Proiectul -este un efort temporar ntreprins n scopul crearii unui produs, serviciu sau rezultat unic.

-demersul n care resursele umane, materiale si financiare sunt organizate ntr -un mod specific pt.realizarea unor lucrari dintr-un domeniu de activitate, cu specificatii date, cu restrictii de cost si timp, urmnd un ciclu de viata standard pt. a realiza schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative. - o serie de activitati orientate spre realizarea unor obiective specifice ntr-o perioada de timp limitata si cu un buget definit. un proces temporar ce cuprinde o serie de activitati si care trebuie sa se nsc rie ntr-o perioada de timp bine definita, o suma de resurse alocate si care trebuie sa atinga un obiectiv clar definit. Tipologia proiectelor - dupa gradul de complexitate : proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple; - dupa sursa de finantare : proiecte cu finantare publica, pr. cu finantare privata, pr. cu finantare mixta; - dupa rezultatul proiectului: pr. pt. constructii (constructii noi, reabilitari,modernizari etc) cu destinatie publica sau privata; pr. de produs (larg consum,industrial etc.), pr.informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.), pr. de infrastructura informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala, pr. de dezvoltare a resursei umane etc.; - dupa domeniul de activitate : pr. pt. nvatamnt,pr. pt. sanatate, pr. pt. industrie; pr. pt. agricultura, pr. pentru turism; pr.pentru energie, pr. pentru protectia mediului, pr. pt. administratia publica etc.; -dupa durata finantarii:pr.pe termen lung(>2 ani),pe termen mediu(1-2 ani),pe term. scurt(< 1 an).

producerea unui produs viabil din punct de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite.

Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natura economica, tehnica, stiintifica, juridica, manageriala, psiho - sociala, culturala, educationala, ecologica ce au influenta n atingerea obiectivlor proiectului.Cel mai important element al mediului unui proiect=stakeholderii proiectului Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce sunt activ implicate n cadrul proiectului si/sau a caror interese sunt afectate de derularea proiectului

Un portofoliu de proiecte - o sum de proiecte derulate de organizaie n acelai timp. Managementul portofoliului de proiecte este ansamblul proceselor prin care sedetermin ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evalueaz i prioritizeaz proiectele,monitorizeaz performana de ansamblu i ajusteaz coninutul portofoliului astfel nct s se ating obiectivele propuse la nivel de organizaie i portofoliu. Procesele din cadrul unui proiect-Procese de initiere- de planificare- de executie- de control- de ncheiere. Ciclul de viata al unui proiectansamblul fazelorprin care trebuie sa treacaun pr. pt. a fi considerat ncheiat

n faza de definire a proiectului se manifest cu precdere procesele de iniiere concretizate prin stabilirea managerului de proiect. n faza de planificare apar procesele de planificare iar n faza de execuie predomin procesele de execuie i control. n ultima faz a ciclului de via, conform modelului PMBOK, apar cu precdere procese de control i ncheiere. Managementul proiectelor consta n planificarea, organizarea, coordonarea si controlul proiectului, de la nceperea pna la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului privind

Organizarea functionala presupune integrarea proiectului n organizarea funct ionala a firmei. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului functional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. Organizarea pe proiecte este cunoscuta si sub denumirea de organizare pe proiecte pura. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confera autoritate si responsabilitate deplina. AVANTAJE 1. Unitate de comanda. Managerul de proiect are autoritate si responsabilitate depline asupra proiectului. Desi este subordonat directorului general, el are la dispozitie o forta de munca dedicata doar realizarii proiectului. 2. Obiective clare. Scop unic. 3. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea directa a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobari altor compartimente pentru luarea deciziilor.

4. Canale de comunicare scurtate, managerul de pro. cu legatura dir. cu conducerea super. a firmei. 5. Cnd firma realizeaza proiecte succesive similare, ea poate mentine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. 6. Motivatia echipei de pr. este puternica(pr. este un aspect central n cadrul activitatii firmei.) 7. Se respecta principiul unitatii de decizie si actiune. 8. Autonomie si control asupra deciziilor. 9. Permite decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei. 10. Favorizeaza o abordare holistica a proiectului. DEZAVANTAJE 1. Cnd firma este implicata simultan n maimulte proiecte , pentru fiecare proiectfunctioneaza n paralel compartimentesimilare independente, ceea ce face caeforturile financiare sa se multiplice. 2. Exista tendinta adoptarii n cadrulproiectului a unor proceduri diferite de celede la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptarii la cerintele clientului. 3. Introduce un sentiment de insecuritate apersonalului si o stabilitate redusa a acestuia(echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) 4. Nu se asigura o memorie a firmei (memoriafirmei fiind cea a indivizilor implicati nproiect). Organizarea matriceala este o combinatie a organizarii functionale si a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. MANAGEMENTUL TIMPULUI Managementul timpului cuprinde urmatoarele procese: Descompunerea proiectului n activitati componente simple si stabilirea succesiunii lor . Realizarea programului de executie a proiectului, prin metode clasice sau moderne deprogramare; Monitorizarea si actualizarea programului pe masura executarii lui, masurarea si raportarea progresului n executarea programului si utilizarea resurselor, adoptarea de actiuni de corectie, actualizarea si ajustarea programului. METODE CLASICE DE PROGRAMARE Graficul calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Elaborarea graficului calendaristic se face tinnd seama de precizarile din fisele tehnologice, n urmatoarele etape: - mpartirea proceselor complexe de lucru n procese simple si determinarea vol. de lucrari ale; - stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizarile si a asigura executarea n paralel a unor lucrari; - coordonarea termenelor de realizare ale fiecarui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata de executie propusa.

