CAP. I.

BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATII EVOLUTIA CONCEPTULUI DE CALITATE Originea fenomenului de calitate dateaza de la nceputul anilor '30, putndu-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality ofManufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dupa al doilea Razboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe sa sedezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeazaun Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire n domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea n Japonia a doi consultanti: W. E. Deming (n 1949) si J. M. Juran (n 1954), primul specializat n metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de calitate. Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante: standardizarea pieselor (Samuel Colt 18141862) consta n desenarea unui produs standard, n care se asambla u piese de asemenea standardizate. fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat conceptul de fabricatie. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia calitatii, n aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei ntre diferitele componente si standardele dinainte stabilite. Lipsa calitatii (adica devierea de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). Evitarea acestora se face respectand urmatorii pasi: 1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii; 2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurnd caracteristicile reale ale productiei si comparnd rezultatul conform standardelor; 4. n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Informatia obtinuta este utilizata pentru corectia erorile. Aceasta competitie comporta nsa serioase inconveniente: exista un interval de timp ntre gasirea problemei si ajustarea procesului: n acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie reconditionate sau eliminate. Aceasta ntrziere face mai dificila identificarea cauzelor ce genereaza problemele calitative. n plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul n care un produs sau dispozitiv va functiona corect(ar putea trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp).Aceste doua probleme vot putea fi rezolvate prin: introducerea metodologiei (cu caracter preventiv) controlului statistic al procesului pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta nainte de a afecta produsul . aplicarea conceptului de fiabilitate( probabilitatea ca un echipament sa functioneze n anumite conditii ntr-un timp dat). n al treilea rnd, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspectie, favoriznd o atitudine de non-preocupare n a face lucrurile bine de la nceput. Aceasta nseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea, simulnd o cultura de conformism si acceptare a erorilor; important este sa se asume plenar ideea ca, n fond, calitatea este problema tuturor. Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la sistemul de fabricatie, lasnd de-o parte alte aspecte de importanta vitala ntr-o organizatie ca:procesele administative, procesele de fac turare, de transport,postvnzare etc. De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de timp ntre procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil n majoritatea situatiilor n care bunul predat este un serviciu pentru ca, n general, serviciul se produce sau se definitiveaza n momentul predarii (prestarii). n ultimul rnd, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs. DEFINITII ALE CALITATII Grad previzibil de uniformitate la cost scazut si adecvat necesitatilor pietei (Deming). Ceea ce clientul este dispus sa plateasca n functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker). Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale une iunitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului(Feigenbaum). Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util ct mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa). Satisfacerea cererii clientului, bazndu- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii(Rosander). Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2). Costul minim pe care un produs l impune societatii, de la momentul conceperii sale(Taguchi). O alta definitie:amplitudinea discrepantei sau diferentei care exista ntre asteptarile sau dorintele clientilor si perceptiile lor. Unele definitii ale calitatii n administratia publica:- Calitatea nseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului (Ernst Maragall, Primaria din Barcelona 1992). Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este conform cu ntrebuintarea sa. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988). Definitia pe care o da Juran (1993): Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, n consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator. CALITATEA TOTALA presupune obtinerea: calitatii produselor/serviciilor; calitatii resurselor; calitatii proceselor; calitatii resurselor att tehnice, ct si umane; calitatii activitatilor de gestiune. Dar calitatea totala este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost . Calitatea totala implica: Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitateapentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrnd furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii nseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern. Detinerea pozitiei de lider n privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-

calitatea este si mai scumpa. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes n cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare. Managementul bazat pe prevenire. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de controlminimiznd costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte. mbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia n cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivatia pentru calitate si participare. mbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Aici este implicata ideea mbunatatirii continue a calitatii . Calitatea implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. OBTINEREA CALITATII Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor: se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze programarea.O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate. 1. Calitate necesara cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza. 2. Calitatea programata cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii. 3. Calitatea realizata calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate) produsul activitatii unitatii. Obtinerea calitatii totale =suprapunerea celor trei cercuri: Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara. Totusi, aceasta coincidenta dezirabila nu este usor de obtinut, putndu-se stabili urmatoarea analiza:

CARACTERUL CALITATII N ADMINISTRATIE SI N SERVICIILE PUBLICE Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii n Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.n primul rnd, n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza n functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti.Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila n organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. n plus, conceptul de client, asa cum este el nteles n domeniul privat, nu este acelasi n spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata. Clientul administratiilor si serviciilor publice este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avnd un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; n alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obtinere a unei licente de functionare. n afara de a fi client, este si cel care sustinea dministratiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita masura, este proprietarul lor. n cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua n functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, ntreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite ntre ele. ntre acesti agenti critici putem cita: autoritati politice si centre ale puterii; cetateni, clienti directi; furnizori; contractori; membri ai propriei organizatii implicati n producerea serviciului; profesionisti si administratori publici. Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realiznd o transpunere automata a metodelor folosite n sectorul privat. CAP II. PLANIFICAREA CALITATII PLANIFICAREA N DOMENIUL ADMINISTRATIEI SI SERVICIILOR PUBLICE n Administratie si serviciile publice, planificarea calitatii nseamna stabilirea politicilor, a procedeelor, a actiunilor si, n definitiv, a sistemului care sa permita satisfacerea necesitatilor si expectativelor cetatenilor. Prin necesitate ntelegem lipsa pe care o manifesta un individ sau un colectiv, ca sa motiveze n mod hotart o actiune pentru a o rezolva. Cnd necesitatea se exprima plenar, aceasta devine o cerinta. Termenul expectativa se refera la probabilitatea subiectiva a unui individ de a obtine ceva. n termenii calitatii putem spune ca este probabilitatea estimata decatre client n privinta produsului (serviciului) care sa satisfaca o necesitate data. Proiectarea unui serviciu trebuie sa fie fundamentata pe cererile s inecesitatile clientilor, tinnd cont si de perceptia pe care cetateanul o are despreserviciile n cauza, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd perceptia asupra serviciului egaleaza sau depaseste asteptarile se va produce satisfacereaclientului. Proiectarea serviciului poate fi conditionata asadar de factori, precum:disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestarii serviciului. Avnd n vedere cele prezentate, se poate schita ceea ce se numeste bucla calitatii serviciului. n ea se ilustreaza relatia cu societatea sub a carei influenta sunt identificate necesitatile si cerintele cetatenilor.

