METODE, TEHNICI SI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA SI

SELECTIA DE PERSONAL

Introducere
1. Definirea recrutarii si a selectiei
2. Metode si surse de recrutare
3. Metode de selectie
3.1 Formularele de aplicare
3.2 Interviurile
3.3 Testele de selectie
3.4 Centrul de evaluare
3.5 Probele de lucru
Bibliografie

Introducere
Recrutarea si selectia personalului este o parte importanta în managementul
resurselor umane, deoarece îndeplineste o conditie esentiala pentru înfiintarea si
functionarea unei organizatii: asigurarea permantenta a fortei de munca pentru o
cuparea
diferitelor posturi dintr-o organizatie.
Pâna în urma cu 6-7 ani în România activitatea de recrutare si selectie, si în general
domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atentie deosebita.
O preocupare intensa
pentru acest domeniu a aparut la noi în tara odata cu cresterea
investitorilor straini, cautatori de forta de munca ieftinasi de calitate. Acest
lucru a dus la
o adevarata concurenta pe piata fortei de muncasi prin urmare la cresterea inter
esului
pentru infiintarea unor servicii specializate în recrutarea si selectia de persona
l.
Investitorii straini, companiile multinationale de renume au instituit în România o
adevarata culturasi politica a managementului resurselor umane.
În prezent activitatea de recrutare si selectie a personalului constituie o adevar
ata
provocare pentru unele organizatii: în primul rând, pentru ca este nevoie de oameni
specializati în domeniu pentru a efectua o recrutare si o selectie de înalta
calitate iar în
România aceasta ramura fiind înca
în stadiul de dezvoltare sunt putini specialisti în
domeniu. În al doilea rând exista
o limitare a resurselor umane pe piata fortei de munca în
anumite domenii de activitate precum informatica si telecomunicatiile. Firmele c
are
produc bunuri si servicii în aceaste ramuri se confrunta cu o fluctuatie mare de p
ersonal
motiv pentru care este nevoie de o recrutare si o selectie bine organizata, strt
egicasi
flexibila.
Probleme enumerate anterior motiveaza alegerea temei « Tehnici si metode
aplicate în recrutarea si selectia de personal ».
Scopul acestei lucrari nu consta doar într-o simpla prezentare si enumerare a unor
metode
de recutare si selectie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui c
az concret
în care sunt analizate si problematizate practicile de recrutare si selectie din c
adrul unei
companii multinationale, din domeniul automotive din Timisoara. Informatiile des
pre
recrutarea specializata pe anumite arii ocupationale vor fi obtinute în urma unui
interviu
cu un specialist în recrutare de la departamentul de resurse umane al organizatiei
respective.

1. Definirea recrutarii si a selectiei

Pentru a întelege mai bine procesul de recrutare si selectie este necesara o
diferentiere a acestor termeni.
Ambele procese descriu o actiune de angajare a personalului necesar pentru o org
anizatie,
însa ele au loc succesiv si utilizeaza proceduri si tehnici diferite.
Rolul recrutarii este de a localiza, a identifica si a atrage acele persoane car
e au un
potential pentru ocuparea unui anumit post în organizatie. Procesul de recrutare r
aspunde
la întrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerintelor
postului?
Selectia este procesul în care prin anumite tehnici se testeaza compatibilitatea d
intre
potentialul sau potentialii candidati stabiliti în urma recrutarii si postul vacan
t, porninduse
de la premisa ca acei candidati nu sunt în masura egala dotati psihic, pregatiti s
au
potriviti pentru un anumit post. Unii sunt mai apti decât altii pentru o profesiun
e. Rolul
selectiei este sa-i descopere pe cei mai buni dintre cei buni.
Astfel selectia raspunde la întrebarea: Care din persoanele care au trecut de primu
l filtru
al recrutarii este cea mai potrivita pentru îndeplinirea sarcinilor postului?
Cu alte cuvinte, selectia este o activitate de alegere si retinere dintre mai mu
lte persoane
a celor mai bune
În timp ce la activitatea de selectie participa multe alte persoane din unitatile
organizatiei, recrutarea ramâne aproape exclusiv o chestiune de specialitate. 1
Important de mentionat este ca atât procesul de recrutare cât si cel de selectie au
trei
activitati preliminare commune: analiza si stabilirea nevoii de personal pe term
en lung si
scurt (parte integranta a planificarii strategice a afacerilor si implicit a res
urselor umane),
analiza fisei postului si elaborarea exigentelor postului, cu alte cuvinte stabi
lirea
specificatiilor de personal.
Fara aceste activitati premergatoare, procesul de recrutare si selectie nu poate
fi
desfasurat.
1 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 18
6

