Elemente definitorii ale managementului

performanței aplicat în cadrul companiei Toyota

Masterand:

Șandru Sergiu Gabriel

2021
 Cuprins

1. Caracteristicile învățării organizaționale în cadrul procesului managementului performanței....3

2. Instrumente de evaluare a performanței........................................................................................7

3. Indicatorii de performanță.............................................................................................................9

4. Factorii de influențare a performanței.........................................................................................10

5. Concluzii.....................................................................................................................................13

6. Bibliografie.................................................................................................................................14

2
 1. Caracteristicile învățării organizaționale în cadrul procesului
managementului performanței

Datorită concurenței crescute dintre întreprinderi, organizațiile sunt în prezent sub presiune crescută
pentru a produce produse și servicii de calitate pentru a avea o bază largă de clientela. Potrivit lui
Lutchman (2011), cei doi factori principali care pot fi utilizați pentru a determina dacă o organizație
este durabilă sau nu sunt consumatorii și organizațiile rivale cu care o anumită companie
concurează într-o anumită industrie. Astfel, organizațiile trebuie să producă produse pe care clienții
le consideră potrivite nevoilor lor și, cel mai probabil, le depășesc pentru a-i convinge pe clienți să
le cumpere. Pe de altă parte, concurența crescută înseamnă că organizațiile trebuie să producă
bunuri de înaltă calitate pentru a concura cu produse similare pe piețe. La rândul său, acest lucru
necesită abordări eficiente de management care să îmbunătățească faptul că sunt adoptate produse
de calitate care oferă organizațiilor avantaje competitive.

Bazat pe o bogată experiență în consultanță în management, Karl Albrecht (2003, p.4) prezintă
definirea sa:

„Oamenii inteligenți, atunci când sunt adunați într-o organizație, vor tinde spre prostia colectivă”.

Este doar o concluzie încadrată de un expert în management organizațional. După cum subliniază
autorul, această incapacitate colectivă a unei organizații de a învăța este opțională „în măsura în
care oamenii inteligenți permit acest lucru. Este opțional în măsura în care liderii arată un
comportament pe care îl acceptă și îl acceptă ”(Albrecht, 2003, p.40). Motivul principal pentru un
astfel de comportament vine din extinderea gândirii economice asupra naturii umane, făcând ca
gândirea de afaceri să se deplaseze „constant în ultimii ani, către viziunea impersonală și inumană a
întreprinderii.

Învățarea organizațională și organizarea învățării sunt bazate pe gândirea metaforică. „Ea provine
dintr-o analogie, și anume, ideea că o structură socială orientată spre obiective, cum ar fi o
organizație, este capabilă să învețe ca un organism”. În această metaforă, cunoștințele despre
învățarea individuală ne ajută să înțelegem acest construct ipotetic al învățării organizaționale.
„Dacă învățarea individuală este considerată o bază a învățării organizaționale, procesele de
învățare studiate în psihologie pot indica modalități de promovare a învățării organizaționale”.

Toyota kata înseamnă în esență modul Toyota de a proiecta și implementa un management de

succes bazat pe filosofia îmbunătățirii continue. Astfel, putem considera procesul de îmbunătățire
continuă al Toyota ca o ilustrare excelentă a învățării organizaționale. Potrivit lui Rother, „Toyota
3
lucrează spre o stare în pași mici și rapizi, cu învățare și ajustări care au loc pe parcurs. Acesta este
echivalentul plasării unui picior în fața celuilalt, pas cu pas, și adaptarea întotdeauna la situația
actuală, după cum este necesar, și este destul de diferit decât lucrul prin pașii predefiniți ai unei liste
de planuri sau acțiuni ”. În filozofia managerială Toyota, zona gri ar trebui explorată pas cu pas.
Această explorare și experimentare poate fi rezumată prin bine cunoscutul ciclu Plan-Do-Check-Act
(PDCA). Cele patru etape ale acestui proces sunt următoarele:

 Planificați. Definiți ce intenționați să faceți, pe baza experienței anterioare. Definiți starea

țintă și ipotezele dvs. de lucru.
 Fă. Încercați să vă implementați planul și să vă testați ipotezele.
 Verificați. Comparați rezultatul cu cel așteptat.
 Act. Standardizați și stabilizați ceea ce funcționează sau începeți din nou ciclul PDCA.

