Portofoliu Aplicatii MM REI

Portofoliu studii de caz si aplicatii
Metodologii manageriale, REI, 2017
SISTEMUL DE MANAGEMENT LA ROCONSTRUCTIS S.A.

A. Prezentarea cazului
RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se defineasc ct mai bine i s-i
regseasc locul pe piaa construciilor industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani. Ea a luat fiin
n 1992 prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte
nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmtoare, care s o ajute s se nsntoeasc din punct
de vedere financiar.
Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada
precedent anului 1990, iar tendina de revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare.
Astfel, piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i industriale, n timp ce,
pentru infrastructura utilizat de transportul rutier (osele, poduri), nu se aloc bani suficieni pentru
dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot mai
sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii.
Vlsceanu Petrior (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A i amintete:
Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat puternic ctre producie, lucru
ce am ncercat s-l schimb, s-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile
i preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice. Activitile n firm se derulau n
mare msur la fel ca i n 1990 i n 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam.
Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm,
de a proiecta i operaionaliza sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile profesionale
i interpersonale ale angajailor notri i, pe aceast baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu
i lung.
Proiectul
n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie privind construirea unui centru
comercial multietajat, construcie ce trebuie realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n
caz de ntrziere, contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat, deoarece perioada de derulare
a contractului este foarte mic, ceea ce oblig managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine
cu personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact, fr ntrzieri
generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii anteriori, firma a experimentat frecvente depiri
ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis s concentreze aici cei
mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte aflate n derulare i chiar s apeleze la consultani
externi, n msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare.
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer constructor, ef de
antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de nc doi specialiti n construcii i un consultant extern.
Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului de lucru care s conduc
la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuare:
Cap. 1: Obiectivele proiectului;
Cap 2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile personalului de conducere;
Cap 3: Activiti necesare;
Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale i intermediare;
Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare.
O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele ncepute anterior, deoarece
o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv.
O situaie conflictual
DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia unei organizri riguroase, a
stabbilirii unor relaii armonioase att formale ct i informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era
nevoie de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de
personalul de conducere i de execuie al proiectului.
n acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective i responsabiliti clare
pentru activitile ce le erau ncredinate. n acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional
1
coerent care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu privire la
desfurarea i corelarea activitilor.
Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de dificulti pe care nu le anticipase.
Specialitii care i se prezentaser de ctre conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori
ai unor echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte dintre ei au ajuns dup
aproape 2 sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb cu el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu pot
abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra
n termen i astfel de a fi penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea cu
conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregtii i chiar fr experien,
lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor proiecte.
n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a firmei RoConstructis
S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a menionat:
Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un stil de conducere autoritar,
ci s-i determin pe oameni s neleag c este n avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem
treaba bine, acolo unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii mele ca
director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care s-l am la dispoziie este crucial. Nu
tiu cum vom reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit
mpreun.
Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii adui aici pe posturi de
execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor
n acest proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i echipamentele necesare acoperirii
volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb,
DI este nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i s participe
la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect s-i fragmenteze excesiv perioadele de
lucru.
n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, avnd girul acestuia, conducerea
proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuri:
Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile solicitate de proiect;
Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate muncii;
Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor abiliti / caliti
personale;
Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i de echip;
Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare stimulativ pentru toate
categoriile de personal angajat n derularea acestui proiect.
B. Subiecte pentru analiz i dezbateri
1. Identificai tipul de management prin proiecte utilizat.

2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt cauzele ce le
determin?
3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea resurselor (i cele mai bune)
s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl
n stadii avansate de execuie? Argumentai.
4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v asigura c termenul final
pentru construirea centrului comercial va fi respectat?
2
RELAII MANAGEMENT-SINDICATE LA PETRARCA S.A.

Managerul general al Societii ComercialePetrarca privete gnditor pe fereastr. Din cnd n cnd
arunc cte o privire foii de hrtie pe care o ine n mna stng.
Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n apropierea sa, adresndu-se:
- Directorul economic ntreab dac vine doar cu directorul de producie, ntruct eful biroului
salarizare lipsete astzi toat ziua, fiindc are un deces n familie.
- Sigur, s vin amndoi imediat! Nu putem s mai ateptm.
Peste cteva minute cei doi colaboratori intr n birou.
- Ai auzit ce vrea sindicatul? ... i ntreab directorul, cu o voce uor iritat.
- Nu! rspund aproape concomitent cei doi.
- Am primit aceast hrtie acum un sfert de or. Citii-o!
Directorul economic ia foaia ntins de managerul general i o parcurge rapid cu privirea, dup care o
trece colegului su.
- Ei, ce zicei? li se adreseaz managerul general dup terminarea citirii foii.
- Nu-i bine deloc! i rspunde directorul de producie. Nu putem continua aa. Disciplina nu se
mbuntete, iar producia scade.
- Sindicatul declar foarte ferm. Dac reducem personalul cu 7%, cum am stabilit ieri n Consiliul de
Administraie, fac grev. Nu-mi plac conflictele cu sindicatul. Niciodat nu tii ce iese.
- Bine, dar nici aa nu putem continua; costurile pe produs sunt foarte ridicate. Majoritatea clienilor
ne-au avertizat c nu mai pot cumpra de la noi. Pierd exportul, dac mai cresc preurile la subansamblele pe
care le furnizm. Nu avem dect o soluie: - s concediem cei 45 de muncitori, majoritatea sunt slab pregtii
i nedisciplinai, pe civa dintre ei i-au prins furnd anul trecut. n felul acesta ctigm pe dou planuri -
reducem cheltuielile cu salariile i diminum costurile la materiale, datorit reducerii risipei i furturilor.
- Logic, aa trebuie s procedm, de aceea am i decis astfel n Consiliul de Administraie. Dar dac
avem grev?
- Ar mai fi o soluie, interveni directorul de producie. Propunem sindicatului s accepte o diminuare
a salariilor n medie cu 7%, dac nu sunt de acord cu reducerea de personal stabilit de noi.
- Nu-i bine, nedreptim pe muncitorii buni. Iar i tratm pe toi la fel, indiferent ct de bine muncesc.
Nu ne mai desprindem odat de vechea concepie egalitarist?
- Haidei, nu v nfierbntai. S cumpnim cum este mai bine. Luai loc i s chibzuim, c doar suntem
ardeleni.
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1) Comentai poziia celor trei conductori de societate comercial, din punct de vedere al
implicaiilor motivaionale.
2) Ce soluie ai adopta, dac ai fi n situaia managerului general al societii Petrarca?
3
COMPETENA MANAGERIAL
... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management n 1992. Lucrarea de
diplom a realizat-o tot n management, mai exact n domeniul reproiectrii manageriale, pe exemplul firmei
n care astzi lucreaz. Media de absolvire peste 9,50- l ndreptea la mai mult dect un post de execuie.
Dei a dat dovad de bogate cunotine profesionale, studiile realizate fiind ntotdeauna apreciate de
conducerea firmei, economistul I.V. s-a mulumit cu o astfel de poziie ( de executant), recurgnd adesea la
critici dure la adresa efului de compartiment, atunci cnd acesta demonstra necunoaterea unor probleme
manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera c este mai bun dect eful compartimentului, un
inginer de 62 de ani, absolvent al TCM i al CEPECA (1972) i nu pierdea nici un moment pentru a-i critica
lipsa de cunotine manageriale i economice.
n septembrie a.c., domnul C.P., eful compartimentului de Organizare, a ieit la pensie. Personalul
compartimentului i conducerea firmei au srbtorit cu mult fast acest eveniment n care a fost implicat unul
din oamenii apreciai de superiori i subordonai pentru modul n care a tiut s menin relaii excelente n
colectivul condus i s evite orice nemulumire.
Economistul I.V. tia ce-l ateapt. tia c el este persoana care urma s-l nlocuiasc pe C.P., dei
nu dorea deloc acest lucru. i totui... peste dou zile primete de la eful compartimentului Resurse umane
decizia de numire n funcia de ef de compartiment Organizare. Dei nu a fost deloc ncntat de avansare,
nu a vrut s-l supere pe directorul general care inea foarte mult ca un economist bine pregtit s conduc
acest compartiment considerat greu. Ca atare, a acceptat.
Primele msuri pe care le-a luat au avut n vedere reducerea numrului de persoane ce lucrau n
cadrul acestuia. A venit cu argumente solide n favoarea unei asemenea decizii ce a fost, n cele din urm,
adoptat de conducerea firmei. Efectul uor de imaginat. Au nceput frmntrile interne, eful
compartimentului era brfit pe la coluri, cei rmai ncercnd s-l scoat din circuit. i, astfel, a nceput
o lupt surd ntre ef i subordonai, n detrimentul performanelor
Discuie asupra cazului

S ncercm o variant de rezolvare a cazului. n mod firesc, promovarea ntr-o funcie managerial
necesit luarea n considerare a mai multor variabile endogene i exogene firmei. Ne referim aici la
importana funciei n economia firmei i n managementul acesteia, implicaiile externe ale exercitrii sale,
volumul, complexitatea i diversitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce o definesc,
amploarea obiectivelor, caracteristicile dimensionale i funcionale ale domeniului condus etc.
n cazul de fa, economistul I.V., dei bine pregtit profesional i managerial, i-a dovedit parial
incompetena n ipostaza de ocupant al postului de ef de compartiment. Importana i dificultatea postului l-
au copleit, determinndu-l s se manifeste altfel dect gndise n perioada n care ocupa un post de
execuie.
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat multidimensionalitatea
competenei i necesitatea ocuprii postului respectiv de o persoan care s rspund acestui imperativ.
Este o situaie clasic de manifestare a principiului lui Peter, autorul celebrei cri cu acelai titlu
care i-a adus consacrarea. n opinia lui L.Peter i R.Hall, ntr-o ierarhie (ntr-o organizaie) fiecare salariat
are tendina de a se ridica pn la nivelul su de incompeten.
Morala acestui aa-zis principiu este: n selecia, ncadrarea i promovarea personalului i, insistm
noi, mai ales a celui managerial trebuie s se in cont de competen, de sincronizrile dintre autoritatea
oficial cu care este investit postul i autoritatea personal pe care o deine persoana ce urmeaz a ocupa
postul respectiv.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Analizai modul de manifestare a lui I.V., n calitate de ef de compartiment

2. Evideniai lacunele deciziei de promovare a lui I.V. n calitate de ef de compartiment.
4
PERCEPII ALE RESURSELOR UMANE LA S.C. ROMCONSULT S.A.