Avantaje 1. Pr. este n centrul atentieiorganizatiei.Managerul de pr. este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea si cu costurileprevazute. 2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor functionale, ceea ce evita multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizarii pe proiecte pure. 3. Permite luarea unor decizii rapide si oadaptabilitate crescuta la cerintelebeneficiarului si conducerii superioare a firmei. 4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei. 5. Permite o mai buna alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct sa se optimizeze performanta globala la nivelul firmei. Dezavantaje 1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect nprocesul alocarii resurselor organizatiei. Managerii de pr. sunt mai interesati n realizarea obiectivelor propriului pr. dect n optimizarearealizarii obiectivelor la nivelul firmei. 2. Managerul de proiect are autoritate administrativaiar directorii compartimentelor functionale iau deciziile de natura tehnica. Succesul proiectuluidepinde ntr-o masura foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obtinerea resurselor si asistentei tehnice necesare. 3. Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului. 4. Nu se respecta principiul unitatii de decizie siactiune, ceea ce poate genera diluarea autoritatii si responsabilitatii si crea confuzie n rndulsubordonatilor. 5. Favorizeaza birocratia si creste costul managerial si administrativ. Organizarea functionala este adecvata pentru proiectele care necesita investitii mari n echipamente si utilizarea unor tehnologii speciale.Daca pr. nu solicita folosirea cu norma ntreaga aspecialistilor din cadrul compartimentelor functionale ale firmei, organizarea matriceala e cea mai indicata.n constructii, organizarea pe proiecte pura e cel mai des utilizata deoarece faciliteaza realizarea n paralel a mai multor pro. , n conditiile minimizarii costurilor, respectarii termenelor de executie si asigurarii unui raspuns rapid la schimbari si la solicitarile beneficiarului. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

Folosirea graficului Gantt asigura urmatoarele avantaje:este simplu si se elaboreaza usor; poate fi interpretat si de catre personalul fara pregatire speciala;asigura cunoasterea termenelor min. de ncepere si de terminare a lucrarilor.Poate fi utilizat si pt. realiz graficelor de esalonare a investitiilor. Principalele dezavantaje ale programarii lucrarilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplica greu la lucrarile complexe, deoarece nu reda legaturile tehnologice si organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid si nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectariiduratei unei activitati, necesitnd refacerea sa completa); nu evidentiaza toate posibilitatilede suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoasterea posibilitatilorde decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu influenteaza durata totala de executie etc. Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului evidentiaza termenele maxime de aparitie a evenimentelor -reper din cadrul proiectului.

Matricea responsabilitatilor este o inovatie n teoria managementului care prezinta n plus fata de canalele de comunicare formala mpartirea pe compartimente si niveluri ierarhice evidentiate n organigramele traditionale, modul de alocare a pachetelor de activitati pe posturi. unde, 1 = responsabilitate,2 = supervizare,3 = trebuie consultat,4 = poate fi consultat,5 = trebuie informat,6 = aprobare.

METODE MODERNE DE PROGRAMARE Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) calculeaza cte o singura data de ncepere si terminare, minima (cel mai devreme) si maxime (cel maitrziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secventiale a activitatilor n cadrulretelei, carora li se ataseaza durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pt. a determina care sunt activitatile cu cea mai redusa flexibilitate din punctul de vedere al programarii. Tehnica pt. evaluarea si revizuirea programului (P.E.R.T - ProgramEvalution and Review Technique) utilizeaza o logica secventiala a activitatilor n cadrul retelei, carora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. Metoda grafica de evaluare si actualizare a programului GERT(Graphical Evaluation and Review Technique) permite tratarea probabilistica att a logicii retelei, ct si a duratelor activitatilor (unele activitati s-ar putea sa nu se realizeze deloc, altele doar partial, iar altele n mod repetitiv). Graful este o aplicatie multivoca a elementelor unei multimi n ea nsasi, reprezentat ca o retea plana, n care elementele multimii sunt legate ntre ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului retea presupune, n prima etapa, divizarea acestuia n procese de lucru simple, denumite activitati, si prezentarea lor sub forma de grafic retea n functie de conditionarile tehnologice si organizatorice stabilite. Aceasta etapa, denumita etapa calitativa, trebuie sa fie rezolvata de o echipa de specialisti care sa aiba o bogata experienta n organizarea executiei lucrarilor si care proiecteaza topologia graficului retea. A doua etapa, denumita etapa cantitativa, cuprinde determinarea duratelor activitatilor, a termenelor minime si maxime de ncepere si terminare a acestora, a rezervelo rde timp, totale si libere, si a drumului critic. Elementele graficului retea Activitatea poate fi reprezentata pe sageti sau n nodurile retelei (n functie de cele douamodalitati de reprezentare a unui grafic retea): un proces simplude munca (programare, achizitii tehnica de calcul,zidarie din caramida, etc.) care consumatimp si resurse pt. realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor pentru mobila, ntarirea betoanelor etc.); o asteptare, care consuma timp, dar nu consuma resurse; o conditionare tehnologica sau una organizatorica (activitate fictiva), care nu consuma nici timp si nici resurse, dar conditioneaza nceperea activitatilor urmatoare determinarea activitatilor anterioare acesteia. Faza sau evenimentul reprezinta un anumit stadiu de realizare a lucrarilor sidelimiteaza nceputul si sfrsitul uneia sau mai multor activitati. Faza nu consuma timp sinici resurse. ntr-un grafic retea exista cte o singura faza initiala si finala si una sau maimulte faze intermediare. Numerotarea se face n ordine strict crescatoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate sa nu plece de la o faza cu numar mai mare dect celal fazei n care ajunge. Fazele se reprezinta prin cercuri. Drumul, ntr-un grafic retea, este o succesiune de activitati si faze ntre faza initialasi faza finala a retelei. Lungimea drumului n programarea derularii lucrarilor unui proiect serefera, de fapt, la durata acestuia si se calculeaza prin nsumarea duratelor activitatilor ceformeaza drumul respectiv. Drumul critic, ntr-un grafic retea, este drumul cu durata cea mai mare, obtinuta casuma a duratelor activitatilor cuprinse ntre faza initiala si faza finala. Durata critica reprezinta durata minima n care se poate executa ntregul procescomplex, fiindca ea cuprinde nsiruirea activitatilor cu duratele cele mai mari (activitatilecritice). Deoarece depasirea duratei unei singure acti vitati critice duce la marirea duratei deexecutie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie sa acorde o atentie deosebita acestor activitati. Calculul elementelor graficului retea Calculul duratei activitatii se realizeaza determinist (metoda C.P.M. ) sau probabilistic (metoda P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosita mai eficient la lucrari executate pe baza de proiect tip, pentru care s-au calculat norme de munca exacte,iar metoda P.E.R.T. la lucrari unicat (proiectare, cercetare, constructii etc.) unde factorii perturbatori ce actioneaza n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exacta a duratei activitatii.

