Evaluare individuală majoră 1

Nume: MURAT KERTIS

Numar de identificare: 20761764
Profesor: GRANT PYLE
Ziua cursului: LUNI
Timpul pentru ore: 10 dimineata
Studiu de caz 1
Intrebarea 1: (maxim 500 de cuvinte)
Shutterstock își dă putere angajaților investind într-o cultură a experimentării. Care sunt beneficiile
și limitările de a permite angajaților de nivel inferior să aibă un cuvânt de spus în direcția strategică a
afacerii?

Fiecare afacere își propune să performeze bine și să atingă obiectivele vizate, iar în cadrul acesteia, strategia de afaceri este pe
primul loc. Această strategie
poate fi implementat în toate departamentele, de la cel mai mic la cel mai înalt, cu feedback coordonat și pozitiv și
aplicatii. În special, planurile și practicile legate de inovare ar trebui revizuite și ar trebui cunoscute și implementate
nu numai la cel mai înalt nivel, ci și la nivelul inferior. Se discută despre modul în care angajații de la toate nivelurile vor juca
un rol important
eficiența afacerii dincolo de alte facilități sau așteptări organizaționale, cum să le faceți și să le simplificați, cum le vor face în
mod direct
afectează capacitatea lor de a-și dezvolta capacitatea de muncă și care vor fi rezultatele.

Procesul de inovare al multor organizații și întreprinderi și investiții într-o cultură a experimentării, în special
Shutterstock și autonomia pe care organizația o oferă angajaților săi, inclusiv managerilor, inclusiv inferiori și
angajații de nivel mediu, au afectat serios nivelul companiei pentru a încerca să facă din aceasta o structură culturală.
Cercetarea și
experiența anterioară a rezumat că sprijinirea potențialilor clienți, cum ar fi aprecierea locului de muncă, ar putea ajuta la
cultivare
succesul angajatului(Saks, 1 October 2006) . Conceptul de implicare a angajaților a fost inventat pentru prima dată de (Kahn,
December, 1990)
și denumită legătura cognitivă, psihologică și sentimentală a angajaților cu propria lor muncă și locul de muncă. De
încorporând angajații în mod activ în direcția strategică, managerii Shutterstock confirmă valoarea angajaților lor.
Clienții beneficiază și de utilitate atunci când compania Shutterstock caută contribuția angajaților. Angajații din prima linie
care interacționează
imediat cu clienții au adesea mai multă strângere în grijile și feedback-ul clienților. Angajații care au experimentat
puterea și dorința care le oferă să manifeste o atitudine pozitivă și rezultate în munca lor. Ajutoare pentru participarea
angajaților
ei să dezvolte experimentarea și cunoștințele de imersiune deplină în munca lor, este foarte important să fie în cadrul
Afaceri. Angajații de nivel inferior mulțumiți încearcă să rămână în posturile lor mai mult timp, așa că există o cifră de afaceri
mai mică. Cu cât este mai puțin personal nou
necesar să se antreneze, ceea ce ajută la economisirea timpului și a costurilor de formare, precum și la confuzia cauzată de
renunțarea continuă. Cu toate că
are multe beneficii în acest fel, are și consecințe negative și limitări. Promovarea angajatului de nivel inferior
implicarea este unul dintre riscurile estompării liniei de separare dintre nivelul de conducere și nivelul de angajat.

Când luăm în considerare problema împuternicirii angajaților să investească într-o cultură a experimentării cu avantajele și
dezavantajele relațiilor cauză-efect, le permite angajaților de nivel inferior să-și exprime opiniile și să ia decizii
depășirea granițelor și încercarea de a-și asuma responsabilități rezervate nivelurilor de management reprezintă un risc uriaș
pentru companie.
Există capcane care oferă tuturor angajaților puterea de a participa și de a avea un cuvânt de spus în direcția strategică a
afacerii.
A fi implicat în direcția strategică poate distorsiona angajații și poate duce la propunerea multor opinii nedovedite. Cu asa
multe inputuri, managerilor le poate fi dificil să găsească un plan eficient pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru poate duce
la neselectarea unui plan sau
schimbând frecvent obiectivele și procesele.