Etapele acestui ciclu PDCA constituie etape ale învățării organizaționale și ale dobândirii
cunoștințelor. Toyota a adăugat la acest ciclu cunoscut cuvintele „Du-te și vezi”, deoarece este
important în toate etapele ciclului PDCA să vezi care sunt condițiile reale. Dacă ne așteptăm ca
totul să funcționeze conform planului, atunci efectul îmbunătățirii va fi neglijabil. Astfel, putem
spune că principalul motiv al explorării și experimentării nu este de a testa dacă ceva va funcționa,
ci de a învăța ceea ce nu va funcționa așa cum era de așteptat.

Ceea ce este cu adevărat interesant la Toyota este faptul că erorile și problemele sunt considerate
oportunități de învățare și nu ocazii de a învinui sau de a aplica penalități. Dacă oamenii vor fi
învinuiți pentru că au probleme sau au produs eșecuri, ei îi vor ascunde sau vor încerca să le reducă
la minimum. Astfel, cultura dezvoltată la Toyota se bazează pe ideea de a nu stigmatiza oamenii
pentru eșecurile lor, ci de a le considera oportunități de învățare. „Pentru a funcționa în acest fel,
kata de îmbunătățire ar trebui să fie depersonalizată și să aibă un sentiment pozitiv, provocator, fără
vina. În acest scop, la Toyota o anomalie sau o problemă nu este în general gândită sau considerată
bună sau rea, ci ca o întâmplare care ne poate învăța ceva despre sistemul nostru de lucru ”(Rother,
2010).

Cultura Toyota se concentrează asupra procesului și nu a găsirii cine este vinovat pentru o eroare și
a învinovățit sau penalizat acea persoană. Este o schimbare esențială în învățarea organizațională și
în îmbunătățirea continuă. Pentru Toyota, oamenii încearcă să facă tot posibilul. Când apar
probleme, înseamnă că sistemele au eșuat și ar trebui să existe un motiv pentru asta. Căutarea
acestui motiv înseamnă să înveți și să te perfecționezi astfel încât data viitoare să nu se mai repete.
Toyota a dezvoltat o cultură a siguranței chiar și atunci când se întâmplă erori. După cum remarcă

4
Schein (1993), a învăța o nouă abilitate complexă înseamnă a accepta de la bun început faptul că
vor exista erori. Astfel, oamenii au nevoie de o cultură sigură care să le permită să practice și să
producă erori până când învață foarte bine noua abilitate. La fel se întâmplă la nivel de grup și
organizațional. Învățarea din succesele anterioare ar trebui integrată cu învățarea din

Unii autori sugerează că „Experiența anterioară a eșecului organizațional reduce probabilitatea

eșecului organizațional viitor mai mult decât experiența anterioară de succes organizațional”.

Toyota a îmbunătățit chiar și ciclul PDCA introducând metrici de proces în etapa Do și, pe scurt,
durata generală a întregului ciclu. Potrivit lui Rother, „Cu ciclurile PDCA mai scurte care verifică
metricele procesului, am ajuns acum la nivelul într-o organizație - fractalul - la care îmbunătățirea
continuă, rezolvarea problemelor și adaptarea pot fi realizate eficient” . Este clar că Toyota susține
ideea că îmbunătățirea continuă sau învățarea evolutivă pot fi aplicate oricărui tip de problemă. Cu
toate acestea, îmbunătățirea continuă nu are o forță semnificativă pentru a conduce învățarea
organizațională către realizări strategice.

