ACADEMIA ROMN Institutul Naional de Cercetri Economice Costin C.

Kiriescu

TEZA DE DOCTORAT
MANAGEMENTUL SCHIMBRII I RESURSELE UMANE
REZUMAT

Conductor de doctorat,

prof. univ. dr. Aurel Octavian BEREA

Doctorand, Cristina Mirela POPA

BUCURETI, 2011

CUPRINS
Introducere CAP. 1. Capitalul intelectual. Impactul resurselor umane asupra performanei firmelor
I.1. Teoria i implicaiile practice ale capitalului intelectual I.1.1. Teoria capitalului uman i practicile de resurse umane I.1.2. Rolul activitii de resurse umane i al managementului de execuie I.1.3. Organizarea activitii de resurse umane I.2. Eficacitatea recrutrii i a seleciei personalului I.2.1. Criterii de recrutare i selecie n departamentele de resurse umane I.2.2. Inducia i socializarea n organizaie I.2.3. Tipuri de supervizare i mentorat I.3. Cultura organizaional a muncii n echip I.3.1. Etapele de formare ale unei echipe I.3.2. Caracteristici specifice muncii n echip I.4. Analiza performanei n resursele umane I.4.1. Evaluarea i sprijinul eficace I.4.2. Evaluarea performanei individuale i de echip I.4.3. ndrumare i acordare de feed-back I.4.4. mbuntirea performanelor echipei I.5. Concluzii i recomandri

CAP. 2. Abordri economice ale schimbrii i consecinele acestora n managementul firmelor

II.1. Structuri manageriale i tendinele lor de schimbare II.1.1. Tipuri de organizare ale companiilor II.2. Modaliti de adaptare organizaional la contextul economic actual II.2.1. Evoluia contextului economic romnesc, din 1990 pn n prezent II.2.2. Tipologii de adaptare organizaional a firmelor II.3. Efectul inovrii n organizaii II.4. Concluzii i recomandri

CAP. 3. Modele ale proceselor de schimbare

III.1. Modelul n trei etape III.2. Strategii comparative ale schimbrii III.3. Evaluarea managementului schimbrii. Impactul asupra organizaiei

III.4. Concluzii i recomandri

CAP. 4. Managementul stresului

IV.1. Conceptul i cauzele stresului IV.2. Evaluarea nivelului stresului IV.3. Strategii i tehnici de reducere a stresului IV.4. Legtura cauzal schimbare-stres IV.4.1. Impactul schimbrilor asupra motivrii i eficienei personalului IV.4.2. Modaliti de introducere a schimbrilor i efectele lor IV.5. Interconexiunea schimbare-stres-eficien IV.5.1. Modelul schimbrilor i influenele lor IV.5.2. Studiu de caz - ALCADIBO Trading Group - SC. Metabet C.F. S.A. IV.6. Concluzii i recomandri

CAP. 5. Influene economice ale proceselor de schimbare n performana firmelor

V.1. Studiu de caz ALCADIBO-GROUP versus ROLOPLAST Tehnoconstruct S.R.L. V.2. Model propriu de implementare i monitorizare stresului personalului i performanei firmelor a schimbrii cu efecte asupra

Concluzii i recomandri Bibliografie Anexa 1 Lista tabelelor Anexa 2 Lista figurilor