2. Metode si surse de recrutare

Procesul de recrutare îndeplineste o conditie esentiala pentru desfasurarea etapei
de selectie - el stabileste sursa care poate oferi cei mai potriviti candidati p
entru posturile
unei organizatii, si prin urmare calitatea selectiei depinde de calitatea recrut
arii.
Mangementul resurselor stabileste de obicei metodele de recrutare în functie de do
meniul
de activitate, politica si strategia organizatiei, alegând pe cele considerate mai
eficiente.
De exemplu, o firma care activeaza în domeniul telecomunicatiilor si are nevoie de
ingineri nu va alege ca sursa de recrutare scoli profesionale sau licee si inver
s, o firma
care produce încaltaminte nu va alege universitatile ca sursa
de recrutare pentru muncitori
necalificati.
Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunturile de recrutare prin interme
diul
mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).
Un anunt
de recrutare ar trebui sa contina urmatoarele puncte: acrosajul (descrierea
firmei, a activitatii ei intr-un mod atractiv care sa atragasi sa stârneasca inter
esul),
descrierea postului, prezentarea exigentelor postului (atât cele esentiale cât si ce
le de
dorit), oferta si conditiile postului si informatiile despre documentele necesar
e pentru
aplicare.2
Exista site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele of
era
servicii atât angajatorilor cat si persoanlor cautatoare de un loc de munca.
De obicei angajatorii pot apela la aceasta metoda contra cost, platind un abonam
ent anual
sau lunar pentru a folosi sursa respectiva în vederea recrutarii personalului nece
sar.
Persoane care îsi cauta un loc de munca isi pot depune CV-ul pe site prin crearea
unui
cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firma aleasa.
Majoritatea site-urilor îsi organizeaza oferta pe arii ocupationale, domenii de ac
tivitate
sau localitati, cautarea si gasirea unui post fiind facilitata
de o asemenea structura. Mai
jos sunt exemplificate 2 astfel de site-uri:
2 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura
Polirom, Iasi, p. 305-306

sursa : www.bestjobs.ro
sursa: www.ejobs.ro
Aceasta metoda de recrutare este foarte utila, simplu de folosit (fiind accesibi
la de la
birou sau de acasa prin conectarea la internet) si eficienta atât pentru fimele ca
re cauta
resurse umane, cât si pentru persoane care cauta un loc de munca.
Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: institutiile de
învatamânt, mentionate deja (scoli profesionale, licee, universitati), care prezinta
avantaje
si dezavantaje: avantajul de a gasi personal cu studiile necesare postului; deza
vantajul
consta în lipsa experientei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai a
les daca
postul cere un anumit nivel de experienta. Intersant este faptul ca
în prezent multe firme
prefera personal tânar, fara experienta
care poate fi format cu usurinta în functie de
nevoile firmei.
O metoda sigura de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când
oferta de pe piata externa nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea inte
rna.
De obicei când se creeaza sau se se elibereaza un post, se analizeaza situatia int
ernasi se
scoate postul la concurs pentru angajatii interesati. Avantajele pe care le ofer
a aceasta
metoda sunt urmatoarele: atragerea mai usoara a candidatilor, cunoasterea mai bu
na a
punctelor forte si slabe ale lor, posibiltatea angajatilor de a promova în cadrul
firmei si
prin urmare motivarea lor pentru o performanta mai buna, scaderea costului recru
tarii.
Mai mult în cazul recrutarii interne, candidatii sunt deja familiarizati cu politi
ca, structura
si activitatea organizatiei.
Aceasta metoda presupuen si câteva deyavantaje: împiedicare patrunderii de idei noi
si
suflu proaspat, aparitia fenomenului de subiectivism si favoritism si implicit a
conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua pozitie.
Recomandarile interne constituie o modalitate eficienta de a gasi candidatii
potriviti pentru un post si poate completa cu succes celalalte metode de recruta
re.
Angajatii sunt încurajati si motivati prin bonusuri sa
recomande persoane cunoscute din
domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi si ar
fi interesate sa
ocupe un post în firma. Acesta metoda porneste de la premiza ca recomandarile inte
rne