Noul manager general al SC Romconsult SA, Dir. Ec. Verbescu O., cere compartimentului de
resurse umane s efectueze o analiz pe baz de chestionar privind resursele umane ale companiei. n faa sa
se afl eful departamentului de resurse umane, sociolog Tufean R., care l informeaz asupra realizrii
sarcinii primite.
Am difuzat chestionarul la 90 de manageri i specialiti din Bucureti i de la cele opt sucursale
din ar. n prezent se realizeaz prelucrarea la calculator a rspunsurilor la chestionar, pe baza unui soft
realizat de noi. n dou zile terminm prelucrarea i peste o sptmn, adic pe 20 octombrie, v prezentm
analiza. Cu titlu informativ am adus rezultatele prelucrrii la dou ntrebri. Tufean i ntinde lui Verbescu
dou foi de hrtie.
O.K., poi s pleci! Dup ieirea din cabinet a lui Tufeanu, directorul Verbescu ncepe s
examineze materialele primite, pe care le prezentm n continuare.
5
Tabelul nr. 1
Manifestarea unor caracteristici difereniate pe manageri i executani,
privind managementul resurselor umane
-%-
Nr Manageri Executani
.
Caracteristici Foarte Foarte
crt Mare Mediu Redus Mare Mediu Redus
mare mare
.
1 Ataamentul fa de SC Romconsult SA 14,8 85,2 - - 8,6 32,7 58,7 -
2 Spiritul de responsabilitate 32,3 67,7 - - 2,1 14,4 67,9 15,6
3 Motivarea pentru efort i performan 2,3 21,6 68,0 8,1 - 51,2 28,8 20,0
4 Dorina i capacitatea de a lucra n echip 97,7 2,3 - - 71,8 25,9 2,3 0,0
5 Contiinciozitatea n munc 97,7 2,3 - - - 73,5 5,1 21,4
6 Optimismul fa de viitorul SC Romconsult SA 67,9 21,6 10,5 - 43,4 53,6 3,0 -
7 Gradul de folosire a potenialului profesional 58,7 41,3 - - 19,8 24,7 55,5 -
8 Spiritul de iniiativ n munc 80,9 19,1 - - 60,5 39,5 - -
9 Dorina i eforturile de pregtire profesional continu 95,1 4,9 - - 80,4 19,6 - -
10 Gradul de utilizare a timpului de lucru 100,0 - - - 95,1 4,9 - -
Tabelul nr. 2
Aprecierea resurselor umane
SC Romconsult SA Filiale din provincie
Nr. crt. Activitatea
FB B S NS FB B S NS
1 Pregtirea profesional 44,5 33,3 22,2 - 77,8 22,2 - -
2 Gradul de implicare 77,8 22,2 - - 88,9 11,1 - -
3 Experiena 91,6 8,4 - - 93,8 6,2 - -
4 Vrsta 55,5 44,5 - - 66,7 33,3 - -
B. Probleme de soluionat
a) Examinai situaiile centralizatoare ale rspunsurilor la chestionar i indicai la care dintre activitile de resurse umane se refer fiecare element considerat.
b) Indicai dou puncte forte i dou puncte slabe pentru managementul resurselor umane care rezult din examinarea ansamblului informaiilor prezentate.
6
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE LA S.C.TURBO S.A.
Economistul Popescu, directorul economic al societii, se uit la ceas din nou.
Peste un sfert de or trebuie s nceap edina de Consiliu de Administraie. Nu avea nici un chef s mearg la
edin. Dosarul voluminos pe care l primise cu cteva minute nainte, nu l inspira. Cele 11 puncte nscrise pe
ordinea de zi promiteau o edin lung, ca de obicei.
ncepu s citeasc primul din materialele ncorporate dup pagina cu ordinea de zi. Cnd ajunse pe la
jumtatea lui, ua se deschise i directorul tehnic, ing. Frsineanu i se adres:
- Ce contiincios ne-am fcut! Haide, ajunge, s-a fcut ora 13. La edin!
- Ce te grbeti aa? tii c ntotdeauna ncepem edina cel mai devreme dup
sfertul academic de ateptare.
- Da, dar nu este recomandabil s fim ultimii, chiar dac suntem numai invitai.
n sala de edine, majoritatea membrilor Consiliului de Administraie era, deja, prezen. Civa rsfoiau
dosarele cu materiale pregtite pentru edin. Cei mai muli comentau editorialul din Evenimentul Zilei.
Dup 20 de minute, edina a nceput.
Prima or i jumtate s-a discutat bilanul pe primele 6 luni ale anului. Popescu a fost nevoit s intervin de
mai multe ori, pentru a explica unele cifre din bilan. Majoritatea membrilor Consiliului de Administraie, de
formaie tehnic, se descurca mai greu, mai ales c abia le primise. Popescu nu vedea rostul attor discuii, innd
cont de faptul c situaia economic era destul de bun. n ciuda blocajului economic, se obinuse un profit
substanial. Exportaser ceva produse, chiar i n Germania. n plus, aveau de ncasat echivalentul a trei sferturi
din producia lunar.
Rsufl uurat cnd se trecu la punctul urmtor, mai ales c se referea la organizarea sectorului tehnic al
societii comerciale, care nu prea l interesa, n calitatea lui de director economic. Trebuie, totui s intervin,
ntruct se propunea s se scoat cei doi economiti care lucrau la proiectare i s-i dea la contabilitate. Explic
necesitatea lor n fundamentarea variantelor de cost i pre la noile produse, n condiiile economiei de pia. Abia
reui s-i conving c cei doi economiti sunt mult mai utili acolo, dect s disponibilizeze 2 sau 3 persoane. Ca
de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori, presndu-l s accepte soluia directorului tehnic. Reui
s reziste pe poziie pn la urm.
La ora 16.15, cnd s-a fcut pauz, a plecat. Avea soia n spital i trebuia s ajung pn la ora 17. Ieind pe
poarta societii comerciale, rsufl uurat. Mai erau nc 7 puncte pe ordinea de zi. Mine va trebui, oricum, s
rsfoiasc cteva minute procesul-verbal, s afle ce s-a mai hotrt. Are noroc c procesele verbale sunt scurte.
Gheorghiu, secretarul consiliului, noteaz, de regul, esenialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui
s discute i cu Frsineanu, s nu aib vreo surpriz. Mai ales c s-a ntmplat chiar luna trecut, cnd a fost n
strintate, s fie stabilite sarcini de care nu a aflat dect atunci cnd directorul general l-a chemat s-i predea
materialul ce trebuia s-l ntocmeasc. efului nu-i scap nimic. Noteaz tot, n carneel. Ca pe vremea cnd era
director adjunct la central.
1. Analizai modul de pregtire i desfurare a edinei, relevnd care din reguli nu sunt respectate.
2. Formulai msurile de mbuntire care se impun.
7
O PROVOCARE INTREPRENORIAL
A.Prezentarea cazului
Costinescu Damian (CD) ateapt cu nerbdare ntlnirea cu un vechi prieten, Manolescu Ion (MI),
stabilit de peste 20 de ani n SUA. Acesta l sunase i i-a promis c, dup ce se instaleaz la hotel, prima vizit pe
care o va face va fi la firma lui CD.
Trei ore mai trziu, dup ce au evocat numeroase amintiri comune, discuia era n continuare aprins.
CD: Nu tiu cte firme mici rezist la noi atia ani. Eu am nceput activitatea n 1991 i nu am de gnd s m
opresc.
MI : Dar n ce domeniu de activitate eti ?
CD : Firma produce evi, elemente de mbinare, coturi i mufe din diferite materiale, precum i numeroase alte
elemente tehnice necesare pentru instalaii.
MI : Presupun c avei o pia destul de mare pentru ele. Cred c astfel de produse sunt foarte solicitate.
CD : Da i nu ! Principalul nostru beneficiar este o firm de stat ce deine o pondere de aproximativ 80% n
vnzrile firmei, aproximativ 12% din vnzri sunt ctre ali ageni economici i restul de 8% sunt ctre populaie.
MI : S neleg c, financiar, stai bine ? Ai apelat i la credite pentru a v dezvolta ?
CD : Nu avem nevoie de bani din alt parte, ci de un cadru legislativ stabil i operaional. Legile i alte prevederi
se schimb aa de repede, uneori chiar nainte de a ncepe s fie aplicate, nct te determin s te simi foarte
vulnerabil. Nu mai vorbesc de multitudinea taxelor i a organismelor i instituiilor ce au competena s te
controleze i chiar s-i nchid afacerea dac nu ai respectat nu tiu ce reglementare.
MI : Tot nu mi-ai rspuns !
CD : Din punct de vedere economic, nu prea tim ce se ntmpl. n urm cu doi ani, aveam o situaie financiar
foarte bun, chiar prosper, a putea zice. Nu mai fceam fa comenzilor. Anul trecut, cnd ne ateptam ca
vnzrile s creasc i am nceput cteva investiii (din surse proprii) n cldire i echipamente, acestea au sczut
la aproape jumtate. Anul acesta, situaia este i mai rea. n plus, avem probleme i cu clientul nostru principal.
Ne pltete cnd i amintete. Chiar ieri, ne-a pltit o factur de 137 de milioane pentru marfa pe care am livrat-
o n urm cu dou luni. Ne-a spus c are i el de ncasat din alte surse, de la ali ageni economici, care nu-l pltesc
la timp. i c a avut mai multe probleme cu sindicatul, principala lor preocupare este de a plti salariile i restul.
n funcie de posibiliti.
MI : i la alte msuri te-ai gndit ?
CD : n urm cu o lun, directoarea economic a participat la un curs de management ce a durat o sptmn,
susinut de specialiti romni. A venit cu cteva idei interesante, pe care ncercm s le operaionalizm. I-am
solicitat s schieze un proiect pe care s l discutm.
MI : Din nou la coal ?
CD : Nu vreau s m pronun. Pn acum am fost destul de rezervat fa de participarea la cursuri de pregtire.
M gndeam c sunt n vrst i nu prea mai m vedeam colar . Dar cred c ar trebui s merg, pentru c am
nceput s simt nevoia de informaii i cunotine moderne. Nu am timp, dar am decis s particip la un asemenea
seminar, sptmna viitoare, mpreun cu asociatul meu.
MI : Care este starea de spirit a angajailor ti ?
CD : Greu de descris. Suntem influenai de situaia economic a firmei. n ultimii doi ani, firma a avut o evoluie
modest, descendent. Ne-am restrns mult activitatea. Din 27 de salariai au mai rmas 19. Cei care au plecat m-
au ntrebat ce s fac, s plece sau nu ? Am fost cinstit i le-am spus c dac au alte alternative,este mai bine s le
ncerce. Am putut s mai reduc astfel, costurile i s mai cresc puin, simbolic, salariile celor rmai.
MI : neleg c eti ngrijorat.
CD : Cine nu ar fi ? Sincer ns, sunt bucuros c am supravieuit. Dac cineva mi-ar fi cerut s caracterizez evoluia
firmei, a fi spus c este ciclic, de tipul start-stop-start-stop. Dar, de doi ani, suntem n cdere liber. i repet, nu
neleg de ce?
B.Subiecte pentru dezbatere :

1. Realizai o diagnosticare a firmei, evideniind punctele forte i slabe ale acesteia.
2. Ce decizii i aciuni concrete ai ntreprinde n perioada urmtoare pentru redresarea i consolidarea
acestei firme, dac ai fi n locul lui Costinescu Damian.
8
APLICAREA METODEI BRAINSTORMING LA S.C. VIAVA S.R.L.

Este o diminea nnorat de nceput de decembrie. Directorul S.C. VIAVA SRL Paul Stnescu,
mpreun cu Mihai, cel mai apropiat colaborator, ncearc deja de 3 ore s rezolve problema survenit n distribuia
confeciilor produse de firm. Chiar dac i ncepuser activitatea n urm cu 2 ani, problemele de distribuie
generate de dependena de marii distribuitori nu reuiser s-i gseasca rezolvarea. n urm cu 2 luni se prea c
n sfrit s-a gsit o soluie, negociind un contract avatajos cu cel mai important distribuitor din zona Moldovei,
S.C. DISTRIB S.A. i totui....lucrurile au luat o turnur nedorit nc din prima sptamn de colaborare.
Produsele firmei erau totdeauna livrate cu ntrzieri, reeaua de distribuie a partenerului nu permitea dect livrarea
anumitor tipuri de produse i doar in zonele solicitate de distribuitor etc. La sfritul lunii s-a constatat c
parteneriatul nu a adus rezultatele scontate pentru firm, i de aici necazurile...
Paul Stnescu nu tie ce mai fac. A organizat mai multe edinte cu angajaii pentru a gsi o rezolvare, a
recurs chiar i la sprijinul unei firme de consultan locale, dar rezultatele au ntrziat s apar. Asta pn la sedina
de astzi...cnd Mihai i vorbete despre domnul M, un specialist n management pe care l cunoate nc din
timpul studeniei. n urma mai multor runde de discuii s-a stabilit ca o posibil modalitate de soluionare a
problemelor generate de distribuie utilizarea metodei brainstorming, dar din pcate domnul M. nu v-a participa
la aceasta, fiind plecat din ar.
edina de creativitate a nceput la ora 14.00, n micul birou al Directorului General. nc din primul
moment, Paul s-a remarcat ca un participant activ, notnd pe o tabl dedicat special acestui scop ideile emise de
participani. Cei 7 colaboratori invitai s participe au formulat o serie de idei de soluionare a probemei, multe
dintre acestea fiind apreciate la modul pozitiv de conductorul reuniunii. Chiar dac majoritatea participanilor
erau ingineri, soluiile au fost foarte diverse, concentrndu-se n special asupra identificrii de noi relaii de
parteneriat. La ora 15.00, liderul reuniunii a stabilit o binemeritat pauz, prilej cu care s-au servit rcoritoare i
cafea iar 2 dintre participani s-au scuzat i au fost nevoii s plece datorit unor probleme generate de procesul
de producie. La 15.30, domnul Stnescu este sunat de un important partener de afaceri pentru o ntlnire urgent,
i ca urmare (chiar dac fusesera emise doar 50 de idei) acesta sisteaz lucrrile edinei de creativitate i declar
c vor continua ntr-o alta rund.
Dup 2 luni de la realizarea edinei de creativitate S.C. VIAVA .S.R.L nc nu avea o soluie de rezolvare
a problemei....
B.Subiecte de dezbatere:
1. Analizai modul de desfurare a brainstormingului, evideniind aspectele negative