COSTUL PROIECTULUI - efortul de munca vie si materializata pe care un ag. ec. l depune efectiv pt. realizarea pr., pt. fabricarea unui produs, pt. executarea unei lucrari sau a unui serviciu. Managementul costului proiectului include urmatoarele sub-procese: Planificarea resurselor ce resurse (materii prime, materiale, forta demunca) si n ce cantitati sunt necesare pentru a duce la bun sfrsit activitatea propusa. rea costurilor dezvoltarea unei estimari a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior. aici se aloca totalul costului estimat pe diversele activitati, resurse care compun proiectul. Controlul costului odata alocate costurile si nceputa desfasurarea proiectului, este necesar sa se tina cont de costurile aparute n mod real, sa se poata face o comparatie a lor cu cele previzionate. Cele mai comune costuri n cazul unui proiect sunt: Costuri cu forta de munca, cu materialele, cu echipamentele, cu acomodarea( proiectul se desfasoara n alta locatie dect spatiile detinute de firma executant, trebuie sa luam n calcul costurile asociate nchirierii de spatiu), cu transportul, cu externalizarea activitatilor n cazul n care anumite activitati ale proiectului vor fi prestate de entitati care nu apartin companiei (firme de consultanta, furnizori de orice tip), de regie - cheltuieli ntlnite n cazul tuturor organizatiilor, ele constituindu-se n costuri de ntretinere a personalului de conducere (salariilemanagerilor si ale personalului TESA), iar n cazul proiectului se adauga cheltuielile cuntocmirea actelor legale care sa sustina desfasurarea acestuia. Clasificarea costurilor : -dupa modul de participare la realiz. proiectului: Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu usurinta aspectului proiectului care le-a generat.Costurile indirecte sunt cele care nu au o legatura directa cu activitatile generatoare de valoare adaugata, dar care sunt necesare pentru buna desfasurare a proiectului. Ele sunt legate de doua forme de cost cheltuielile de regie si cheltuielile generale de administrare. -dupa frecventa: costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singura data pe durata ciclului de viata al proiectului.Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viata al proiectului. -dupa dependenta de volumul proiectelor: Costurile fixe nu variaza odata cu utilizarea elementului care le genereaza. Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utilizarii, aflndu-se ntr-o proportie oarecare cu durata de utilizare. -Dupa componenta consumului de resurse:Costurile cu munca trecuta sau materializata, sunt costurile cu materii prime simijloacele de munca (utilaje si instalatii de constructii). Costurile cu munca vie sau de manopera sunt formate din salariile si contributiile personalului care este angajat n realizarea proiectului. n functie de momentul consumarii resurselor:Costurile curente, sunt cele efectuate si nregistrate n decursul unei perioade de gestiune (luna, trimestru, an), n legatura cu consumurile de resurse.Costuri preliminate, sunt cele care au la baza calculul preliminat al consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odata cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioada viitoare. Estimarea costului: WBS (Work Breakdown Structure - Structura defalcat a activitii)) este o structura arborescenta a rezultatelor livrabile si a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul - sa identifice elementele terminale (ceea ce trebuie efectiv facut ntr -un proiect). O estimare de cost facuta n acest mod produce o estimare detaliata care poate fi rulata de jos n sus la orice nivel de detaliere dorit.Estimarea costului este facuta pe durata vietii proiectului. La nceputul proiectului se cunosc putine informatii despre acesta, iar estimarile care se fac sunt imprecise. Pt. crearea planului de baza al costului si a programului, este important ca 5% pna la 10% din estimaril e initiale sa fie definitive. presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS-ului, procesarea si adunarea acestora de catre managerii de nivel din cadrul proiectului, mergnd de la nivelul cel mai de jos spre vrful ierahiei proiectului. managerul de proiect primeste o anumita suma de bani, cu care trebuie sa realizeze ntregul proiect. Aceasta suma este mpartita pe sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activitati, fie n functie de estimarile managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing.Target costing - stabilirea unui pret tinta pt. produsul final al proiec tului,pret care sa confere produsului competitivitate pe piata, precum si a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de vrf. n urma acestor doua actiuni, se determina o marime a costului total acceptabil. Unul dintre avantajele estimarii de sus n jos este crearea unei competitii ntre responsabilii de activitati. Se poate considera ca acesta reprezinta un avantaj atta timp ct exista impartialitate n atribuirea resurselor. Principalul avantaj al abordarii de jos n sus este realizarea estimarilor pe fiecare nivel de catre persoanele care vor efectua acti vitatile sau de catre supervizorul lor.

valoarea minima de la momentul final la momentul "j", calculata prin scaderea din durata critica a duratelor activitatilor. Diferenta dintre termenul max. si cel min. al fazei reprezinta rezerva de timp a fazei (Ri). Dac este "0",atunci faza este critica: Rezerva totala de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia oactivitate fara a depasi drumul critic. Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitatilor necritice urmatoare . Rezerva independenta de timp (R iij)se calculeaza atunci cnd activitatile sunt programate sa nceapa la termene minime Rezerva intermediara de timp (R intij)se calculeaza cnd activitatea ncepe latermene maxime, astfel: Rezerva interferenta de timp (R interfij)se obtine ca diferenta ntre rezerva totala si rezerva libera sau ntre rezerva intermediara si rezerva independenta, reprezentnd, diferenta ntre timpul maxim si timpul minim al fazei "j".

