Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
CENTRUL TERITORIAL TURNU MAGURELE
ANUL III I.D. GRUPA -22

REFERAT
LA
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

TEMA - Planificarea şi recrutarea resurselor umane


COORDONATOR - lector univ. dr. M.P. CRAIOVAN
STUDENT – PETCU STELIAN ADRIAN

Turnu Magurele – ianuarie 2010


1.INTRODUCERE

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la


anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de recrutare
pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea
organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi
legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un
caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate.
Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui
contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde
urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. Recrutarea
este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe,
necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din
această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o
reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod curent posturi
vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei
care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Evaluarea resurselor umane este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare
profesionala a angajatilor/colaboratorilor unei organizatii (companie, firma, societate comerciala,
fabrica, institutie etc.). Evaluarea se concentreaza asupra progreselor realizate, vizand deopotriva si
ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor
Dincolo de îndeplinirea sarcinilor formal-executive care ţin în principal de răspunderea pentru
gestiunea documentelor produse sau administrate de departamentul pe care îl conduce,
directorul/responsabilul de resurse umane trebuie să-şi asume un rol activ în procesul de formare a
angajaţilor la nivelul instituţiei.
Recrutarea funcţionarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcţiilor publice
vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor publice.
Managementul Resurselor Umane consta în ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea,
dezvoltarea si mentinerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea realizarii cu eficienta
maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor
cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea
permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale.
Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
2. CUPRINS

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu


personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor
umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu
personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări,
precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.

Planificar Analiza
ea posturilor şi
Recrutarea Selecţia Orientarea
resurselor proiectarea
umane muncii

Transformare
Promovare
Recalificare Demisie
Reâncadrare Pensionare
Restituire Deces
Dezvoltare

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

Principalele caracteristici ale MRU


~ Aplicarea unei politici si practici reciproc constructive privind raporturile de munca, prin
elaborarea unor politici si practici de Resurse Umane integrate;
~ Obtinerea angajamentului asumat fata de misiunea si valorile institutiei publice;
~ Angajatii sunt vazuti ca active ale institutiei sau capital uman în care se investeste prin
asigurarea posibilitatilor de instruire si dezvoltarea unei „organizatii (institutii) care învata”;
~ Resursele umane sunt vazute ca sursa de avantaj competitiv, adica poate fi perceput ca
functionând în cadrul institutiei ca stimulent al performantei individuale a functionarului public;
~ Abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista: se considera ca angajatii (functionarii publici)
au acelasi interes cu angajatorul (conducatorul institutiei publice);
~ Realizarea si aplicarea MRU constituie o responsabilitate a personalului de conducere executiv
Obiectivele MRU
Procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si
pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata;
Punerea în valoare a angajatilor: întarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea
unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce
realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga;
Relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat,
care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna
functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si încredere
reciproca. Orice angajator doreste sa incadreze cel mai potrivit candidat pentru postul vacant, de
aceea enuntam citeva criiterii de alegere a celui mai potrivit candidat.
In general, pentru fiecare post, aveti nevoie de angajati calificati, cu experienta, motivati, cu
aptitudini si calitati adecvate si care sa se poata adapta echipei si organizatiei in care lucreaza. De
aceea, criteriile de alegere a candidatului potrivit unui post pot fi grupate in urmatoarele patru
categorii:

1. Experienta si cunostinte - Lipsa cunostintelor si a experientei profesionale va impune


cheltuieli suplimentare legate de instruirea angajatilor si o perioada de timp necesara formarii
noilor deprinderi.
Daca postul vacant se refera la o pozitie de conducere, trebuie avute in vedere “istoria”
(ruta) profesionala a candidatului (cresterea responsabilitatilor si a salariilor pe posturile
ocupate anterior), disponibilitatea si abilitatile manageriale ale acestuia, nivelul minim de
experienta si cunostinte profesionale (atestate prin diplome sau certificate) cerut de conditiile
postului.

2. Aptitudini si calitati - Fiecare situatie de munca presupune anumite cerinte ce trebuie


satisfacute: munca in conditii de stres, in ritm accelerat, un program de lucru inegal, cu
perioade de varf si/sau cu perioade de stagnare, contacte cu publicul, comunicare cu colegii,
supraveghere atenta, restrictii de protectie a muncii. Alte elemente demne de luat in seama sunt:
infatisarea fizica, manierele, tinuta, cultura generala, capacitatea de decizie, dexteritatea,
cunoasterea unor limbi straine.