aduc firmei candidatii potriviti, putând fi contactati si chiar si acei candidati

care nu isi
cauta neaparat un loc de munca dar care pot deveni angajati ideali.3
O practica moderna de recrutare, numita în limba engleza head-hunting (în
traducere libera vânatori de capete) se refera la abordarea directa a unor angajat
i
specialisti si foarte bine pregatiti din cadrul unor firme concurente carora li
se propune o
oferta salariala
mult mai buna
pentru a accepta un post în alta firma. Aceasta practica nu
este corecta fata de concurenta însa
tot mai des se recurge la ea din cauza ca piata fortei
de munca
este din ce în ce mai putin satisfacatoare pentru angajatori.
Pe lânga practicile descrise existasi alte metode de recrutare mai mult sau putin
costisitoare: participarea la târguri de munca, externalizarea servicilor de recru
tare prin
contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea ofici
ilor de
muncasi protectie sociala, a centrelor teritoriale de înregistrare a somerilor si
a
asociatilor profesionale.4
3. Metode de selectie
Atât recrutarea cât si selectia trebuie sa se desfasoare dupa anumite criterii
stabilite anterior. În cazul recrutarii poate fi vorba de o grila de criterii dupa
care sunt
selectate CV-urile admise mai departe în procesul de selectie. Aceste criterii pot
viza
urmatoarele aspecte: varsta, sexul (fara conotatii discriminante), experienta, s
tudii,
cunostiinte de limba, de limbaje de programare, etc.
În cazul selectiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasa, deoarece trebui
e alese acele
criterii cu cea mai mare relevanta pentru activitatea postului. Asemenea criteri
i pot face
diferenta între un candidat potrivit pentru post si unul nepotrivit. De exemplu, c
riteriul de
selectie pentru un operator de linie nu poate fi inteligenta, ci mai degraba dex
teritatea.
Astfel nu i se va admninistra un test de inteligenta, ci va fi supus unei probe
practice.
Prin urmare, în functie de criteriile stabilite, care difera de la post la post, s
e aplica
tehnicile de selectie, urmând ca acestea sa masoare intensitatea cu care criteriil
e de
selectie apar la un candidat.
În cele ce urmeaza
vor fi prezentate câteva tehnici de selectie, unele având o aplicabilitate
mai larga decât altele.
3 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura
Polirom, Iasi, p. 297
4 Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,
Timisoara, p. 111

3.1 Formularele de aplicare

Formularele de aplicare, numite si cereri de angajare, constitiue pentru multe
firme, mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selectie.
Angajatorul solicita candidatilor sa completeze aceste formulare în scopul obtiner
ii
tuturor informatiilor necesare, care într-un CV pot fi omise.
Unul dintre avantajele pe care le ofera formularele de angajare este ca informat
iile despre
candidati sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifica preselectia
si
compararea candidatilor. Formularul poate fi folosit împreuna cu CV-ul ca baza de
discutie în cadrul interviului.
S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în functie de grupul de
ocupatie (manageri, functionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager fo
rmularul
va contine mai multe câmpuri de completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte
cuvinte, în cazul unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare închis
în
care se cere un minimum de informatii si date personale elementare. În cazul unui
post de
director este utila
completarea unui formular deschis, în care pe lânga datele de baza
(contact, studii, experienta) se doreste obtinerea altor informatii mai complexe
legate de
motivatia pentru o anumita munca, interesele personale si ambitiile candidatului
etc.

Un formular de angajare poate arata în felul urmator:

Formular de cerere5
Postul solicitat
Numele Prenumele
Adresa Nr. telefon
Data nasterii Locul nasterii
Starea civila Copii
Studii generale si de specialitate
Liceu
Colegiu
Facultate
Altele
Cariera profesionala
Pozitia curenta
si salariul
Scurta descriere a posturilor anterioare
Principalele domenii de interes
Ce anume va atrage la acest post ?
Care este contributia pe care considerati ca o puteti aduce ?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfactii în activitatea profesionala de pâna ac
um ?
Cum credeti ca v-a evolua cariera dvs profesionala în urmatorii câtiva ani ?
Preaviz necesar la actualul loc de munca
Persoane de contac pentru recomandari : Va rugam sa treceti numele a doua persoa
ne dispuse sa ofere
recomandari în ceea ce va priveste
Semnatura: Data:
5 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 20
3
3.2 Interviurile
Interviul constituie nucleul procesului de selectie si este cea mai des folosita
metoda. El constituie un mijloc de a colecta informatii care nu pot fi obtinute
prin alte
metode de selectie si de a verifica, detalia si aprofunda datele oferite de CV s
i alte forme
de aplicare.
Un interviu eficient se desfasoara
pe baza specificatiilor de personal, care deriva
din fisa postului. Astfel intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru a con
duce
interviul si pentru a obtine de la candidat informatiile care îl interseaza. O ase
menea
pregatire presupune studierea documentelor aferente postului si eventual pregati
rea unui
formular de evaluare a candidatului, care ofera un suport consistent interviului
prin faptul
ca îl structureazasi permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candida
t. Un
formular de evaluare a candidatului poate arata în felul urmator :
Formular de evaluarea a candidatului exemplu din domeniul comertului cu
amanuntul6
Evaluarea candidatului....pentru postul...din cadrul fililei
Compatibilitate în materie de aspect exterior
Tinuta
Mod de exprimare
Maniere
Comentarii
5 4 3 2 1 0
Studii si experienta
Certificate si diplome
Pregatirea specifica pe post
Experienta profesionala
Evolitia în cariera profesionala
Capacitati
Competente specifice
Motivatie profesionala
Locuri de munca anterioare
Loc de munca actual
Ambitii
6 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 20
8

Relatii cu oamenii
Cu superiorii
Cu subordonatii
Cu colegii
Cu clientii
Altele
Circumstante personale
Familiale
Mobilitate
Starea de sanatate
Domenii de interes
Vârsta/Sex
Pentru a realiza o comparatie mai bunasi mai simpla între candidatii evaluati se
pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 - foarte bun, 0 -foarte prost
) iar
însumarea lor poate da o nota finala candidatului.
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în functie de rigurozi
tatea
structurii lor:
Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât si candidatul dispun de o
libertate
mare în a formula întrebari respectiv a da raspunsuri. Candidatul este invitat sa
povesteasca liber despre el si aspectele din viata lui care i se par importante.
Interviul semistructurat se deosebeste de primul prin faptul ca întrebarile adresa
te
candidatului se bazeaza
pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însa
ordinea adresarii întrebarilor este aleatoare.
Interviul structurat contine întrebari fixe într-o ordine prestabilita. Aceasta stru
ctura face
posibila înregistrarea, cuantificarea si evaluarea raspunsurilor date de candidat
si
compararea lor cu raspunsurile altor candidati.
Avantajul primului tip consta în spontaneitatea încurajata, posibilitatea de a discu
ta
despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domen
iilor care
sunt de interes pentru angajator si posibilitatea scazuta de a avea un termen de
comparatie
între mai multi candidati. Pe de alta parte interviul strcturat ofera aceasta posi
biltate a
comparatiei, a omogenitatii, însa duce la o stereotipizare a informatiilor adunate
.

O alta
clasificare a interviurilor se poate face în functie de continut si scopul
urmarit:
Interviul faptic- se bazeaza pe datele biografice si ceea ce contin ele (studii,
experente,
cunottiinte).
Interviul situational pune candidatul într-o situatie similara
cu cea pe care o presupune
postul, pentru a surprinde reactiile persoanei si modul de a rezolva problema sa
u de a face
fata situatiei. Exista doua
feluri de întrebari în acest sens: una ipotetica (în viitor) si alta
restrospectiva (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem ca aveti foarte mult de lucr
u iar
un coleg va
cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gânditi-va la un
moment când un coleg v-a cerut sa-l ajutati la un proiect iar dvs aveati foarte mu
lt de
lucru ».
Interviul sub stres urmareste punerea candidatului în conditii de stres (întrebari d
use la
extrem, interventia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidatilor p
e scaune
fara spatare, etc) pentru a urmari reactiile psihologice ale candidatilor (nelin
iste, calm,
nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o munca în conditi
i de
stres.
Interviul provocator presupune adresearea unor întrebari directe cu o mare încarcatu
ra
afectiva pentru candidat, de exemplu : « Iubiti banii », « De ce nu ati lucrat pâna acum
niciunde ? »7
Interviul tehnic se axeaza
doar pe întrebari cu privire la cunostiintele si aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma si unui tes
t tehnic.
Desi interviul este cea mai frecventasi comuna prectica de selectie, el are un g
rad
scazut de validitate si reprezentativitate în identificarea angajatilor potriviti.
De asemenea
permite unele erori de selectie precum: tendinta selectionerului de a dezvolta s
tereotipuri
de candidati, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o deciz
ie dupa
prima impresie, de a face discriminari involuntare (cu privire la sex, rasa, var
sta), de a
face greseli în ascultare si memorare, de a avea o judecata subiectiva.
7 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura
Polirom, Iasi, p. 332