Pretul se manifesta pe piata ca expresie baneasca a valorii marfii si este format din costuri si elemente de plus produs. Asadar saltul de la cost la pret se realizeaza prin adaugarea la costul de productie ( sau complet) a primului element de valoare adaugata, care este profitul. Valoarea ofertei fara TVA: Pretul de oferta = CD + CI + Pr Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrari ce trebuie executate si a preturilor unitare pe articole de deviz. Calculul costurilor indirecte (CI) aferente proiectului se determina, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului sau la costurile cu manopera directa. Marimea profitului(Pr) asteptat, se determina tot ca o cota procentuala aplicata la costul total. Bugetul reprezint ansamblul resurselor bneti, materiale i de munc alocate unui proiect, precum i planul alocrii acestora. Raportarea valorii adaugate face posibila masurarea performantei programarii costurilor si a performantei bugetului n acelasi sistem. (CBMP) Fiecaredintre activitatile din cadrul proiectului are propriul sau cost si propriul program estimat.CBMP reprezinta bugetul cumulativ va fi ilustrat pe o axa a timpului care arata cndtrebuie efectuata cheltuiala conf. cu planul proiectului. ). Pe masura ceproiectul avanseaza, costul real se acumuleaza. Acest cost real cumulativ este trasat de-alungul aceleiasi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioada de timp la care se raporteaza. a executat (CBME). Aceasta valoare mai este denumita si valoare adaugata. Ne vom raporta la diagrama cumulativa avalorii volumului de munca efectiv finalizat. Valorii volumului de munca realizata i este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de munca. Pe aceeasi axa a timpului reprezentam costul cumulativ al volumului de munca desfasurata (costul real al acesteia). este punctul care reprezinta bugetul total al proiectului. Pe diagrama cumulativa, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP.CBMP nu poate fi mai mare dect BAC. . CV = CBME CRME. Aceasta este diferenta dintre activitatea efectiv finalizata si costul asociat realizarii volumului de munca. O variatie pozitiva nseamna ca situatia este buna, iar o variatie negativa arata (nseamna)ca situatia nu este buna. .VP = CBME CBMPAceasta este diferenta dintre volumul de munca efectiv finalizat si cel care erapreconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variatie pozitiva nseamna o situatie buna, iar o variatie negativa invers. .CPI = CBME / CRME SPI = CBME / CBMP Indicele performantei costului reprezinta raportul dintre CBME si CRME. Acestaeste marimea volumului de munca ndeplinita per dolar din costul real cheltuit.Indicele de performanta a programului reprezinta raportul dintre CBME si CBMP.Acesta este cantitatea de munca ndeplinita per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit. .EAC = BAC / CPI. EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC ajustata pentru performanta curenta la data respectiva. Se spune ca daca proiectul se continua de-a lungul nivelului sau actual al performantei privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimi sta, din moment ce se spune ca greselile facute n cadrul proiectului se asteapta sa fie repetate pna la sfrsitul lui. ETC = EAC CRME. ETC reprezinta restul de buget necesar finalizarii proiectului, daca lucrul continua n acelasi ritm al performantei ca n momentul actual. CALITATEA- ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care i ofer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. International Standardization Organization (ISO ) este o federatie mondiala de organisme de standardizare nationale care au calitatea de membre ISO. Standardele din familia ISO 9000 au corespondenta sausunt identice cu standardele utilizate n Uniunea Europeana EN ISO 9000 precum si cu standardele romnesti SR EN ISO 9000. I.S.O 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular ; I.S.O 9001 -Sisteme de management al calitii.Cerine I.S.O 9004 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pt. mbuntirea performanelor I.S.O 10006 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul proiectului I.S.O 10007 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul configuraiei I.S.O 10013 Linii directoare pt. managementul documentaia sist. de management al calitii. Managementul calitatii proiectului include toate procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat. Standardul 13465 defineste managementul calitatii proiectelor ca ansamblul activitatilor functiei generale de management care determina politica referitoare la calitate, obiectivele si responsabilitatile pe care le impl ementeaza n cadrul sistemului calitatii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul asigurarea si mbunatatirea calitatii. Principiile de management al calitatii prevazute de standardele ISO. 1.Principiul orientarii catre client - satisfacerea cerintelor clientilor 2.Principiul leadershipului -Managerul de pr. este persoana care are definite autoritatea formala si responsabilitatea pentru conducerea proiectului . 3.Principiul implicarii personalului membrii echipei sau organizatiei de proiect trebuie sa aiba bine definite autoritatea si responsabilitatea pentru participarea lor la proiect. 4.Principiul abordrii bazate pe proces - rezultatul dorit este obtinut atunci cnd activitatile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate si documentate. 5.Principiul abordarii managementului ca sistem identificarea,ntelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta pr. n raport cu obiectivele sale. 6. Principiul mbunatatirii continue -performanta globala a proiectului trebuie sa fie un obiectiv permanent al managementului proiectului. 7. Principiul abordarii bazate pe fapte n luarea deciziilor - deciziile n domeniul calitatii se bazeaza pe analizarea datelor si informatiilor.