REZUMATUL TEZEI de DOCTORAT

n cadrul economiei contemporane, att managerii ct i angajaii trebuie s fac fa n permanen unor presiuni complexe i provocatoare, generatoare de oportuniti. Ei au nevoie s se asigure c toate resursele aflate la dispoziie i cele care pot fi atrase ctre companii, pot crea modaliti prin care s fie garantat prosperitatea i eficiena pe termen lung a firmelor n care lucreaz. Eficiena se refer la abilitatea de a identifica ceea ce este necesar a se realiza n viitor, astfel nct s poat fi atins nivelul optim de adaptare la continuile schimbri ale contextului economico-social, politic,ecologic. Singura constant n viaa economic actual este schimbarea. Cu ct reusim s-i facem fa n condiii ct mai bune, cu att reuim s reducem stresul adaptrii personale i s meninem organizaiile bazate pe obinerea profitului sau pe asigurarea unor servicii non-profit de calitate, ntr-o stare de funcionare eficient pe termen mediu i ndelungat. Prezenta tez de doctorat ncearc s stabileasc i s descifreze conexiunile care se formeaz ntre adaptarea la numeroasele schimbri crora trebuie s le facem fa, att n plan personal ct i organizaional. Primul capitol, Capitalul intelectual.Impactul resurselor umane asupra performanei firmelor explic de ce creterea competiiei internaionale i intensificarea procesului de globalizare amplific importana managementului resurselor umane. Complexitatea aciunilor desfurate de ctre companii necesit i o dezvoltare mai accentuat a instrumentelor folosite n managementul resurselor umane. Aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane ca pe un avantaj competitiv. Ceea ce au firmele la dispoziie sunt: finane, echipamente, materiale, timp i nu n ultimul rnd, angajaii i managerii si. 4

Operaiuni de calitate sunt desfurate ntr-o organizaie atunci cnd se are n vedere o Fi a Scorului Echilibrat, ceea ce nseamn urmrirea peisajului procesual ca din elicopter, pentru a observa eventualele dezechilibre. Aici, avem n vedere: 1.persoanele interesate de bunul mers al companiei; 2. clienii; 3. angajaii; 4. modaliti de a introduce inovarea i dezvoltarea. Aceast fi a scorului echilibrat se bazeaz pe modelul elaborat de Kaplan i Norton n 1992 i mbuntit ca form de exprimare n 1996. Esena sa const n faptul c, atunci cnd avem n vedere dezvoltarea permanent prin instruirea personalului i dotare tehnologic, vom avea procese care se vor desfura ntr-un flux eficient, clienii vor fi mult mai mulumii de calitatea produselor i/sau a serviciilor, inclusiv de raportul pre-calitate, ceea ce se va rsfrnge n mod pozitiv asupra posibilitilor firmei. Avnd la ndemn finanele necesare, ciclul de dezvoltare poate fi reluat ntr-o spiral continu. n opinia mea, este deosebit de important a se menine un echilibru ntre cele patru cadrane. Rezultatul este dificil de comensurat, deoarece majoritatea managerilor romni tind s aplice un stil de conducere empiric i sunt destul de refractari implementrii unor modele noi de analiz i de monitorizare a dezvoltrii firmelor. Fia scorului echilibrat situeaz n centrul ateniei strategia i viziunea. Ea traseaz obiective, pornind de la premisa c personalul i va asuma cel mai adecvat comportament i va ntreprinde toate aciunile necesare nfptuirii lor. Departamentul de resurse umane dintr-o organizaie trebuie s se ocupe de managementul i dezvoltarea forei de munc prin: proiectare i dezvoltare organizaional, protecia muncii i a sntii, protecia social, administrarea resurselor umane, respectarea cerinelor egale, asigurarea egalitii anselor, planificarea i dezvoltarea carierei personalului. Excelena n funcionarea departamentului de resurse umane poate fi atins prin organizarea n urmtoarele patru tipuri: 1.funcionarea n parteneriat cu managementul companiei, pentru a realiza o planificare nc din etapa de recrutare;

