MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-ghid de practică-

« Este normal ca piața muncii să fie mai reglementată decât

oricare alta. Schimbările care se produc aici privesc un bun
care merită mai multă protecție decît o simplă marfă”

Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul

economic, Humanitas,2008

2011

© Adriana Prodan
1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a
managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea
resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și
atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost
un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai
curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era
nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu.
Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la
schimbările pieței a expus acest management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se
schimbe dramatic, arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia,
globalizarea, demografia si alți factori vor influența structurile
organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de
la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor
transforma în mini-state si vor avea un rol esențial în societate;
specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative;agenda de
mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, managementul resurselor umane va fi marea
provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competențe
limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în
2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu
următoarele provocări:
• Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că
firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea
socială a angajaților;
• Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun
control al productivității și performanței;
• Va crește importanța capitalului social și relațional ca
instrumente ale succesului în afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere
contextul de mîiine, managementul resurselor umane ar putea evolua

© Adriana Prodan
astfel:

2
 • Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia de afacere,
managementul resurselor umane va deveni ”inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;
• Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei
de responsabilitate socială a organizației;
• Funcția va deveni externalizată în cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara
organizației iar în firmă se va focaliza mai mult pe
responsabilitate socială ( Rendall,PWC,2010).
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane
are patru obiective fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem
deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte
organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în
eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie
de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru
a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane
are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai
potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de
atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că
cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai
ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și
diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție
în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense
pentru menținerea motivării și efortului. Prin varietatea de
activități, managementul resurselor umane ajută organizația să
crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul
2011 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii
stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul
resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările
legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații
firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care
utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește taxele are

© Adriana Prodan
imagine de piață negativă iar cultura proprie sufera. Strâns

3
 legate de acestea sunt și obligațiile sociale ale firmei.
Responsabilitatea socială a firmei este considerată o componentă
a performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este un
obiectiv important pentru managementul resurselor umane din
orice companie.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în
organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de
plecare este training-ul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru
dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu: un
curs de limba engleză sau științe, dezvoltă orizontul angajaților;
programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră;
programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii
pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane
pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff)
au responsabilități clare în ceea ce privește asistența, consultarea și
antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în
probleme de management al resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii
din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de
manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o
persoana talentata in munca cu oamenii care are si competența de a
crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de
analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în
contextul mediului general, pentru că prin politicile și strategiile de
resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii în
resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra
sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lor în
evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au
nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al
specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate
de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt analizate și
schițate de Armstrong (2009).Chiar dacă se vor schimba contextul și
design-ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.

© Adriana Prodan

4
 Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor
umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea Salarizare şi

resurselor umane beneficii

Managementul Stimulente
performanţei
Training şi Planificarea şi
dezvoltare dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de mediului de muncă diversităţii integrării noilor
muncă resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activități ale managementului resurselor umane

Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management

© Adriana Prodan
Practice, ed. Kogan Page,2009

5
Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a
activităților. Unele companii multinaționale utilizează modelul din
fig.1.1 sau modelul companiei ”mamă”. Instituțiile publice și
companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele
sunt contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări
necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt
mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod, plecând
de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru
organizație. În momentul de față, firmele se confruntă cu mari
probleme economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar
problemele legate de eficiența managementului resurselor umane
sunt neglijate. Uneori, întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite, o
încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu
resurse umane de calitate, să le mențină ,să producă eficient și să se
impună pe piață. Chiar dacă resursele umane din România sunt
încă ieftine (este de fapt prețul creat din jocul cerere –oferta din
piața muncii), tendința de subutilizare ale acestora arată risipa si
scaderea valorii marginale a muncii.În anul 2009, conform
Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro în
Bulgaria la 1.642 Euro în Luxemburg. România a înregistrat
câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro, fiind al
doilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim în Europa, după
Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut
minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro.
Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea
Europeană după Bulgaria și este în descreștere. In 2011 se
anticipează un salariu minim de 160 Euro/luna in Romania.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie
a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care
lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua
în considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din
echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de
afaceri stabilită, fiecare stadiu având anumite caracteristici.

© Adriana Prodan

6
 Profit Maturitate

lei/volum
Creştere

Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
 Recrutare?
Pierdere  Salarizare?
 Training & Dezvoltare?
Pornire
 Relaţii de muncă?
 Dezvoltare organizaţională?

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane

în funcție de stadiul afacerii

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la

trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor
umane (planificare, recrutare, selecție, integrare), strategia de
dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei),
strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii,
câștiguri,motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de
creștere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea și selecția
agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă este în
perioada de declin, strategia se focalizează pe tipul de angajați ce
trebuie reținuți sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură
cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere,
de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele
mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va
orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce
determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci
investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență

© Adriana Prodan
critică. Strategia salarială va urma același curs. Dacă firma urmează

