla cu vinul ultimei recolte, îngropată în
toamna care tocmai trecuse. Apoi au mers într-un deal, la o petrecerea
pe care o organizau anual și, conform tradiției, au aprins un foc
tradiţional. Au pus pe foc coardele uscate de vie, au băut din vinul
dezgropat de la butuc, au mâncat, au cântat și au jucat. Numai că în
acel an podgorenii au văzut cum, la zeci de metrii distanță, din pământ
ieșea fum și, săpând în acel loc, au dat peste intrarea în Hrubele
“Ștefan cel Mare”, astupate de podgoreni cu sute de ani în urmă ca să
nu dea turcii de ele. Iar astăzi Hrubele ”Ștefan cel Mare” (monument
istoric Cod LMI VN-II-m-A-06545 – secolul al XVII-lea) din celebra
Podgorie Panciu au devenit o adevărată atracție turistică.

45
 Din Panciu, de la hrube pleacă ”Drumul podgoriilor vrâncene”,
un drum care șerpuiește lin, pe o distanță de aproximativ 72 de
kilometri, printre viile nobile din cea mai mare podgorie a României.
Vrancea este unică și pentru că doar aici, pe aceste locuri
binecuvântate, sunt atât de multe podgorii celebre. Fie că vorbim de
Podgoria Panciu, fie că vorbim de Podgoria Odobeşti sau de Podgoria
Cotești, toate sunt renumite pentru vinurile sale de excepţie, pentru
beciurile în care licoarea lui Bachus este pusă la învechit, dar și pentru
istoria minunată a acestor locuri bogate.
Astăzi, beciurile din Vrancea ca și alte clădiri istorice din podgoriile
Vrancei sunt mărturia vie a tradiției de sute de ani existentă aici. Ele
s-au transformat în adevărate puncte de atracţie turistică, la fel cum
drumul care străbate viile din cele trei podgorii ale Vrancei a devenit,
el însuși, o atracţie turistică.
De la Hrubele ”Ștefan cel Mare”, drumul podgoriilor vrâncene
continuă pe DJ 205 B, prin Țifești, Bolotești și Jariștea spre o altă
podgorie celebră – Podgoria Odobești care se întinde majestuos pe
dealurile Măgurei Odobești.
Aici, la Odobești, în urmă cu două secole, podgoreni celebrii în
toată Europa de Est, au construit Biserica “Sfinții Apostoli Petru și
Pavel” din cartierul Cazaclii. Toamna, după ce mustul se limpezea,
negustorii cazaclii din Odobești stabileau prețul vinului pentru
întreaga țară, chiar în fața bisericii sau la târgul din centrul orașului
care avea loc în fiecare toamnă, de Ziua Crucii.
Dar tot în Odobești “Drumul podgoriilor vrâncene” trece pe la Beciul
46
Domnesc (monument istoric Cod LMI VN-II-m-A-06525, secolul al
XVI-lea), înscris în Registrul Național al Patrimoniului Turistic și pe
lista de conservare UNESCO.
Beciul Domnesc a fost construit în vremea lui Ștefan cel Mare și
renovat în timpul domniei familiei Sturza, între anii 1834-1839. Este
o cramă subterană de 62 metri lungime și 13,4 metri adâncime, fiind
singurul beci realizat din piatră ponce.
Din Odobești ”Drumul podgoriilor vrâncene” continuă spre
comuna Vârteșcoiu, unde se ajunge după ce călătorul trece podul
peste Milcov. Până la Unirea Principatelor Române (24 ianuarie
1859) Milcovul era granița naturală dintre cele două provincii
românești: Moldova și Țara Românească. Cât vezi cu ochii mii de
hectare de vie se întind de la poale până pe coamele dealurilor din
zonă. Drumul șerpuiește prin satul Beciul către Faraoane, pe lângă
fosta moşie a lui Duiliu Zamfirescu. Scriitorul pașoptist a scris pe
pridvorul conacului său „Viaţa la ţară”, inspirit, cel mai probabil, de
vederea panoramică din zonă, care merge dincolo de Focşani, în timp
ce în spatele conacului, la apus, dealurile Vrancei capătă culori
fascinante, toamna.
De la Faroane drumul șerpuiește, ca un fluviu al viței de vie,
spre Cîrligele, iar mai apoi în continuarea lui DJ 205 B intră în
Podgoria Cotești unde vinurile sunt la fel de celebre. Aici, dragostea
față de vie și vin s-a concretizat și în realizarea unei colecții muzeale
particulare a uneltelor agricole tradiționale pe care podgorenii le
foloseau pentru producerea vinului. Aici se mai poate vedea linul
47
ancestral în care bărbații zdrobeau strugurii chiuind și invocându-l pe
Bachus, dar și teascurile în care se striveau sute de kilograme de
struguri o singură dată.
Din Urechești drumul te poartă spre Dragosloveni, la casa
memorială a scriitorului Alexandru Vlahuţă, iar mai apoi, agale, pe DJ
202 E spre Tâmboiești unde călătorul poate admira peisajele din
partea de Sud a județului Vrancea și se poate reculege în Biserica
”Cuvioasa Parascheva” (1858) sau în Biserica ”Nașterea Maicii
Domnului” (1857).
Aici, pe aceste meleaguri, de-a lungul secolelor, vinul a fost la
fel de prezent în viața vrâncenilor ca și biserica. Oameni cu suflet
mare, podgorenii au ridicat în cinstea viei și vinului biserici și
mănăstiri care astăzi stau pe drumul podgoriilor vrâncene, mărturie a
măreției locurilor. Sunt locuri sfinte în care strugurele se regăsește
prezent în motivele religioase, întărind sentimentul că vinul face parte
din tradiția spirituală a Vrancei căci, pentru creștini vinul reprezintă
puritatea şi viaţa. Să nu uităm că vinul și pâinea au fost oferite de
Iisus Hristos apostolilor săi la Cina cea de Taină și că aceste două
elemente simbolizează sângele și trupul Mântuitorului. Astăzi,
creștinii beau vin atunci când se botează, când se cunună religios sau
atunci când se împărtășesc.
Iată cum vinul se împletește cu tradiția și spiritualitatea vrânceană,
atât de prezentă pe “Drumul podgoriilor” și iată cum acest traseu
turistic reprezintă atât o destinație pentru cei pasionați de istoria și