8.Principiul relatiilor reciproc avantajoase cu furnizorii organizatiile ce participa la realizarea proiectului si furnizorii proiectului sunt entitati interdependente si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambelor de a crea valoare. Procesele managementului calitatii proiectelor 1. Planificarea calitatii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si stabilirea modalitatilor de a le satisface. 2. Asigurarea calitatii evaluarea pe baze regulate a performantelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante. 3. Controlul calitatii monitorizarea rezultatelor, daca corespund standardelor considerate relevante si identificarea modalitatilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative. Sursele de informatii utilizate n procesul de planificare a calitatii 1.Politica de calitate. 2.Obiectivele stabilite. 3.Descrierea produsului, lucrarii sau servicului. 4.Legislatia existenta, standardele si reglementarile aplicabile. 5.Iesirile altor procese. Metode si tehnici utilizate n procesul de planificare a calitatii 1.Analize cost/beneficiu. 2.Benchmarkingul compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau din afara. 3.Diagramele de flux arat unde si cnd pot aparea probleme referitoare la calitate si sa identifice modalitati de a le preveni precum si solutii de rezolvare a lor. Se pot utiliza : diagrame cauza efect (numite si diagrame Ishikawa sau diagrame os de peste), care ilustreaza modul n care diferite cauze si subcauze se relationeaza pentru a produce un anumit efect. diagrame de proces sau de sistem, modul n care se relationeaza diferite elemente din sistem. 4.Simularile -determinarea impactului anumitor variabile asupra proceselor si produsului pr. 5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurata a problemei)-este necesar unproces constnd n trei etape ca modalitate de rezolvare a problemelor :a) Elaborarea deciziei, b)Adoptarea deciziei-alegerea unei solutii pentru implementare, c) Implementare. Rezultate ale procesului de planificare a calitatii 1. Planul de management al calitatii-cum va operationaliza echipa de proiect n domeniul calitatii, obiectivele, structurile, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele. 2. Definirea specificatiilor de calitate. - domeniile si limitele procesului de control al calitatii. 3.Liste de control.- verificarea si controlul realizarii activitatilor. 4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse n celelalte procese de management . Metodele si tehnicile utilizate n procesul de asigurare a calitatii sunt urmatoarele: 1.Metode si tehnici utilizate n procesul de planificare a calitatii - pot fi utilizate si n scopul asigurarii calitatii proiectului. 2.Auditurile calitatii evaluari realizate n privinta activitatilor de management al calitatii n cadrul proiectului pentru mbunatatirea performantelor proiectului actual sau proiectelor viitoare.Se realizate de specialisti din interiorul sau din afara organizatiei. Auditurile interne sau auditurile de prima parte sunt efectuate de specialisti din interiorul organizatiei pentru interese interne acesteia n raport cu proiectul aflat n derulare. Auditurile externe sunt efectuate de parti care au un anumit interes n raport cu audituri de secunda parte care sunt efectuate de organizatii care sunt direct interesate de calitatea proiectului precum clientii, s ponsorii sau persoane desemnate de acestia; audituri de terta parte care sunt conduse de organizatii de auditare externe independente. Controlul calitatii proiectelor -monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea masurarii conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate. Sursele de informatii utilizate n procesul de control al calitatii 1.Rezultatele realizarii proiectului, 2.Planul de management al calitatii 3. Definirea specificatiilor de calitate,4.Listele de control. Metode si tehnici utilizate n procesul de control al calitatii 1.Inspectii- includ activitati precum masurare, examinare si testare n vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. 2.Diagramele de controlreprezentari grafice ale rezultatelor nregistrate cu dinamica lor n timp. Ele sunt utilizate pentru a decide cnd rezultatele asteptate depasesc limitele de toleranta considerate acceptabile si se impun masuri cu caracter corectiv. 3.Diagramele Pareto-se pot obtine informatii utile despre un proces sau despre o activitate prin analiza aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau serviciilor prestate.Ele pun n evidenta frecventa de aparitie a anumitor rezultate n functie de cauzele care le-au generat (se mai numesc diagrame efect-frecventa). Principiul care sta la baza acestei metode este ca doar 20% din cauzele posibile genereaza 80 % din efecte, ea mai purtnd denumirea de metoda 20 80. 4.Diagramele de fluxau forma celor descrise n subcapitolul privind procesul de planifi. a calitii. 5. Analiza tendinei ( analiza de trend)-utilizat pentru depistarea abaterilor performanelor tehnice ale proiectului i respectarea ncadrrii n buget i program. Rezultatele procesului de control al calitatii: 1.mbunatatirea calitatii 2.Decizii de acceptare. n urma controlului unele din rezultatele proiectului vor fi acceptate iar altele vor fi respinse, necesitnd corectii. 3.Completarea listelor de control care astfel devin parte a memoriei organizatiei si fundamentul planificarii calitatii proiectelor viitoare. 4.Procese de ajustare. presupun actiuni corective si preventive ca urmare a controlului calitatii. Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect "n" numarul resurselor analizate , "Rip" cantitatea de resursa de tip "p" necesara activitatii "i", cu "p" de la 1 la n, Unde: Qi= cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii "i"; Nip= norma de consum pentru activitatea "i" si resursa "p". Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resursa de tip "p" care se consuma n unitatea de timp este data de relatia:

Programarea resurselor materiale Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursa n parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile exceptionale si profilul resurselor necesare,care corespund programului de lucru adoptat si care se obtin pe baza graficului de esalonare calendaristica. Scopul elaborarii histogramelor de resurse consta n punerea de acord ntre profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. mbunatatirea programarii resurselor 1.Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avnd durata de executieacceptabila, tinnd seama de cantitatile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor necesare sa nu depaseasca profilul resurselor disponibile, proiectul mentinndu-se ca durata n limita drumului critic. Pentru aceasta se modifica duratele de executie ale activitatilor ce deti n rezerve libere de timp (se maresc)avnd ca efect modificarea (reducerea) intensitatii resursei. Cnd nu este posibila alocarea resursei ntr-o anumita zi, pentru o anumita activitate, activitatea respectiva se amna cu o zi.Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de importanta lor n graficul retea. Pentru a aloca resursele n functie de importanta activitatii(critica sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de preferinta: - rezerva totala; se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci, activitatile critice au prioritate maxima si, ca atare, intervin n primul rnd n procesul de alocare, n defavoarea celor necritice; - durata; se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avndu -se n vedere restabilirea disponibilului de resurse nestocabile ntr-o perioada ct mai scurta; - termenul minim de ncepere, cel mai mic; - termenul maxim de ncepere, cel mai mic; - termenul maxim de terminare, cel mai mic; - rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii. Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelasi timp (fiind un numar foarte mare de variante) se aleg, n functie de lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare,care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu este suficient n fixarea prioritatii de alocare pentru doua sau mai multe activitati de importanta egala. 2.Nivelarea folosirii resurselor urmareste obtinerea unor durate normale de realizare a proiectelor, n conditiile uniformizarii consumului de resurse pe ntreaga durata de executie a proiectului, sau pe intervale de timp ct mai mari. Ea consta n stabilirea unui program de lucru a carui durata sa nu depaseasca lungimea drumului critic dar care sa prezinte un profil mbunatatit al consumului de resurse.Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie la prelungirea duratelor activitatilor necritice, n cadrul rezervelor lor libere de timp, fie prin ntrzierea declansarii acestor activitati, tot n cadrul rezervei libere de timp. Managementul achizitiilor pentru proiect cuprinde, n afara proceselor de planificare a achizitiilor si managementul ncheierii si administrarii contractelor. Procesele prin care se poate realiza managementul achizitiilor pentru proiect sunt: 1. planificarea achizitiilor, ce cumparam, de unde cumparam, cum cumparam, cine cumpara; 2. lansarea cererilor de oferta sau organizarea de licitatie prin care se face cunoscuta eventualilor furnizori, prestatori, intentia executantului proiect. de a achizitiona produse, servicii sau lucrari; 3. planificarea contractarii prin care se stabilesc obligatiile partilor referitoare la cantitati, termene specificatii tehnice pentru produsele, serviciile sau lucrarile ce urmeaza sa fie achizitionate; 4. calificarea ofertantilor si evaluarea ofertelor celor calificati; 5. ncheierea si semnarea contractelor cu ofertantii desemnati cstigatori; 6. administrarea contractelor, managementul schimbarilor legate de contract, rezolvareasituatiilor de criza n derularea contractului (atunci cnd este cazul); Sistemul achizitiilor publice n Romnia Achizitionarea de produse, lucrari sau servicii pentru realizarea proiectelor finantate din fonduri publice e reglementata n Romnia de OUG. nr.34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contr. de concesiune de lucrari publice si a contr. de concesiune de servicii aprobata prin Legea nr.337/2006, modificata si completata prin Legea nr.128/2007 si OUG 94/2007. Scopul acestei legislatii l constituie: tarea tratamentului egal si nediscriminarea operatorilor economici;

a).Autoritatea de reglementare e reprezentata de Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice(ANRMAP) institutie publica independenta, cu personalitate juridica, n subordinea guvernului care elaboreaza, promoveaza si implementeaza politica guvernului n domeniul achizitiilor publice . b)Autoritati contractante sunt autoritatile administratiei publice si alte persoane juridice de drept privat ce desfasoara activitati n domeniul utilitatilor. Acestea joaca rolul de cumparator. c)Operator economic -orice furnizor, prestator sau executant care ofera n mod licit pe piata produse, servicii si/sau executa lucrari.Calitatea de operator economic o poate detine: de drept public sau de drept privat. d)Supraveghetorii sistemului sunt cei ce urmaresc modul de functionare a sistemului achizitiilor

selectare a candidatilor a ofertelor depuse de candidatii selectati. Se initiaza prin transmiterea spre publicare a unui anunt de participare prin depunerea de candidaturi. Pt. ambele tipuri se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitatie electronica. Dialogul competitiv -orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura si prin care autoritatea contractanta conduce un dialog cu candidatii admisi, n scopul identificarii uneia sau mai etapa de preselectare a candidatilor cu candidatii admisi n urma preselectiei, pentru identificarea solutiei/solutiilor apte sa raspunda necesitatilor autoritatii contractante si n baza careia/carora candidatii vor elabora si depune oferta finala a ofertelor finale depuse. Se initiaza prin transmiterea spre publicare a unui anunt de participare prin depunerea de candidaturi. Negocierea - procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii selectati si negociaza clauzele contractuale, inclusiv pretul, cu unul sau mai multi dintre acestia. a unui anunt de participare; a unui anunt de participare. Cererea de oferte reprezinta procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici.Autoritatea contractanta are dreptul de a aplica procedura de cerere de oferte numai n cazul n care valoarea estimata, fara TVA, a contractului de achizitie publica este mai mica dect sau egala cu echivalentul n lei al urmatoarelor praguri: a)pentru contractul de furnizare: 75.000 euro; b)pentru contractul de servicii: 75.000 euro;c)pentru contractul de lucrari: 500.000 euro Se initiaza prin publicarea, n SEAP, a unei invitatii de participare la procedura de atribuire. Concursul de solutii - prin care se achizitioneaza, n special n domeniul amenajarii teritoriului,al proiectarii urbanistice si peisagistice,al arhitecturii sau n cel al prelucrarii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurentiale de catre un juriu, cu sau fara acordarea de premii.Se poate organiza ca: o procedura independenta, n care concurentii pot obtine premii si/sau prime de participare;sau alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii.Se initiaza prin publicarea unui anunt de participare prin depunerea de proiecte. Cumpararea directa -n care se achizitioneaza produse, servicii sau lucrari a caror valoare (fara TVA), cumulata pe parcursul unui an, nu depaseste echivalentul n lei a 10.000 euro. PARTICULARITATI ALE PROIECTELOR FINANTATE DE UNIUNEA EUROPEANA -18 aprilie 1951 - semnarea Tratatului privindComunitatea Europeana a Carbunelui siOtelului. Celor 6 membri initialiBelgia,Germania, Franta, Italia, Luxemburg si Olanda li s-au alaturat, n 5 valuri de aderare n aproape 4 decenii, alti 21, astazi fiind 27 de state membre. Obiectivele politicii de coeziune economic i social a Uniunii Europene Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB/locuitor mai mic dect 75% din media comunitar ; mpetitivitatea regional i ocuparea forei de munc este obiectivul finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen; uropean este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune se refer la cooperarea transnaional, cooperarea transfrontalier i cea interregional. FONDURILE STRUCTURALE sunt instrumente financiare prin care UE acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiunile statelor membre, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate.Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate mpreuna de regiuni, State Membre si Comisia Europeana, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru ntreaga UE. Fondul European de Dezvoltare Regionala FEDR- nfiintat n 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a UE. Obiectivele:promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor cu dezvoltare ramasa n urma si sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale n declin, zonele urbane n dificultate, zonele aflate n criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Rata maxima de interventie comunitara este de 85% pentru FEDR.Fondul Social European F.S.E- nfiintat n 1958. Scopul- a ntari coeziunea economica,sociala si de a contribui la implementarea strategiei europene privind ocuparea fortei de munca, FSE are ca obiectiv fundamental mbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si muncitori n Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor,prin facilitarea adaptarii la schimbarile industriale, n particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare.Se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala,crearea de noi locuri de munca. Fondul de Coeziune(FC)-creat de Tratatul de la Maastricht n 1992 pentru a furniza contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor transeuropene de infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergenta" si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media statelor membre. FC nu finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) -este actiunea complementara destinata politicii agricole comune a UE. A fost infiintat n 1958 si finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, n special n regiuni cu ntrzieri n dezvoltare. Este destinat mbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si forestiere precum si dezvoltarii potentialului local n zonele rurale, fiind corespondentul Fondului SAPARD, accesibil nsa statelor membre ale UE. FEADR are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole si promovarea restructurarii agriculturii comunitare.