constatate.
2. Cum apreciai atitudinea Directorului General?
9
O DELEGARE CU CONSECINE!
21 noiembrie a.c. eful compartimentului tehnic, Miron Constantinescu, se afl n biroul su i privete
gnditor pe geam. Seara a nceput s atearn un vl ntunecat, aproape mistic, supra oraului. Treptat, treptat
luminile oraului se aprind ca nite licurici, crend o atmosfer apropiat de cea a srbtorilor de iarn.
Miron Constantinescu reflecta la discuia pe care a avut-o, n urm cu o or, cu unul din subalternii si.
Acesta i-a spus c situaia n cadrul colectivului este tot mai tensionat n ultimul timp, datorit lui Cristache Vlad.
In glas i se simea parc i o urm de repro.
Descrierea situaiei
Cu trei luni n urm, Miron Constantinescu a fost anunat c se va organiza concursul pentru ocuparea
postului de specialist n informatic pe care l solicitase. Firma n cadrul creia deinea o poziie de conducere, o
firm de dimensiuni medii, era interesat de utilizarea unor programme informatice moderne, necesare pentru o
mai bun desfurare i gestionare a activitilor firmei. Intamplarea a fcut ca, nainte cu trei zile de concurs, s
primeasc i o invitaie, la un cocktail, din partea unui influent om de afaceri romn i care se suprapunea cu
acesta.
Miron Constantinescu s-a gndit cum s rezolve ambele probleme i dup o scurt analiz s-a hotrt sa
delege pe unul dintre subordonaii si pentru a participa la selecie. E drept ca postul respectiv, era un post
important att pentru colectivul compartimentului tehnic, ct i pentru societate n ansamblul su, acesta
necesitnd att cunotine ct mai noi att de "soft" ct i de "hard". Dar, n acelai timp, i invitaia putea
reprezenta o oportunitate de afaceri.
Totodat, Miron Constantinescu tie c stilul su de management este cunoscut i apreciat n cadrul
societii. Muli consider c el este una dintre persoanele ce utilizeaz eficient instrumentul delegrii i care tie
cum s-i implice i s-i motiveze pe oamenii din subordinea sa. Colectivul su este unul omogen i lucreaz ca o
adevarat echip ce pare uneori c merge de la sine. El stabilete obiectivele i programele de aciune pentru
fiecare activitate, dup care acord libertatea realizrii lor subordonailor si. Cele cteva conflicte minore care
au existat, le-a rezolvat cu tact i n timp foarte scurt. fr a implica i alte nivele ierarhice. A dorit ca totul s
rmn n familie.
Miron Constantinescu are ncredere n personalul su. i, n plus, candidatul respectiv este recomandat
de Nicolae Tnsescu (NT) directorul economic.
De aceea, el discut cu membrii colectivului sau pentru a vedea cine este interesat s participe la selecia
viitorului coleg. Majoritatea au ns de lucru la diferite proiecte, aa c, prefer s ncerce s finalizeze lucrrile.
In situatia dat Miron Constantinescu decide s-1 trimit s fac parte din comisie pe Constantinescu
Radu, o persoan foarte tnr i care este, se pare, mai puin ncrcat cu activiti n perioada respectiv.
Miron Constantinescu l pune in tem pe Constantinescu Radu c "Selecia acesta este foarte
important, n primul rnd, pentru noi, deoarece avem nevoie de un om capabil pe acest post ct i pentru
societatea noastr. A merge eu dar sunt invitat la o aciune important cu diveri oameni de afaceri. tiind c
domnul Y este un om influent i poate c o sa colaborm n viitor, este mai bine s nu refuzm. Te rog s fii
foarte activ i vezi pe cine ne aduci"
Trei zile mai tarziu, cnd Miron Constantinescu s-a ntlnit cu Constantinescu Radu, a aflat rezultatul
seleciei precum i opinia acestuia. "La selecie a participat o singur persoan, dar domnul Cristache Vlad este
un tnr cu perspective frumoase. A creat o impresie foarte bun de cnd a intrat in sal. nalt, zvelt, mbrcat cu
un costum bleu-marin destul de scump, a vorbit frumos. A absolvit Facultatea de Automatic anul trecut cu medie
peste 8. Domnul director NT care a fcut parte din comisie i-a pus i el cteva intrebari la care a rspuns bine. In
domeniul calculatoarelor se pare c are cunotine temeinice dar tii cum este: "toata viaa nvei i tot nu poi s
spui ca tii!" Cristi, de la resurse umane, nu a avut nici el obiecii. "Cred c va face treab bun domnul Cristache
n compartimentul nostru".
Efectele nedorite ale delegrii

Dou luni mai tarziu Miron Constantinescu s-a confruntat cu primele probleme legate de angajarea lui
Cristache Vlad (C.V.). Un subordonat i-a spus: "C.V. este un tip competent. Mai are de nvat, dar se descurc.
De multe ori vine la servici de la 6.30-7.00 i chiar rmne uneori dup program. Insa n perioada prnzului merge
la un fast - food din apropiere i lipsete aproape 1,5-2 ore. In ultimele 2 sptmni a ntrziat de mai multe ori la
servici i a plecat devreme. Mai mult, sarcinile pe care le primete le trateaz superficial i nu mai acord atenie
celor din jur. I-a spus colegului meu c ar trebui s mai citeasc i el cte ceva pentru c era dinozaurilor
tehnologici a trecut, iar epoca informaionala a nceput demult i nu ateapta pe fiecare somnoros s se trezeasc.
De atunci, nici nu mai vorbim cu el".
10
In urma unor astfel de semnale repetate, suprat c este deranjat cu astfel de probleme, Miron
Constantinescu i-a ameninat pe componenii compartimentului su c, dac nu fac eforturi de a-1 integra pe C.V.
n colectivul lor, o sa-i penalizeze drastic.
Privind din nou pe fereastr "luminiele jucue ale oraului " Miron Constantinescu se ridic din fotoliu
pentru a merge acas. Maine la ora 9 are o audien la directorul Nicolae Tnsescu cruia dorete s-i propun
desfacerea contractului de munc a lui C.V. i totui, nu este deplin mulumit, dar nu vrea s mai rite apariia
unor conflicte n colectivul su.
B.Subiecte pentru dezbatere
1) Care considerai c sunt principalele probleme la aceast firm ?

2) Caracterizai procesul delegrii n cazul analizat.
3) Daca ai fi eful compartimentului tehnic ce decizii ai adopta pentru soluionarea problemelor i dezvoltarea
colectivului pe care l conducei?
11
ANALIZA S.C. ELEGANA S.A.

Societatea comercial SC Elegana SA trece printr-o situaie de criz, pe care managementul su o

gestioneaz cu dificultate.
Asistentul directorului general, ing. Bratosin Petre, student la Facultatea de management a Universitii
de Vest din Timioara, primete de la eful su sarcina de a realiza o variant de analiz a situaiei societii aa
cum a nvat la facultate, ntruct, dup cum obinuiete s spun directorul general, cine tie de unde sare
iepurele?. Termenul de realizare este a doua zi (!?).
Dup o noapte de nesomn, pe baza consultrii mai multor dosare primite de la directorul general Ionescu
Gheorghe, B.P. formuleaz urmtoarele constatri principale:
1. Tradiia ndelungat pe care o are SC Elegana SA, nfiinat n anul 1959, cu o istorie continu de
aproape 50 de ani
2. Baza tehnico-material a SC Elegana SA, realizat nainte de 1990 reprezentat de cldiri, suprafee,
echipamente etc. este supradimensionat n raport cu cerinele actuale ale pieei i economiei naionale
i europene
3. Reeaua de utiliti a societii este nvechit, ceea ce se reflect n costuri ridicate ale acestora i n
pierderi de energie, ap etc.
4. Costurile mari amortizri, ntreinere, salarii etc. generate de existena, ntreinerea i protecia bazei
tehnico-materiale supradimensionate a SC Elegana SA
5. Plasarea SC Elegana SA n zona nord-vestic a Romniei, n Oradea, mult mai aproape de principalele
piee occidentale Germania, Italia, Austria, Frana dect majoritatea firmelor de confecii din
Romnia, amplasate n Moldova, Muntenia sau centrul Transilvaniei
6. Construirea unui brand pentru confecii, afirmat n Romnia i Europa
7. Posedarea unei resurse umane bine calificate, peste nivelul mediu de pregtire din firmele de confecii
din Romnia
8. Gradul insuficient de mecanizare i automatizare a proceselor de producie datorit lipsei resurselor
necesare pentru investiii
9. Existena unor relaii comerciale permanente cu firme de prestigiu din alte ri, cum ar fi Betty Barclay,
Marc Cain, Oui i Lodenfrey din Germania Karpelle din Marea Britanie i Claudia Strater din Olanda
10. Consumul i cerea de confecii n Romnia nregistreaz creteri apreciabile, n medie, de circa 6% anual
11. Consumul i cererea de confecii din Uniunea European nregistreaz, n medie, creteri cu circa 3%
anual
12. Tradiia existent n Oradea i n zona de nord-vest a Romniei privind industria confeciilor
13. Ritmul ridicat al indicelui inflaiei n Romnia, mult peste media Uniunii Europene, care duce la
decapitalizarea firmelor, la creterea dobnzilor la credite, scderea puterii de cumprare a populaiei etc.
14. Criza financiar mondial actual, cu efecte negative n ceea ce privete accesibilitatea i preul
finanrilor agenilor economici, ale crei evoluii viitoare sunt dificil de anticipat
15. Existena unor relaii comerciale permanente cu clieni de prestigiu din Romnia, cum ar fi Selgros sau
Metro
16. Trecerea la realizarea n cadrul SC Elegana SA a proiectrii asistate de calculator, cu multiple avantaje
n ceea ce privete reducerea consumurilor de materii prime, calitatea produselor, viteza de realizare a
noilor modele etc.
17. Plecarea unei pri din resursele umane calificate ale societii n strintate
18. Scderea a cifrei de afaceri a societii, de la 14.232.276 mii lei n 2004, la 12.977.282 mii lei n 2007
19. Strategia regiunii de Nord-Vest, care anticipeaz o continuare a creterii economice n aceast zon i
care prevede meninerea i dezvoltarea industriei confeciilor
20. Aplicarea prevederilor acordului BASEL II care va scumpi n perioada urmtoare finanrile prin credite
21. Importurile de confecii n Romnia din Uniunea European n cretere i cu tendin de amplificare ca
urmare a accesului rii noastre ca membru cu drepturi depline al acestei comuniti, n 2007
22. Funcionarea defectuoas a sistemului vamal din Romnia, care permite importul pe scar larg de
produse din alte ri n special China fr plata taxelor vamale legale, genernd o concuren neloial,
cu efecte traumatizante asupra companiilor autohtone din industria uoar i alte industrii
23. Scderea profitului mediu pe bucat produs de apte ori n perioada 2003 2007
24. Obinerea n ultimii cinci ani a unor profituri reduse, reflectate de evoluia ratei profitului
25. Volumul foarte redus de investiii efectuat dup 1990, reflectat n uzura fizic i moral a unei pri a
echipamentelor i starea necorespunztoare a unei pri a cldirilor, suprafeelor de producie i
depozitare, cilor de acces etc.
12
26. Valoarea ridicat a suprafeei deinute de SC Elegana SA datorat att mrimii de 21.000 m2, ct i
amplasrii sale ntr-o zon central din Oradea
27. Majorarea capitalului social n 2003, prin emiterea de noi aciuni, acestea crescnd de la 7723150 mii lei
la 15446300 mii lei.
28. Cumprarea unui nou amplasament de 5000 m2, pe care ntreprinderea se poate realoca.
29. Diminuarea absolut a produciei fizice a companiei, de la 362.193 n 2003, 266.265 n 2007
30. Absena resurselor proprii pentru a efectua investiii substaniale similare cu cele realizate de concurenii
de aceeai talie din Uniunea European
31. Insuficienta cunoatere i aplicare a sistemelor moderne de management management prin obiective,
management prin bugete etc. n cadrul organizaiei, cu efecte negative n planul funcionalitii i
performanelor economice
32. Creterea continu apreului energiei electrice, cu tendin de amplificare n urmtorii ani, n ritm mai
rapid de ct media Uniunii Europene
33. Numrul insuficient de muncitori calificai pentru industria confeciilor pregtii n Romnia, inclusiv n
Oradea i zona de nord-vest
34. Migraia forei de munc calificat n Uniunea European i alte ri.
35. Rata omajului extrem de sczut n Oradea 1% - care este total defavorizant funcionrii i dezvoltrii
firmelor din toate domeniile, inclusiv din industria confeciilor
36. Creterea foarte mare a valorii terenurilor din Oradea
37. Interesul i sprijinul administraiei oraului i judeului Bihor pentru meninerea industriei confeciilor
38. Operaionalizarea de facto a fondurilor structurale ncepnd cu sfritul anului 2008, la care sunt
eligibile, n anumite condiii, i companiile din industria confeciilor
39. Previziunile privind meninerea n Romnia a unui ritm de cretere economic apreciabil de circa 5%
anual pentru perioada 2008-2013, care se va reflecta i ntr-o cerere crescnd de produse i servicii,
inclusiv confecii.
40. Existena unei echipe manageriale competente care, n contiiile unor evoluii contextuale naionale i
europene defavorizante pentru productorii de confecii, a reuit s menin ntreprinderea pe linia de
plutire, evitnd falimentul la care au ajuns peste 60% din firmele de confecii existente n Romnia n
1990
B. Probleme de rezolvat
1) Grupai elementele identificate de Gheorghe Ionescu n patru categorii, potrivit