7
o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze
angajații să se adapteze noilor afaceri și să fie suficient de flexibil
pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă afacerea nu se
diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea
domeniului și competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane
este influențată de structura organizatorică, de cultura organizației,
de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Informațiile despre piața muncii sunt esențiale în luarea deciziilor
de angajare.În studiul realizat și publicat de www.oecd.org situația
angajărilor în funcție de nivelul de educație realizat este de 85%
pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de vârstă 25-
64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii
medii sau mai puțin.Decalajul este mare pentru țările din estul
Europei. Bărbații sunt mult mai probabil să fie angajați decât
femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu
un nivel scăzut de educație. Având în vedere importanța ocupării
resurselor umane și consolidarea competențelor chiar dacă
cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările OECD optează
pentru menținerea investiției în educație. În ceea ce privește
învățămîntul universitar, investiția se recuperează mai tîrziu din
taxele percepute viitorului angajat și din creșterea productivității
forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din domeniul
terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de
33.000 dolari pe student în țările OECD iar suma totală a
beneficiilor obținute de stat de pe urma lui este de 86.000 dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane, ca de altfel a
tuturor strategiilor, nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui
individ în parte (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a
organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și
interacțiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de
bază a managerului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane
din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi vor
încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și
când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul

© Adriana Prodan
decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizează

8
prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementări
interne ale firmei și planuri operaționale.
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing)
este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice
organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a
pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de
comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei
este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce
intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică
de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al
firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din
Iași cuprinde:
 Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i
se face publicitate externă.
 Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire
și educație, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau
la dezvoltarea carierei în cadrul organizației.
 Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie
în competiție cu cele mai bune din ramură.
 Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în
condiții etice cu reprezentanții acestora.
 Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va
descuraja acele activități care cauzează ilegalități.
 Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce
privește disciplina muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară
utilizând întreaga legislație a muncii, avînd în vedere Codul muncii
și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă,
legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și
reintegrarea lor profesională).Un site util pentru informare și pentru
conturarea politicii în acest domeniu este www.legislatimuncii.ro. În
acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în
domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare:
regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine
internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în

© Adriana Prodan
tradiția firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță

9
cu ele. Condiția esențială este ca acestea să fie respectate in primul
rind de catre manageri.Intre țările europene exista o corelare
legislativă dar apar și diferențe semnificative pentru protejarea
propriilor resurse umane și a investiției în educație.
Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi
întocmite planuri sau programe operaționale anuale pentru realizarea
obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse:
 stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor
umane;
 planificarea recrutării;
 administrarea salariilor;
 încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea
condițiilor cu sindicatele;
 stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
 stabilirea relațiilor de consultanță;
 planificarea instruirii;
 alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
 stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță
 disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret
de atingere a obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative,
de timp și de cost, identificând și cine este responsabil pentru
atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare
detaliat pe întrebări, probleme și acțiuni.

Plan de recrutare pentru 2012-conceput după Cole (1993)

Întrebare Problema Acțiune Costuri
1. Ce posturi Locuri vacante Colectarea Bugetul
libere apar în cererii posturilor
anul viitor? Pierderea departamentelor vacante
2. Care sunt vechilor din firmă Costul riscurilor
previziunile angajați Actualizarea determinate de
privind lunară a listelor plecari
fluctuația Categorii de cu cei ce pleacă
Costul cu

© Adriana Prodan
resurselor resurse umane sau sunt
recrutarea

10
 umane? necesare concediați; Costul cu
3. Care sunt Colectarea instruirea
categoriile de Disponibil în listelor cu
talente/angajaț propria firmă estimările de la
i de care avem Disponibil departamente; Costul de
nevoie? pentru noi Evaluări și liste comunicare
4. Câți angajați angajați de instruire;
din firmă pot Contactarea
fi promovați? oficiilor de
5. Care este Mărimea plasare și a
situația pieței bugetului agențiilor
Cost cu angajatii
de muncă la de recrutare
din RU
nivel local și Calculul
național? Eficiență – bugetului
6. Cât putem credibilitate
cheltui cu
recrutarea în Bugetul
acest an? departamentului
7. Câți de
specialiști managementul
din resurselor
compartimentul umane
de managementul
resurselor umane
vor fi antrenați în
acest proces?

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau pentru

externalizarea unor activități de resurse umane.

 Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie

realizate de o firmă specializată.
 Dacă managementul resurselor umane din firmă dv ar fi
externalizat, ce costuri ar fi implicate?
 Care sunt avantajele și dezavantajele externalizării?

© Adriana Prodan

11
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al
resurselor umane
Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe
care le antrenează evoluția tehnicilor de management în general și a
managementului de resurse umane în special, face astăzi ca
existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre
deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi : comercial,
financiar, marketing, etc, conturarea preocupărilor privind resursele
umane într-o funcție separată a fost supusă multor controverse.
Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție sunt:
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor
umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea
resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora.
Numai câteva mari afacereinderi au organizat câte un
serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați, altfel spus,
embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară
servicii de managementul resurselor umane în marile
afacereinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat-
patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în
adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor
modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de
organizare științifică a muncii, în probleme de calificare, de
salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o
“generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate
afacereinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă
parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o deosebită
extindere. În această perioadă, prioritate o aveau problemele
de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali.
Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și
plăților cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de
calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă a
meseriilor, ceea ce determină o expansiune a
compartimentului de managementul resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a