propusese ca fiind optim. Odata stabilite necesitatile clientilor si traduse n limbajul specific alorganizatiei, trebuie determinate unitati de masura , ca si un sistem de masurare a efectului. Aceste unitati de masura constituie indicatori de calitate siinformeaza organizatia n legatura cu comportamentul sau cu privire la necesitatile si expectativele care au fost detectate anterior. Odata specificati indicatorii, se vor putea stabili standardele si obiectivele calitatii, n raport cu caracteristicile si obiectivele calitatii. Doar asa se va putea aprecia ulterior gradul de realizare a obiectivelor si se va actiona n consecinta,ntr-o faza posterioara, pentru mbunatatirea calitatii. Masurarea indicatorilor calitatii si, implicit, a realizarii obiectivelor poatefi finalizata si prin folosirea de senzori sau dispozitive de masura care vor permite: - evaluarea rezultatelor perceperii pe o scara de masura;- nregistrarea de date;- detectarea timpurie a problemelor viitoare;- evaluarea capacitatii procesului. 4. Proiectarea serviciului si desfasurarea procesului Proiectarea serviciului nseamna determinarea caracteristicilor de care trebuie sa se tina cont pentru a satisface necesitatile si expectativele clientului, astfel nct sa se poata defini serviciul n mod detaliat. Se vor folosi indicatorii de calitate, precum cei amintiti anterior, pentru ca ei fac referinta la caracteristicile serviciului si permit cuantificarea lui. Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizeaza serviciul. n cadrul proiectarii procesului se vor defini mijloacele, metodele si sistemele care trebuie folosite. De asemenea, n timpul proiectarii serviciului se vor stabili
mijloacele pentru a-l mentine la nivelul stabilit, adica actiunile de control al procesului.

ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE

. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursa pentru subprocesul sau faza urmatoare. 1.Identificarea clientilor, a nevoilor si asteptarilor lorPrimul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetateni care vor primi serviciul. Unele organisme publice si vor dirija serviciile spre segmente de cetateni foarte bine delimitate, n timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectivitati. Importanta, atunci cnd se proiecteaza un serviciu privind calitatea, este stabilirea necesitatilor si expectativelor cetatenilor, pentru a-l nzestra astfel cu caracteristicile calitatii, respectiv cu proprietatile care le vor satisface att pe unele, ct si pe celelalte. Calitatea perceputa este legata de ansamblul de atribute sau servicii care compun o prestatie si de evaluarea pe care receptorul o face acestora.lLa elaborarea procesului de planificare o serie de intrebari trebuie sa-si gaseasca raspunsul : Cum evalueaza exact un client calitatea unui serviciu?, face direct o evaluare globala sau analizeaza partile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare totala?. n acest din urma caz, care sunt diferitele fatete sau dimensiuni pe care le foloseste pentru evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaza n functie de serviciile distincte si de diferitele segmente ale pietei?. Identificarea unei serii de etaloane, asupra felului n care clientii definesc si evalueaza calitatea serviciilor: a) definirea calitatii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit hotart ideea ca factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calitatii n serviciu este egalarea sau depasirea asteptarilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea serviciului ca amplitudinea discrepantei sau diferentei care exista ntre asteptarile sau dorintele clientilor si perceptiile lor. Factorii care influenteaza perceptiile sunt: ceea ce accepta beneficiarii de la alti beneficiari; necesitatile personale ale clientilor; experienta pe care au avut-o n folosirea unui serviciu; comunicarea externa a furnizorilor serviciului. b) dimensiunile calitatii serviciului- criteriile pe care le folosesc clientii n momentul evaluarii calitatii serviciului. Se identifica astfel zece dimensiuni generale: elemente tangibile: instalatii, echipamente, materiale de comunicare etc.; fiabilitate: abilitatea n executarea corecta si cu grija a serviciului promis;capacitate de raspuns: dispozitia de a-i ajuta pe clienti si de a le furniza un serviciu rapid; profesionalitate: posedarea calitatii impuse si cunoasterea executarii serviciului ; politete: atentie, consideratie, respect si amabilitate din partea personalului de contact; credibilitate: veridicitate, ncredere, onestitate n privinta serviciului furnizat; securitate: inexistenta pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor; accesibilitate: accesibil si usor de contactat;comunicare: transmiterea de informatii clientilor folosind un limbaj pe care l pot ntelege si asculta;ntelegerea clientului: sa se faca eforturi pentru cunoasterea clientilor si a nevoilor lor. Dintr-o alta perspectiva se pot identifica urmatoarele dimensiuni care trebuie evaluate pentru a determina o calitate obiectiva:Receptivitate. ncearca sa aprecieze aspectele care decurg dininteractiunea directa dintre cetatean si administratia publica care presteaza serviciul. Sunt integrate aici trei subdiviziuni: - accesibilitatea, att geografica si fizica ct si psihologica;- transparenta, nteleasa ca un acces la informatie precisa despre prestari, posibilitati de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare afunctionarilor, acces la documentele administrative, publicitateaobiectivelor si rezultatelor gestionarii serviciului ; - tratament, nteles ca atentia fata de public, asteptarile la ghiseu, pna la amabilitatea si eficienta functionala n relatia directa. - Calitatea tehnica. Aceasta apreciaza:- caracteristicile intrinseci si specifice ale serviciului sau produsului prestat;- costurile non-calitatii, masurate prin intermediul existentei erorilor, reclamatiilor, resurselor.-Activitate, care masoara:- tot ceea ce are legatura cu eficienta serviciilor administrative (rezolvarea scadentelor, flexibilitatea organizatorica pentru a tine seama de variatiile cererii) - tot ceea ce reprezinta iesiri, cantitatea produsului oferit, populatiesatisfacuta si altele, precum si efecte sociale obtinute prin intermediulprestarii serviciului. 2. Transpunerea cerintelor n limbajul organizatiei Cetateanul si exprima necesitatile n propriul sau limbaj ce nu trebuie sa coincida neaparat cu cel al organizatiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului sa fie traduse n termenii folositi de organizatie, pentru a se dobndi mai usor calitatea necesara. Calitatea ca este un instrument valoros pentru sectorul public, att din punct de vedere al satisfacerii necesitatilor cetatenilor, ct si n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile. Proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabila pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate. Aceasta proiectare este de obicei primul pas, dupa care urmeaza culegerea de informatii bazata pe chestionare si anchete,cu aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clientilor asupra capacitatii serviciului si determinarea standardelor de calitate. 3. Stabilirea unitatilor de masura si a sistemului de masurare Verificarile realizarii unui obiectiv au loc atunci cnd obiectivul: a) se exprima prin intermediul unei scari cantitative si calitative ;b) s-a stabilit o valoare numerica pentru acesta sau un punct pe o scara calitativa; c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care sa permita masurarea rezultatului; d) exista posibilitatea de comparatie a rezultatului obtinut cu cel care se