Însa calitatea interviului si forta lui predictiva depind în cea mai mare masura de
intervievator, de specializarea sa în domeniu si capacitatea de a alege si a « intui»
candidatul cel mai bun.
3.3 Testele de selectie
Testele de selectie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de
obiectivitate si validitate prin caracterul lor masurabil si cuantificabil. Pent
ru aplicarea,
punctarea si interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.
Exista mai multe tipuri de teste, în functie de caracteristicile pe care le masoar
a
ele. Astfel se pot mentiona urmatoareel categorii de teste:
Teste de inteligenta - masoara nivelul de inteligenta, gradul de realizare a uno
r activitati
cerebrale standard si rezulta într-un coeficient de inteligenta. Ele sunt strâns leg
ate de
capacitatea generala de a învata. Cel mai bun exemplu pentru aceasta categorie de
teste
este testul Raven, cu exercitii de acest gen:

Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif
Teste de personalitate, proiective -sunt constituite din totalitatea tehnicilor
prin care
subiectului i se solicita raspunsuri fata
de stimuli nestructurati, pe care acesta va tinde sa-i
interpreteze prin prisma propriilor trasaturi de personalitate. Astfel de teste
sunbt testul
arborelui, testul petelor de cerneala (Rorschach) 8:

Din categoria testelor de personalitate fac parte si chestionarele de personalit

ate, precum
Inventarul psiholigic California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare p
e baza
caruia se realizeaza interpretarea.
Testele de aptitudini acestea sunt teste de capacitati speciale, cum ar fi intel
igente
tehnica, dexteritate, gândirea spatialasi capacitatea de a lucra cu cifre.
Câteva exemple de astfel de teste : 9
Test care masoara aptitudini numerice:
5 10 30
15 30 90
60 120 ?
8 Sursa imaginilor :
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/com
mons/thumb/a/a7/Ror
schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschac
hmetoden&
h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=fpqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&
um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM
6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D
G
9 Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111

Test care masoara aptitudini functionaresti:

Verificare numelor : Wigan, Lancs Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 - 3586
Ascot, Berks Ascot, Berks 600301 603001
Test care masoara abilitatea de perceptie:

Test care masoara abilitatea de a vedea în spatiu:

Teste care masoara capacitatea de abtsractizare :

Teste de cunostiinte masoara cunostiintele asimilate de-a lungul timpului, de ex

emplu
de calcul, dactilografiere, etc.
Teste de înclinatii ocupationale identifica preferintele subiectilor pentru anumit
e
categorii de ocupatii.

Werther si Davis (1996) realizeaza o clasificare mai detaliata a testelor de se

lectie
oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupatie - niveluri de executie sau de c
onducere.
Din clasificare lor retinem cele urmatoarele:10
Teste psihologice
Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Masoara aspecte de personalitat
e si temperamentale
(functii executive, securitate)
Inventarul psihologic California Masoara aspecte de personalitate si temperament
ale
(functii executive, manageriale, supervizare)
Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann Masoara aspecte de personalitate
si temperamentale
(personal din vânzari)
Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser Masoara abilitati logice si de
rationament (functii
executive, manageriale, supervizare)
Testul de creativitae Owens Masoara creativitatea si abilitatea de judecare
(ingineri)
Inventarul tipologic Mazers- Briggs Masoara componente de personalitate
Teste de conostiinte
Chestionarul opiniei leadership-ului Masoara cunostiinte despre practicile de le
adership
(functii manageriale, supervizare)
Bateria de teste aptitudinale generale Masoara aptitudini verbale, spatiale, num
erice, aspecte
de dexteritate (oficiile de munca pentru someri)
Teste de performanta