2.impunerea condiiilor necesare pentru reducerea costurilor; 3.motivarea i fidelizarea angajailor; 4.flexibilizarea permanent a culturii organizaionale. Sisson remarca faptul c managementul resurselor umane nu este o ocupaie omogen, ci una care presupune o mare diversitate de roluri i activiti, iar Tysson o considera ca fiind balcanizat, daorit rolurilor i activitilor egocentrice. Adams, n 1991 identifica patru forme de abordri ale managementului resurselor umane i anume: a) b) c) d) agenie intern, atunci cnd recrutarea persoanelor este vzut ca un unitate intern de consultan, caz n care managerii executivi pot apela firm n interiorul firmei, dac exist autonomie i pot fi oferite astfel de unitate extern de consultan, n momentul n care se apeleaz doar la centru de cost; la firme externe; servicii i altor organizaii; firme complet independente pentru a oferi sprijin i ndrumri. Factorii care determin modalitatea de organizare a departamentului de resurse umane sunt: mrimea firmei,gradul de descentralizare al companiei, tipul activitilor ntreprinse, caracteristicile forei de munc utilizate,importana acordat departamentului de resurse umane, serviciile prestate. Cteva dintre regulile i practicile majoritare existente presupun urmtoarele: 1. implicarea directorului de resurse umane n consiliul de administraie; 2. descentralizarea atribuiilor de resurse umane; 3. reducerea importanei funciei de resurse umane, atunci cnd firmele sunt organizate pe centre de profit, venituri sau costuri; 4. acordarea responsabilitii gestionrii resurselor umane ctre firme externe; 5. alocarea funciei de conducere a resurselor umane ctre managementul executiv, n cazul firmelor mici; 6. organizarea pe servicii specializate.Exemplu: recrutare i selecie, dezvoltarea carierei, formare profesional, managementul recompenselor.

Costurile recrutrii, privit ca un proces pot fi destul de mari.Trebuie avute n vedere: compatibilitatea persoan-post i cea persoan-organizaie. Persoana selectat trebuie s se potriveasc att cu solicitrile postului ct i cu valorile i misiunea organizaiei. Etapele necesare efecturii procesului de recrutare i selecie sunt formate din: 1. 2. 3. 4. Analiza postului; Analiza organizaiei; Elaborarea fiei postului; Realizarea specificaiei de personal.

Referitor la inducia i socializarea n organizaie, Billsberry, nc din 1996 a identificat nou faze i anume : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Elaborarea strategiei de recrutare; Analiza postului; Formarea listei scurte de candidai; Alegerea viitorului angajat; Stabilirea condiiilor de angajare; Inducia persoanei; Socializarea n organizaie; Avertizarea asupra culturii organizaionale; Auditul integrrii

Sunt descrise departamentele principale implicate n derularea procesului de Inducie a personalului n organizaii, precum i modalitile n care acioneaz, prin supervizare i mentorat.

Figura 1. Patrulaterul mentoratului (Clutterbuck, 1991)1

n ceea ce privete managementul performanei, acesta este determinat de activitatea eficient n echipe i de cultura organizaional, fiind prezentai factorii de succes pentru atingerea obiectivelor. Evaluarea performanei trebuie realizat att la nivel individual ct i de echip, realizndu-se o legtur logic ntre efortul depus, rezultatele obinute i ateptrile formulate n contractul formal de munc, dar i n cel psihologic. n finalul primului capitol sunt prezentate modaliti de dezvoltare a responsabilitii i ncrederii resurselor umane, punnd accentul pe importana modernizrii activitilor departamentelor de resurse umane din Romnia, prin trecerea accentuat de la simpla gestionare a salarizrii la motivare i implicare. Cel de-al doilea capitol, intitulat Abordri economice ale schimbrii i consecinele acestora n managementul firmelor descrie principalele tipuri de structuri manageriale i evoluia lor n funcie de contextul economic, social, politic, tehnologic i ecologic. Este analizat structura demografic a populaiei ocupate n condiiile actualei crize economice i sunt redate tendinele de evoluie a principalilor indicatori
1