metodei SWOT:
puncte slabe
puncte forte
oportuniti
ameninri
2) Care sunt, n opinia Dvs., principalele trei aciuni de ntreprins de ctre managementul SC
Elegana SA pentru a salva i redresa ntreprinderea?
13
INDUSTRIA PRODUSELOR FARMACEUTICE DIN ROMNIA
A.Descrierea cazului
A. Industria produselor farmaceutice
Dei medicamente au existat ntotdeauna, iar primele companii farmaceutice au aprut nc din secolul
19 i nceputul secolului 20, industria farmaceutic a luat avnt ncepnd cu anii 60 ai precedentului secol.
Descoperirea penicilinei este vzut ca momentul de natere al industriei farmaceutice moderne acesta a fost
momentul n care abordrile tiinifice riguroase, nelegerea biologiei umane i apariia tehnicilor sofisticate de
producie mpreun au fcut posibil apariia medicamentelor. Industria a rmas relativ redus ca dimensiuni pn
cnd, n anii 60, dup o serie ntreag de acumulri tiinifice, au aprut o serie ntreag de companii ce au devenit
rapid printre cele mai profitabile i productive din lume.
La ora actual funcioneaz peste 200 de companii farmaceutice majore n lume. Ca i n alte domenii,
presiunile economice foreaz companiile farmaceutice spre o mai mare eficien. Costurile cercetrii i producerii
medicamentelor - din ce n ce mai complexe - cresc de la an la an, ceea ce duce la problema comparrii efectelor
cu resursele necesare, n condiiile n care procesul de obinere a medicamentelor este extrem de lung i costisitor,
industria farmaceutic fiind considerat printre cele mai reglementate din lume.
Obinerea medicamentelor este un proces extrem de complex, costisitor i ndelungat, ce urmeaz, ca
regul, urmtoarele etape:
B. Industria farmaceutic din Romnia
Despre industrie farmaceutic romneasc se poate discuta cu adevrat dup anii 50 ai secolului trecut,
cnd ncep s se dezvolte mari firme de profil. Economia centralizat a presupus ca sectorul s satisfac aproape
n ntregime necesarul intern de medicamente, acceptndu-se doar mici importuri din statele CAER. Dei deineau
portofolii importante, fiecare productor trebuia s se specializeze n fabricarea anumitor produse farmaceutice
pentru a evita duplicarea, si, prin urmare, competiia. Amplasai n orae diferite, productorii erau toi sub un
management centralizat, cu centrul coordonator stabilit la Sicomed. Activitile de cercetare-dezvoltare erau
concentrate la Institutul de Cercetare Chimic i Farmaceutic (ICCF), cu subcentre n Bucureti, Iai i Cluj.
Dup 1990, o dat cu liberalizarea comerului exterior, productorii strini au nceput s i arate interesul
pentru potenialul n domeniu al Romniei, o ar cu o populaie de 22 milioane de locuitori i cu un consum de
medicamente/cap de locuitor sczut. Acetia au intrat pe pia prin importuri directe, acorduri de liceniere,
achiziii (SmithKline Beecham a cumprat 65% din aciunile Europharm; Lek 90% din PharmaTech; Zentiva a
cumprat Sicomed la un pre estimat la 85 milioane euro, Actavis a achiziionat Sindan pentru 150 milioane euro,
n timp ce firma indian Rambaxy a achiziionat Terapia Cluj pentru aproximativ 270 milioane euro.) i prin
privatizri (Gedeon Richter a devenit acionar majoritar n Armedica).
La momentul actual, sectorul farmaceutic romnesc este n plin expansiune. Estimat la 1 miliard de
dolari n 2005, pentru 2006 se estimeaz o dublare a acestuia. Dei unul din cele mai reglementate sectoare, a
reuit s depaseasca dificultile privatizrilor si, odat cu obligativitatea introducerii standardelor GMP, s-au
creat premise favorabile pentru export.
Consumul de medicamente n Romnia este de trei ori mai mic dect al altor ri vecine, ca de exemplu
Ungaria. La nivelul anului 2002, n Romnia cheltuielile cu medicamentele erau de 20 de dolari, n Polonia,
Ungaria i Slovacia 93, n Croaia 80 i n Cehia 102 dolari. Trei ani mai tarziu, romnii cheltuiau aproximativ 56
de dolari pe cap de locuitor pe medicamente. Miznd pe mbtrinirea populaiei i pe creterea economica printre
altele, companiile farmaceutice aproximeaz ca n 2010 aceste cheltuieli vor crete aproape trei ori, adic la 150
de dolari. Piaa este mprit n medicamente Rx (eliberate pe baz de prescripie medical) i OTC-uri (over the
counter - medicamente eliberate fr prescripie medical).
n acelai timp, piaa este puternic segmentat, existnd 350 de productori, 300 de productori strini i
50 autohtoni. Dintre ultimii, 10 acoper 50% din consumul total, exprimat n uniti fizice.
ntre 2000 i 2004, piaa farmaceutic romneasc a crescut cu 24,5% n medie n dolari, atingnd un
vrf de 1057 milioane dolari n 2004. n primul trimestru al anului 2006 piaa farmaceutic a atins un nivel de 363
milioane de dolari la preul de productor i de 421 milioane de dolari la pre de achiziie. O analiz mai atent
arat c piaa a crescut n valoare fa de primul trimestru al anului 2005 cu 7%, dar a sczut fa de trimestrul
patru al anului 2005 cu 2,62% la pre de productor (valorile sunt calculate n dolari la preuri de productor). La
pre de achiziie, calculat n dolari, piaa total a crescut fa de primul trimestru al anului 2005 cu 3.7%, dar a
sczut fa de trimestrul patru al anului 2005 cu 0.3%.
14
Productorii autohtoni au ncercat s creasc exporturile dar barierele standardelor GMP (bun practic
de fabricaie) au fcut dificil intrarea pe piee noi. Exceptnd Terapia Cluj i Antibiotice Iai care export i ctre
ri vestice, ceilali productori interni tradiionali export n principal ctre Rusia, Moldova i rile CSI.
Conform datelor din 2004 exportatorii actuali sunt doar cteva companii mari. Intrarea pe pia este
dificil pentru noi productori deoarece aceast industrie implic de investiii pe termen lung i recuperri lungi
ale acestora. Dintre cei trei productori romni principali, Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai sunt listate la
Bursa de Valori Bucureti, n vreme ce Terapia Cluj Napoca a fost delistat n ultima parte a lui 2003 dup ce a
fost preluat de ctre fondul de investiii Advent.
Piaa romneasc de medicamente ar putea atinge valoarea de 2,5 miliarde de euro n urmtorii 5 ani, c
urmare a angrenrii principalelor firme de pe pia intr-o concuren n cretere.
In ceea ce privete distributia de medicamente, GlaxoSmithKline este cel mai mare vnztor de pe piaa
din Romnia, cu vnzri de peste 100 milioane euro, urmat de Hoffmann La Roche cu 74 milioane euro. n
prezent sunt mai mult de 50 de juctori activi pe piaa din Romnia, dar n urmtorii 5 ani nu mai mult de 10. Este
cea mai segmentat piaa i evoluia va fi spre consolidarea companiilor de distribuie, afirm Drago Dinu,
director general A&D Pharma. Cele mai importante companii distribuitoare sunt Mediplus membru A&D
Pharma Group, Montero, Relad, Fildas Trading, Medimfarm, Farmexim, Farmexpert. La nivelul anului 2005,
Romnia avea aproximativ 4500 farmacii, multe operand n reele de farmacii precum Sensiblu cea mai
important, cifra de afaceri 63,7 milioane euro, Help Net, Catena, Remedio i Dona.
Din punctul de vedere al abordrii sectoriale strategice, industria farmaceutic este dominat de
cteva companii puternice care sunt i exportatorii cureni. intele principale ale acestora sunt:
- crearea unui centru colectiv de logistic pentru a se asigura o furnizare mai ieftin de materii prime;
- crearea de canale de distribuiei proprii n strintate capabile s fac fa procedurilor de certificare
necesare pentru a fi acceptate pe pia i operaiunilor de marketing local pentru exportatorii de medicamente;
- marketing i brand building mai agresiv pentru exportatorii principali actuali: Sicomed,Terapia i
Antibiotice;
- creterea proporiei investiiilor proprii n activiti de cercetare i dezvoltare pentru a mbunti
tehnologiile de producie pentru medicamente existente precum i pentru a introduce produse noi.
- intirea n principal a pieelor tradiionale cum ar fi Moldova i Rusia dar i UE;
- raionalizarea i realocarea vnzrilor i a sprijinului n marketing ctre produse care ofer valoare
adugat mai mare.
Principalii actori ai pieei

Potrivit datelor din septembrie 2005, liderul de piaa este GlaxosmithKline i subsidiara sa din Romnia,
Europharm, cu 9,5% cot de pia. Hoffman La Roche este challenger-ul, cu 6,9% cot de pia, urmat
ndeaproape de Novartis cu 6,5% i Sanofi-Aventis cu 6,1%. Productorul autohton Sicomed se claseaz pe locul
5, cu 5,5%, urmat de ali productori romni, Antibiotice i Terapia, cu 3,8% i 3,1%.
n termeni de uniti vndute, Sicomed domin piaa, cu o cot de pia de 24,1%. Compania este
beneficiara, alturi de ceilali productori autohtoni, de o nou legislaie ce stipuleaz compensarea
medicamentelor se face la nivelul produsului cel mai ieftin cu aceleai ingrediente active. GlaxoSmithKline este
pe locul doi, cu 8,7%, Terapia i Antibiotice cu 7,5%.
nchiderea definitiva a capitolului de negociere cu Uniunea European intitulat Libera circulaie a
mrfurilor, din care face parte subcapitolul produse farmaceutice, nseamn cel puin teoretic accesul liber al
medicamentelor romneti pe pieele europene.
n momentul de fa producia intern acoper aproximativ 30% din totalul pieei farmaceutice
romneti. Din totalul produciei interne puin peste 5% este destinat exportului. n 2005 Romnia a exportat
produse farmaceutice n valoare de aproape 20 de milioane de euro, reprezentnd o cretere de 20% fa de anul
anterior, conform datelor publicate de Institutul Naional de Statistic.
Terapia SA ocupa primul loc intre exportatorii de medicamente cu 7,3 milioane euro din totalul
exporturilor de medicamente, urmat de Antibiotice SA cu 6,7 milioane euro, Sindan cu 2,6 milioane euro i
Sicomed SA cu 1,6 milioane euro.
Prezentarea primelor firme autohtone n domeniu
Zentiva S.A. (fosta Sicomed S.A.)