Întrebarea 2: (maxim 300 de cuvinte)

Ce riscuri pentru organizație identificați în inițiativa pe care directorii de la Shutterstock au luat-o și ce
acțiuni pot întreprinde aceștia pentru a minimiza astfel de riscuri? (maximum 2 riscuri)

Important este să aplicați niște teste pentru a determina ce fel de riscuri se confruntă organizația și pentru a determina ce
rezultate
va aduce. Unul dintre cele două riscuri care pot fi găsite aici este testul A/B aplicat. La fel ca multe companii de astăzi,
Shutterstock folosește
Testare A/B pentru a evalua performanța produsului și a învăța atitudinea utilizatorului, a conduce dezvoltarea și inovarea
produsului și a răspândi acest lucru
procesului către echipe și așteptați rezultate cu un angajament mai bun ca ideile lor.

Deși testarea A/B dă concluzii care pot fi vizualizate cu certitudine, pune unele dificultăți companiei: (1)
impactul experimentelor nu este extins, (2) indicatorul cheie de performanță (KPI) de afaceri și estimări la nivel de echipă și
măsurile nu sunt coerente și (3) răspunsurile existente sunt fezabile în diferite spații. este incert dacă este. Totuși, ce
Cele mai multe teste anterioare nu au realizat este că, deși influența experimentelor este slabă, este o pierdere de timp și bani
de făcut.
acest test cu greșeli doar pentru a motiva angajații și chiar și cele mai avansate companii se luptă cu cum să beneficieze

(Olsson, et al., 21 October 2017). Pentru, minimizați acest risc în loc să testați fiecare idee sau program nou, colectând și

evaluarea mai multor idei deodată, selectarea celei mai bune de către directorul executiv și testarea lor după ce sunt selectate,
împiedică
atât timp cât și pierderi de numerar.

Conceptul de experimentare colaborativă are atât avantaje, cât și riscuri pentru companie. Încercarea de a coopera continuu
la fiecare subiect, poate duce la încercarea de a fi un lider și de a ieși în evidență în rândul angajaților. Acest caz poate apoi
scurge alte niveluri ale
atmosfera de lucru, evocând și mai multă tensiune în rândul restului angajaților, inclusiv a persoanelor care nu sunt implicate
în
efort colaborativ. Dezacorduri personale și abordări greșite care vor apărea în timpul aplicării experimentului
cultura în fiecare domeniu și toată lumea va provoca frustrare și pierdere de timp în rândul angajaților și între angajați și
managerii.
Studiu de caz 2
Intrebarea 1:
Pe baza informațiilor disponibile în caz, identificați și descrieți structura organizațională care ar descrie
structura Coles după creșterea rapidă după cel de-al Doilea Război Mondial (dar înainte de 1993). În
explicația dvs., furnizați un raționament cu privire la motivul pentru care a fost selectată structura
respectivă.

Cea mai bună structură organizatorică care ar identifica și descrie compania Coles este structura organizației Matrix. Acest
structura este destul de utilă în a lua verdicte inovatoare și a accepta evoluția în cadrul companiei. Această structură a fost
creată în
anii 1960 ca Organizație Matrice, deoarece această intersecție a liniilor organizaționale poate fi ușor reprezentată printr-o grilă
matriceală
când sunt prezentate pe hârtie (Knight, 1977) .