FUNCTIA CALITATII QFD (Quality Function Deployment) Proiectarea trebuie sa reflecte cererile exprimate si pe cele latente ale clientului cu specific arile produsului / serviciului. n acest sens, QFD a fost introdus n Japonia de catre Yoji Akao n 1966. Q.F.D. are doua scopuri: dezvoltarea, largirea calitatii produsului sau serviciului, adica proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitatilor si cererilor clientilor; - dezvoltarea functiei calitatii n toate activitatile si functiile organizatiei. Functia Q.F.D. implica anumite ntrebari: CE anume asteapta clientii de la serviciul respectiv? CUM se reuseste satisfacerea expectativelor si necesitatilor? Si n acest caz ne aflam n fata unei ntrebari ce ridica problema proiectarii serviciului pentru a raspunde calitatii asteptate. Se pleaca de la obtinereainformatiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfasurarea /dezvoltarea unui cadru al calitatii solicitate, adica ceea ce doreste clientul si care,n ultima instanta, va presupune obtinerea calitatii adevarate. Acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pentru proiectareaserviciului. nseamna primul pas pentru dezvoltarea calitatii planificate, care sebazeaza pe o analiza a serviciului respectiv n relatie cu: - masura n care clientul considera importanta fiecare dintre caracteristicil eserviciului. - evaluarea pe care o face fiecareia dintre ele.- evaluarea concurentei. Fazele functiei QFD 1. Identificarea si ierarhizarea clientilor Acest element este indispensabil pentru a-i ntelege pe clienti si a aborda corect expectativele lor. Pe de alta parte, va permite selectionarea segmentului(segmentelor) de beneficiari potriviti pentru a culege date si informatii necesare si pentru a realiza desfasurarea calitatii solicitate si planificate. n organizatiile private, ierarhizarea clientilor este esentiala, considerndu-I pe unii mai importanti dect pe ceilalti din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totusi, nu este adecvat pentru serviciile publice si, n cazuln care un segment de beneficiari ar avea mai multa importanta, ar fi din cauza numarului acestora. Aceasta variabila se ia n calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitarile privind calitatea. 2. Identificarea expectativelor clientului Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n functie de client, este esentiala cunoasterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi lumea clientului. Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmatoarele: tehnici de grup; plngeri si reclamatii ; studii existente privind anchetele realizate; publicatii si articole.Daca nu se dispune de suficiente informatii, se recurge la contactul direct cu clientii prin conversatii, de preferinta n grup, trebuind sa se identifice cererile explicite si latente privitoare la serviciul n cauza. Acest tip de informatii are doua inconveniente: informatiile nu sunt exhaustive si nici precise. 3. Transformarea informatiei n descrieri verbale specifice Datele anterioare trebuie sa fie folosite pentru a se forma o prima orientare privind preferintele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informatie de baza care va fi reelaborata n aceasta faza, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de cetateni. Aceasta reelaborare este necesara daca tinem seama ca cererile nu sunt formulate ntr-o maniera foarte concisa. 4.Elaborarea si administrarea anchetei clientilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clientilor carora li se adreseaza serviciul. n acest chestionar li se cere sa evalueze pe o scara de la 1 la 5 importanta pe care o are fiecare dintre cerintele luate n discutie pentru evaluarea serviciului. 5.Dezvoltarea calitatii solicitate Odata definite datele ce se doreste a fi obtinute, se trece la construirea tabloului calitatii solicitate si al calitatii planificate. n functie de importanta acordata de catre beneficiar unui factor concret, n functie de evaluarea primita pentru serviciul respectiv si pentru cel al concurentei, n functie de caz, se stabileste calitatea planificata, cea care se doreste a fi obtinuta pe viitor. Pentru aceasta, se va atribui unfactor de crestere al calitatii. Cu aceste date, vom obtine importanta absoluta adiferitelor cerinte ale calitatii. Urmatorul pas este detectarea importantei relative a fiecareia dintre variabilele de mbunatatire a serviciului. Astfel, putem determina n ce punctetrebuie sa se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n functie decerintele clientului, CE trebuie sa fie mbunatatit n functie de situatia actuala. 6. Dezvoltarea caracteristicilor calitatiiexista aici o alta ntrebare: CUM se proiecteaza serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesara realizareaunui alt tabel. Este vorba despre o matrice n care se intersecteaza factorii evaluaticu caracteristicile calitatii. Caracteristicile calitatii se refera la elementeleapartinnd mediului organizatiei, adica acelea asupra carora organizatia poate saactioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibila satisfacereabeneficiarului.Avem asadar, pe de o parte, cerintele (coloana din stnga) clientului care se vorintersecta ntr-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelulcuprinde informatia privitoare la <<importanta clientului>>, <<evaluarea serviciului>> si <<calitatea planificata>>. Obiectivul este sa se afle cecaracteristici proeminente trebuie sa cuprinda serviciul pentru a satisfacenecesitatile si expectativele. Pasii care trebuie urmati sunt:1. Stabilirea unui nivel de relatie ntre fiecare caracteristica si cerintele clientului. Dupa gradul acestei relatii se va nota:- Nimic daca nu exista relatie;- <<1>> - relatie slaba;- <<3>> - relatie medie;- <<9>> - relatia puternica;2. Gasirea importantelor absolute (P1) si relative pentru fiecare caracteristica. Pentru aceasta, se calculeaza suma produs a matricei <<importantapentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunzatoare. 3. Se aplica acelasi procedeu pentru a gasi importantele absolute (P2), darlucrnd acum cu matricea <<calitate planificata>>. 4. Se realizeaza selectia caracteristicilor critice pentru a obtine calitateaserviciului. Aceasta se face n functie de importantele P1 si P2 pe care le-audobndit diferitele caracteristici. Pe de alta parte, diferitele caracteristici ale calitatiiar trebui sa fie asociate cu diversi indicatori, astfel nct sa poata fi masurat stadiulsi sa se fixeze obiectivele privind calitatea. CAP III. EVALUAREA CALITATII CONTROL SI EVALUARE A controla nseamna n primul rnd a masura. Masurarea este un proces cheie n orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nicidaca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu sepoate sti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea ce sa obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, deasemenea, nu se va sti pna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea cenu se masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona. Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, n aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient saamintim ca procesul de mbunatatire continua este definitoriu n practica calitatii.Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese,folosindu-se n principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor n care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor, care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si activitatile administrative si de servicii. n servicii, obiectul controlului calitatii nu-l reprezinta dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului,timp, termen de executie etc. Totusi aceasta nu mpiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice. Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si de ndeplinire a standardelor de calitate,respectiv pentru controlul si analiza plngerilor si reclamatiilor; - cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara n interiorul organizatiei. Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi. Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului. Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte

cuantificabile,precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. n fiecare caz, se remarca importanta masurarii n cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior, mbunatati. EVALUAREA PRIN INTERMEDIUL INDICATORILOR CALITATII Evaluarea calitatii se va baza, asadar, pe masurarea conformitatii existente ntre prestarea serviciului si aceste norme si specificatii(tabelul 3. 5). Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 3.7 sunt indicatori obiectivi pentru ca pot fi observati si nregistrati de oricine cu rezultate similare. Se poate numara de cte ori suna telefonul nainte de a se raspunde, iar rezultatul ar fi independent de observator. Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la care se refera. Un exemplu n acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici beneficiarul acorda o valoare caracteristicii bazndu-se pe propria sa opinie. Dar, n acest caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi acesta a functionat la fel n ambele cazuri. Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi.Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta const a n inspectarea, de catre un observator antrenat, a serviciului n diferite aspecte, asupra carora sestabileste o evaluare.Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce subiectivitatea masurarii. De exemplu, exista aspecte care sunt n mod clar obiective si care pot fievaluate de catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili precum elemente si instalatii de semnalizare, formulare si pliante ntr-o cladireadministrativa. Figura 3. 3 prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de control al acestui tip de factori. CAP V. MBUNATATIREA CALITATII DEZVOLTAREA PROIECTELOR DE MBUNATATIRE Se pot distinge trei momente n dezvoltarea proiecte lor de mbunatatire :- diagnosticul problemei;- enumerarea problemelor;- implementarea mbunatatirii; Cu un grad mai mare de detaliere, se pot determina diferite etape ce vor servi drept referinta, n functie de tipul de proiect. 1. ntelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de mbunatatire, nseamna obtinerea informatiei despre procesul n cauza. Aceasta ntelegere nseamna strngerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicareaanumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflec ta distributia datelor este o practica frecventa n aceasta faza. Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si gradului de distributie privind aceste valori. 2. Fixarea obiectivelor de mbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat n termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilitnumeric si sa contina o referinta de timp n care sa se ncadreze. Comunicarea deobiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rndul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiularmonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate. 3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit n acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizatecauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupraproblemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, deaceasta data organizate n functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior. 4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum furtuna de idei (brainstorming) este indicata n acest moment. Pentru a defini n mod adecvatexecutia mbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H: ~ Ce (what);~ De ce (why);~ Cine (who);~ Cnd (when); ~ Unde (where);~ Cum (how).5. Aplicarea planului de mbunatatire, tinnd cont ca actiunile necesare pentrumbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinnd ariilor functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii estecrucial, ca si comunicarea deschisa a schimbarilor ce se vor produce, ncercnd u-sestimularea ntelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie nsotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluareaeficac itatii actiunilor aplicate. 6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru a verificandeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor nainte si dupa implementar e vada o idee concreta asupra gradului de mbunatatire atins. 7. Se ndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate n obiective va raspunde la aceasta ntrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, serealizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente. 8. Este rezonabila marirea cerintelor? n urma informatiei obtinute privindproblema sau aspectul de mbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie saapara ntrebarea daca obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, n sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vadadaca mbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a ndeplini obiective mai ambitioase. n acest caz, se vor stabili noi obiective. 9. Implementare si standardizare . Daca obiectivele au fost ndeplinitesatisfacator, astfel nct sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece laimplementarea defin itiva a mbunat atirii si la standardizarea acesteia.A standardiza nseamna a face schimbari permanente si consta n: - fixarea standardelor si procedurilor;- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.Atunci cnd a fost nregistrat un succes ntr-un proiect de mbunatatire, trebuie vazut daca actiunile ntreprinse pot fi folosite n alte arii sau procese ale organizatiei. INSTRUMENTE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentelestatistice de control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua a calitatii, s-au datorat n mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60,crend expresia instrumente pentru controlul calitatii. Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii. 1. Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupraproblemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca oinstalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua n consideratie faptul ca se poaterealiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficientan etapa controlului calitatii. Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii:1)determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se verifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze.2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstratie.3) proiectarea Listei de control se face astfel nct aplicarea sa fie simpla si situatia nregistrata sa se poata ntelege imediat . 2 Histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezintadistributia unor date. Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Histograma este foarte utila mai ales atunci cnd este vorba despre unnumar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, ntr-o forma precisa si inteligibila. Pentru elaborarea unei histograme de frecvente, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi:1) Strngerea si nregistrarea datelor. Odata selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii. 2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei ntre valoarea maxima si valoarea minima. 3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. 