© Adriana Prodan
afacerilor, în care tehnologia a determinat dezvoltarea

12
 piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și au
început să apară diferențe de abordare a segmentelor de
specialiști, a capitalului uman în general.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi:
externalizare, creșterea productivității, descentralizarea,
delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul
resurselor umane.
Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de
management al resurselor umane către o altă firmă sau către o firmă
specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor,
externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea
adaptării la operațiile afacerii, permite ca firma să se concentreze pe
afacere:clienți și noi piețe, produse la cost mic, profit mare. Este o
metodă necesară când reducem angajările permanente, când joburile
de rutină și marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fară
să sufere angajații permanenți,managerii folosindu-și abilitățile
pentru probleme strategice.Uneori aceste servicii au un cost mai mic
decât dacă le-am realiza“în casă”. Dezavantajele metodei sunt:
dispar entry-level jobs iar managementul carierei devine mai dificil,
joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai
mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată
nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajații
rămași se vor simți amenințați și nu vor mai avea încredere în firma
lor, strategia captivității este dificil de integrat.Externalizarea are
aplicații în multe industrii:auto, farmaceutică, confecții, construcții.
Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie
expresia preocupărilor teoretice ale căror evoluție este surprinsă în
tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea
unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au
deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de
managementul resurselor umane a firmei.

© Adriana Prodan

13
Evoluții în domeniul managementului resurselor umane după
Martory, Crozet (1993) Tabel nr.1.2
Doctrina Structuri și Legături de Politica de Relații
managerial repartiția comunicare managementul umane,
ă puterii resurselor formare
umane,
motivații

Şcoala Unitate de - principiul - sistemul - securitate,

clasică comandă,; raporturilor onstrângerilor; - stabilitate,
(1900) Centralizare oficiale; - motivarea - principiul
Taylor – excesivă - centralizarea obiectivitătii
Fayol informațiilor bănească

Şcoala Descentralizare; - canale de - interesul - echilibru

neoclasică Aria de decizie informare financiar delicat între
(1955) din ce în ce mai scurte pentru - delegarea de motivarea
P.Drucker lărgită a evita autoritate; pozitivă și
D.Gélinier pierderile - competiția; negativă;
M.Dubreuil către - promovarea în - importanța
utilizator funcție de formării
rezultate profesionale
Şcoala Conducere - superiorul - instaurarea
relațiilor participativă este agentul unui climat
umane Principiul " de comunicării favorabil;
(1930- jos în sus" inter și intra- - plăcere,
1960) grup confort,
E.Mayo prietenie
R.Likert - grupul mai
D.Mc.Grego important
r decât

© Adriana Prodan
F.Herzberg individul

14
Şcoala Unitate de - luarea în - modele de
sistemelor comandă considerare a rezolvare a
social limitată, în caz comunicării conflictelor
(1950) de conflict; informale și a interne
E.Jaques Principiul schimbărilor
F.E.Emery "aerului" de de mediu
E.Trist influență

Şcoala - informațiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecționar
operațional sunt e
e preponderent
(1945) e
J.W.Forreste
r

Modelul Fiecare post Toate

sistemelor este un tot legăturile
(1965) unitar, apoi este sunt
M.Crozier analizat ca un considerate
H.Simon subsistem sub formă de
flux unic

© Adriana Prodan

15
Școala de Managementul Comunicarea Motivarea Împuternicirea
leadership incertitudinilor ca instrument talentelor și a Delegarea
(1980) și complexității esențial în performanțelor
Peter
Flexibilizarea MRU și de vârf
Drucker,
structurilor componentă
Charles culturală
Handy

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor

umane studiile se referă la raportul efectiv de angajați în
departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajați
ai firmei. O anchetă realizată în 470 de firme, membre ale Societății
Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane
din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde
100 de angajați. Procentul variază în funcție de talia firmelor de la
1,8% pentru micile afacereinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000
de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu
această criză economică, tot mai multe firme consideră
externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de a folosi
servicii externalizate se concentrează pe activitățile de risc/cost
crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de

managementul resurselor umane în firma la care lucrați?Care
din activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top
manageriale asupra strategiei de resurse umane?

© Adriana Prodan
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și

16
 tehnologia, managementul resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluției, plasați compartimentul de
managementul resurselor umane din organizația dumneavoastră?
5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi
pentru desfășurarea actuvităților de resurse umane.Care sunt
aceste contexte si prin ce se caracterizeaza?

© Adriana Prodan

17
Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE

RECRUTARE

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a

managerului de resurse umane. Numai cu un număr suficient de
oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În viața fiecărei
organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea
resurselor umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și
ofertei de resurse umane și de stabilire a acțiunilor pentru ca ele să
corespundă intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie de
achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită
pe termen mediu/lung.Anticiparea și previziunea au roluri cheie în
această activitate.
În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea
cererii de resurse umane a organizației și asigurarea cu ofertă
suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la
baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei
(fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile
organizației, oferta de muncă de pe piață, timpul implicat (cel puțin
6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate

determina prin mai multe metode: analiză managerială, metode
ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.Evaluările
cererii se bazează pe întrebări de tipul: Ar trebui să pregătim
propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie?Ar
trebui să aducem oameni experimentați din afara instituției/țării? Cât
timp ar lua aceste procese? Cât ar costa?.Cel mai important aspect
luat în considerare este strategia de afaceri. Ea poate fi de
dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate metodele
statistice ca și în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii
cum ar fi, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu
ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată că