3. Motivare - Este bine sa existe o concordanta intre asteptarile candidatului si interesul sau
fata de post, pe de o parte, si conditiile postului, pe de alta parte. Daca sansele unei promovari
si dezvoltari profesionale sunt minime, iar conditiile de munca sunt dificile, este mai intelept sa
angajati o persoana cu aspiratii nu foarte inalte si potential mai redus. Aceasta deoarece, in
conditiile amintite, exista sanse minime sa puteti atrage si mai ales mentine in firma un
performer.
Pentru unele posturi, lipsa oportunitatilor de promovare sau monotonia muncii fac din
salariu singura modalitate de motivare a angajatilor; alte posturi ofera insa ocazia manifestarii
creativitatii si a dezvoltarii profesionale. Luati in considerare principalii factori care determina
motivarea angajatilor: interesul fata de profesie, adecvarea nevoilor candidatului la valorile
firmei, recompensele oferite.

4. Capacitate de adaptare - Capacitatea de adaptare si integrare a angajatului depinde de:


~ abilitatile de comunicare - posturile care implica multe contacte sociale au nevoie de persoane
agreabile, fiind nepotrivite pentru angajati morocanosi sau ostili;
~ rezistenta la stres si comportamentul in situatii dificile;
~ capacitatea de a-i influenta pe ceilalti (abilitati manageriale);
~ atitudinea pozitiva fata de munca in echipa;
~ adaptarea la conditiile si programul de lucru.
Exista o tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea si
influenta conducerii. Astfel, sunt preferati angajatii care pot fi condusi (manevrati usor)