Învățarea și dezvățarea sunt două procese complementare reciproce pe care le găsim la fiecare nivel
ontologic în orice organizație (Becker, 2005; Becker, 2010; Bettis și Prahalad, 1995; Srithika și
Bhattacharyya, 2009). Învățarea de noi abilități, noi metode, noi procese, noi tehnologii sau
dezvoltarea de noi strategii pentru realizarea unui avantaj competitiv implică în același timp să
renunțăm la unele din vechile cunoștințe și să dezvățăm acele lucruri care ar putea deveni rezistențe
în procesul de învățare. Hedberg (1981, p.3) sugerează că „cunoașterea crește și simultan devine
învechită pe măsură ce realitatea se schimbă. Înțelegerea implică atât învățarea de noi cunoștințe,
cât și eliminarea cunoștințelor învechite și înșelătoare ”. Eliminarea cunoștințelor învechite
înseamnă de fapt capacitatea de dezvățare. Prahalad și Bettis (1986, p.498) consideră dezvățarea
procesului „prin care firmele elimină logica și comportamentele vechi și fac loc pentru altele noi”.
Autorii subliniază faptul, înainte de a elabora și implementa o nouă strategie bazată pe o nouă
logică dominantă, organizația ar trebui să poată dezvăța logica dominantă anterioară. Ei consideră
că orice organizație dezvoltă în timp o logică dominantă specifică care acționează ca un cadru
pentru procesarea și filtrarea informațiilor și cunoștințelor.

Conform lui Bettis și Prahalad (1995, p.7), „logica dominantă poate fi privită ca un aspect
fundamental al inteligenței organizaționale, în timp ce învățarea organizațională poate fi considerată
ca având loc la nivelul strategiei, sistemelor, valorilor, așteptărilor și comportament întărit, care
apoi modelează logica dominantă prin feedback ”. Autorii remarcă faptul că învățarea și dezvățarea
organizațională sunt indisolubil legate, cu o dinamică care depinde de contextul dat și de mediul

5
extern. De Holan, Philips și Lawrence (2004) sugerează utilizarea în loc de dezvățare a conceptului
de uitare. Cu toate acestea, ambele concepte nu sunt similare, deoarece dezvățarea implică un efort
conștient și intenționat, în timp ce uitarea este în mare parte un proces inconștient.

Din discuția de mai sus putem sintetiza faptul că dezvățarea organizațională implică: a) eliminarea
sau eliminarea unor cunoștințe, abilități, proceduri și valori vechi sau irelevante; și b) o evaluare
subiectivă a ceea ce ar putea fi „vechi”, „irelevant”, „învechit” sau „nefolositor”. Dezvățarea
organizațională poate fi un mijloc pentru învățarea de noi cunoștințe sau un scop în sine. Srithika și
Bhattacharyya (2009) consideră că dezvățarea implică entități de cunoaștere atât umane, cât și
neumane, care trebuie eliminate. Entitățile neumane se referă la reguli, regulamente, organigrame
etc., care pot fi aruncate relativ ușor odată cu luarea deciziei manageriale. Provocarea este de a
elimina entitățile umane de cunoștințe, credințe, obiceiuri, rutine etc., deoarece asta înseamnă
schimbări de comportament și depășirea multor rezistențe. De exemplu, atunci când oamenii sunt
mutați dintr-un departament în altul ca schemă de rotație a posturilor sau ca o schimbare structurală
în organizație, dezvățarea vine ca o necesitate. Cu toate acestea, „Dezvățarea declanșează teama de
pierderea puterii și expertiza acumulată într-un anumit departament. Această frică creează mai
multă rezistență la procesul de dezvățare ”. Pentru a reduce această rezistență, autorii sugerează
utilizarea anchetei apreciative. Această metodă se bazează mai degrabă pe o abordare pozitivă și
motivațională decât pe o autoritate managerială.

Metoda de anchetă apreciativă începe cu presupunerea că ceva funcționează bine în organizație, iar
schimbarea este necesară pentru îmbunătățiri ulterioare. Această ipoteză îi face pe angajați să simtă
că schimbarea nu le va afecta drastic poziția sau activitatea, iar rezultatul final la nivel
organizațional va fi benefic pentru toți. Acest lucru le va reduce rezistența la dezvățare și la
schimbarea a ceva în cunoștințele și comportamentul lor ca urmare a noului ciclu de învățare.
Atunci când se aplică metoda de cercetare apreciativă, managerii ar trebui să aibă în vedere faptul
că dezvățarea cunoștințelor explicite care curg în cadrul organizației este relativ mai ușoară decât
dezvățarea cunoștințelor tacite care există doar la nivel individual. De asemenea, trebuie să ținem
cont de faptul că învățarea și dezvățarea nu sunt procese simetrice. Potrivit lui Schein, „Dezvățarea
este dificilă din punct de vedere emoțional, deoarece vechiul mod de a face lucrurile, la urma urmei,
a funcționat o vreme și a devenit încorporat. Făcând lucrurile la modul vechi, viața este stabilă și
previzibilă, iar eforturile de a încerca lucruri noi au dus adesea în trecut la eșec și durere ”.