Testul de dexteritate Stromberg Masoara coordonarea fizica (lucratori comerciali

)
Testul creion-hârtie Minnesota Masoara abilitati de vizualizarea spatiala (proiect
anti)
Testul functionaresc Minnesota Masoara abilitati de operare cu numere si nume
Testul de simulare a muncii Masoara aspecte, esantioane de atributii profesional
e
(manageri, tehnicieni)
Teste de atitudini
Testul de onestitate Masoara atitudini fata de frauda (angajati la oficii
bancare, securitate)
10 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizational manageriala, Editur
a Polirom, Iasi, p. 333-334
Alte exemple de teste de selectie ar fi: testul matematic gradat si matrici
progresive standard pentru masurarea rationamentului logic; test de rationament
spatial,
de perspicacitate tehnica, test general de aptitudini functionaresti, pachet de
teste pentru
aptitudinin de programator informatic, pachetul de teste diferentiale Morrisby to
ate
pentru masurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea trasaturilor de pe
rsonalitate
exista inventarul de personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor
interpersonale.11
O alta categorie de teste de selectie, aparuta recent, special pentru posturile
de
conducere sunt testele situationale. Aceste teste reprezinta simularea unor situ
atii reale,
cotidiane si se bazeaza pe manifestari direct observabile ale candidatului ca re
actie la
diferite situatii stimul în care este pus. Se urmareste comportamentul candidatulu
i,
atitudinea si reactiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru perform
nta în
conducere. Câteva exemple ilustrative pentru aceasta categorie de teste:
Testul « În cos » (In Basket) reprezinta
un complex de probleme si solicitari (scrisori de
afacere, facturi, rapoarte, corespondenta, etc) pe care candidatul trebuie sa le
rezolve întrun
timp limita. Se puncteaza productivitatea, originalitatea, corectitudinea si efi
cienta
rezolvarii.
Testul « Discutia grupului fara conducator » (Leaderless group discussion) -un grup
de
formar din 2-8 persoane sunt antrenati într-o discutie legata de aspecte de munca.
Nu li se
împart roluri prin urmare cineva îsi va atribui rolul de lider. Candidatii sunt eval
uati în
functie de felul în care se evidentiazasi isi asuma
roluri, de asemenea se puncteaza gradul
de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul « Jocul de-a întreprinderea » - grupul primeste ca sarcina
conducerea unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager gene
ral,
manager de productie, etc, trebuie sa organizeze activitatea firmei si sa rezolv
e
problemele ei. Acest test masoara aptitudinile psihosociale ale candidatilor (co
municare,
capacitatea de negociere si compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelat
ionare).
Aplicate corect de catre un personal specializat, testele de selectie pot oferi
informatii suplimentare foarte utile care completeaza cu succes datele din CV.
11 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 2
15
Însa aceste teste nu sunt folosite ca unica metoda de selectie, ci ca instrument a
uxiliar
alaturi de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicarii unui test în pro
cesul de
selectie selectionerul nu poate lua o decizie corecta
de angajare sau respingere a unui
candidat. De obicei, testele de selectie se folosesc doar daca este necesara mas
urarea
anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când numarul
peroanelor calificate pentru un post depaseste necesarul de angajare si este nec
esara o
preliminare.
3.4 Centrul de evaluare
În ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezinta
un spatiu concret ci un proces operativ, o metoda de selectie care combina multi
ple
tehnici de selectie aplicându-le pe un grup de candidati, care sunt evaluati si ob
servati de
un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experienta în
domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supusi la o serie de a
ctivitati
(teste psihologice, interviuri, exercitii, simulari, discutii, etc.) pe o perioa
da mai lunga de
timp (de câteva zile) astfel putând fi evaluate anumite caracteristici si criterii în
diferite
situatii si din mai multe puncte de vedere. Programul unui centru de evaluare po
ate arata
astfel:
Program pentru o saptamâna

DUMINICA
Sosirea. cazarea, masa împreuna cu statul-major, prezentarea
candidatilor, scurta
sedinta de informare asupra programului
08.00-12.00 -testari (inteligenta, interese, valori, aptitudini, personalitate)
LUNI 13.O0-I5.O0
- exercitii pe biletele rezolvate individual de participant în camerele lor;
solutiile se predau într-un timp dinainte stabilit
15.15-17.00
-orientare în legatura
cu efectuarea exercitiului de luare a unei decizii
de conducere
-participantii sunt împartiti pe echipe
18. 30-22.00
-întâlnirea cchipelor
- pregatirea rezolvarii
-luarea primei decizii
MARTI 08.00-12.00 - terminarea exercitiului de luare a deciziei
13.30-14.30
- echipele fac analiza (critica) propriilor rezultate ale exerciutului
14.45-15.45
toate echipele se întâlnesc pentru a face analiza întregului exercitiu