Planificarea resurselor umane


- prin acţiuni de planificare se înţelege elaborarea şi realizarea unui ansamblu de măsuri de
recrutare, selecţie, antrenare şi evaluare a resurselor umane dintr-o organizaţie.
- Planificarea resurselor umane într-o organizaţie trebuie considerată o componentă
strategică a organizaţiei
- SNOW şi SNELL au identificat 3 modele de planificare a resurselor umane:
1. Compatibilitate post-individ
- modelul porneşte de la 3 premise generale:
a. diviziunea muncii
b. specializarea
c. fişa postului
- eficienţa creşte dacă pe un post bine definit este angajată o persoană ale cărei calităţi să se
suprapună peste cerinţele postului de muncă
Reproşuri ale acestui model:
- ignorarea cadrului organizaţional al postului de muncă, acel post de muncă face parte
dintr-o structură organizaţională populată de oameni
- asumpţia stabilităţii în timp a cerinţelor postului de muncă, a relaţiei dintre candidat şi
post
- asumpţia stabilităţii mediului economic
- dificultatea persoanei de a o realiza este mai concretă în ceea ce priveşte contribuţia ei la
succesul organizaţiei.
2. Modelul implementării de strategii, nu este suficientă simpla compatibilitate dintre post
şi individ ci şi măsura în care individul se integrează în cultura organizaţională, măsura în care
organizaţia îşi atinge scopurile strategice. Acest mod depăşeşte limitele modului tradiţional dar
este aplicabil în organizaţii cu strategii clare, bine definite ce funcţionează într-un mediu economic
stabil. Acest model pare promiţător dar are şi el limitele lui.
3. Modelul dezvoltării de strategii, este considerat a fi mai degrabă o filozofie decât
o
practică organizaţională, organizaţiile ar trebuie să acumuleze resurse umane care să le ajute să fie
eficiente în orice situaţie prealabilă, acest model nu are în vedere selecţia celui mai potrivit
candidat pe un post definit şi nici selecţia unei persoane capabile să transforme în realitate o
anumită strategie, trebuie să căutăm acea persoană capabilă să adauge la un moment dat valoare
firmei. Organizaţiile care vizează acest model nu sunt utilizatori eficienţi ai resurselor umane, dar
au capacitatea de a se adapta la piaţă.
- fiecare model îşi dovedeşte propria utilitate într-o organizaţie, atunci când se face selecţia
pentru posturi de muncă situate mai aproape de execuţie se recomandă utilizarea primului model,
pentru posturi de muncă situate la mijlocul managementului se foloseşte modelul 2, pentru posturi
de top management se recomandă modelul generării de strategii.
- În acelaşi timp aceste modele pot fi utilizate altfel, pot să angajeze la nivel de minim
management sau la nivel de execuţie o persoană folosind modelul generării de strategii.
- Articularea coerentă acestor 3 modele asigură un avantaj firmei, parcurgerea celor 3
modele se face trecând de la perspectiva productivă la una constructivă.
- Perspectivele predictiviste tind să fie tot mai puţin utilizate deoarece ele sunt limitate de
recentele tendinţe organizaţionale în care elementele de tipul adhocraţiei managementului de
proiect tind să fie tot mai prezente.
Recrutarea resurselor umane:
Def.= activitatea de recrutare este o activitate de căutare a persoanelor potrivite pentru tun post
disponibil în organizaţie la un moment neprecizat. O strategie de recrutare este condiţionată de
următoarele variabile:
1. caracteristicile organizaţiei, obiectivele organizaţiei, puterea economică, cultura
organizaţională
2. caracteristicile resurselor umane, perspectiva de realizare a planificării resurselor
umane, natura şi structura postului vizat, nivelul managerial, competenţele cerute de post
3. caracteristici ale mediului socio-economic în funcţie de organizaţie, modul economic,
juridic, social.
O activitate de recrutare presupune identificarea posturilor vacante sau parţial vacante (prin acţiuni
de planificare), identificarea naturii şi cerinţelor postului prin analiza muncii.
Surse de recrutare, aici intră piaţa deschisă a recrutării şi piaţa ascunsă a recrutării:
a. anunţurile în mass-media, campanii publicitare mai mult sau mai puţin extinse în presa
locală sau naţională, scrisă sau electronică. În ceea ce priveşte enunţul trebuie să avem:
• conţinutul: să fie succint pentru postul de execuţie şi tot mai detaliat pe măsură ce
se apropie de top management
• aria de difuzare: în mod clasic se afirmă că aria trebuie să fie locală până la nivelul
de mijloc şi naţională pentru nivelul de top management
• natura canalului de difuzare
• profilul de audienţă al codului de difuzare
Anunţurile sunt accesibile unor organizaţii cu putere economică mică (mai ales cele din presa
scrisă)
b. apelarea la agenţiile judeţene de ocupare şi formare profesională: au bază de date despre
potenţialii angajaţi şi pot să realizeze o triere în funţcie de condiţiile precizate de angajator şi un
interviu de mediere între angajator şi potenţial candidat. Ele sunt ieftine, dar în baza lor de date
sunt majoritatea persoane şomere.
c. Apelul la agenţii private specializate:au o bază de date, desfăşoară acţiuni de recrutare,
selecţie, antrenare şi evaluare. Posibilitatea de a explora oferta de competenţă într-un mod anonim
utilizând specialişti în domeniul resurselor umane. Aceste agenţii oferă garanţii, cum ar fi cea de
confidenţialitate, garanţia de calitate, o garanţie a neintervenţiei. Un dezavantaj e că baza de date
este incompletă, profesionalismul discutabil al specialiştilor din resurse umane, costuri mari.
d. Participarea la târguri de joburi:, fie de agenţii judeţene, organizaţii economice, aceste
târguri reprezintă oportunitate pentru agenţiile private şi cele judeţene de a-şi completa bazele de
date. Reprezintă un spaţiu în care angajatorii şi angajaţii se prospectează reciproc.
e. Întrevederi individuale şi colective cu tineri absolvenţi
f. Candidaturile directe
g. Recrutările interne, persoanele deja angajate
h. Recrutare prin referinţe ale angajaţilor..

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte


responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numeroşi specialişti în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman şi
C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o
organizaţie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare
a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul
numeric şi calitativ de angajaţi. Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de
recrutare.

- în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin combinarea
acestor două posibilităţi; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din
interiorul organizaţiei, fiind considerată cea mai corectă faţă angajaţii loiali, iar ca avantaj
rezultă ca se permite păstrarea secretului postului.

- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile


acesteia.

- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare, care sunt în
contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să
atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor
Umane.

- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de


exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă
care va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului.

- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea


imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât chiar candidaţii respinşi sa-şi dezvolte
atitudinile pozitive faţa de organizaţie.

- realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi ocupate.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii.
Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului
urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii
şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de
cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaşterea din timp a
necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai
multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor


umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce
necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a
candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine
cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie –
candidat si candidat - organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de
candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror
cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor
vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe
langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia,
rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica
a personalitatii.
Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o
lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce
se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.
Tipologia recrutarii :

a) strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se


pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;
b) temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat
determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari,
transferuri ;
c) sistematica( permanenta ) – pentru firmele mari ;
d) spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces :
~ care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;
~ public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si
mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si
burse de locuri de munca ;
~ bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ;
~ de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ;
~ transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la
cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii
umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.
Factorii externi sunt :
~ conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ;
~ calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;
~ atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ;
~ cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii,
Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ;
~ functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
- imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare
sau mai mica atractivitate pentru candidati ;
- preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare
profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;
- obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu
recrutarea ;
- situatia economico-financiara a intreprinderii ;
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate,
nediscriminare) ;
- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Metode si surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta
metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea
punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea
mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare
comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa
poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in
promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in
lant producandu-se astfel « efectul de unda « si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai
mari.
Recrutarea din surse externe prezinta o serie de :
- avantaje :
- un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai
mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ;
- comparare intre candidatii interni si cei externi ;
- sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ;
- imbogatirea potentialului uman al organizatiei ;
- reducerea costurilor interne de pregatire.
- dezavantaje:
- recrutare mai dificila, durata mai mare;
- riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;
- cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului


organizaţiei şi obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care
pot sta la baza recrutării personalului sunt:
∼ gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare);
∼ gradul de pregătire neinstituţionalizată;
∼ competenţa profesională;
∼ vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
∼ capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de dezvoltare
intelectuală şi profesională;
∼ gradul de motivare;
∼ gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;
∼ criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale recrutării personalului.

METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

O parte a marilor organizaţii/firme au, de regulă, propriul departament de


recrutare a personalului; acestea dispun şi de resursele umane, materiale şi
financiare pentru orientarea,
pregătirea şi integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme
apelează, pentru
recrutare şi chiar pentru selecţie, la organizaţii specializate. Fiecare
firmă/societate/organizaţie
adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai rentabile şi eficiente cu
putinţă, în raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin
mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parţial, de
flexibilitatea politicii privind personalul.
Eficienţa recrutării este dependentă de metodele utilizate.
Regula principală a recrutării este ca recrutorul primar (prima persoană
care reprezintă organizaţia) să aibă, dacă metoda de recrutare o permite, un
contact direct cu persoana disponibilă pentru recrutare. Pe de altă parte,
pentru ca selecţia personalului să fie conformă cu cerinţele posturilor noi,
vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea să aibă în
vedere un număr mare de candidaţi din medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecţiei,
sunt următoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor
salariaţi, în vederea recrutării pentru selecţie pe alte posturi decât cele pe
care le ocupă la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) directă şi indirectă;
3. activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul
firmei/organizaţiei;
4. activarea propriilor consilieri şi recrutori care consultă direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizaţiei;
6. consultarea membrilor clubului organizaţiei;
7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar
departamentului de resurse umane al organizaţiei.
Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiştii şi
logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariaţi, pentru
schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor şi sarcinilor de serviciu.
Ca urmare, specialiştii departamentului resurse umane au sarcina de a studia
dosarele salariaţilor, în vederea identificării celor mai potriviţi candidaţi la o
nouă selecţie (pentru reorientare profesională), de a informa salariaţii asupra
oportunităţiischimbării unor structuri şi posturi, de a convoca şefii altor
departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu
minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariaţi şi
cunoaşterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării şi garanţia relativă
căpersoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu
standardele firmei. Propriisalariaţi au dovedit deja că sunt ataşaţi firmei şi că
asigură confidenţialitatea asupra activităţilor protejate. Cheltuielile legate de
schimbarea atribuţiilor de serviciu sunt minime.
“Permutarea” parţială a personalului contribuie la eliminarea apatiei şi a
rutinei - contraproductive. Metoda de a identifica, în vederea conversiei
atribuţiilor posturilor, doar personalul propriu este însă insuficientă; candidaţii
aflaţi în afara organizaţiei pot fi mai motivaţi şi pot avea pregătire mai
adecvată posturilor aflate în discuţie.
Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai răspândită pentru
recrutare; aceasta se adresează atât populaţiei potenţial active cât şi celei
active, antrenate în alte activităţi, la alte societăţi comerciale sau în alte
organizaţii. Ţintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi
cunoscut potenţialul profesional şi capacitatea de integrare ale acelor
persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de muncă sunt
diverse: presa scrisă, radioul, televiziunea, reţelele de comunicare de tip
INTERNET, afişele, corespondenţa directă adresată partenerilor şi
beneficiarilor principali, universităţilor etc. În funcţie de populaţia ţintă,
alegerea celor mai adecvate mijloace mass – media şi a mesajului
transmis reprezintă o problemă importantă pentru organizatorii procesului de
recrutare.
Există pagini de INTERNET în care atât firmele cât şi candidaţii se pot informa
despre oferta şi cererea de locuri de muncă. Candidaţii pot introduce CV-ul lor
într-o bancă de date (informaţiile strict personale ca numele, adresa şi
numărul de telefon nu se vor transmite firmei interesate decât în momentul în
care s-a realizat contactul direct între părţi).
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje şi dezavantaje;
este aproape inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să fie
distorsionat datorită timpului sau spaţiului redus alocat prezentării acestuia.
Pentru ca eficienţa publicităţii să fie asigurată, mijocul de comunicare cu
potenţialii candidaţi trebuie adecvat entităţii care dispune de posturi vacante
sau care trebuie restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie
directă, incitantă, sintetică, onestă, completă şi să permită o reacţie promptă
a virtualilor candidaţi pentru selecţie. Publicitatea trebuie să fie atrăgătoare,
pertinentă şi să fie proiectată cu inteligenţă. Publicitatea poate fi realizată
direct, în scopul declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin
prezentarea activităţilor/produselor performante ale organizaţiei.
Dezavantajul publicităţii este acela că oferă relativ puţine informaţii despre
posturile oferite şi, mai ales, despre oportunităţile de care pot beneficia
salariaţii.
~ Agenţiile
Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi birou. Ele lucrează
eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidaţi nepotriviţi, dar acesta este
diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.
De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenţii:
- Birourile de carieră care nu percep taxă şi lucrează cu cei care au renunţat
la educaţie, adică muncitorii necalificaţi. Aceste birouri se axează pe
găsirea locului de muncă pentru tineri, nu pe servirea organizaţiilor.
- Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanţă atât pentru cei
care caută un loc de muncă cât şi pentru organizaţii.
- Agenţiile de recrutare, variază enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar
altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea
angajaţilor. Tariful variază între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

Activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul


firmei/companiei reprezintă o metodă de recrutare cu valenţe paternaliste.
Dacă organizaţia adoptă o politică de conservare a valorilor de comunicare
dintre liderii acesteia şi salariaţi, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate
deveni, parţial, o chestiune de “familie”.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul în organizaţie persoanelor care prezintă recomandări
ale apropiaţilor acesteia?
b) se poate dezvolta sănătos organizaţia care prezintă funcţiile familiei?
c) este aceeptată ideea organizaţiei – clan?
d) recrutarea şi selecţia personalului trebuie făcută în condiţii de obiectivitate
absolută?
Practica a demonstrat că toate variantele prezintă avantaje şi dezavantaje.
Avantajele variantelor a) – c) constau în asigurarea confidenţialităţii asupra
activităţilor şi intenţiilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident
de a-şi conjuga eforturile spre realizarea activităţilor firmei, inclusiv în folos
propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte active ai “familiei” vor
suplini carenţele celor mai puţin dotaţi. Departamentul resurselor umane va
avea garanţii suplimentare, în vederea selecţiei, dacă cei care îşi oferă
serviciile sunt recrutaţi de către salariaţii, colaboratorii sau pensionarii firmei.
Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor devenite
ad-hoc recrutori şi tendinţa de a permite apariţia şi proliferarea corupţiei.
Organizaţiile care se dezvoltă conform reţetei d) va avea cheltuieli mai mari cu
selecţia, instruirea, orientarea şi motivarea personalului.
Organizaţia este singura în măsură să adopte propria politică de personal.