nfiinat n 1962 c un centru coordonator pentru industria farmaceutic, Sicomed este cel mai mare
productor naional de medicamente cu o cota de piaa de 25% c volum i 5% c valoare la mijlocului anului
2005. Destinata iniial att pentru procesare primara, cat i secundara, firma a renunat la procesarea primara dup
1990 datorita costurilor mari de producie rezultate din folosirea unor echipamente nvechite. La momentul actual,
firma produce o gama variata de medicamente din toate ariile terapeutice majore. Dei majoritatea produselor sunt
15
generice, produce i anumite produse patentate. n 2006, numele companiei s-a transformat n Zentiva SA, c
urmare a prelucrrii de ctre firma ceha Zentiva NV.
Actualmente portofoliul Sicomed const n 120 de medicamente, n aproximativ 200 de formule dar nc
mai exist destul loc pentru raionalizare, dat fiind mrimea companiei.
Producia primar a Sicomed este destinata consumului uman. Cu un portofoliu ineficient de peste 400
de reete n 1990, firma a nceput s i restrng gama de produse renunnd la cele puin cerute sau neprofitabile.
Astzi, Sicomed are un portofoliu de 100 de tipuri de medicamente n peste 200 de reete, dar se mai poate
raionaliza portofoliul. Brand-ul Sicomed este cunoscut i apreciat n tara, iar preturile sunt competitive n raport
cu alte produse romaneti sau cu cele externe. Concomitent cu introducerea de noi produse n portofoliu,
conducerea companiei urmrete i pstrarea acelor produse, mai vechi, capabile s genereze lichiditi.
n 2004, Sicomed a devenit prima companie farmaceutic romneasc care a obinut certificatul ISO
9000:2001pentru Sistemul su de Management al Calitii. Acesta este un pas important n implementarea unui
sistem integrat calitate-mediu-securitate. Sicomed a fost i prima companie farmaceutic romneasc care a primit
de la Lloyds Register Romnia certificatul pentru sistemul de management al calitii ISO 9001:2000. Urmtorii
pai vor fi ISO 14001 (sistem de management al mediului) i ISO OHSAS (sistem de management al securitii
muncii). Sicomed a primit statutul GMP (bun practic de fabricaie) pentru toat producia sa.
De remarcat c Zentiva nu deine procentul necesare (95%) din aciuni pentru a demara de-listarea
companiei de la bursa.
In anul 2000, Sicomed a nceput un program de investiii pe 5 ani ce viza obinerea certificrii GMP i
creterea calitii produselor sale. Pana n anul 2004, compania cheltuise 27 milioane dolari pentru modernizri
tehnologice i programe de pefecionare a angajailor. n plus, Sicomed a mai utilizat 10 milioane dolari n
raionalizarea fabricii sale, proces n urma cruia aceasta s-a redus c suprafaa de la 45 la 5 hectare, a crescut
eficienta muncitorilor i s-a modernizat tehnologia n toate seciile de producie.
Potrivit managementului Zentiva, proprietarul Sicomed, achiziia acesteia se ncadreaz n strategia
grupului, de a se extinde pe noi piee n regiunea Europei Centrale i de Est.
Antibiotice SA Iai
nfiinat acum 45 de ani n Iai Antibiotice a produs iniial substane active ce urmau a fi folosite de
ceilali productori interni. n 1990 compania a nceput s investeasc n procesarea secundar care acum
reprezint majoritatea vnzrilor sale. Compania a dezvoltat i producia de medicamente veterinare care
momentan reprezint cam 6% din cifra s de afaceri.
Activitile de producie sunt mprite n dou mari sectoare: biosinteza i semi-sinteza n mas a
substanelor active (Vitamina B12 i Nystatin, care este nregistrat la autoritile SUA i canadiene) i producia
i condiionarea produselor finale sub diferite forme (prafuri suspendate, injectabile, capsule, tablete, unguente i
supozitoare). Antibiotice i asum o cot de 25% din piaa mondial pentru Nystatin fiind al doilea productor
c mrime din Europa i o cot de 10% din piaa pentru Vitamina B12. Exporturile au fost de 7,8 milioane USD
n 2003, aproape la fel c i n 2002. Substanele active (Nystatin i Vitamina B12) reprezint circa 85% din totalul
exporturilor. Conform companiei, aproximativ 60% din exporturi sunt exporturi directe n vreme ce restul se face
prin intermediari (Romferchim). n prima jumtate a lui 2004 20% din vnzrile Antibiotice au venit din exporturi
i 80% de pe piaa intern. n 2004, Antibiotice a nregistrat un venit de 8,3 milioane USD din exporturi, mprit
dup cum urmeaz: ri membre UE - 4 milioane USD, SUA i Canada - 2 milioane USD, China (unde s-a deschis
o nou pia n 2003) - 1 milion USD, altele - 1,3 milioane USD.
n privina medicamentelor, firma are cvasi-monopolul pe piaa interna pentru injecii i nregistreaz o
cretere a cotei de piaa pentru produsele solide de uz oral.
Antibiotice este lider de pia pentru antibiotice injectabile (80% cota de piaa), c i pentru ungueni i
supozitoare (90% cota de piaa). Cu un portofoliu de circa 180 de medicamente, Antibiotice are concurenta pentru
circa 20 de produse, n special medicamente administrate oral, cei de la Sicomed Zentiva fiind principalii
concureni.
Exportul s-a situat anul trecut la cca. 8 milioane dolari, cu o cretere ateptat de 25% n 2006.
Substanele active (Nystatin i Vitamina B12) reprezint principalul segment de export, dar n 2006 compania,
dar n 2005 managementul firmei a luat decizia de renuna la exportul vitaminei B12, nefiind profitabil, i la
focalizarea pe Nystatin. Pentru a-si ntri activitile de export, recent compania a anunat deschiderea a doua
reprezentante comerciale n Polonia i Ungaria.
In 1998, Antibiotice a nfiinat propriul departament de cercetare-dezvoltare, ce viza mbuntirea
tehnologiilor existente i generarea de noi produse. Eforturile de cercetare ale companiei vizeaz urmtoarele
clase terapeutice: anti-infecii, cardiovascular, sistem nervos central, sistem digestiv, sistem muscular-osos i
dermatologie. Activitile de cercetare-dezvoltare s-au concretizat n introducerea de noi forme terapeutice pentru
uz pediatric.
Compania a investit n modernizarea echipamentelor i fluxurilor tehnologice la standarde internaionale.
Datorita unor investiii cifrate la circa 45 milioane dolari pe mai muli ani, Antibiotice a primit certificarea GMP
16
pentru toate diviziile sale i aprobarea FDA pentru vitamina B12 i Nystatin. Parte din profitabilitate Nystatin este
datorata recentei investiii n noi echipamente, ceea ce duce la reducerea costurilor de producie cu 40%.
Pentru anul 2006, compania si-a propus investirea a circa 3 milioane dolari intr-o noua linie de fabricaie
pentru a crete producia de cephalosporin la 20 milioane uniti pe ani. Managementul companiei se ateapt c
piaa autohton s continue s creasc rapid (s-a dublat n ultimii trei ani), precum i s creasc ponderea
exportului la acest produs. O alt investiie de 1,5 milioane dolari este prevzut pentru un incinerator cu o
capacitate de 25-300 kg pe ora. Pana acum, Antibiotice a cheltuit mai mult de 3,5 milioane dolari pe protejarea
mediului, un element obligatoriu din perspectiva integrrii n UE.
Pentru a finaliza programul de investiii, firma are nevoie de nc 20 milioane dolari pe urmtorii cinci
ani. Implementarea cu succes a acestui program de investiii depinde insa de privatizarea firmei, n condiiile n
care statul roman nc deine 53,02% din firma. Antibiotice a fost oferita de trei ori la privatizare, dar nu au existat
candidai. c urmare, compania a fost transferata n subordinea Ministerului Sntii i privatizarea a fost amnat
pe moment.
Compania a fost listata la bursa de valori Bucureti n aprilie 1997. Ponderea cea mai mare a aciunilor
o deine statul, sub umbrela Ministerului Sntii, fiind folosit c un instrument de control al preturilor pe piaa
naional.
Odat cu apropierea momentului aderrii la UE, problema privatizrii s-a pus tot mai accentuat. n a doua
parte a anului 2004, a fost introdus managementul prin obiective, ceea ce a dus, potrivit conducerii companiei, la
o amplificare a profitabilitii. Compania si-a extins de asemenea portofoliul prin includerea medicamentelor
cardiovasculare i pentru sistemul nervos central. n timpul anului 2005, compania a demarat o campanie agresiva
de crearea a unei noi imagini, un alt pas pentru ateptata privatizare. Un nou logo, noi modaliti de ambalare i o
campanie media s-au derulat.
Terapia Cluj
nfiinat n Cluj Napoca n 1921, Terapia este al treilea productor intern c mrime, avnd o cot de
pia de 8,5% n termeni de volum i 3,9% n termeni de valoare. Terapia produce aproximativ 100 de tipuri de
medicamente mprite n 10-12 clase. Zonele terapeutice principale acoperite sunt sistemele cardiovascular,
respirator i nervos. Medicamentele generice reprezint majoritatea medicamentelor pentru uz uman ns exist
i medicamente non-generice produse n cooperare cu productori strini bine-cunoscui.
Exporturile companiei au nceput s scad ncepnd cu anul 2001. Acest lucru a fost cauzat de creterea
ofertei pe pia a unuia dintre produsele principale exportate de Terapia, Racemic Calcium Panthotenate (RCP),
un aditiv pentru furaje animale. Terapia a fost singurul productor intern de RCP care prezenta i avantajul c
productorul nu avea nevoie de un certificat GMP pentru a-l exporta. Totui, vnzrile de RCP au fost supuse
unor presiuni puternice venite din partea productorilor asiatici vnznd un produs mai eficient (D-Calpan), la
preuri mai mici. Prin urmare, Terapia a fost forat s i nchid departamentul RCP n aprilie 2002.
Pentru a compensa pierderile din vnzrile RCP compania i-a intensificat eforturile de a diversifica
exporturile. Astfel n 2002 Terapia a depus documentaia pentru nregistrarea a 41 de produse (inclusiv suplimente
alimentare) n 16 ri (membre CSI dar i Ungaria, Polonia i Cehia). Pe lng aceasta compania i-a deschis o
reprezentan la Moscova i n Ucraina (piee importante pentru medicamentul cel mai bine exportat al Terapia:
Faringosept). Pai nainte au fost fcui i n 2003 cnd compania a depus documentaia de nregistrare pentru alte
11 produse.
C. Pieele regionale
Descentralizarea i orientarea ctre o economie de pia au fost fenomenele cheie n sectorul farmaceutic
din rile Balcanilor. Dei reorganizarea s-a fcut pornind din puncte diferite, etapele critice pentru tranziia de
succes i sustenabilitatea pe termen lung au fost relativ identice n toate rile din regiune. rile din regiune sunt
diferite ca populaie, dar toate au fie creteri reduse, fie reduceri ale PIB/locuitor i o inflaie relativ ridicata.
Sperana de via este ridicata, ceea ce face ca n viitor presiunea asupra sectorului de servicii de sntate sa
creasc datorita creterii ponderii populaiei n vrst. Se constata o cretere rapida a numrul produselor
farmaceutice liceniate pentru vnzare n Bulgaria i Romnia acestea s-au dublat n 10 ani. n acelai timp, n
Romnia i Bosnia-Heregovina cheltuielile cu medicamentele sunt pltite de populaie, n timp ce n Bulgaria i
Macedonia fondurile de asigurri de sntate i bugetele naionale sau regionale acoper 60% din aceste cheltuieli.
Doar Serbia suporta aceste cheltuieli n special prin fondurile de asigurri de sntate. Lipsa de fonduri este o
problema n rile ce si-au dezvoltat noi sisteme de asigurri de sntate cazul Romniei i Bosniei-Heregovina,
n timp ce n Bulgaria i Macedonia principala problema este capacitatea administrativ. Serbia se confrunt cu
ambele probleme.
Problema specialitilor farmaciti devine cu att mai important cu cat, datorita puternicii dinamici
pozitive, numrul de farmaciti a rmas n urma celui de farmacii cazul Bosniei-Heregovina, ceea ce ridica
problema unei posibile lipse de profesionism i a lipsei de etica.
17
Pentru a tine ritmul cu rapidele schimbri economice i cu presiunile pieei, legislaia n domeniu este n
continuu proces de mbuntire, dar se constata n rile din regiune lipsa unei viziuni strategice n ceea ce privete
realizarea unui echilibru intre privat i public. De exemplu, strategia naionala n domeniul medicamentelor a fost
elaborata i aprobata doar n Romnia i Macedonia, n timp ce n Bulgaria aceasta este la stadiul de proiect.
Bulgaria i Romnia au aprobat recent pentru armonizarea legislaiei n domeniu cu legislaia la nivel european.
n Macedonia legea nu are norme de aplicare, iar n Serbia nu a fost adusa la zi din 1993. n Bosnia, cele doua
entiti Republica Srpska i Federaia Bosnia-Heregovina au legi diferite. Trei factori critici afecteaz procesul
de realizare a legislaiei:
1. Proprietatea i procedurile de liceniere. Ministerele de resort emit licene cu excepia Bosniei-
Heregovina, unde autoritile regionale sunt cele care le acorda. Licenele sunt date dup prezentarea
documentaiei cerute, dar daca capacitatea de inspecie este sczut, cazul tuturor rilor din regiune, licena nu
poate garanta respectarea stricta a legislaiei relevante. Rolul proprietarului nu este precizat foarte clar n legislaie
sau nu este supus controlului. n Bulgaria licena de practica este acordata farmacistului ca manager de farmacie,
dar problema acestuia nu este cuprinsa n nici o lege. Aceeai problema o ntlnim n Romnia, unde oricine isi
poate deschide o farmacie. n Macedonia, Serbia i Bosnia-Heregovina sunt doua tipuri de firme farmaceutice
cele deinute de stat, ce au depozit propriu i reea proprie de farmacii, i farmacii private, cu un farmacist ca
manager i proprietate neclara. Cele doua tipuri au diferite ca nivel al standardelor de operare.
2. Obinerea medicamentelor n sectorul public. Cu excepia Serbia, toate celelalte ri din regiune
presupun licitaii pentru asigurarea medicamentelor pentru spitale. Din nefericire, n toate aceste ri, sistemul este
bazat pe reglemenri valide pentru tot sectorul public, i nu adaptate specificului. Legislaia sanitar relevant nu
are reglemenri specifice pentru licitaia medicamentelor. n Romnia spre exemplu, obligativitatea legala de a
declara ctigtoare oferta de pre cea mai avantajoasa (preul cel mai mic) face abstracie de calitatea produselor
furnizate, repercutndu-se negativ asupra calitii actului medical n sine.
3. Politica preturilor. Bulgaria i Romnia folosesc scale regresive de preturi, ce permit profituri relativ
reduse, att la vnzarea en-gros, cat i en-detail. Macedonia, Serbia i Bosnia-Heregovina limiteaz la un nivel
considerat maxim profiturile att la en gros, cat i la en detail. Toate rile par sa se bazeze mai degrab pe
reducerea preturilor dect pe stabilirea unor masuri de control al preurilor eficiente. Medicamentele compensate
au stabilite preturi mai mici dect preul maxim de retail situaie valabila n toate rile, cu excepia Macedoniei.
Datorita lipsei de resurse i capacitii administrative limitate, lista preturilor compensate se schimba des, astfel
nct accesul pacienilor la medicamente nefiind garantat.
Bulgaria
Industria farmaceutic este vzut ca un sector economic important, avnd potenial de a stimula
exporturile rii, pe baza avantajelor competitive deinute fora de munca ieftina i calificata i experiena de
vnzri pe piaa fostei Uniuni Sovietice. Schimbri importante au avut loc, prin privatizarea celor doi mari
productori autohtoni Balkanpharma i Sopharma, ceea ce a contribuit la creterea pieei autohtone de profil.
Vnzrile de produse locale sau strine a crescut 53% intre 2000 i 2003, la 318 milioane euro. Aceasta cretere
se datoreaz n special creterii consumului medicamentelor strine, care reprezentau 66% din piaa interna n
2003. Procentul relativ redus de pia al companiilor autohtone poate fi explicat prin apetena lor pentru export.
De exemplu, al treilea productor naional, Biovet, a obinut 98% din exportul n peste 50 de ri. Majoritatea
vnzrilor sunt pe piee pe care produsele lor se poziioneaz ca produse generice cu cost redus i cu o calitate
relativ buna. La ora actuala Rusia, Ucraina i alte state foste CSI sunt intele acestor produse. Recentele investiii
n sectorul farmaceutic au ajutat productorii locali sa obin certificarea GMP pentru majoritatea liniilor de
producie i se poziioneaz pentru export. Peste 100 milioane de euro au fost investite n 2005 n acest scop,
principalii patru productori Actavis (fosta Balkanpharma), Sopharma, Biovet i Liga Comerciala au strategii
investiionale focalizate pe introducerea GMP n fabricile lor. n ciuda ritmul de investire rapida, multe companii
se plng de reglementrile din domeniu, ce ar putea stnjeni dezvoltarea industriei.
Polonia
Cu o populaie de 38,5 milioane locuitori, Polonia este o pia foarte interesanta pentru firmele
productoare de medicamente. Cheltuielile n sistemul de sntate au nsemnat 5,5% din PIB, adic aproximativ
8,9 miliarde dolari. Cheltuielile cu produsele farmaceutice sunt echivalente cu 85 dolari/cap de locuitor, ceea ce
face ca industria farmaceutic poloneza sa fie unul din cei 10 vectori de creteri naionali.
Regiunile Silezia i Mazovia reprezint 46% din industria farmaceutic poloneza. Regiunile beneficiaz
de instituii medicale academice 4 n prima, 2 n a doua, majoritatea unitilor spitaliceti sunt tot aici i
majoritatea distribuitorilor de medicamente au sediile aici.
La sfritul anului 2002 s-a realizat deplina armonizare cu legislaia UE. S-a instaurat un directorat pentru
a accelera implementarea GMP.
Exista 12000 de produse farmaceutice nregistrate n Polonia, fabricate de 450 de companii strine sau
multinaionale. 2000 de produse sunt fabricate de firme autohtone. Intre 1993 i 2002, productorii polonezi au
18
investit un total de 0,7 miliarde dolari n noi tehnologii, unii deinnd linii de producie certificate GMP. Principalii
productori interni sunt Polpharma SA Starogard Gdanski companie privatizata n 2000, cu 2000 de angajai,
exportator n Rusia, UE, SUA, a medicamentelor numai cu prescripie, GlaxoSmithKline Poznan prin
cumprarea n 1998 a 80% din Polfa Poznan cu 220 milioane dolari, cea mai mare privatizare a unui investitor
strategia n Polonia, specializata pe produse cu regim de vnzare liber i planuri de cretere de cinci ori a capacitii
de producie; Polfa Tarchomin cel mai mare productor de antibiotice din Polonia, singurul productor autohton
de insulina, 2400 de angajai, nc n proprietatea statului; Pliva Krakw deinut n proporie de 60% de firma
croata Pliva, 1100 angajai, productoare a 79 de reete n 158 variante, produce i sub licen; Polfa Kutno a
fost fondata n 1936, produce n special morfina, privatizata total, produce peste 60 de medicamente i 22 de tipuri
de infuzii, fiind principalul productor din tara, produce i produse de uz veterinar, deine compania ucrainean
Most-Polpharm.
Rusia
Cu o populaie de 140 milioane de locuitori, Rusia este o piaa vasta. Cheltuielile de sntate sunt n
general foarte reduse, n comparaie cu rile occidentale. Peste jumtate din populaie nu i poate permite
medicamentele necesare i foarte putini din cei care au dreptul la medicamente compensate sau gratuite le i
primesc. Tara are o industrie de produse generice de dimensiuni mari, dar nu exista companii de dimensiuni mari.
Productorii autohtoni sunt mici i sub-capitalizai, deseori posednd echipament nvechit. Multe din produsele
farmaceutice locale sunt considerate nvechite n afara rii. Piaa naionala este puternic penetrata de importuri
strine. Germania i Frana sunt principalii furnizori aproximativ 30% din importuri la nivelul anului 2003, dar
se manifesta din ce n ce mai puternic i firme din regiune Romnia, Bulgaria etc. Concomitent s-a nregistrat o
cretere a importurilor cu 46% n acelai an.
Mediul de afaceri a rmas nefavorizant, principalele probleme raportate de firmele strine fiind corupia,
birocraia, falsificarea i lipsa confidenialitii. Oficialitile guvernamentale i politicienii adesea favorizeaz
companiile locale, iar punerea n aplicare a legilor este redusa. n ianuarie 2005, noi reglemenri viznd
compensarea medicamentelor au intrat n vigoare. Acesta presupune un sistem ce implica distribuirea a peste 2500
de medicamente diferite, produse de peste 400 de productori. Guvernul a alocat pentru acest program 1,7 miliarde
dolari. n ciuda acestor schimbri legislative, finanarea din surse publice a sectorului farmaceutic nu se ateapt
sa creasc.
Ungaria
Industria farmaceutic este una importanta n ansamblul economiei maghiare, asigurnd piaa interna i
exportnd pe pieele fostei Uniuni Sovietice. Odat cu liberalizarea importurilor insa, cota de pia a industriei
autohtone a sczut dramatic, la ora actuala fiind sub 25%. Concomitent, scderea exporturilor a afectat firmele
autohtone, astfel ca n prezent 6 din 7 firme sunt deinute de multinaionale. Peste 90% din totalul desfacerilor en-
gros este deinut de cinci companii private i una de stat, n timp ce sectorul de desfacere cu amnuntul a fost
privatizat. Exista 40 de en-grosisti i 1960 farmacii cu 550 sucursale. Cheltuielile cu medicamentele au crescut de
10 ori fata de nceputul anilor 90, dar sunt n continuare mult mai mici dect n Occident.
O comisie guvernamentala poarta negocieri cu productorii, dup consultri cu organismele profesionale
de profil. n stabilirea preturilor, se ia n considerare nivelul acestora de pe piaa internaional i situaia din
Ungaria, att n stabilirea preului de import, cat i al cotei de compensare. Toate noile preturile sunt fcute publice
n oficialul Ministerului Sntii. Actualul sistem de compensare a fost introdus n 1995, presupunnd procente
gradule 0/50/70/90%. Politica guvernamentala este de a sprijini folosirea medicamentelor generice mai ieftine.
Ungaria respecta prevederile conveniilor Uniunii Europene n privina nregistrrii medicamentelor, prin
introducerea standardelor de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory Practice), Buna Practica de Producie
(Good Manufacturing Practice) i Bunei Practici Clinice (Good Clinical Practice).
B.Subiecte de dezbatere:
1. Analizai industria farmaceutic din Romnia, identificnd 2 puncte forte i 2 puncte slabe ale
acesteia.
19
Anexa 1
Diferene regionale ntre cheltuielile efectuate pe medicamente n Romnia pe zone de dezvoltare