© Adriana Prodan
vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum și în viitor, în

18
timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să
dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical,
manager de hotel și restaurant sau web designeri. Ca urmare a
schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria lor
de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele statistice.
O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup
de top manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitați
să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor.
Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților iar
chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă până când
experții ajung la același rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de
resurse umane, implică utilizarea unor indicatori:
 rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
 rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care
a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. Rata de
25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rata
de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații
această rata oferă informații de preț. Are însă și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la
un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la
următoarele întrebări: Care unități/domenii din firmă sunt afectate de
fluctuație înaltă? Cât de mult timp au lucrat cei care pleacă
organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc
descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje .
Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își
planifică înlocuirea (ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care
poate salva concedierile de mai târziu
Dezavantajele fluctuației sunt:

© Adriana Prodan
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați

19
 - întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire și adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.
Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor
menționate, mai ales când organizația este în declin. Pentru multe
organizații, exagerarea plecărilor și angajărilor sunt deosebit de
costisitoare [3 ]
 rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a
stabilității = număr de plecări ale angajaților cu mai mult de un
an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea folosirii
unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii.
Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente
ale firmei.
 rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect
productive;
 curba de învățare este un model modern de previzionare care ia
în considerare creșterea productivității muncii prin câștigarea
experienței și prin învățare; ceea ce duce la o mai bună realizare
a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de
resurse umane prin considerarea creșterii productivității. De
exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a cererii
pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității,
cu mai puțini angajați.
 regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează
corelarea cu alți indicatori (vânzări, profit, inflație, rata
șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește sau nu are buget de instruire atunci ea
își va angaja resurse umane instruite din afara ei.. Odată trecut acest
stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele
resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp și este valabilă
dacă nu există presiunea timpului. Modificări majore ale cererii de
resurse umane apar atunci când firma își organizează operațiunile în
alte zone geografice.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de
resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii.

© Adriana Prodan
Daca firma are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă și o

20
producție eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea
resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al
evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți. Este cazul serviciilor
educaționale și producției de confecții. Daca piața este turbulentă, cu
o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale
tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea este
dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă singurul element esențial în
previziunea resurselor umane este judecata managerială. Managerii,
pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor pot face
estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse
umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizație, de
a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane și
de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget
estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un
instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația
financiară și în obiectivele firmei. In unele cazuri prin acest buget se
poate controla activitatea în sectoare publice, fie prin limitarea
angajărilor sau prin concedieri masive. În ultimul timp, sistemul
informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre
acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe, recompense,
instruire, competențe și aptitudini. Este un instrument extrem de util
în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru

aceasta, există două domenii ce trebuie cunoscute: piața internă
(resurse existente) și piața externă (oferta potențială). Pentru fiecare
din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura
aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane
existente - număr, categorii, calificări, performanțe, flexibilitate,
promovare; pentru resursele umane potențiale- localizare, categorii,
calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; pentru cei

© Adriana Prodan
care pleacă - retrageri (cauze), fluctuație, pensionări, concedieri.

21
 În primul rând sunt analizate resursele umane existente.
Întrebările tipice pe care și le pun managerii în acest caz sunt
prezentate de Cole (1993):
Categoriile de - Ce categorii de resurse umane există? (ex:
posturi ingineri, muncitori etc.)
Număr - Ce număr din fiecare există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin
aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între
posturi? Pot fi asimilate anumite calificări
altora? Care este părerea sindicatului despre
acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile
determinate ca cerere? Ce fel de instruire este
necesară pentru a întruni condițiile rezonabile
de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între
resursele umane experimentate și
neexperimentate?
Distribuția pe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor,
sexe potrivită afacerii noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/
compartiment cu cea mai mare rată a
fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere
(cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste
informații?

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real

a situației de resurse umane din organizație. Informațiile rezultate
pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de
manageri. Astfel se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea
previzionată de resurse umane a firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de
resurse umane;

© Adriana Prodan
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

22
 Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu
excepția firmelor foarte mici sau în cazul forței de muncă foarte
stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a
treia, aplicabilă în cele mai multe organizații raționale, care au
întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate
pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este
abilitatea organizației de a atrage noi recruți și de a-i reține ca
resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a
managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este
crucială pentru a asigura cu forțe proaspete și creative organizația.
Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă
forțele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu
este posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care sa
asigure o continuitate a operațiilor în firmă.
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți,
motivați și competenți să acopere anumite posturi ce vor fi necesare
organizației este o problemă fundamentală pentru această etapă. De
aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata
fluctuației resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul
de resurse umane, să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări
vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și
deschidă operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât
mai realistă despre ce acțiuni va avea de afacereins. Dacă domeniul
în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate,
oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. Ci
doar o foarte bună selecție. Evaluarea ofertei interne este o altă
responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în
care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca
plătită peste program a angajaților existenți, angajarea temporară,
leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt
foarte căutați pe piața muncii, atunci organizația va fi mult mai
atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii

© Adriana Prodan

23
Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la
intervale regulate, pentru a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața
muncii? În forma simplă, înseamnă un grup potențial de angajați
locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile
unei organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la
un moment dat depinde de varietatea de factori economici și sociali.
De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice
asociată cu un nivel ridicat al șomajului, atunci din punct de vedere
al angajatorilor piața muncii este simplă. Invers, dacă economia este
în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii
vor aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact
gradual asupra pieței de muncă. Din acest motiv, școala ar putea
oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu
firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii
politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor,
beneficiilor și legislației și pot realiza cadrul de flexibilizare a acestei
legături.
Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun
abilități deosebite și de multe ori există lipsă de indivizi calificați
pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de
cumpărător spre deosebire de anii ‟70 când dominant era vânzătorul
. Chiar dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă temporară
de angajați cu anumite abilități. Astfel sunt firmele de înaltă
tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de
programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii
în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De aceea ei trebuie
”cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este
deprofesionalizarea accentuată a unor posturi și incapacitatea de
creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a
absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau
angajarea pe posturi de agenți bancari a absolvenților de filologie
demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la nivel de
competențe și resurse. Studiul recent realizat pe absolvenții din
ultimele trei promoții, arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe
posturi pentru care s-au pregătit. O altă constrângere de care se va

© Adriana Prodan
ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor

24
umane. Migrația poate produce deficit de resurse umane/competențe
în anumite domenii (ex, domeniul medical și cel de creație).
Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase
cu recrutarea și selecția, își refac politicile de salarizare și se
concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane
calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea
de utilizare este în creștere si pretul resursei creste.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe
este tehnologia, arată DeNisi&Griffin (2001). Folosirea pe scară
largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la
scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane.
Investiția în tehnologie produce deasemenea modificări în natura
cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai
multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor ci
la creșterea productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele
ocupaționale date de școală și facultate, noile oportunități în
instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv pentru
care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub
observație.
În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea
sindicatelor. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziție nefastă
la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele
umane dacă treaba nu merge.
În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a
planificării vor fi mai bine pregătite față de competitori să mențină și
să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei.
Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse
umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de
bază, reducerea nevoii de recrutare externă, îmbunătățirea moralului
și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității
produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

Tema 3.
 Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv.
Comentați dezechilibrele din această piață.

© Adriana Prodan
 Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv.Care
este impactul migrației asupra pieței muncii?
 Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru
tema 3?

25
2.4.Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în
planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în
cererea de forță de muncă pe piață, îmbunătățirea metodelor de
muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei.
Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre
posturile variate ale organizației astfel încât managerii să înțeleagă
cum pot funcționa cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor
depind toate celelalte activități din managementul resurselor
umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management,
Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și

aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dintre ele pot fi
asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau

© Adriana Prodan
familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare.

26
Acele posturi care cer cunoștințe, competențe și aptitudini similare
pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe
suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci
când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor sau în
rotația pe posturi. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizației pot constitui “drum” sigur pentru
angajați. De asemenea familia de posturi, poate fi utilă în decizia de
selecție. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul
să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și cerințele altor
posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai
exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să
aibă în vedere că în doi, trei ani angajatul ar putea lucra în diferite
grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât
actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită
evaluarea candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și
de comprimarea carierei în acest domeniu, ca timp. Analiza postului
se poate face prin următoarele metode: interviu, chestionar,
autobiografia, observație.
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea
postului, instrument obligatoriu la angajare, conform Codului
Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post folositoare,
următoarele întrebări sunt propuse de Armstrong (2005):
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt
așteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este
autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de
resurse umane, echipament/ spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face
postul performant și satisfăcător? (aceste informații pot fi
extrase într-un document separat denumit Cerințele postului).
Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni
sunt obiectivele postului și responsabilitățile principale. Alte
dificultăți sunt legate de experiența autorului fișei de post de a găsi

© Adriana Prodan
termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și

27
de a prelua din interviul sau chestionarul de analiză a postului,
sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăți este
util să descriem principalele responsabilități înainte de a scrie
obiectivul postului.
Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista
principalelor verbe care descriu natura achizițiilor dorite pentru
acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe
ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex:
stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru
managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă,
pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru managerul de
marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze
vânzările computer-lor către clienți noi și existenți); pentru posturi
de execuție: verifică, este disponibil, răspunde, operează,
dovedește, prezintă, (exemplu: produce conform calității și
ritmicității cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este
întotdeauna justificată,pentru că așa cum apreciază Roff &Watson
(1961) analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este
privit analistul postului și de etapele parcurse:
 Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
 Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea
încrederii lui
 Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în
vederea modificării lui
 Cooperarea cu reprezentanții angajaților
 Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
 Selectarea și pregătirea analistului postului
 Stabilirea resurselor umane implicate
 Stadiul de aplicare
 Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
 Stabilirea unui plan final
 Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu
reprezentanții sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul
de implementare a programului. Pentru că analiștii postului conduc

© Adriana Prodan
interviuri și fac descrierile de post în funcție de notațiile înregistrate

28
este important să fim atenți la alegerea acestora. Acuratețea,
claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat. Sunt necesare abilități
de intervievare, de judecată, de reținere a esențialului și mai ales de
scriere.
Fișele de post sunt realizate de persoane din departamentul de
management al resurselor umane și asumate de ambele părți dupăo
evaluare atentă. Având în vedere că sunt componente ale relației
juridice în procesul de angajare și evaluare , este de așteptat ca
această activitate să fie corectă inclusiv în contractul psihologic de
muncă.