Consilierii şi recrutorii organizaţiei sunt abilitaţi să consulte direct diferitele


medii care pot furniza candidaţi pentru selecţie. Mediile din care se poate face
recrutarea sunt: universităţile, instituţiile de cercetare, oficiile forţelor de
muncă şi de protecţie socială, centrele locale şi regionale pentru evidenţa
şomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociaţiile profesionale şi organizaţiile
specializate în activităţi de recrutare şi care au deja, în vederea selecţiei, baze
de date.
Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar
departamentului de resurse umane al organizaţiei reprezintă o activitate
continuă. Numărul acestora poate fi un semnal
important asupra impactului pozitiv pe care firma îl are în exterior. Studiul
cererilor de locuri de muncă este laborios, dar este mai puţin costisitor decât
alte mijloace de preselecţie.
Printre atribuţiile directe ale recrutorilor este şi acela de a studia periodic şi
temeinic cererile de locuri de muncă prezentate de presa scrisă. Această
metodă are avantajul că necesită cele mai mici cheltuieli, dar implică un efort
sporit în etapa selecţiei, având în vedere că autoprezentarea tinde să
hiperbolizeze anumite calităţi şi să minimalizeze defectele sau carenţele
candidaţilor. În analiza cererilor de muncă trebuie atent studiate şi verificate
recomandările pe care candidaţii le anexează.
Recrutarea reprezintă prima etapă care conduce la posibila integrare a noilor
salariaţi.
Probabil că majoritatea cererilor individuale de muncă nu satisfac
caracteristicile posturilor vacante; ca urmare, este obligatoriu ca
departamentul resurselor umane să răspundă în scris
candidaţilor care s-au adresat firmei prin corespondenţă. Scrisorile de răspuns
vor cuprinde mulţumiri pentru faptul că solicitanţii de locuri de muncă şi-au
manifestat interes pentru firmă şi promisiunea că, la o nouă scoatere de
posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luată în considerare cu prioritate.
Comportamentul deferent faţă de candidaţii respinşi după etapa selecţiei este
obligatoriu, aceştia fiind potenţial candidaţi pentru alte posturi.

Analiza Planificarea
posturilor personalului

Numărul posturilor
Natura si cerintele
specifice ce trebuie
posturilor specifice
ocupate

Surse?
RECRUTARE Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?

Totalul
solicitanţilor
calificaţi

SELECŢIE

Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie

4. CONCLUZII

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea
afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse
Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple,
organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală,
de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
acestora.
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20
dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de
«Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie
făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan
mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte
rapide.
În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor
în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare, mai
valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Eficienţa recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de
capacitatea
recrutorilor direcţi sau indirecţi de a prezenta complet, corect şi atrăgător
condiţiile de muncă
şi organizaţia în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore
organizaţiei,
fie prin atragerea unor candidaţi mediocri, fie prin respingerea acelora cu
valenţe intelectuale
şi profesionale deosebite dar prost evaluaţi. Compromisurile reprezintă o
caracteristică
frecventă în cadrul activităţii de recrutare: la selecţie, unii candidaţii nu
confirmă
competenţele înscrise în documentele de studii pe care le deţin; pe de altă
parte, firma poate
cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competenţe deosebite, dar
care se
dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parţială a problemei
recrutării este
aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiţi pentru activitatea pe care o
au de desfăşurat.
Nu pot conduce activităţi legate de recrutare persoanele care se dovedesc a
avea
inhibiţii, intoleranţă, frustrări, atitudine nejustficat oportunistă, intoleranţă în
cazuri ambigue,
incapacitatea de a face faţă situaţiilor neprevăzute, cei care tind să
abandoneze ţintele dificile,
care obosesc prematur, care nu inspiră încredere, oamenii rigizi, dependenţi
de droguri etc.
4. BIBLIOGRAFIE

Organizarea resurselor umane


Manual pentru clasa a XI-a

Manual de psihologia muncii si


organizationala
Editura POLIROM
Autor Zoltan Bogathi

* Michael Armstrong – A Handbook of


Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Pag.
95-97, 1997
●Ioana Codoban, Ioana David,Horia Pitariu..., 2003,Psihologia muncii-Caiet de seminar-
Editura ASCR, Cluj-Napoca

●Corneliu Ene, Raluca Cherciu, 2004, Documentele utilizate în activitatea de resurse umane
-Ghid-Noul cod al muncii, Editura 3x.ro, Bucureşti

●Mihai Jigǎu, 2001,Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti

●Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 206