4) Determinarea limitelor intervalelor. 5) Determinarea mediei intervalelor, 6) Construirea tabelului de frecvente. 7) Trasarea histogramei8) Interpretarea. 3 Diagrama Pareto Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut n 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogatiei, observnd ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie. Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit n circumstantele urm atoare: - identificarea cauzelor principale care provoaca o situatiei. - stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate. - evaluarea evolutiei n timp a unui atribut determinat. Diagrama lui Pareto constituie o metoda grafica simpla de analiza ce permite deosebirea ntre cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale).Pasii care trebuie urmati : 1. Stabilirea datelor 2. Gruparea pe categorii. . 3.Tabularea datelor. 4. Trasarea diagramei 5. Reprezentarea graficului de bare, 6. Desenarea curbei cumulative. 7. Identificarea diagramei. 8. Analizarea diagramei. 4. Diagrama cauza efect Kaoru Ishikaw a a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscuta si caDiagrama lui Ishikawa sau os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze , att ale unor probleme

specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza graficrelatiile existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat.Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atunci cnd se doreste: identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte ; clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza rezultatul unui proc es; analiza problemelor care au nevoie de solutionare; centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza efect sunt: 1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat 2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. 3) Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la patrat.4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul 5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor n patrate separate 6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot fi cauza efectului 7) Verificarea includerii factorilor. 8) Analiza diagramei. 5 .Stratificarea Este o metoda constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza uneiprobleme, identificnd gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poate stabili n functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp;mediu; localizarea geografica; etc; 6. Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreorelatie ntre doua variabile. De exemplu, se poate ntmpla ca doua variabile sa fien relatie, astfel nct marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. n acest caz,avem o corelare pozitiva. Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urmatorii: 1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date;2. realizarea unui sistem de axe, astfel nct ambele axe sa aiba o lungime sim ilara;3. reprezentarea perechilor de date.7. Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Oriceproces poate avea variatii, acestea putndu-se grupa n: - cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta,datorate ntmplarii si prezente n orice proces; - cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fieprezente n proces. Provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, nschimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp,pentru a proba eficienta actiunilor de mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces.Graficele de control au fost concepute de Shewhart n timpul desfasurarii controlului statistic al calitatii. TEHNICI DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII n afara instrumentelor clasice ale calitatii, prezentate anterior, exista unnumar considerabil de tehnici ndreptate spre ntelegerea situatiilor complexe,identificarea oportunitatilor de mbunatatire si dezvoltarea planurilor deimplementare. Sunt indicate n special n faza de planificare a cercului de mbunatatire permanenta . 1Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme, expresii, ), grupndu-le n functie de relatiaexistenta ntre ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintre aceste date verbale sunt nrudite si, de aceea, se pot grupa n cadrul unor ideigenerale, putine la numar.Diagrama afinitatii este indicata atunci cnd: - se doreste abordarea unei probleme n maniera directa;- se doreste organizarea unui numar mare de date. - tema care este supusa analizei este confuza; Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt: 1. Definirea temei sau problemei de tratat.2. Culegerea datelor verbale. 3. Desfasurarea cartonaselor cu date, 4. Clasificarea ideilor, 5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) 6. Trasarea diagramei afinitatii. 2. Diagrama relatiilor Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate ntr-o maniera complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni deans amblu despre modul n care cauzele se afla n relatie cu efectele lor si n care unele si celelalte se afla n relatii. Formatul sau permite stabilirea acestor relatii mai liber dect s-ar face cu diagrama afinitatii sau cu diagrama cauza-efect. Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea : 1. Determinarea problemei de analizat, 2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema.3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. 4. Analizarea celorlalte cauze 5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente 6. Revizuirea diagramei, adaugnd cauze si rezultate sau modificndu-le pe cele deja stabilite. 7. Identificarea cauzelor principale, 3 Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni deansamblu asupra mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentrurezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri decopac, toate activitatile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv.Este o extensie a analizei functionale. Plecnd de la o informatie generala, precum scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru obtinerea lui. Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt: 1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. 2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus . 3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. 4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pna acum. 5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace obiective este corecta. 4 Diagrama matriceala Acest tip de diagrama faciliteaza identificarea relatiilor care pot exista ntredoi sau mai multi factori, fie ca sunt probleme, cauze, procese, metode si obiective sau orice alt ansamblu de variabile. O aplicatie frecventa a acestei diagrame este stabilirea de legaturi ntre solic itarile clientului si caracteristicile calitatii produsului sau serviciului. Mecanismele ce se urmaresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care sa se centreze pe probleme, cauze si procese, este urmatorul: 1. Construirea matricei, desennd liniile verticale si orizontale ,2. Selectionarea problemelor, asezndu-le n rndurile corespunzatoare. 3. Identificarea cauzelor despre care se crede ca sunt relationate cu problema.4. Enumerarea proceselor care sunt relationate cu problema. Aceasta se face n mod secvential, n ordinea n care procesele se realizeaza. 5. Relationarea problemei si a cauzelor sale, marcnd forta relatiei cu: - legatura puternica; - legatur a medie; r - legatura slaba;6. Relationarea cauzelor si proceselor folosind aceleasi marci. 7. Evaluarea relatiilor 5 Diagrama cu sageti Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT.n versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, ob iective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezentnd desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor Se recomanda folosirea sa cnd: intereseaza programarea detaliata a unui proiect; intereseaza controlul timpului si al costurilor. 