Sursa: Colectiv de autori: Management Performant, Editura CODECS, Bucureti, 2002

macroeconomici, n funcie de ramura de activitate, de mediul de provenien( urban, rural) i de tipul de proprietate a firmelor( capital privat, de stat sau mixt). A fost luat n calcul i rata omajului, pe baza datelor statistice disponibile pentru perioada 20002009. n principal, evoluia contextului economic romnesc din ultimii 20 de ani a condus la necesitatea adaptrii organizaiilor la modele mult mai flexibile, att din punct de vedere al organigramelor( trecndu-se de la ierarhii cu multe nivele de subordonare la cele matriciale bazate pe proiecte) ct i din punct de vedere al derulrii procesului de producie sau ofertei de servicii, prin specializri mai atente i prin externalizarea departamentelor, care pot duce la scderea costurilor fixe( exemplu: logistic, resurse umane, informatic, financiar-contabil). Sunt prezentate succint miturile crizei economice din Romnia, cu accent pe necesitatea eficientizrii activitii personalului, prin creterea productivitii muncii i prin folosirea integral a timpului legal de munc, prin eliminarea tendinelor de tergiversare dar i a celor de suprancrcare. Aici sunt prezentate cile de monitorizare atent a activitii, folosind bucla de control managerial dar i printr-o evaluare a avantajelor/dezavantajelor descentralizrii la nivel de divizie sau regiune. Tot n acest capitol sunt analizate organizaiile n sfera eficacitii i eficienei de care dau dovad, prezentndu-se posibiliti de specializare i control managerial. n final, se pune accentul pe importana inovrii n organizaii, ca tem principal i fundament n susinerea lor pe pia i n dezvoltarea durabil pe termen mediu i lung. Gestionarea eficient a oamenilor i a proceselor de comunicare interpersonal, de stimulare a spiritului inovator determin apariia i consolidarea avantajului competitiv al fiecrei firme sau instituii. Al treilea capitol, Modele ale proceselor de schimbare identific ntr-o manier holistic, factorii care conduc la necesitatea adaptrii organizaionale la lumea economico-social i nu numai, aflat n permanent schimbare. Sunt prezentate tipurile de schimbri ce pot apare de aceast dat n domeniul resurselor umane i al celui operaional, prin folosirea modelului n trei etape al lui Lewin dar i prin interdependena structural a organizaiilor, propus de Leavitt.

Incertitudinea factorilor externi i interni, funcionarea firmelor n condiii de rapid i permanent globalizare trebuie s pregteasc firmele cu planuri de contingen, alternative care s foloseasc diferite strategii de adaptare, Acestea sunt prezentate comparativ, pe categorii de persoane interesate( iniiatori, implementatori sau destinatari ai schimbrii) precum i din perspectiva ritmului aplicat( rapid, mediu sau lent). Ca urmare, sunt distinse cinci tipuri de soluii n ceea ce privete strategiile, de la cele dirijiste la cele participative cu trecere prin cele de tip expert, negociere sau educative. Urmtorul capitol se nscrie pe traiectoria fireasc a cercetrii realizate n teza de doctorat i anume, Managementul stresului ce poate aprea ca o consecin a etapei de schimbare i de adaptare la ea. Noiunea de stres a fost definit prima dat de Hans Selye, n prima jumtate a secolului trecut, ca un termen general ce corespunde oricrei reacii nespecifice a organismului uman la o solicitare, fie ea de natur pozitiv sau negativ. Se face diferena ntre stresul pozitiv, eustres i cel negativ, distres, urmnd schema n trei pai care constituie sindromul de adaptare. Asumarea unor responsabiliti sporite, necesitatea de a dispune de tot mai multe funcii inovative sau neclare, nedelimitate, problemele relaionale, incertitudinea carierei accentuat n special n actuala perioad de criz, pot conduce la manifestri organice ale stresului. Tocmai de aceea, evaluarea nivelului de stres la care sunt supui lucrtorii devine tot mai mult una din preocuprile principale ale Ageniei Europene pentru Securitate i Sntate la locul de munc. Pe baza rezultatelor obinute, sunt recomandate strategii i tehnici de reducere a stresului la nivel macroeconomic, microeconomic i individual. Tot n capitolul patru este realizat i un studiu de adaptare a carierei profesionale, pe baza unui eantion de persoane intervievate n cadrul firmei METABET-CF-S.A. din Piteti. Influene economice ale proceselor de schimbare n performana firmelor este cel de-al cincilea capitol, axat n mod deosebit pe cercetarea practic, de teren a modalitilor prin care dou grupuri de firme aflate la poluri opuse ca mrime, stadiu de dezvoltare i perspective pe termen scurt i mediu au reacionat la diferite faze ale schimbrilor economico-sociale, ecologice, att din mediul extern apropiat ct i din cel