Activităţi practice

 Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care

aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Comparaţi-o cu cea pe
care aţi primit-o de la departamentul de resurse umane al
firmei dv.Care sunt deosebirile?
 Care este utilitatea unei fişe de post?
 Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post,
accentul pe talent mai mult decît pe pregătire și supremația
emoțiilor în obținerea implicării și profitului, sunt strategii
deloc noi dar reactivate în condiții de criză economică pot
oferi noi perspective. O abordare interesantă privind
activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup realizat de Coffman și Gonzales
(2002).

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de

managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate
salariaților din companie. Aceasta este adevărat în particular și pentru
posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor
umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă și cea
internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este posibilă decât în
absența posibilităților de recrutare internă.

© Adriana Prodan

29
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA:IASI
SUBORDONARE: KEY ACCOUNT MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
 Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă
permanent creşterea acestui spatiu.
 Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu politica de
vânzări a companiei.
 Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare
sau de la furnizori .
 Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
 Verifică ca mărfurile Fig.
de nr.2.2.
pe raftFișa postului
să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
 Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
 Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate,
neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
 Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
 Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

Capitolul 3 LIMITE DE AUTORITATE:

 Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .
 Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
 Poate creşte spaţiul
RECRUTAREA alocat
RESURSELOR UMANE
Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse
CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și din care
Studii : liceul
Engleza : îi
 organizația alege
nivel pe cei mai buni pentru angajare. Dar acești
minim
 Experienţa anterioară și
angajați capabili sunt ei în “recrutare”
în acelaşi de un
post reprezintă oportunități
avantaj. potrivite
Persoana lor.
 așteptărilor Prin urmare,
echilibrată, calmă și oamenii și firmele au obiective de
 recrutare. Cea mai bună angajare, are loc când obiectivele celor două
Fire energică
 părți
Bunsunt convergente.
negociator
 Simţ artistic, bun gust
3.1. Recrutarea internă Elaborat de:
Data:
Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de

© Adriana Prodan
managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate

30
 3.1.Recrutarea internă
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia
că deși un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs
diferite etape ale procedurii și uneori, trece aceleași teste ca și
candidații externi. Prospectarea internă presupune existența
următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note
de serviciu, intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la
informațiile disponibile și de la criteriile de selecție, agenților
potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte
restrânse.
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post
vacant, indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră
și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite.
Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile
cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează cariera
până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că
”debarasarea” de un colaborator mediocru îl determină pe
responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă, un rol
important îl are evaluarea performanțelor.

3.2.Evaluarea performanțelor: utilitate și forme de exprimare.

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si

feedback general sau ca feedback al performanței în special. Acest
feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile
semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare
este pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un
vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este nava, de
unde vine, și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un
management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie
făcute îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de
management al performanței, și se referă la evaluarea formală și

© Adriana Prodan
specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care

31
fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește
și evaluarea angajaților sau evaluarea anuală sau revederea
performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale firmele
românești promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la
multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem rațional de
evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații.
Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați
oameni subiectivi în proces, managerii consideră că joacă un rol
important în evoluția unei organizații.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția
organizației în comparație cu altele din punct de vedere a recrutării
și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de bine au fost aleși
oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce
nevoi de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe
care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la
care au participat angajații noștri. Evaluarea este importantă pentru
că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația
face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu
performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă
recompense și pentru ce performanțe.Evaluarea își pierde din
credibilitate și utilitate dacă deciziile de recrutare sau promovare se
iau pe bază de prietenie sau simpatii politice.
Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele
organizații românești sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe
ce bază au făcut anumite promovări, transferuri, retrogradări și au
alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări.
Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate
de manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în
motivarea și dezvoltarea angajaților. Mulți oameni vor să știe cât
de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să
capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația.
Numai prin evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ
îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar
a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre

© Adriana Prodan
aceasta din urmă.

32
 Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de
planificare a resurselor umane conform autorului Nica (2011).
Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la
calitatea și calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale
firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații
utile.
Performanța individuală se analizează plecând de la
rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau
organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată
produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin
îmbunătățirea acțiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor
fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și
formarea resurselor umane, este lipsită de semnificație putând duce
la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate
aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca
raport între rezultate și timpul consacrat obținerii lor, este denumită
și randament. Acest mod de determinare a performanței are două
neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de
producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și
prețurile, neputând exprima eficiența totală. În cazul productivității
exprimată în unități valorice, deși nu sunt înlăturate deficiențele de
mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur
factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la
deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane
sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele
de evaluare a resurselor umane, instruirea și perfecționarea,
selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuația pe post și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea
este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme
românești se confruntă cu existența noncalității și, în final cu
posibilitatea stopării activității. Productivitatea în afara calității,
duce la creșterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există
două forme de exprimare a performanței individuale și anume:

© Adriana Prodan
inovarea și loialitatea.Organizațiile trebuie să acorde importanță