6 Procesul de decizie Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirea de Diagrama actiunilor conditionate sau Diagrama programului procesului de decizie (PDPC). Consta ntr-un graf ic care contine toate lucrurile posibile, prezentate ntr-un proces de decizie. Planul sau se realizeaza astfel : se determina fluxul de lucru care trebuie realizat. se identifica toate activitatile posibile.Se recomanda aplicarea acestei metode n urmatoarele situatii: planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru aputea permite folosir ea unui instrument de acest tip; pentru mbunatatirea planului calitatii, n faza elaborarii lui, astfel nctsa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite; n scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unorsituatii nedorite, evalundu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor. 7 Analiza factoriala ncearca sa identifice relatiile din ansamblul variabilelor care converg catreo activitate. n esenta, analiza factoriala consta n relationarea cantitativa a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecnd de la cunoasterea unui ansamblu derelatii presupuse liniare si care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici. Este recomandabila folosirea acestei analize atunci cnd se ncearca: determinarea existentei relatiilor ntre diferitele variabile care converg catre o situatie si/sau un proces; definirea gradului de intensitate a corelatiei ntre asa-zisele variabile; stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate; planificarea formei de actiune naintea unor situatii determinate . 8 Furtuna de idei (brainstorming) (conceput de catre A. Osborn n 1954) este un instrumentfolosit pentru a crea posibilitatea generarii unui mare numar de idei din partea unui grup si a prezentarii ordonate a acestora.Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utila atunci cnd se doreste obtinerea unui numar mare de idei despre posibilele cauze ale uneiprobleme, actiuni de ntreprins sau despre orice alta problema: stimuleaza creativitatea, ajutnd la ruperea de ideile nvechite sau stereotipe; produce un numar mare de idei. Componentii grupului suntncurajati sa exprime ideile care le vin n minte, fara nic i o prejudecata sau critica; permite implicarea tuturor membrilor echipei. Desfasurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurata n felul urmator:1. Expunerea normelor. 2. Delimitarea duratei. 3. Scrierea n mod vizibil, astfel nct sa nu existe ndoieli. 4. Culegerea si nregistrarea ideilor. 5. Clasificarea ideilor. 6. Eliminarea ideilor care se repeta. 7. Reducerea listei 9. Votarea multipla Uneori exista o lista de idei sau de date verbale n general, destul denumeroasa, care este necesar sa fie redusa, pentru a centra eforturile pe celeconsiderate de catre membrii echipei ca fiind cele mai importante. n aceste cazuri, se apeleaza la votarea multipla, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare. 10. Diagrama fluxului Este o diagrama care foloseste simboluri grafice pentru a reprezenta fluxulsi fazele unui proces. Este n mod special indicata la nceputul unui plan de mbunatatire a proceselor, ajutnd la ntelegerea modului n care acestea sedesfasoara. Avantajele pe care le ofera aceste tipuri de diagrame sunt diverse: faciliteaza ntelegerea procesului. n acelasi timp, promoveaza acordulntre membrii echipei n privinta naturii si desfasurarii procesului analizat. este un instrument fundamental pentru obtinerea mbunatatirilor prinreproiectarea procesului sau proiectarea unuia alternativ. identifica problemele, oportunitatile de mbunatatire si punctele deruptura. pune n evidenta relatiile furnizor client, fie acesta intern sau extern.

CAP VI. COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII CATEGORII DE COSTURI REFERITOARE LA CALITATE

costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de prentmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Cteva exemple de activitati preventive : - realizarea si revizuirea procedurilor;- planificarea calitatii;- formarea personalului; - procese de selectie; - studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor;- actiuni pentru mbunat atirea proiect arii serviciilor; - studii asupra impactului ambiental;- manuale tehnice, de organizare, de calitate- pregatirea normelor de lucru si responsabilit ati lor ; - sisteme de calitate, proceduri si norme;- experiente pilot de programe publice;- planificarea costurilor; - dispunerea de multipli furnizori;- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor (PER T, GANTT)- planificarea cu ajutorul programelor informatice; - diagrame ale proceselor de munca;- actiuni menite sa evite producerea erorilor; - analiza necesit atilor de formare;- ntre t inerea preventiva a echipamentului si masinilor ; prezicerea si determinarea timpului de asteptare;- sistemul de primire a reclamat iilor; - curatenia si ordinea;- revizuirea intrarii cererilor; - stabilirea culegerii si analizei datelor;- analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii; - planificarea reuniunilor de lucru. costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta totceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespundestandardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatiarespectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele activitati: - studiul calit at ii serviciului;- studiul privind satisfacerea cetateanului; - masurarea timpului de asteptare al cetateanului;- evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;- masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic; - studii asupra impactului programelor publice n societate;- revizuirea facturarii; - masurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul organizatiei;- evaluarea randamentului angajatilor;- inspectarea materialelor si echipamentelor;- evaluarea investitiilor; - revizuirea sigurantei; anchete n rndul angajatilor;- evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor; - masurarea indicatorilor de calitate, n general;- costurile cu probele de laborator;- cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de vaccinare pna la analizarea rezultatelor, experientelor, traseelor de circulatie ale autobuzelor. Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sauserviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora dincer intele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalaten documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica n doua mari grupe: o costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea careimplica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise ntimpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate nainteca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costulcare se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public.Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urm atoarele activitati : - programe si proiecte ncepute dar abandonate; - accidente;- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;- epurarea programelor informatice;- pierderi (n utilaje, bunuri etc); - corectia erorilor contabile;- timp folosit n elaborarea informarilor inutile; - timp folosit n interpretarea informarilor (materialelor) deficiente;- sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare dect necesarul; - ntrziere n ncasari;- costuri de reparatii;- actiuni corectoare; - retrimiterea unor produse si documente; o costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care segasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului.Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluarenu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-arfi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza maigreu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n generalnu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost deoportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip decosturi sunt cele generate de: indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu- costurile derivate din procedurile judiciare- ac tiunile de revizuire a actiunilor deja executate- cele care deriva din asa-numitele esecuri ale statului: nerealizarea de catre acesta a sarcinilor; ineficienta organismelor publice permisa n mod deliberat de catre stat. CAP VIII. CERTIFICARE SI EVALUARE Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul n care a reus it sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru: a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza n scris ca un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date. b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activit at ilor si rezultatelor organizat iei, lund ca referinta un model determinat alexcelentei. c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care l realizeazapropria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, lund ca referintaun model determinat al excelentei. ISO 9000 SI CERTIFICAREA Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-guvernamentala cu sediul n Geneva, Elvetia, aparuta n 1947. Obiectivul sau este promovarea si dezvoltarea n cadrul international a interschimbului de bunurisi servicii, a cooperarii, ca si a colaborarii n activitati economice, intelectuale,stiintifice si tehnologice. n 1979, ISO creeaza Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) avnd caobiectiv dezvoltarea seriei de norme ISO 9000. n 1986, acest comitet emite normaISO 8402: 1986 Vocabularul Calitatii, n care sunt definiti 22 de termeni referitorila calitate si la sistemele calitatii. n 1987, ISO CT/176 publica prima editie a seriei de norme internationaleISO 9000. Obiectivele sale sunt: sa se faciliteze n cadrul organizatiei atingerea calitatii produselor sauserviciilor sale; sa se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare; sa fie asigurati managerii si clientii ca se va atinge calitatea ceruta. Normele seriei ISO 9000 si ISO 9004 se refera la liniile care trebuie urmate pentru asigurarea calitatii : ISO 9000 contine un ansamblu de documente care furnizeaza un ghid international pentru asigurarea calitatii. De asemenea, indica liniile caretrebuie urmate pentru selectarea si folosirea normelor. ISO 9001 este un model pentru asigurarea calitatii de schitare,dezvoltare, productie, instalare si serviciu. Contine 20 de sectiuni, fiecare din ele specificnd cerintele pentru diferitele componente alesistemului calitatii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al calitatii si al documentarii procedeelor care sa defineasca organizarea sioperatiile sistemului calitatii. Manualul calitatii este un documentintegrat n care se detaliaza ceea ce face organizatia pentru atingereacalitatii. Acest manual trebuie sa fie constituit cu ajutorul normei n carese ncadreaza. ISO 9002: asigurarea calitatii n productie, instalare si serviciu. Este onorma contractuala pentru sistemele calitatii care nu include schita.Consta n 19 sectiuni, precizndu-se, de asemenea, si realizarea unuimanual al calitatii si documentarii corespunzatoare a proceselor. ISO 9003: modelul pentru asigurarea calitatii la inspectia finala siverificare. Nu include schita sau productia. De asemenea, trebuieelaborate documentarea proceselor si manualul calitatii. ISO 9004 concretizeaza elementele de baza pentru introducerea si dezvoltarea unui sistem al calitatii. Prin sistemul calitatii se poate ntelege: structura organizatiei, procedeele, procese si resurse impuse pentru asigurarea calitatii. Posedarea certificarii ntr-o norma concreta va presupune demonstrareafaptului ca ntreprinderea furnizoare ndeplineste cerintele normei, prin care va satisface termenii contractului stabilit cu clientul. Binenteles, aceasta nunseamna ca certificarea se produce doar cnd se stabileste un contract cu unclient concret, ci si atunci cnd o ntreprindere certificata va ndeplini anumite cerinte care vor fi cerute de un client actual sau potential. Norma ISO 9004-2Ghid pentru servicii Se poate afirma ca fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelentei. Cel care se analizeaza aici se refera la norma ISO 9004, partea a 2-a,care se refera la servicii. Norma ntelege prin organizatie o companie, societate, firma,ntreprindere, asociatie sau parti ale acestora, constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria lor functie si administratie. Clientul este cel care primesteprodusul sau serviciul. Poate fi oricare a 2a parte contractata sau poate fi o unitate n interiorul organizatiei de servicii. Principalele elemente ale normei ISO 9004-2 vor fi prezentate n cele ce urmeaza: I. ntr-o prima parte sunt prezentate elemente cu privire la importantanormei si definitii. II. Caracteristicile serviciilor A. Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-ziselor servicii. B: Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarilor acestora. III. Principiile sistemului calitatii A. Aspectele-cheie ale sistemului calitatii. B. Responsabilitatea conduceriiC. Resurse umane si materialeD. Structura sistemului calitatii IV. Elementele operative ale sistemului calitatiiA. Identificarea necesitatii serviciuluiB. Procesul de schematizare. C. Procesul de prestare a serviciului D. Analiza si mbunatatirea rezultatelor serviciului E. Controlul documentelor. PREMIUL NATIONAL PENTRU CALITATE DEMING

Premiul Deming a fost instituit n anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor Japonezi. Se acorda n doua variante de baza:a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la raspndirea si dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic alcalitatii; b) cel destinat organizatiilor care, ntr-un an, au avut activitati semnificative n cadrul Managementului Total al Calitatii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: examinarea preliminara a cererii organizat iei solicitante; examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate n prima etapa, privind practicile lor n domeniul asigurarii calitatii s i rezultatele obtinute; evaluarea la fata locului a organizat iilor care au trecut de etapa a doua. n cadrul procedurii amintite, se evalueaza urmatoarele aspecte ale organizatiei care candideaza la premiu: o sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care l presteaza;o sa-l informeze pe cetatean, n general, si pe beneficiari, n particular, n legatura cu aceste norme si daca le realizeaza normal;o sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele de care pot dispune din partea organizatiei;o sa-si ntrebe clientii /contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul n care gndesc ei ca se pot mbunatati aceste servicii;o sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale;o sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil;o persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si atente;o sa nlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor; o sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni;o sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice;o sa existe un angajament n mbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru continuarea acestei mbunatatiri n viitor.