Structura matricei este considerată în general convenabilă pentru proiecte, proceduri și activități de creare rapidă și inovare,
scopul său de a profita atât de competența și expertiza unei organizații funcționale, cât și de cea centrată pe client și
flexibilitatea unei organizații multidiviziale. Înseamnă îndepărtarea strategică a minții înguste, creșterea legăturii și plasarea
luarea rezoluției în țesutul social al afacerii, coordonând în același timp procesele unei corporații între funcții, divizii,
și extinderi. În comparație cu alte forme structurale organizaționale, o organizare matricială este o formă mixtă în care
Ierarhia tradițională este amestecată cu un fel de autoritate, influență și conexiune. În structurile matriceale perfecte, cele două
structurile împart facilitățile în mod egal, fără efort regional și plasate într-o matrice, această suprapunere creează lanțuri
bidirecționale, unul
de-a lungul liniilor funcționale și celălalt de-a lungul liniilor de proiect. Luând în considerare complexitatea managementului
de proiect în
lumea reală a afacerilor, organizarea matricială este adesea beneficiată atunci când este necesară asistență tehnică puternică în
mulți
spatii(El Najdawi & Liberatore, March 1997) . Cercetările și rapoartele publicate de o firmă din sectorul privat în
sectorul de inginerie din structura matricei a arătat că transmisia și flexibilitatea s-au îmbunătățit, menținând în același timp
organizația
responsabilitate, productivitate crescută în lucrările de proiectare cu mai multe proiecte și, de asemenea, constanță
întreprinzătoare pentru companie,
aplicațiile avansate de marketing au continuat în mod constant și au redus timpul de facturare (Cardinal, 1981).

Motivul pentru alegerea acestei structuri organizatorice este că scopul companiei Coles este de a se concentra pe client-
importanță orientată și să apeleze la aplicații rapide de autoservire și logistică și vânzare cu amănuntul pentru a deveni cea mai
bună mâncare din Australia
retailer, așa că au folosit sistemul de management Matrix. Cu toate acestea, efectele celui de-al Doilea Război Mondial l-au
schimbat pe Coles și clienții săi
in multe feluri. Multe femei căsătorite au devenit parte a forței de muncă, ceea ce a concluzionat că trebuie să petreacă mai
puțin timp
acasă pregătind mese pentru familiile lor. Drept urmare, oamenii au început să cumpere mai multe produse alimentare și
delicatese
produse, ceea ce a dus la o creștere a acestor linii la magazinele Coles, ceea ce a declanșat diversitatea, accelerarea și
extinderea
gama de produse mai eficientă și mai largă decât poziția clasică de vânzări de produse alimentare.

Intrebarea 2:
Pe baza informațiilor disponibile în caz, identificați și descrieți structura organizațională care ar descrie
structura Coles în urma adoptării tehnologiilor moderne (cum ar fi Internetul) și a produselor diversificate
(cum ar fi stațiile de service). În explicația dvs., furnizați un raționament cu privire la motivul pentru care a
fost selectată structura respectivă.

Cea mai bună structură organizatorică pentru a defini compania Coles este structura Matrix Organization din nou, deoarece
această structură
este foarte benefic pentru companie să urmărească și să se adapteze la evoluțiile tehnologice, precum și să ia decizii
inovatoare,
precum diversificarea produselor și acceptarea schimbării. Anii 90 au fost anul accelerației care a apărut din post
îmbunătățirea tehnologiei și apariția sistemului World Wide Web. Pentru Coles, anii '90 însemnau acceptarea, adoptarea,
și aplicarea de noi tehnologii care a actualizat monitorizarea inventarului.

Folosit pe scară largă de companiile mari din întreaga lume, Matrix a contribuit, de asemenea, la obținerea succesului general
în companiile care deservesc
la nivel national. Odată cu globalizarea acestei rețele de internet și cu creșterea numărului de utilizatori, mai mulți oameni au
a fost atins în același timp și în scurt timp, iar promovarea de noi produse a oferit ocazia de a merge
direct publicului țintă și evaluează produsul. Astfel, a reușit să-și extindă propria rețea cu noi
programe și promoții prin plasarea în memorie a sloganului de cumpărături rapide precum flybuys. Pentru majoritatea
companiilor, Internet
tehnologiile oferă pur și simplu instrumente, uneori instrumente destul de puternice, care pot îmbunătăți prin ele realizarea lor
resursele convenționale de superioritate competitivă să fie acele costuri reduse, servicii perfecte pentru clienți și lanț de
aprovizionare înalt
management.