6
 2. Instrumente de evaluare a performanței

KPI-urile (indicatorii de perfomanță) oferă o modalitate de măsurare a performanței companiilor,

unităților de afaceri, proiectelor sau persoanelor fizice în raport cu obiectivele și obiectivele lor
strategice. Dar valoarea principală a KPI-urilor nu constă în măsurarea în sine, ci în permiterea unor
conversații bogate de performanță bazate pe date și o mai bună luare a deciziilor. Măsurarea a tot
ceea ce se mișcă oferă puțin mai mult decât o iluzie că performanța este gestionată. În schimb, este
important să ne întrebăm „Ce obiectiv va ajuta acest KPI la realizarea organizației mele sau ce
problemă va rezolva?” și „Ce decizii vor ajuta KPI să conducă?” KPI-urile bine concepute ar trebui
să fie instrumente de navigație vitale, oferind o imagine clară a nivelurilor actuale de performanță și
dacă afacerea este acolo unde trebuie să fie.

Evaluări de performanță

Alături de indicatorii de performanță, evaluările de performanță sunt probabil cel mai frecvent
utilizat instrument de gestionare a performanței. Atunci când sunt utilizate corect, evaluările de
performanță sunt incredibil de puternice pentru alinierea obiectivelor indivizilor cu obiectivele
strategice ale organizației. Cu toate acestea, pentru a beneficia la maximum de acest instrument,
angajații trebuie să simtă că procesul de evaluare este o conversație bidirecțională regulată, onestă,
corectă și constructivă. Dacă nu, evaluările pot fi un puternic motivator, ceea ce duce la scăderea
performanței.

Feedback la 360 de grade

Acest instrument se referă la răspunsul la întrebarea „Cât de bine se comportă oamenii noștri în
ochii celor care au o miză în performanța lor?” Oferă persoanelor o evaluare largă a performanței
lor pe baza opiniilor celor din jur, inclusiv a supraveghetorului sau managerului, rapoarte directe,
colegi, clienți, furnizori și așa mai departe. Rezultatele sunt calculate confidențial și prezentate
angajatului, de obicei de către un manager. Înțelegerile din feedback-ul de 360 de grade sunt de
obicei utilizate în formarea și dezvoltarea angajaților. Făcut bine, feedback-ul la 360 de grade ajută
la democratizarea procesului de revizuire, cântărind opiniile multor persoane, în locul doar
managerului de linie al individului.

Managementul prin obiective (MBO)

MBO este procesul de definire a obiectivelor specifice și apoi de stabilire a modului de realizare a
fiecărui obiectiv individual. Este deosebit de puternic pentru lucrări specifice care trebuie realizate
pas cu pas și este o modalitate excelentă de a crea o cultură a muncii în direcția obiectivelor
7
comune. Ideea este că, pe măsură ce fiecare obiectiv este atins, cei din cadrul organizației sunt
conștienți de realizările lor, ceea ce, la rândul său, stimulează moralul și motivația. MBO implică
măsurarea performanței individuale și compararea acesteia cu standardele stabilite.

Cadrele de management ale performanței

Unul dintre cele mai populare și mai cunoscute cadre de management este Balanced Scorecard
(BSC). Votat una dintre cele mai influente idei de afaceri prezentate vreodată în Harvard Business
Review, BSC a fost foarte popular în ultimii 20 de ani. BSC este un instrument de executare a
strategiei care ajută companiile să: 1) își clarifice strategia și să comunice prioritățile și obiectivele
lor de afaceri; 2) monitorizează progresul măsurând în ce măsură se realizează prioritățile și
obiectivele; și 3) să definească și să gestioneze planuri de acțiune pentru a se asigura că există
inițiative pentru a realiza prioritățile și obiectivele strategice ale afacerii.