10

ndeprtat. i aici am utilizat un chestionar cu 23 de ntrebri, care a fost prelucrat, fiind prezentate concluziile n mod detaliat, cu recomandri. Teza de doctorat se finalizeaz cu un capitol de Concluzii i recomandri, cu caracter teoretico-metodologic, ct i aplicativ. Principala concluzie se refer la faptul c schimbarea este singura constant n viaa noastr, motiv pentru care trebuie s dezvoltm mecanisme nu numai de reacionare la anumite schimbri, ci i o mentalitate proactiv, de iniiere a celor ce nu sunt favorabile i/sau pe care le putem controla, prevedea. Pentru aceasta, trebuie s ncercm s depim barierele cercetrilor economice teoretice i s transcedem la studiu multi- i interdisciplinar, fcnd jonciunea tiinei economice cu sociologia, psihologia, medicina, tiinele exacte, pentru a defini un cadru comun de colaborare pentru analiza i interpretarea posibilelor forme de adaptare a firmelor, instituiilor i persoanelor care lucreaz n ele, la mediul incert ce induce ambiguitate i disconfort. Pe lng instrumentul elaborat de Earl i Hopwood n 1980 i anume, Matricea Incertitudinii, prezint un model propriu de flexibilizare n funcie de ritmul i intensitatea schimbrilor produse, cu consecine ct mai puin negative asupra mediului economic i personal. Propun mai multe aciuni concrete, printre care se numr: diversificarea i modernizarea strategiilor de resurse umane(prin activiti de consiliere profesional, mentoring, coaching, internalizarea spiritului de nvare pe parcursul ntregii viei); folosirea unui cadru adecvat de control managerial care s ia n considerare schimbrile organizaionale, tehnologice i de resurse umane; introducerea i n Romnia a tehnicilor de control al stresului ocupaional, n special prin bio feed-back i strategii cognitive. Accentuarea, ncurajarea i promovarea spiritului inovativ n economie va conduce att la reaezarea Romniei pe o poziie ceva mai favorabil pe plan european i internaional, ct i la reducerea stresului individual datorat dependenei de un singur loc de munc pe parcursul ntregii viei profesionale, conducnd la eliminarea mentalitii de stabilitate greit neleas, n favoarea unei atitudini proactive de trasare a unei cariere profesionale individuale.

11

Totodat, importana meninerii unui echilibru ntre timpul alocat serviciului i cel alocat vieii personale, de familie, sociale, de implicare n activiti de recreere i socializare nu este de neglijat din perspectiva diminurii consecinelor negative ale stresului. Reinventarea nvmntului prin prelungirea lui pe parcursul ntregii viei profesionale se poate face i prin implicarea firmelor, nu numai a persoanelor luate ca indivizi. De aceea, consider c introducerea titlului de Investor in People( Investitor n Oameni) ce este instituit n Marea Britanie nc din 1990, ar putea deveni i n Romnia un factor motivant pentru firmele private i instituiile bugetare de a fi mai deschise promovrii unei politici de susinere n cadrul resurselor umane pentru perfecionare permanent. Nu este de neglijat nici activitatea de consiliere calificat ca departament intern sau serviciu externalizat organizaiilor. De asemenea, tendina mondial de subliniere a rolului eticii corporatiste i de implicare n viaa comunitii sociale trebuie susinut i n Romnia, n mod oficial, pentru ca timidele i rarele aciuni care se ntrevd s nu fie solitare sau descurajate de o opinie public i mass-media obinuite cu cinismul caracteristic ultimilor ani.

12