PREMIUL NATIONAL PENTRU CALITATE MALCOLM BALDRIGE S-a instituit n Statele Unite, n timpul presedintiei lui Reagan, n 1987, prin intermediul Legii Calitatii din acelasi an. Raspunderea pentru acordareapremiului revine Comertului si Institutului National al Normelor si Tehnologiilor care l dezvolta si l administreaza si Societatii Nord-Americane a ControluluiCalitatii, care se ocupa, n principal, de recunoasterea mbunatatirii calitatii, dedirectivele de evaluare si de difuzare a experientelor cstigatorilor. Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL PRESEDINTE, avnd ca prioritate impulsionarea Managementul Total al Calitatii n Guvernul Federal. Acest premiu, creat n 1989, este o reflectare a premiului Malcom Baldrige. Premiul P RESEDINTE este acordat, cum s-a aratat deja, acelororganisme federale din Statele Unite care au introdus n mod exemplarmanagementul calitatii si au prezentat servicii de nalta calitate clientilor /contribuabililor lor. Premiul se acorda:a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte de mbunatatire de-a lungul ultimilor 3-6 ani si maturitate n aplicareaManagementul Total al Calit at ii. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldr ige, care a fost facuta tinnd cont demediul special si de cultura Administratiei Federale. Agentiile federale seevalueaza dupa aceleasi standarde ale excelentei care sunt folosite de companiile private. b) organizat iilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa poata demonstra cstiguri semnificative si care au nceput recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calitatii. Evaluarea este realizata de un grup de examinatori provenind din organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru ndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci finalisti, care vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de mbunatatire. Cstigatorii sunt obligati: sa pregateasca un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al Calitatii si rezultatele pe care le-au obtinut; sa realizeze o prezentare care sa arate eforturile si rezultatele lor; sa participe la conferinte nationale si federale care au ca subiect calitatea; sa se preocupe de vizitele grupurilor interesate. Criteriile care trebuie ndeplinite pentru acordarea premiului sunt: calitatea este definita de client / contribuabil; mbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiile; prevenirea problemelor si ineficientelor determina ncorporarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor; succesul n atingerea excelentei si a obiectivelor organizatiei depinde de calitatea angajatilor si de acordul lor; conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client /contribuabil; recunoasterea si aprecierea angajamentului angajatilor cu privire la calitate si a reusitelor lor; deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analizesigure; acordul pe termen lung cu clientii, angajatii, furnizorii si comunitatea; ndeplinirea responsabilitatilor publice; crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea mai buna a scopurilor generale. PREMIUL EUROPEAN AL CALITATII Este acordat de Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM). Normele sale au fost aprobate de Administratiile Publice.Acest premiu s-a creat n 1988, cnd 14 companii europenelider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci presedintele Comisiei Europene, au hotart creareaEFQM. Intentia sa era de a crea un premiu de excelenta. De atunci EFQM apublicat diferite ghiduri, sub titlul Liniile Principale pentru Autoevaluare, bazate pe Modelul European pentru Gestionarea Calitatii Totale. Premiul pe care l acorda Fundatia are urmatoarele variante de baza: a) Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a Managementului Total al Calitatii; b) Premiile Europene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care ating excelenta n Managementul Total al Calitat ii. Are variante pentru marile ntreprinderi si administratia publica. c) Premiul pentru cea mai buna teza de master. d) Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat. Premiul european al calitatii n Sectorul Public Managementul Total al Calitatii se traduce printr-un proces de ameliorare continua n care rezultatele se vor compara cu sarcinile stabilite, astfel nct acestproces sa permit a mersul nainte spre atingerea calitatii totale. n acest context, autoevaluarea poate fi o metoda eficienta pentrudinamizarea si conducerea spre mbunatatirea continua, permitnd obtinerea uneicunoasteri despre stadiul n care se afla activitatile si rezultatele unei organizatii. Fundatia Europeana pentru gestionarea calitatii (EFQM) defineste autoevaluarea astfel: un examen global, sistematic al activitatilor si rezultatelor unei organizatii comparate cu un model al excelentei. EFQM a fost fondata n 1988 de presedintii primelor 14 companiieuropene, cu sprijinul Comisiei Europene. Astazi sunt membre ale acestei fundatiimai mult de 600 organizatii, de la multinationalele si importantele companii nationale, pna la universitati si institutii de cercetare. Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii recunoaste caracteristicile diferentiate ale sectorului public si tine cont de ele n recomandarile sale pentru realizarea diagnosticului oricarui organism public. Declara ca, pe baza modelului sau, nu cauta evaluarea calitatii dispozitiilor politice, ci nivelul excelentei n gestiunea publica. Conform EFQM, sectorul public se caracterizeaza prin: satisfacerea clientilor multipli care nu accepta, n mod voit, serviciile sale; limitare n alegerea pietelor sau grupurilor de clienti; abordarea necesitatilor individului stabilind un echilibru ntre acestea sicele ale comunitatii, cele ale beneficiarului serviciului si cele ale celui care nu se foloseste de el; acordarea unui serviciu n cadrul unui mediu politic, echilibrnd necesitatile politice si cererile clientului. Modelul EFQM) se bazeaza pe: Satisfacerea clientilor si functionarilor iar impactul cu societatea seobtine prin intermediul unui lider care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele care urmaresc dobndirea calitatiin rezultatele impresariale. Metode de evaluare Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism publicsunt urmatoar ele: a) Simularea prezentarii la premiu. Are loc un proces care simuleazaca organizatia se prezinta la premiu. Se completeaza cererea corespunzatoare, folosind o echipa de evaluatori formati. Se pot folosievaluatori care provin de la alte organisme. b) Autoevaluarea cu ajutorul formularelor. Consta n completareaunui ansamblu de documente stabilite nainte, n care sunt descrisefiecare subcriteriu, domeniile luate n consideratie n cadrul acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmeaza un proces de ref acere etc.Documentul poate fi elaborat de indivizi sau echipe ale organizatiei sipunctat de evaluatori formati. c) Matricele de mbunatatire. Evaluarea fiecarei dimensiuni a calitatii se realizeaza nfinal urmnd o scara de la 1 la 10. Evaluarea se realizeaza prima data individual, de catre fiecare evaluator si apoi se compara calificativelen cadrul unei ntlniri n care membrii echipei se vor pune de acordasupra calificativelor definitive. d) ntlnire de lucru. Presupune implicarea activa a echipei deconducere, iar fiecare din membrii ei se face responsabil de strngereade date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate celorlalti, realizndu-se mpreuna diagnosticul.e) Implicare paritara. Evaluarea este realizata de o echipa de evaluatori formati si de echipa

directoare a unitatii. Astfel seexamineaza organizatia din diferite perspective, toate partile avnd prilejul sa participe. f) Chestionar de autoevaluare. Obtine diferite dimensiuni ale Managementului Calit atii Totale si posibilele raspunsuri. n unelecazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, n timp ce n altele sefolosesc chestionare mai implicate, care semnaleaza punctele-forte si sectoarele care au fost puse la punct. Fiecare metoda prezintaavantajele si inconvenientele sale. Evaluatorii analizeazacaracteristicile, notnd 0% cnd gradul de excelenta se considera anecdotic si pna la 100%, cnd se estimeaza ca folosirea agentilor sau rezultatele sunt excelente.