Programe de recompensă și recunoaștere

Când angajații simt că performanțele bune sunt nerecunoscute și nerecompensate, motivația scade și
oamenii se desprind de misiunea generală a companiei. Programele de recompensare și recunoaștere
sunt, prin urmare, o parte importantă a oricărui sistem de management al performanței amănunțit,
creând o metodă de celebrare a celor care au performanțe ridicate. Pentru multe companii, acest
lucru înseamnă să obțineți recompense financiare, cum ar fi bonusuri, dar simpla laudă și
recunoașterea muncii bine făcute sunt la fel de importante pentru menținerea moralului și a
performanțelor înalte.

Planuri de dezvoltare personală (PDP)

Un PDP este efectiv un plan de acțiune adaptat, care se bazează pe reflectarea și conștientizarea
performanței și nevoilor individului, stabilind obiective pentru performanțe viitoare și acțiuni care
vor sprijini dezvoltarea personală. PDP-urile sunt adesea utilizate pentru a identifica nevoile
specifice de formare și dezvoltare și pentru a crea un plan de acțiune pentru satisfacerea acestor
nevoi (de exemplu, prin cursuri specifice sau umbrirea altor angajați). Ajută indivizii să stabilească
modul în care doresc să crească și ce acțiuni pot întreprinde pentru a atinge această creștere. Acest
lucru nu numai că ajută individul să se simtă mai investit în companie și rolul pe care îl joacă în
succesul acesteia, ci și identifică pași concreți care pot contribui la stimularea performanței
individuale în viitor.

Investirea sau dezvoltarea instrumentelor, tehnicilor și proceselor de gestionare a performanței ca

acestea este o parte importantă a creării unei culturi a performanței ridicate. Și tocmai asta ar trebui

8
să vizeze fiecare afacere, indiferent de dimensiune, din fiecare industrie - performanță puternică la
fiecare nivel al organizației.

3. Indicatorii de performanță

Toyota a stabilit un set de indicatori cheie de performanță (KPI) pentru fiecare dintre cele mai
semnificative aspecte ale producției. Indicatorii cheie de performanță sunt: utilizarea energiei,
utilizarea apei, deșeurile și COV (compuși organici volatili) eliberați din procesul de vopsire.

Profitul brut al vehiculului (Prețul facturii vehiculului - Prețul costului vehiculului)

Înțelegerea de bază a profitului brut este pur și simplu vânzările mai puțin costul acestor vânzări.

În cadrul departamentului de vânzări se vând multe lucruri care sunt toate conținute pe factura de
vânzare, cum ar fi accesoriile, garanție și, desigur, vehiculul în sine.

Profitul brut este adesea exprimat în procente din prețul de vânzare al vehiculului, de exemplu:

Profit brut (%) = (Prețul de vânzare al vehiculului - Prețul costului vehiculului) / (Prețul de vânzare
al vehiculului) x 100

Cei mai mulți distribuitori de automobile cu efect de criză economică actuală. Destul de des se luptă
să-și păstreze afacerea cu un medic generalist pozitiv. Încetinirea pieței ar putea influența vânzările
chiar și cu un GP negativ. Vânzări anualizate pe persoană de vânzări (Vânzări unitare anualizate /
numărul de vânzări oameni)

Acest KPI este compus din vânzări unitare anualizate. Pur și simplu, măsoară numărul mediu de
unități pe care un vânzător le vinde într-un an. Această statistica oferă informații despre
performanța medie a echipei de vânzări și percepția clară pentru fiecare membru al echipei cu
precizie evaluează punctele tari și punctele slabe.

Punctul de referință general în reprezentanța auto este de 150 de unități pe an pentru vânzătorii nou-
veniți și un vânzător bine stabilit ar trebui să vândă la 200 de unități pe an.

Vânzările de mașini noi scad în anii de criză. Este important să rețineți vehiculul GP, precum și
vânzările de mașini noi în scopul realizat rezultate bune în afaceri. (Volumul cantității și calitatea
vânzărilor).

La rândul său, stocul de vehicule oferă informații de câte ori cifra de afaceri a stocului de vehicule
într-un an. Acest KPI este foarte important deoarece oferă o monitorizare convenabilă a stocului. Cu
cât distribuitorul întoarce mai repede stocul vehiculului, sunt necesari mai puțini bani pentru a
9
investi și asta înseamnă mai mult profit. Din nou, acest KPI tinde să crească profitabilitatea
dealerului în vehicule și accelerează circulația fondurilor.