48
gustul suav al vinului cât și pentru cei care își doresc să calce pragul
unor mănăstiri și biserici unice în această parte a lumii.
Unice prin simbolistica și valorile depozitate sunt, pe drumul
podgoriilor vrâncene, Schitul Dălhăuți (monument istoric cod LMI:
VN-II-a-B-20832) din comuna Cîrligele, Mănăstirea Vărzărești
(monument istoric cod LMI: VN-II-a-B-06542) din comuna Urechești
sau Mănăstirea Recea (monument istoric cod LMI: VN-II-m-B-
06501) din comuna Dumbrăveni.
În comuna Jariștea, turiștii vor descoperi un colț al Raiului dacă vor
păși pragul Mănăstirii Buluc.
Supraintitulat Schitul din Athosul românesc al Vrancei, Buluc
este situat departe de tumultul podgorenilor din târgul Odobeştilor,
fiind un loc de rugăciune aparte. La fel de aparte este și Biserica
”Înălțarea Domnului” din satul Scânteia, care a aparținut unui schit
construit în anul 1730 de familia Stamatinești și care atrage atenția
prin elementele arhitehtonice de influență arabă în contrucția bolților
și coloanelor, integrate stilului bizantin.
Pe dealurile din Podgoria Odobești mai pot fi vizitate și
Mănăstirea Tarnița, construită în apropierea vârfului dealului Măgura
Odobești (996 m) – cel mai înalt deal al Subcarpaților de Curbură, dar
și Mănăstirea Adormirea Maicii Domnului – mănăstire pe stil vechi.
Despre Biserica “Sfinții Apostoli Petru și Pavel” din cartierul
odobeștean Cazaclii cuvintele sunt de prisos, căci această biserică nu
doar că a fost construită de negustorii de vinuri din zonă ci este
amplasată chiar în mijlocul viilor din zonă.
49
 La Mănăstirea Brazi din orașul Panciu, turiștii se pot ruga la
moaștele Sfântului Teodosie de la Brazi, dar pot vizita și Paraclisul
Subteran Brazi – monument istoric datat sfârșitul secolului XVII.
Paraclisul subteran al Mănăstirii Brazi făcea legatura, în trecut, printr-
un tunel, cu Schitul ”Sfântul Ioan Botezătorul” situat pe un deal, la
câțiva zeci de metrii distanță.
De altfel, în orașele Panciu și Odobești beciurile alcătuiesc
adevărate orașe subterane. Pe lângă Hrubele ”Ștefan cel Mare”, în
Panciu mai există alte două beciuri monumente istorice. Este vorba
despre Beciul Marin Ștefan, datat secolul XIX și Beciul Vlădoianu,
tot din secolul XIX, iar în Odobești, pe lângă Beciul Domnesc, turiștii
mai pot trece pragul Beciului Bahamat – datat secolul XIX. Istoria
vorbește și despre existența altor galerii subterane care se ramifică în
toate direcțiile și aici, și la Panciu sau la Focșani.

50