economic
Anexa 2
Principalele evoluii ale pieei farmaceutice din Romnia
Piata farmaceutica din Romania
Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa volumul vanzarilor)
20
Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa numarul de unitati produse)
Evolutia pietei de medicamente din Romania
21
DIN NOU EDIN LA S.C. PLUSPROFIT SA

Este ora 16.15, programul de lucru s-a ncheiat dar directorul general al PLUSPROFIT SA, Liviu
Popescu, este n continuare la serviciu, spre disperarea subalternilor si, care vor avea parte din nou de ore
suplimentare. La 16.20 secretara este rugat s comunice efilor de departamente c n ziua urmtoare, la ora 9.00
este edin.
- Dar, domnule director, mine este sfrit de lun i toat lumea va fi foarte prins cu ultimele pli care
trebuie s intre pe luna aceasta. i, n plus, clienii ne vor asalta cu telefoane, aa cum o fac de fiecare dat! Nu
exist posibilitatea de amnare?
- Asta este, am hotrt, nu mai vreau s amn discuia pentru ca am chestiuni urgente de dat spre
rezolvare. S ne vedem fiecare de treburile noastre!
Prin urmare, decizia este luat, edina se va ine la ora fixat. Sunt anunai efii de departamente, ns
doi au plecat deja.
A doua zi, ora 9.00. Majoritatea celor convocai sunt prezeni n sala de sedine, aezai cumini la mas,
cu agendele deschise, dar cu ochii pe ceas pentru c azi e o zi infernal. La 9.10 intr directorul general, urmat de
directorul executiv al societii, Gheorghe Stamate:
- Bun dimineaa! Cum merge treaba? Parc mai mult st! Ieri la ora 17 cnd am plecat nu mai era nimeni
n firm! Ai finalizat toate proiectele? S v aud!
Directorul executiv ncearc s intervin dar nu este lsat.
Domnul Popescu se nfurie de-a dreptul cnd constat c lipsesc eful departamentului de marketing i
cel al departamentului de resurse umane.
- Bun exemplu, dac nici cel de la resurse umane nu este prezent. Au fost anunai? S trecem la ordinea
de zi. V-am convocat astzi, n primul rnd pentru a afla stadiul de realizare al proiectelor n derulare i, n al
doilea rnd, vreau s v aduc la cunotin propunerile de parteneriat pe care le-am primit sptmna trecut de la
nite investitori italieni.
Directorul este ntrerupt de cei doi ntrziai care intr n sala de edine.
- Dup terminarea edinei v poftesc n biroul meu s-mi explicai ce se ntmpl cu ntrzierile acestea
repetate sau gata, suntei directori i nu mai trebuie s dai socoteal nimnui?! Revenind, vreau s v aud pe
fiecare n parte cum stai cu lucrrile. S ncepem cu tine, Ionescule, cum se mai descurc departamentul
Contractri? Aa, i s nu uit, Stamate, cheam-o tu pe Adriana s noteze tot ce spune fiecare, s nu mi se mai
reproeze c sunt nedrept cu voi cnd dau prime!
Fiecare ef de departament prezint stadiul realizrii lucrrilor ce le-au fost atribuite. n cea mai mare
parte lucrurile stau bine ns sunt probleme cu o banc. Concret, directorul financiar le spune celor prezeni c s-
a uitat a se lichida un cont de valut la banca Metropolis, intrat de curnd n grave dificulti financiare.
- Cum adic s-a uitat? Nu v-am spus cu dou luni nainte c aceast banc va avea probleme? Nu v-
am spus s lichidai tot ce aveam la ei? Degeaba citesc eu presa economic i m informez s fim ntotdeauna cu
un pas naintea pieei? Angajaii mei tot ce vor ei fac? Pn astzi la ora 13 vreau s am un raport din care s
reias cine s-a ocupat de relaia cu aceast banc, despre ce sume este vorba i ce msuri propunei pentru salvarea
lor.
Stamate ncearc s-l calmeze spunndu-i c are el nite cunotine n consiliul de administraie al bncii,
rezolvm noi cumva.
Se depete cu greu momentul, trecndu-se la informarea pe care directorul general vrea s o fac cu
privire la cei doi investitori:
- Dup cum bine tii, cutm soluii pentru o infuzie de capital pentru c acionarii vor s ne extindem.
M-am ntlnit sptmna trecut cu doi reprezentani ai unei firme italiene de consultan. Concret, nainte de a
bga nite bani n firma noastr vor s vad mai nti cum stm. Prin urmare, pn mine la ora 16 vreau s am
pe birou urmtoarele situaii:
- bilanurile contabile pe ultimii trei ani
- situaia activelor la acest moment
- situaia principalilor clieni i cifra de afaceri pe fiecare n parte
- situaia personalului pe departamente
- situaia evoluiei capitalului social pe ultimii trei ani
- Dac mai am vreo idee v spun pe parcurs. i ia spune, Stamate, ce-ai fcut tu n ultima delegaie n
care te-am trimis?
i se mai pornete o alt discuie n care directorul executiv povestete ce-a fcut, se mai glumete i iat
c ceasul arat 11.05. edina se ncheie iar directorul general pleac nsoit de Stamate i de cei doi ntrziai.
efii de departamente se ridic i prsesc sala vocifernd nemulumii c s-a pierdut iari atta timp,
mai ales ntr-o zi ca asta. E totui a doua edin din aceast sptmni iari sarcini de genul s facei..Sunt
22
oarecum nedumerii de cum vor duce la ndeplinire, mai precis de cine va duce la ndeplinire cerinele directorului.
Dar problema este c e al patrulea raport n ultima lun ctre investitori i nu se finalizeaz nimic..
B. Probleme sugerate pentru discuie
1. Analizai modul de pregtire i desfurare al edinei, identificnd regulile care nu au fost