33
egală acestor trei forme, dacă obiectivul lor principal este
progresul.
Inovarea este o altă formă importantă a performanței
obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face
munca, în noi produse și servicii. Multe organizații dezvoltă
inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și
menținerea inovației este obiectivul central pentru toate
organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă
schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva
relațiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința
de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de
angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa
cu succes. Inovarea conține un element real de risc, care îi
preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate
inova.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de
mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale
loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O
sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de
stabilitatea și calificarea resurselor umane. Mulți manageri doresc
loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane
sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul
de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort
minim, sabotaj, furt și absenteism.
În industriile cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă
mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra companiei.
De multe ori loialitatea dintr-o relație de muncă pare piesă de
schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea
organizației și în schimb, așteaptă loialitate și recompense de la
aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă
angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a resurselor
umane. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul
consultantului în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea
loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii:
încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;
introducerea comunicării tip "față în față"; acordarea

© Adriana Prodan
recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate

34
excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane;
promovarea în organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea
diferențelor de rang. Organizațiile au misiunea să dezvolte
loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a
stabilității și capacității de progres.Exemple de companii care au
progresat astfel sunt nenumărate.
3.3. Recrutarea externă
Căutarea externă a candidaților sau recrutarea din afara organizației
are în vedere:
 dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul
îmbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de informare
în legătură cu piața internă și externă a muncii;
 îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "creier proaspăt"
în organizație. În unele firme raportul pentru posturile care
implică experiență este de două promovări pentru o recrutare
externă;
 găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie
vorba despre posturile de bază ale structurii, de posturi nou
apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate
și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza
recrutările externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
Zona locală: școli profesionale; licee; alte afacereinderi; oficiile de
muncă și protecție socială; universități (dacă există); propria afacere;
orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară.
În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs
(târguri de forță de muncă); programele de recrutare a resurselor
umane din unități de învățământ superior; asociații profesionale;
firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane
care și-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată; asociații ale
persoanelor cu dizabilități
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de
recrutare folosită. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor
umane sunt descrise în ordinea frecvenței utilizării lor.

Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi

© Adriana Prodan
eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;

35
să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină atenția tuturor acelora
cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care
urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora
care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu
asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o
arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care
avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, informativ,
precis și politicos, să fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce
recrutează managementul resurselor umane nu gândește astfel,
apelând la anunțuri de angajare, a căror mod de prezentare este de
cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai
rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunțul
de angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra firmei,
asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o
adaptare a lui conform postului, situarea lui în pagină și calitatea
conținutului.
Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:
- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile
- profilul căutat: formare, experiență
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul, desigur, este ridicat, prin pașii de selecție ce
urmează, dar asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o
bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția
momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea
umbri recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau altele, unele
firme preferă să nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o
multitudine de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele
unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.Canalul de
comunicare (ziar, internet, panou) va fi ales în funcție de grupul țintă
dorit.
Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, rasă,
handicap la angajare" este interzisă. Prevederea nu este întotdeauna
respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția efectivă.
Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de
candidaturi bune pentru a efectua o selecție reală. De aceea, anunțul

© Adriana Prodan
trebuie să țintească patru obiective:

36
1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile
de cititori vizați. Fiecare suport publicat este analizat cu atenție
de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă
geografică. Referitor la costul anunțului, această informație
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat
potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între
presa specializată, presa națională și presa cotidiană regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar

fi în concurență cu zeci de anunțuri de același tip. Această
concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu, o
anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de
marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul,
etc.Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce
"spui" și cum pentru a atrage atenția? Accentul pe un punct
forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.De asemenea, sunt determinante așezarea în
pagină, alegerea mărimii literelor, spațiile dintre linii, utilizarea
sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului și
negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe

de o parte și atractiv pe de altă parte. Informația să vizeze
firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie clară, fără
ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate
elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și depune
oferta.A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a

înțeles și s-a informat. El este în situația de a trimite un
Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică
motivare față de această propunere sau are rețineri față de unele
elemente.
Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea
"dacă aș fi candidat, ce m-ar incita să răspund la acest anunț?". De

© Adriana Prodan
aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri, oferind

37
un "plus" candidaților, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie,
având în vedere aspectul tehnic al anunțului, el constituie o piesă
esențială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea,
el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane. Ca
element în strategia de comunicare a firmelor, anunțul este o
scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.
SUPER COMPANY IASI
Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitățile Cerințe: Oferta:

postului:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu 500-

profesionale excelente cu agenții vânzarea de publicitate 800 Euro
de publicitate și clienți direcți (către agenții de - alte
pentru asigurarea volumelor de publicitate și/sau clienți beneficii
vânzări stabilite direcți). - dezvoltarea
- înțelegerea necesităților - studii de marketing sau carierei
clienților, identificarea și echivalente
exploatarea de noi oportunități - angajament și
de vânzare prin promovarea creativitate în atingerea
portofoliului de produse obiectivelor stabilite.
- abilități de comunicare și
negociere
- bune cunoștințe PC,
limbă engleză,permis
conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2010

scrisoare de motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-
mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