În cazul unei rotații reduse a stocului, conducerea ar trebui să investească în instruirea persoanei de
vânzări și în publicitatea de marketing.

Personal productiv: Personal neproductiv

Acest KPI măsoară raportul dintre personalul productiv și personalul neproductiv. De obicei,
personalul neproductiv ar putea fi managerul de service, recepționerul de service și grefierul de
garanție.

Rezultatele compuse par să medieze în jur de 3: 1, ceea ce înseamnă că pentru fiecare 3 tehnicieni
pe care îi angajați, aveți 1 membru al personalului care este neproductiv. Dacă acest raport este mai
mic de 3: 1, va trebui să luați măsuri corective.

Eficiență tehnică TE (%)

Eficiență tehnică = Ore planificate / Ore de lucru (%)

Acest KPI măsoară relația dintre numărul de ore vândute și numărul de ore lucrate de tehnicieni.
Eficiența tehnică europeană medie este de aproximativ 115%.

Nu este atât de ușor să se obțină această eficiență în atelierele obișnuite. Dar este important să ne
străduim să gestionăm acest punct de referință. În cazul în care atelierul întâmpină probleme pentru
a obține rezultate bune în TE, este bine să propuneți câteva măsuri contrare: 1) în primul rând este
foarte important ca distribuitorul să aibă un sistem de măsurare precis pentru acest indicator, 2)
conducerea ar trebui să organizeze abilitățile tehnicilor evaluarea nivelului și, dacă nu este adecvat,
trebuie să organizeze instruiri tehnice, 3) Managementul trebuie să respecte starea echipamente și
instrumente în scopul creșterii TE și a propunerii de echipamente noi care pot îmbunătăți eficiența,
4) managementul trebuie să ia în considerare implementarea sistemului de bonusuri pentru a
recompensa realizările personale ale tehnicienilor.

4. Factorii de influențare a performanței

Pentru a prezenta acești factori se va realiza și o analiză SWOT (factori interni și externi) pentru a
contura imaginea globală.

Puncte tari
10
Prezență globală și satisfacția clienților ‘Toyota Motor Corporation (TMC) - are prezență mondială
cu fabrici de producție pe 6 continente din întreaga lume. TMC este unul dintre cei mai mari
producători de automobile din lume și a lucrat întotdeauna la furnizarea celor mai înalte standarde
de servicii pentru clienți și la soluționarea problemelor tuturor clienților. Acest nivel ridicat de
servicii pentru clienți la toate fabricile, dealerii și centrele de service Toyota le-a permis să devină
lider de piață în industria automobilelor și, în ciuda diverselor probleme găsite în produsele lor,
compania a reușit să își păstreze poziția de lider global și, de asemenea, a primit un gin de top în
clasamentul Fortune al celor mai admirate companii globale, unde TMC a fost numit cel mai
responsabil producător auto din punct de vedere social și ecologic (site-ul Toyota).

Punctul prioritar și principal al Toyota este produsul de calitate pe care îl fabrică pentru a le oferi
oamenilor. Prețul inițial pentru achiziționarea de automobile fabricate de Toyota poate să nu fie
accesibil oamenilor în comparație cu alți producători de automobile, totuși compania este în
continuare capabilă să reușească și să crească datorită produselor lor de calitate, care sunt fiabile și
de încredere. Și numai datorită reputației produselor de calitate fabricate de Toyota, compania a
reușit să obțină poziția de producător auto numărul unu în lume în anul 2007 și păstrată în 2008
(site-ul Toyota).

Toyota Motor Corporation produce o gamă largă de automobile și această gamă diversificată cu
cele mai înalte standarde de calitate ajută compania să deservească atât clienții privați, cât și
organizațiile comerciale, captând astfel aproape toate sectoarele pieței (site-ul Toyota).

Puncte slabe

Toyota este unul dintre cei mai mari producători de automobile din lume. Compania produce o
gamă largă de vehicule pentru a deservi diferite segmente de piață în diferite țări de pe glob.
Deoarece piața mondială a mașinilor este într-o condiție pentru supraofertă, compania trebuie să
înțeleagă cererea clienților dintr-o anumită țară, în funcție de datele demografice ale țării și de
preferințele persoanelor din țara respectivă, pentru a capta piața și a crește baza de clienți. .
Compania are prezență mondială, totuși TMC își comercializează produsele în principal în SUA și
Japonia, iar situația economică și politică din aceste țări afectează foarte mult planul companiilor.
Compania trebuie să continue să se concentreze pe aceste piețe și, în același timp, să
îmbunătățească comercializarea produselor lor și în alte economii emergente (site-ul Toyota).