16.00-17.30
- se executa un exercitiu de gândire proprie cu întregul grup (fiecare
participant primeste o tema) ; i se acorda 30-60 de secunde pentru a
pregati prezentarea tcmci si 3-5 minute pentru prezentarea ei)
MIERCURI
08.00 10.00
- observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exercitiilor
pe biletele
11.45-12.30 statul-major discuta amanuntit cu fiecare participant
13.30-15.30
- discutii libere în grupuri de sase-opt participanti (se pun probleme ce
permit mai multe solutii; se alege în comun solutia optima)
15.4517.30
- se organizeaza un joc scurt. dar complex pe teme economice
(participantii sunt împartiti in doua-trei grupuri care se vor întrece)
08.00-12.00
- fiecare participant conduce o conferinta scurta de 15-20 de minute cu
întrcgul grup
JOI
13.00-17.00
-prezentarea aprecierilor pe care le fac candidatii însisi
-fiecare îl apreciaza amanuntit pe fiecare dintre ceilalti
-li se cere sa spuna cum cred ca vor fi apreciati ei însisi de catre grup
si de observatori
VINERI 01.00-12.00
- observatorul comunica fiecarui participant calificativul si
caracterizariile pe care le-a obtinut din partea comisiei si din partea
celorlalti candidati
Folosirea centrului de evaluare ca metoda de selectie are urmatoarele avantaje:
posibilitatea de testare si evaluare în profunzime a mai multor candidati simultan
,
posibilitatea de a aduna mai multe date despre candidati prin multitudinea forme
lor de
evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corecta de angajare o data c
e candidatii
au trecut prin mai mult probe decat la o selectie obisnuita.
Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune org
anizarea
unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc) timp
ul
pierdut, si compexitatea organizarii lui. Prin urmare o asemenea metoda de selec
tie se
aplica
mai mult în cazul functiilor de conducere (manageri, directori, supervizori)
deoarece selectia unui astfel de personal este mult mai dificilasi presupune o
responsabilitate mult mai mare decât în cazul selectiei pentru un post de executie.

3.5 Probele de lucru

Proba de lucru reprezinta un alt pas în procesul de selectie si se aplica de obice
i
dupa ce candidatii au trecut de o prima faza de selectie cum ar fi u interviu sa
u un test
preliminar.
Proba de lucru se foloseste de obicei în cazul posturilor de executie (secretara,
muncitor
la banda, operatori). Ea consta într-o proba practica, de scurta duratasi se aplic
a pentru a
verifica unele abilitati ale candidatului care sunt necesare si importante pentr
u ocuparea
unui post (dexteritate, rapiditate, îndemânare cu numita aparatura etc).
Câteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate în rumatoru
l
tabel:
Post Proba de lucru
operator de linie asamblarea unor piese contra timp
secretara
tehnoredactarea unor documente contra timp
sofer proba de condus
ospatar servirea unor clienti fictivi sau reali, luarea unei comenzi,
debarasarea zunei mese etc
Rezultatele pot fi evaluate de seful de sectie sau departament, care va acorda a
tentie
realizarii obiectivelor si modului în care ele au fost atinse si de psihologi care
vor evalua
reactiile si caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndepliniri
i
sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficienta
foarte mare în selectia de personal, deoarece
confrunta candidatul cu o situatie sau o sarcina reala aferenta postului. Candid
atul este
pus în situatia de a desfasura o particica
(de obicei cea mai importantasi relevanta) din
activitatea zilnica ce o implica
un anumit post.
Eficienta unei astfel de metode de selectie consta tocmai în faptul ca selectioner
ul poate
observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) si cu o probabilitate de eroare d
e selectie
foarte mica, daca o persoana este potrivita
sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp si costuri: Pentru susti
nerea unei
probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicata, nici de un program sau
un plan

elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care participa la e

valuare
sunt din interiorul firmei.

Bibliografie

Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti.

Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura
Polirom, Iasi.
Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,
Timisoara.
Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press