respectate i propunei msurile de mbuntire necesare.
2. Comentai stilul de management practicat de managerul general.
23
FIRMA I MEDIUL AMBIANT

Firma Medics este o firm de dimensiuni mici, localizat n Bacu. Managerul acesteia este Mihai
Dornescu, un brbat de 42 de ani, energic, deschis i cu o fire competitiv.
Mihai Dornescu s-a decis s-i nceap propria afacere dup ce societatea n care a lucrat, o firm de stat
axat pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele
principale proveneau dintr-o pia tot mai restrns pentru ei, n condiiile n care cererea de medicamente era n
cretere. Lucrul acesta se datora n primul rnd ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i a
resurselor tot mai insuficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-dezvoltare.
n aceste condiii potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult, produsele firmei rmnnd
aproape neschimbate att din punct de vedere al calitii intrinsece ct i a modului de prezentare. nzestrarea
tehnologic era total nesatisfctoare, existnd un grad avansat de uzur fizic i moral a utilajelor.
Mai ru era faptul c nu se reuea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o pia tot mai
sofisticat i care oferea i anumite oportuniti cu privire la realizarea unor societi mixte, accesarea unor fonduri
PHARE sau de la alte instituii financiare, posibilitatea unei retehnologizri pariale etc.
Firma Medics
Mihai Dornescu i amintete primii pai n activitatea intreprenorial: A fost o decizie destul de
dureroas i neateptat de dificil, plecare mea din firma de stat. Probabil c dac nu ar fi existat acea perioad
neagr n viaa firmei, cred c nu m-a fi gndit s-mi ncep propria afacere i acum a fi fost tot acolo. Cu toate
c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care
mergeam linitit la serviciu, fr s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-miiau salariul etc. Acum am nu numai
responsabilitatea mea dar i a unei echipe de 17 salariai.
Activitatea firmei Medics este orientat ctre realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel,
fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, cnd la ar bunica sa reuea cu
ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s s vindece muli dintre constenii si. Mai
trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc s valorifice acest potenial natural al rii, ct i
cunotinele accumulate de secole de ctre poporul roman, n domeniul medicinii naturiste. Dou dintre ncercrile
sale la fosta sa societate s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i consumatoare inutile de
resurse!
De aceea, nc de la nceput Mihai Dornescu a decis c va aciona n aceast zon, chiar dac nu tia nc
prea bine cum va arta n cele din urm activitatea sa.
Primele aciuni realizate au vizat o investigare a pieei, chiar dac nsui fodatorul recunoate c a fost
realizat mai mult dup ureche, deoarece nu avea cunotine de marketing. A ntrebat la diferite farmacii,
magazine de tip Plafar, a discutat cu clienii acestora, cu prietenii i cu membrii de familie, pentru a-i putea face
o ide mai clar despre ceea ce ar trebui s produc firma sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au numrat cele referitoare la
modalitatea de finanare a activitilor i la personalul de lucru. Era clar c avea nevoie de oameni cu experien
n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou
nfiinat. Primele trei persoane angajate au fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar
cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte!
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i a unor prieteni, pentru a-i crea un mic laborator.
Acesta se dovedea ns insuficient pentru volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin,
pentru o perioad de un an s-a ncercat o relaie de partenerierat cu fosta firm de stat, relaie care a funcionat
ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie
unui productor strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva echipamente.
Fondatorul firmei se afla ntr-un proces n care simea tot mai mult rigorile pieii, a presiunilor din partea
clienilor i a furnizorilor, dar i a concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare, cea
a asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru dezvoltarea firmei. Rspunsurile de
pn atunci fuseser favorabile din partea celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru
a obine mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a produselor naturiste i totodat
s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firm, aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12
persoane.
Managementul firmei
Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca organizarea s fie predominant
informal, salariaii fiind apropiai unii de alii. Nu se poate vorbi depre o distan ierarhic, toi recunoscnd
valorile din firm i manifestnd respectful cuvenit experienei i realizrilor fiecruia.
24
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s contribuie cu soluii la rezolvarea
lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat pn acum n conflicte distructive, iar
atmosfera s-a meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi componenii firmei sunt ns
foarte ateni la direciile de aciune, deoarece managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra
resurselor limitate pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca acestea s fie consumate cu maximum de
eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai este ceva obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre
proiectele la care lucrezi s aib success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric i o
putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem s ne permitem o rat de succes
aa de mic pentru c nu am avea fora necesar de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent
chibzuit i exist chiar multe emoii pn la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat i momente cel putin ciudate, aa cum a fost
unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat
destul de mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de salariai ai firmei a
crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri care s aib i o autoritate formal n plan administrative.
Acest lucru a determinat apariia unor tensiuni ntre salariaii care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut.
n consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni i pe care managerul firmei deocamdat le-a amnat
rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt Mihai Dornescu a apelat la serviciul
unei firme de consultan. n urma unei analize diagnostic amnunite s-au desprins ca principale probleme o
structurare inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil ntre resursele financiare
i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultan este contactarea unui fond cu capital de risc
care s fie dispus s investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Mihai Dornescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le gseasc soluii ct mai curnd.
B. Subiecte pentru discuii
1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme?

2. Care considerai c sunt principalii factori ce au influenat constituirea i funcionalitatea firmei
Medics?
3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n continuare a firmei?
25
O AFACERE SNTOAS CU PRODUSE NATURALE

A terminat Facultatea de Construcii. A fcut comer cu produse textile din Turcia, i astfel a prins gustul
afacerilor. Asta l-a determinat s urmeze i Facultatea de Comer Exterior. n timpul acesta a lucrat la
departamentul de marketing i vnzri al unei reprezentante germane n Romnia. n doi ani a ajuns eful
departamentului de vnzri la firma unde lucra.
Cu toate c a avut o carier care i-ar mulumi pe muli, Mihai Popescu i-a dorit ntotdeauna s-i dezvolte
propria afacere. n Occident au mare succes produsele naturale, sntoase, fr conservani sau alte adaosuri
chimice. Eu sunt, la rndul meu, un gurmand i mi place mncarea tradiional, fcut de mama acas, cu conserve
puse de ea n cmar. Mi-am dat seama c majoritatea romnilor sunt ca mine i c o afacere cu astfel de produse
nu are cum s nu mearg. Mi-am propus ca pn i borcanele s semene cu cele dintr-o cmar obinuit, explic
Mihai Popescu.
Cu o main pe care a achiziionat-o din banii socrului i beneficiind de sfaturi s-a pus pe treab.
nfiinase o firm nc din 1995, dar pn n 1999 nu prea avusese activitate. n acel an ns, s-a orientat ctre o
secie mai veche a unei foste societi de stat. Am fcut cu cei de acolo un contract de asociere cu acord de
investiii. Trebuia s investesc n timp vreo 30.000 de dolari, ns nu am reuit s atrag aceste fonduri. Cu toate
acestea m-am apucat de producie. Fceam conseve: zarzavat de ciorb, roii n bulion, castraveciori, spanac,
spune Mihai Popescu.
n aceast perioad ns vnzrile au mers destul de greu. Chiar dac era specialist n vnzri, Popescu
avea probleme cu distribuia. Transport conserve n fiecare zi cu o Dacia berlin de undeva din apropierea
Bucuretiului. Prima oar s-a gndit s i desfac marfa n piee, ulterior s-a extins spre magazinele alimentare
de mrime medie, pentru ca, n final, produsele sale s ajung i pe rafturile supermarketurilor. Totui lucrurile
nu mergeau cum trebuie, ncasrile zilnice fiind n jur de dou milioane de lei. n aceast perioad s-a gndit s
completeze gama de conserve cu nc un produs. Aa a aprut ideea de a comercializa bor. Trebuie s recunosc
faptul c m-am gndit la bor ca la un produs de completare. Iniial nu am crezut c voi avea succes cu el susine
Mihai Popescu. Chiar dac renunase la asocierea cu vechea secie, ntreprinztorul a realizat c, totui afacerea
are potenial i c dac vrea s se dezvolte, i trebuie neaprat un spaiu de producie.
A gsit o fabric de oet i a nchiriat un spaiu acolo. A luat cu mprumut, 10000 de dolari, pe care i-a
investit n noua locaie. De data aceasta tia, n principiu, coordonatele n care se putea mica cu aceast afacere.
Dac iniial a avut doar 10 puncte de desfacere, acum numrul acestora se ridica la cteva sute. Numrul
sortimentelor a crescut de la patru la nou, cel al angajailor de la doi la zece. Dac la nivelul anului 1999 cifra de
afaceri medie lunar a companiei era de aproximativ 2500 de dolari, n 2002 aceasta a urcat la 10000 de dolari
lunar. Este o afacere cu o marj mic de profit, doar 10%, din cauza costurilor ridicate: transport, energie i
materie prim, explic Popescu.
ntre timp ntreprinztorul a nregistrat marca Natural and green la OSIM pentru gama sa de produse,
precum i sloganul Sntate pentru familia ta, iar borul, care iniial s-a dorit un produs de completare a gamei,
a ajuns s aduc jumtate din cifra de afaceri a companiei.
Faptul c a nceput s i desfac produsele prin intermediul marilor reele de supermarketuri i-a adus
avantajul unei acoperiri la nivel naional.
Pentru viitor, Mihai Popescu vede dezvoltarea afacerii sale, n primul rnd, n sensul dezvoltrii
sistemului de desfacere i al creterii numrului de sortimente pe care le ofer. i cnd spune acest lucru se
gndete n primul rnd la produsele congelate. Cred c voi ncerca s pun pe picioare i un sistem de franciza
ecologic, prin care s ajut practic i micii productori care au suprafee ntre unu i cinci hectare. Dac vrei s
pui pe picioare o afacere cu produse ecologice, este necesar ca legumele luate de la micii productori s nu fie
tratate chiumic i s nu provin de pe parcelele cultivate intensiv n anii anteriori. Printr-un astfel de sistem de
franciz ecologic a vrea ca aceti productori s cultive dup anumite standarde, avantajul lor fiind ca au practic
desfacerea asigurat ncheie Mihai Popescu.
A. Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Identificai principalele elemente ale mediului intreprenorial romnesc carea au fcut posibile
valorificarea oportunutii de afaceri de ctre Mihai Popescu.
2. Credei c afacerea va rezista? Care sunt factorii care i influeneaz pozitiv i negativ existena?
26
UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOI

O asociere ntmpltoare
Valentin i Florentin nu au studii de specialitate n domeniul fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru
aceast art. ntmplarea a fcut ca cei doi s se ntlneasc, n 1996, n campingul din Neptun unde aveau instalate
corturile i de atunci sunt prieteni nedesprii i parteneri de afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toat frumuseea care i-a atras atenia lui Florentin.
Cei doi au intrat n vorb datorit pasiunii lor comune pentru fotografiat i n scurt timp au ajuns la concluzia c
ar putea ncepe un parteneriat n domeniul realizrii de fotografii profesioniste.
Cunotinele lor n domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au reuit s se completeze unul pe
cellalt. Valentin cunoscuse un fotograf profesionist japonez care, de altfel, i-a i insuflat pasiunea pentru
fotografie. De la acesta a nvat cteva elemente eseniale pentru arta fotografic i de aici a mai fost doar un pas
pn la cumprarea unui aparat Nikon profesionist la mna a doua. Pasiunea pentru cltorii l-a ajutat s realizeze,
n timpul vacanelor sale, nenumrate fotografii artistice, peisaje i portrete, aplicnd cunotinele acumulate de
la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche, pentru c avea acest hobby din
copilrie. El i-a nceput cariera de profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuie de serviciu fiind
realizarea de fotografii n Parcul Constantin Brncoveanu din Bucureti pentru cei care doreau un instantaneu n
timpul unei plimbri. La studio a ajuns n urma unui anun de angajare pe care l-a vzut ntmpltor. Avnd cteva
idei despre fotografie i-a spus c trebuie s-i ncerce norocul. Probele de lucru pe care le-a au fost ns
dezastruoase: fotografii neclare, tiate, cu ncadrare proast. Patronul respectivului studio i-a acordat ns
ncredere i l-a angajat pentru o lun, de prob, apoi colaborarea a continuat timp de doi ani.
narmai cu aceste cunotinte acumulate prin exerciiu practic, cei doi fotografi au pornit s ncerce marea
cu degetul, adic s transforme n afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul c a absolvit
Facultatea de Management l-a ajutat pe Valentin n administrarea afacerii, iar pentru Florentin experiena de
profesor de sport la o coal Waldorf a nsemnat ctigarea unor clieni printre elevii care doreau fotografii i
familiile acestora.
Cnd ncepi de la zero...

Firma lor de fotografie (Alfa) a fost nfiinat n 1997. Practic am nceput totul avnd un singur aparat,
Nikon, un blitz i cteva relaii din perioada n care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban i ne-am mprumutat pentru primele o sut filme cumprate cu discount. Eram ns foarte
optimiti privind lansarea micului nostru business.
Cei doi erau nc studeni i posibilitile lor materiale erau foarte reduse. Dar nu acesta a fost principalul
obstacol, ci faptul c nu cunoteau furnizori de filme, hrtie fotografic, substane pentru prelucrarea fotografiilor,
aparate de mrit i c nu aveau relaii cu poteniali clieni.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care i-a ajutat in prelucrarea fotografiilor
pe credit, pentru prima comand. Dup o sptmn au reuit s-i achite datoria respectiv, rmnnd n
continuare clieni fideli ai studioului care le ofer i astzi credit pentru comenzile contractate.
Pentru nceput ne-am gndit s facem fotografii pentru coli, poze de grup, portrete pentru prini,
serbri colare, legitimaii. Ne-am dus, practic, din u n u i am discutat cu directorii de coli privind oferta
noastr. Faptul c suntem persoane simpatice i amuzante i c ofeream servicii avantajoase ca pre cred c ne-a
fost de ajutor pentru a-i convinge s lucreze cu noi, spune Florentin. Primul client a fost o clas nti de la coala
de cartier pentru care au realizat fotgrafii de grup i portrete cu elevii.
Nikon-ul de la nceput este n continuare piesa de baz

n timp, am reuit s ne cumprm ntreaga gam de aparatur i echipamentul foto necesar. Primul
nostru aparat foto, acel Nikon de la Neptun, a rmas n continuare piesa noastr de baz, dei ne-a fcut cteva
probleme, blocndu-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind ct mai aproape de cerinele n domeniu i
ajugnd s realizm orice tip de fotografie.
Lansarea n afaceri, diversitatea clienilor si oportunitile care au aprut la tot pasul i-au determinat s
achiziioneze aparatur foarte variat. n momentul de fa, n afar de aparatele obinuite, mai dispun i de un
aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obinute, cei doi au investit i ntr-o camer digital i consider c aceast noutate
tehnologic este foarte avantajoas pentru orice studio fotografic. n primul rnd, fotografiile pot fi ajustate pe
computer conform cerinelor i nevoilor clientului, lucru esenial mai ales pentru realizarea felicitrilor i a
fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera digital elimina cheltuielile legate de filme i developare, uurnd
cu mult munca fotografului i reducnd la minimum timpul destinat procesrii fotografiilor.
27
Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a refuza fotografiile care nu-i plac,
spune Florentin. Pentru aceste situaii exist un fond de pierderi iar n timp au ncercat s diminueze aceste pierderi
prin corecii permanente privind unghiul de expunere sau ncadrarea subiectului. Experiena acumulat i dotrile
din ce n ce mai noderne ale studioului i-au spus cuvntul i, n momentul de fa, procentul refuzurilor este foarte
mic.
Cu furnizorii lucrez numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor. Uneori nu ne-am corelat corect
creditele i a trebuit s achitm sume importante n cteva zile pentru a ne pstra relaiile cu respectivele studiouri,
evitnd s avem datorii, adaug Florentin.
Nuni, botezuri i fotomodele

Dup fotografia colar, au continuat s realizeze lucrri pentru nuni, botezuri, firme de modelling,
diverse evenimente, lansri de produse, recepii, fotografii publicitare etc.
Firma practic un sistem de tarifare n avantajul clientului : preuri diferite pentru nuni, botezuri sau
pentru ageniile de modele, n funcie de locul unde trebuie s se deplaseze i de valoarea comenzii. De exemplu,
la realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execut o cantitate mare de fotografii, se acord reduceri.
Pentru developarea i executarea fotografiilor se percepe preul pieei, iar manopera este diferit n funcie de
distana de deplasare i de tipul evenimentului, adaug Valentin.
n anumite zile se ntmpl s fie nevoie de ei la aceeai or, n locuri diferite. n astfel de cazuri apeleaz
la anumii colaboratori, care i ajut inclusiv pentru executarea comenzilor importante cnd nu pot face fa
volumului mare de munc.
Pe lng cele aproape 100 de coli i grdinie cu care colaborez, Valentin i Florentin au efectuat lucrri
i pentru concursuri de Miss, lansri de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donalds, pentru o
reuniune Oriflame, Noaptea Directorului, acordarea premiilor revistei Vip. Fotografiile lor au aprut n
revistele Avantaje, Scena i n unele ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru productori de
nclminte, de produse de marochinrie sau de lenjerie intim.
n cea ce privete publicitatea, se bazeaz pe impactul pe care l au lucrrile lor asupra potenialilor
clieni, crora li se prezint mape cu toate genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. n general,
clieni vechi le aduc ali noi cumprtori.
Afacerea cu fotografii este ca o curs cu obstacole

Fiind foarte muli fotografi consacrai pe pia, este destul de dificil s faci fa concurenei, s te impui,
s te faci cunoscut publicului. ns, n timp, afacerea lor a luat amploare, fr s primeasc nici un fel de ajutor
sau sponsorizare. Au reuit ca pe parcurs, prin acumularea de experin, s reduc din riscuri, s se adapteze la
schimbri, s recunoasc i s-i asume greelile pentru o mbuntire permanent a activitii.
Dup trecerea la fotografia digital au avut probleme cu primele fotografii care n-au fost reuite, avnd
foarte mult de nvat privind specializarea i adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoii s dea dovad permanent de
inventivitate pentru a iei din impas. La oserbare colar ne.a czut blitzul i a trebuit s rugm un printe s ni-
l mprumute pe al su. La fel s-a ntmplat la o nunt, unde a trebuit s invitm nuntaii afar din restaurant pentru
realizarea de fotografii cu lumin natural. n final, fotografiile au ieit superb i toat lumea a fost mulumit. La
o coal am avut o comand de sute de tablouri ( portrete de dimensiuni mari ) i au ieit neclare, cu umbre. A
trebuit s suportm ntreaga pierdere i s executm altele noi.
Dincolo de toate acetse dezastrete mecanice care pot s apar oricnd, au avut probleme i cu anumii
clieni care nu respectau termenele de plat sau nu erau hotri de la nceput cum doresc s fie realizate
fotografiile. Ei ncearc n continuare s satisfac dorinele fiecruia, dar au fost nevoii s renune la unii clieni
din cauza crora lucrau n pierdere.
Cnd se mbin utilul cu plcutul

Dei Valentin i Florentin se bazeaz pe fotografia comercial, marele lor vis l-a reprezentat ntotdeauna
realizarea de fotografii artistice. Pasiunea lor pentru fotografie nu este deplin satisfcut de fotografiile realizate
la comand i acesta este cazul tuturor fotografilor profesioniti care i iubesc cu adevrat meseria.
Cei doi tineri ntreprinztori i doresc ca dup o perioad s-i deschid o expoziie cu fotografii de art.
Aceasta presupune mult munc, o investiie important, fr a obine ns alt profit dect satisfacia profesional.
Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionai totodat i de cltorii, au realizat fotografii n drumurile lor
pretutindeni n ar, precum i n Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Replubica Moldova.
Pn la realizarea expoziiei de fotografie ei sunt ns foarte mulumii. Cel mai mare avantaj al acestui
tip de afacere este c avem o foarte mare libertate de aciune, facem ceea ce ne place mai mult, fr s avem un
program strict, nimeni nu ne verific, fiind proprii notri stpni, spune Florentin, iar colegul i prietenul su l
aprob ntru totul.
28

1. Identificai i comentai oportunitile economice valorificate de cei doi fotografi precum
i sursele acestora ?
2. Analizai evoluia afacerii prezentate prin prisma particularitilor economice, sociale i
culturale generate de economia de pia ?
3. n calitate de prieten i / sau consultant n management, care ar fi primele trei sugestii/
recomandri pe care le-ai face fotografilor n vederea creteri performanelor firmei
acestora ?
29

Portofoliu Aplicatii MM REI

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Portofoliu Aplicatii MM REI

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Portofoliu studii de caz si aplicatii

Metodologii manageriale, REI, 2017

SISTEMUL DE MANAGEMENT LA ROCONSTRUCTIS S.A.

B. Subiecte pentru analiz i dezbateri

1. Identificai tipul de management prin proiecte utilizat.

RELAII MANAGEMENT-SINDICATE LA PETRARCA S.A.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

Discuie asupra cazului

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai modul de manifestare a lui I.V., n calitate de ef de compartiment

PERCEPII ALE RESURSELOR UMANE LA S.C. ROMCONSULT S.A.

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE LA S.C.TURBO S.A.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

B.Subiecte pentru dezbatere :

APLICAREA METODEI BRAINSTORMING LA S.C. VIAVA S.R.L.

1. Analizai modul de desfurare a brainstormingului, evideniind aspectele negative

Efectele nedorite ale delegrii

B.Subiecte pentru dezbatere

1) Care considerai c sunt principalele probleme la aceast firm ?

ANALIZA S.C. ELEGANA S.A.

Societatea comercial SC Elegana SA trece printr-o situaie de criz, pe care managementul su o

1) Grupai elementele identificate de Gheorghe Ionescu n patru categorii, potrivit

INDUSTRIA PRODUSELOR FARMACEUTICE DIN ROMNIA

A. Industria produselor farmaceutice

B. Industria farmaceutic din Romnia

Principalii actori ai pieei

Prezentarea primelor firme autohtone n domeniu

Zentiva S.A. (fosta Sicomed S.A.)

Diferene regionale ntre cheltuielile efectuate pe medicamente n Romnia pe zone de dezvoltare

Piata farmaceutica din Romania

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa volumul vanzarilor)

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa numarul de unitati produse)

Evolutia pietei de medicamente din Romania

DIN NOU EDIN LA S.C. PLUSPROFIT SA

B. Probleme sugerate pentru discuie

1. Analizai modul de pregtire i desfurare al edinei, identificnd regulile care nu au fost

FIRMA I MEDIUL AMBIANT

B. Subiecte pentru discuii

1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme?

O AFACERE SNTOAS CU PRODUSE NATURALE

A. Subiecte pentru analiz i dezbatere

UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOI

Cnd ncepi de la zero...

Nikon-ul de la nceput este n continuare piesa de baz

Nuni, botezuri i fotomodele

Afacerea cu fotografii este ca o curs cu obstacole

Cnd se mbin utilul cu plcutul

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

S-ar putea să vă placă și