Toyota fabrică în prezent produse care răspund cerințelor clienților. Cu toate acestea, împreună cu
satisfacerea nevoilor actuale, TMC trebuie să se concentreze și pe construirea unei moșteniri pentru

11
produsele lor și pentru companie. Compania trebuie să investească și să lucreze la construirea
mașinilor de vis în timp ce continuă să lucreze pentru a satisface cerințele actuale (Leikanger 2006).

Oportunități

Toyota Motor Corporation are reputația de a produce automobile ecologice, cu emisii mai mici și,
prin urmare, ajută la protejarea mediului. Vehiculele ecologice de la Toyota se bazează pe
tehnologia avansată dezvoltată chiar de companie. Creșterea prețurilor la petrol și conștientizarea
pentru a proteja mediul de poluare a dus la creșterea vânzărilor de vehicule hibride. Odată cu
dezvoltarea de modele și modele mai avansate pentru automobile ecologice, compania are ocazia să
stabilească standardele pentru vehiculele hibride (site-ul Toyota).

De asemenea, prezența globală a Toyota oferă un avantaj companiei de a se extinde în economiile

în creștere, cum ar fi China, India etc. TMC trebuie să recunoască populația din aceste țări și să
fabrice produse care se potrivesc oamenilor din țară (site-ul Toyota) .

Imaginea de marcă a Toyota oferă, de asemenea, companiei posibilitatea de a surprinde piața

„tineretului urban”. Compania a lansat câteva modele noi, cum ar fi Aygo, care sunt fabricate în
mod specific ținând cont de dorințele tinerilor și încearcă să capteze segmentul de tineret al pieței de
consum. Toyota a adoptat tehnici de marketing eficiente și oferă, de asemenea, asistență de
creditare și ajută la personalizarea automobilelor în funcție de cererea tinerilor, la un cost redus pe
care niciun alt concurent nu este în măsură să îl ofere. Aceasta s-ar putea dovedi cea mai mare
oportunitate pentru Toyota în viitor (site-ul Toyota).

Amenințări

Amenințările la adresa Toyota sunt în mare parte legate de stabilitatea economică. Încetinirea
economică și recesiunea au afectat vânzările de automobile fabricate de companie și în America și
în celelalte părți ale globului. Acest lucru a avut un impact semnificativ asupra companiei și pe
piața internațională.

Factori care influențează performanța angajaților și cea organizațională sunt:

 Satisfacția locului de muncă

 Antrenament și dezvoltare
 Implicarea angajaților
 Obiective și așteptări
 Uneltele și echipamente
 Moralul și cultura companiei
12
 5. Concluzii

Toyota Motor Corporation ar trebui să pună în aplicare verificări interne mai stricte ale calității
producției tuturor automobilelor sale. Acest lucru ar ajuta la detectarea oricăror defecte tehnice la
automobilele fabricate în timp ce produsul se află încă în cadrul companiei și nu a fost vândut
clienților. Prin implementarea unor controale de calitate mai severe, compania poate economisi
costuri uriașe legate de rechemări și detectarea problemelor și, cel mai important, va ajuta Toyota
Motor Corporation să își păstreze poziția de lider de piață în orice moment.

Învățarea organizațională și organizarea învățării reprezintă metafore conceptuale care ne ajută să