(Porter & Milllar, 1985) face distincție între activitățile de bază și activitățile de susținere. Activitățile cheie sunt direct legate
de
producerea sau livrarea de produse și servicii. Acestea sunt acoperite în cinci părți: Logistica de intrare, operațiuni, ieșire
logistică, metodă de marketing, operațiuni de vânzare și rețea de transport. Fiecare dintre aceste activități esențiale este
dependent de
activități de întărire care ajută la dezvoltarea muncii și a performanței acestora. Există patru domenii majore de activități de
sprijin:
achiziții, creșterea tehnologiei, managementul resurselor umane și substructură. Activități de diversificare a produselor precum
stația de service sau alte metode de diversificare sunt foarte consistente și fac parte din structura Matrix și este extinderea în
piețe de produse noi pentru o companie. Este una dintre aplicațiile care se aplică în mod constant atât la nivel național, cât și
companii internationale si recomandate de experti in lumea afacerilor(Berry, 1975) . De câteva decenii, produs
diversificarea a fost o strategie extrem de populară și eficientă în rândul companiilor mari și înfloritoare din Statele Unite
State, Europa și alte părți ale lumii industrializate(Dyas & Tranheiser, 1976) .
Referinte:

Ahmed, U., Ahmed, A., Khalid, N. & Shah, M. H., 13 October 2017. Asian Economic and Financial Review.
Assessing moderation of Employee Engagement on the Relationship between work discretion, Job Clarity and
Business Performance in the Banking Sector of Pakistan, 7(12), pp. 1197-1210.
Barlet, C. & Ghoshal, S., 01 July 1990. International Journal of Management. Matrix Management: Not a structure,
a frame of mind, 68(4), pp. 138-145.
Bergiel, B. J., Bergiel, E. B. & Balsmeier, P. W., 2008. Management Research News. Nature of Virtual Teams: A
Summary of their advantages and disadvantages, 31(2), pp. 99-110.
Berry, C. H., 1975. Corporate growth and diversification. New Jersey: Princeton Legacy Library.
Cardinal, R., 1981. Matrix Management May Meet Your Needs for the 80s.. Issues in Engineering Journal of
Professional Activities, 106(1), pp. 27-39.
Dyas, G. M. & Tranheiser, H. T., 1976. The emerging European enterprise: Strategy and Structure in French and
German Firms. London: MacMillan Pres..
El Najdawi, M. & Liberatore, M., March 1997. Project Management Journal. Matrix Management effectiveness: an
update for research and engineering organizations., 28(1), pp. 25-31.
Hemmatfar, M., Bayat, M. & Salehi, M., July 2010. International Journal of Business Management. Competitive
Advantages and Strategic Information Systems, 5(7), pp. 158-169.
Hitt, M., Hoskission, R. E. & Kim, H., 1 August 1997. International Diversification: Effects on Innovation and
Firm Performance in Product-Diversified Firms, 40(4), pp. 767-798.
Kahn, W. A., December, 1990. Psychological conditions of Personal engagement and disengagement at work,
33(4), pp. 692-724.
Knight, K., 1977. Matrix management organization: a review, 13(2), pp. 111-130.
Kuprenas, J. A., 14 September 2001. International Journal of Management. Implementation and Performance of a
Matrix Organisation structure, 21(2003), pp. 51-62.
Olsson, H. H., Fabijan, A. & Bosch, J., 21 October 2017. International Conference of Software Business.
Experimentation that Matters: A multi-case study on the challenges with A/B testing, Volume 304, pp. 179-185.
Porter, M. E. & Milllar, V. E., 1985. How Information Gives You Competitive Advantage, 63(4), pp. 149-158.
Saks, A. M., 1 October 2006. Journal of Managerial Psychology. Antecedents and consequences of employee
engagement, 21(7), pp. 600-619.