Proceduri de atribuire a contractelor de achizitie publica Licitatia deschisa se desfasoara, de regula, ntr-o singura etapa.Se initiaza prin transmiterea spre publicare,anunt de participare prin care se solicita operatorilor economici depunerea de oferte. Licitatia restrnsa - orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura, urmnd ca numai candidatii selectati sa aiba dreptul de a depune oferta.Are loc n doua etape

Procesarea si marketingul produselor agric pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale. FEADR urmareste patru axe de dezvoltare: Axa 1: Cresterea competitivitatii sectoarelor agricol si forestier Axa 2: mbunatatirea mediului si a peisajului natural Axa 3: mbunatatirea calitatii vietii n spatiul rural si ncurajarea diversificarii economieirurale Axa 4: Leader

Fondul European pentru Pescuit (FEP)- actiunea financiara complementara destinata politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii sectorului piscicol, n conditiile asigurarii unui echilibru durabil ntre resurse si capacitatea de exploatare. nfiintat n 1993, Fondul sustine actiuni avnd ca scop: atingerea unui echilibru sustinut ntre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii ntreprinderilor viabile economic n sectorul pescuit; mbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. FEP finaneaz : a) ajustari ale efortului n sectorul pescuitului; b)modernizarea flotei; c)dezvoltarea de ferme de pescuit; d) protectia zonelor maritime; e) facilitati n porturile de pescuit;f) procesarea si marketingul produselor de peste; g)promovarea produselor. Principii de programare a Fondurilor Structurale 1. Concentrarea masurilor pe obiectivele prioritare pentru dezvoltare n acele teritorii sau populatii care se confrunta cu cele mai mari dificultati. (numar limitat de domenii de interventie). 2. Programarea sau coerenta interna - este expresia unei abordari multianuale si care conduce la elaborarea de programe multianuale de dezvoltare. conduce la o decizie luata n parteneriat. Masurile adoptate devin apoi responsabilitatea autoritatii de management. 3. Parteneriatul - implica o colaborare ct mai strnsa ntre Comisie si autoritatile corespunzatoare, la nivel national, regional sau local n fiecare stat membru de la faza pregatitoare pna la implementarea masurilor. 4. Subsidiaritatea -stabilita prin Tratatul de la Maastricht din 1992, si care nseamna ca o autoritate superioara nu va putea sa actioneze daca un obiectiv este atins n mod satisfacator la un nivel inferior. Autoritatile de management desemnate de catre statele membre selectioneaz proiectele ce vor primi finantare si sa supravegheze implementarea lor. 5. Aditionalitatea sau coerenta externa conform careia ajutorul structural al UE trebuie sa fie aditional si nu sa nlocuiasca resursele angajate deja de catre autoritatile nationale, regionale si locale n scopul dezvoltarii regiunilor lor si a pietei muncii. Gestiunea asistentei financiare nerambursabile pentru Romnia Planul National de Dezvoltare (PND)- instrumentul fundamental prin care Romnia va ncerca sa recupereze ct mai rapid disparitatile de dezvoltare socio-economica fata de UE Prioritati nationale de dezvoltare:

Social European si Fondul de Coeziune. CSNR se implementeaza prin Programele Operationale. Programele Operationale(PO) se adreseaza celor opt Regiuni de Dezvoltare ale Romniei, stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr. 1059/2003, referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistica a unitatilor teritoriale. Autoritatea de certificare si plata-structura organizat. din cadrul Ministerului Finantelor Publice, responsabila de certificarea sumelor cuprinse n declaratiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeana si pt. primirea fondurilor transferate Rom. din Fond. eur. de dezvoltare regionala, Fondul soc. eur. si Fondul de coeziune si asigurarea transferului acestora catre beneficiari, precum sia sumelor de prefinantare si cofinantare aferenteacestora din fonduri alocate de la bugetul de stat. Autoritatea de Management- structura din cadrul unei autoritati centrale publice, responsabila pentru gestionarea unui Program Operational. Organismul Intermediar-institutia desemnata de Autoritatea de Management care, prin delegare de atributii, implementeaza axele prioritare / domeniile de interventie din Programul Operational. Etapele specifice proiectelor cu finantare europeana Proiectele finantate din fondurile structurale ale Uniunii Europene sunt gestionate potrivit unei scheme ciclice, cu mai multe etape distincte, care poarta denumirea de Ciclu de Proiect. n anul Etapa de identificare a proiectelor acopera procesul de realizare a propunerilor de proiect . Etapa de evaluare consta n analiza propunerilor de proiect formulate de posibilii beneficiari . Etapa de ierarhizare si selectie -comunicarea rezultatelor evaluarii si aprobarea listei proiectelor. Etapa de negociere si sem nare-semnarea contractului de finantare cu fiecare solicitant selectionat Etapa de implementare si monitorizare cuprinde realizarea activitatilor proiectuluipropus. Etapa de evaluare finala urmareste ndeplinirea tuturor elementelor existente npropunerea initiala de proiect care a fost evaluata, precum si contributia proiectului la realizarea obiectivelor generale si specifice ale programului prin care s -a asigurat finantarea. Documente specifice proiectelor Documentul de Programare pentru Programul Operational se definesc contextul, obiectivele, structura, alocarea de fonduri pe axe prioritare, organismele relevante si procedurile interne ale Programului Operational Regional.Este negociat si agreat cu Comisia Europeana. Documentul cadru de implementare a Programului Operational (ProgramulComplement) include detaliile relevante pentru domeniile cheie de interventie ale POR (programului), precum sumele alocate proiectelor, criteriile de eligibilitate pentru solicitarea finantarii, proiectele eligibile. Ghidul solicitantului - potentialii solicitanti de fonduri sunt informati cu privire la:

productivitatii n sectorul a Sursele Instrumentele Structurale (Fondul European pentru DezvoltareRegionala, Fondul Social European, Fondul de Coeziune), pentru Obiectivul "Convergenta" si Obiectivul "Cooperare teritoriala europeana" si cofinantarea nationala publica (buget de stat, bugete locale, credite externe, alte surse uctural ale UE pentru agricultura, dezvoltare rurala si pescuit (FondulEuropean Agricol pentru Dezvoltare Rurala si Fondul European de Pescuit) pentru programe de investitiipentru dezvoltare avnd obiective similare celor finantat e din fondurile sustinereaunor obiective similare celor finantate din fondurile europene (ex. BEI, BERD, BancaMondiala etc.). Cadrul Strategic National de Referinta -CSNR descrie strategia care sprijina Programele Operationale, care vor fi finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul

completarea si depunerea cererii de finantare Cererea de finantare este documentul tipizat completat de toti solicitantii de fonduri care propun proiecte spre a fi selectate n vederea finantarii. Structura tip a cererilor de finantare pentru accesarea fondurilor structurale are n principiu aceleasi elemente pentru toate programele operationale, existnd unele diferente n functie de specificul fiecarui program operational. Principalele capitole ale cererii de finantare: informatii privind solicitantul; date despre proiect; concordanta cu politicile UE nexe si documente suport. Anexele si documentele suport ale cererii de finantare variaza n functie de specificulfiecarui program operational sau al fiecarei axe din cadrul unui program. n majoritatea programelor sunt

actionari, capital social / Certificat ultimii doi ani, inclusiv Contul de Profit si Pi bugetul de stat (certificat de atestare fiscalaobtinut de la Administratia Financiara) si la bugetele i

/ imobilul nu face obiectul unui litigiu s i ca nua fost Contractul de finantare reglementeaza formal relatia dintre solicitantul de fonduri( organizatia care a propus proiectul) si Organismul Intermediar ca reprezenta nt al Autoritatii de Management.Acest contract este actul juridic cu titlu oneros, ncheiat ntre Organismul Intermediar si Beneficiar, prin care se aproba spre finantare un proiect. Rapoartele de activitate sau de progres al proiectului , furnizate de organizatia sau organizatiile care participa la realizarea proiectelor, servesc ca instrument de monitorizare a proiectului prin comparatii ntre elementele propuse spre finantare si cele efectiv realizate n cadrul proiectului. Cererile de rambursare sau de prefinantare ( cererile de plata sau de plata n avans) au rolul de a detalia cheltuielile efectuate pentru o anumita etapa/faza a proiectului si sunt documentele tip prin care se justifica efectuarea platilor necesare desfasurarii proiectului. Evaluarea proiectelor Evaluarea tehnica si financiara este realizata de o echipa de evaluatori independenti. Evaluarea tehnica si financiara va permite aprecierea gradului de pregatire/maturitate, calitatea si sustenabilitatea proiectului, coerenta si clar itatea metodologieipropuse, a fezabilitatii si eficientei financiare. Grila de evaluare tehnica si financiara a proiectului este prezentata n anexele ghidului solicitantului Fiecare axa din cadrul programelor operationale are specificate criterii de eva luare ce reflecta urmatoarele criterii majore: a)Verificarea eligibilitatii propunerii ceea ce presupune ca proiectul trebuie sa se ncadreze n Programul Operational, axa prioritara si domeniul de interventie pentru care se solicita finantarea, iar solicitantul trebuie sa se ncadreze n grupul beneficiarilor tinta. b)Structura propunerii o propunere poate fi respinsa daca nu contine toate elementele cerute de documentatia pusa la dispozitia solicitantilor de fonduri. c) Coerenta propunerii existenta unei corelatii ntre componentele cererii de finantare(activitati legate de atingerea obiectivelor, buget care sa reflecte activitatile). d) Rezultatele si impactul proiectul trebuie sa conduca la rezultate clare, n acord obiectivele sale si sa aiba efecte pozitive pentru beneficiarii directi si indirecti. e) Relevanta modalitatea n care proiectul sustine prioritatile grupului tinta si ale P O. f) Eficienta masura n care rezultatele proiectului sunt obtinute la un cost r ezonabil. g) Eficacitatea masura n care rezultatele proiectului contribuie la atingerea obiectivelor P O. h) Durabilitatea (sustenabilitatea) posibilitatea ca beneficiile directe si indirecte realizate prin implementarea proiectului sa continue si dupa ncetarea finantarii. Ultimul criteriu , al sustenabilitatii beneficiilor proiectului pe termen lung se poate referi la mai multe ipostaze ale sustenabilitatii: institutionala, financiara, tehnica etc.