înțelegem interacțiunile dintre diferitele domenii de cunoaștere din cadrul unei organizații și relațiile
dintre aceste fenomene și performanțele economice ale companiei. Învățarea organizațională
reprezintă un proces de învățare prin interacțiuni sociale între niveluri individuale, de grup și
organizaționale. Ca rezultat al învățării organizaționale, o companie se poate adapta mai rapid și
mai bine la cerințele mediului extern. Învățarea organizațională poate fi concepută ca o succesiune
de patru procese interactive: intuirea, interpretarea, integrarea și instituționalizarea. Aceste procese
sunt responsabile pentru crearea și transformarea cunoștințelor din cunoștințe individuale în
cunoștințe organizaționale. Deși cercetările efectuate până acum s-au concentrat pe cunoașterea
cognitivă, învățarea organizațională cuprinde toate cele trei forme fundamentale de cunoaștere:
cognitivă, emoțională și spirituală. Învățarea organizațională se bazează pe consolidarea feedback-
ului și echilibrarea feedback-ului, precum și pe reacția feed-forward. Toate aceste interacțiuni între
intrări și rezultate au fost structurate în învățare cu buclă simplă și dublă, în concordanță cu efectul
lor asupra intrărilor (învățare cu o singură buclă) și variabile de guvernare (învățare cu două bucle).
Învățarea organizațională implică prin simetrie dezvățarea organizațională. Ambele procese sunt
legate între ele dinamic și utilizează memoria organizațională, care este o altă metaforă conceptuală
utilizată în dinamica cunoștințelor organizaționale. Toyota kata poate fi o ilustrare interesantă a
învățării organizaționale adaptative bazată pe teoria învățării cu buclă simplă.

O organizație capabilă să integreze toate procesele de învățare organizațională într-un întreg proces
structural care vizează crearea unui avantaj competitiv durabil devine o organizație de învățare.
Organizarea învățării se bazează pe cinci discipline: stăpânirea personală, modelele mentale,
viziunea comună, învățarea în echipă și gândirea sistemelor. A cincea disciplină este cea mai
importantă pentru organizația de învățare, deoarece integrează toate celelalte și reflectă
complexitatea și neliniaritatea proceselor de cunoaștere organizațională. Organizația de învățare
reprezintă o organizație ideală sau un atractiv ca în teoria sistemelor complexe. Este un potențial

13
care poate fi transformat în realitate de lideri inspiraționali și de un mod diferit de a gândi procesele
manageriale.

6. Bibliografie

1. Albrecht, K. (2003). The power of minds at work. Organizational intelligence in action.

New York, NY: American Management Association.
2. Argote, L. (2013). Organizational learning. Creating, retaining and transferring knowledge.
2nd Edition. New York, NY: Springer.
3. Argote, L. & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning. From experience to
knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137.
4. Argote, L. & Todorova, G. (2007). Organizational learning: Review and future directions. In
G.P. Hodgkinson & J.K. Ford (Eds.). International review of industrial and organizational
psychology (pp.193-234). New York, NY: John Wiley and Sons.
5. Argyris, C. (1999). On organizational learning. 2nd Edition. Oxford, UK: Blackwell
Business.
6. Becker, K. (2005). Individual and organizational unlearning: Directions for future research.
International Journal of Organizational Behavior, 9(7), 659-670.
7. Becker, K. (2010). Facilitating unlearning during implementation of new technology.
Journal of Organizational Change Management, 23(3), 251-268.
8. Bennet, A. & Bennet, D. (2006). The learning organization. Learning as associative
patterning. The Journal of Information and Knowledge Management Systems, 36(4), 371-
376.
9. Bettis, R.A. & Prahalad, C.K. (1995). The dominant logic: Retrospective and extension.
Strategic Management Journal, 16(1), 5-14.
10. Bratianu, C. (2007). Thinking patterns and knowledge dynamics. In B. Martinis & D.
Remenyi (Eds.). Proceedings of the 8th European Conference on Knowledge Management
(Vol.1, pp.152-157).
11. Consorci Escola Industrial de Barcelona, 6-7 September 2007, Barcelona, Spain. Reading,
UK: Academic Conferences Limited.
12. Bratianu, C. (2008). A dynamic structure of the organizational intellectual capital. In M.
Naaranoja (Ed.). Knowledge management in organizations (pp.233-243). Vaasa, Finland:
Vaasan Yliopisto.
13. Bratianu, C. (2013a). The triple helix of the organizational knowledge. Management
Dynamics in the Knowledge Economy, 1(2), 207-220.
14
14. Bratianu, C. (2013b). Nonlinear integrators of the organizational intellectual capital. In M.
Fahti (Ed.). Integration of practice-oriented knowledge technology: Trends and perspectives
(pp.3-16). Heilderberg, Germany: Springer.

15