© Adriana Prodan

38
 Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare și utilizează în

momentul de față cel mai direct canal:fereastra ”Cariere” din pagina
de web a companiei. Ele sunt foarte numeroase mai ales la
companiile care au o imagine bună și o politică de responsabilitate
socială foarte dezvoltată. Abundența de candidaturi spontane este și
o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile,
oferta de internship-uri, participarea la acțiunile acestora sunt
posibilități de atragere a celor mai buni candidați. Pentru a dispune
de resurse adaptate cerințelor, firmele folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Newsletterul de la Dacia Renault explică:
"Ce nevoie mai importantă, poate pune o firmă ca Renault decât
aceea de a stabil atâtea legături cu învățământul superior în acest an?
De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 30 de doctoranzi, de
preferință cei mai buni, de a se angaja la Renault și informarea
profesorilor lor despre mutațiile tehnologice în curs sau de viitor."
Această valoare a determinat ca în acest an Ambasada Franței și
firma Renault să cofinanțeze burse doctorale în inginerie.
La fel, la Citröen, la începutul anilor '80 angajările
ajunseseră într-un punct mort, studenții fiind puțin atrași de criza
industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare.
Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a
avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane,
superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat
de fapt marca, nevoile privind angajările s-au făcut simțite. Începând
cu 1983, Citröen a reluat contactele cu școlile și universitățile
participând la întâlniri în cadrul acestora.Ar avea de învățat ceva din
astfel de abordări și firmele românești?
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile
firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhône-
Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în inscripția de
la intrare: "Motivarea internă și imaginea externă fac de acum
înainte parte din capitalul afacerii. Deși par că sunt incompatibile,

© Adriana Prodan
ele participă în fapt la valoarea firmei, în măsura în care ele

39
condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa. În
1987, compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății
și identității internaționale. O campanie de publicitate a fost lansată
în decembrie, la televiziune și în presa franceză și în mai multe
reviste europene. Aceasta a permis cunoașterea prestigiului de care
ne bucurăm în toate țările unde firma are filiale." În România, o
astfel de metodă o aplică firma Antibiotice Iași.

Rețeaua cunoștințelor
Foarte utilizată în România din cauza costului mic, metoda constă în
a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om competent în
domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj însă: aprecierile
sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în
favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca și riscul. O
variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu
diferite persoane propuse de angajații actuali.De exemplu, firmele de
asigurări sau din sistemul multilevel-marketing își încurajează
proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți,
care să muncească și să lucreze temporar pentru ei.
Folosirea consilierilor sau firmelor de recrutare
Metoda se practică în multe țări mai ales pentru posturi „prețioase„,
unde resursa umană calificată este rară. Dacă consilierii sunt bine
pregătiți, ei vor atrage un număr mare de candidați competitivi.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în
țările din vestul Europei și tinde să înlocuiască sau să completeze
metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile strategice. În
prezent, agențiile de recrutare cunoscute în România sunt dense
acolo unde există firme care abordează o astfel de căutare. Dintre
acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau
românești.
Piața posturilor ca diversitate a devenit mai complexă,
concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere încep să fie
din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon
aflat la discreție. De aceea, metodele angajatorilor pentru a găsi,
atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna etice.
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și
mai scumpă. Se recomandă pentru funcții de management și posturi

© Adriana Prodan
care necesită un grad mare de specializare sau talent.

40
Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care

firmele caută specialiști cu experiență, “oameni care nu se mai
pricep la toate”, cu alte cuvinte caută profesioniști. Încet, încet
nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele românești
vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod,
pentru un anumit post.
Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în
economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare
acest aspect al evoluției pieței muncii, managerii au reale
probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către
firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie
un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între
patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant și
durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede.
Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivarea în
muncă s-au schimbat și este posibilă descoperirea unor noi
modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivării și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea

angajaților poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens.
O firmă care acceptă să plătească un preț superior pieței forței
de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel
post și în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în
special în perioada de penurie de forță de munca pentru o
anumită calificare. Nu există mijloace de apărare care să
contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească
o protecție bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări
atrăgătoare pentru concurență - aplicarea principiului echității

© Adriana Prodan
riscă să provoace o creștere generală a salariilor greu de

41
 suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar
pe psihologia angajatului expus: prețul pe care concurența îl
plătește poate crește până la un nivel care permite minimizarea
pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de
o firmă B va încerca să evalueze diferențele care există între
cele două firme. El știe că firma A îi oferă un ansamblu de
satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva
asemănător. Ceea ce este important este faptul că el nu știe ce
situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă
comparația este în favoarea lui B. Dacă combinația satisfacție-
insatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce
îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu
este mulțumit de situația actuală, în urma comparației făcute se
va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este
valabil pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase
de atragere a indivizilor valoroși din alte firme. Numai
combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă angajaților
săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil
tentativelor de «furt» a angajaților. În cel de-al doilea caz,
contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă
care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că “într-o piață elastică nu
este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de
firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de
satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai
puținul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaților
vânați‟‟[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei,
decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este
determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepția sa, între satisfacția și
insatisfacția oferită de patronul actual și cel care-i oferă un nou
loc de muncă. Este important a nota, că de fapt este vorba de o
creștere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu
știu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este

© Adriana Prodan

42
conștient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care
valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența
nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este
satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o
ofertă puțin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă
diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit
critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel
diferențele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul
decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în
raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace
clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul
anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele și alte
premii, nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să
adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică rămânerea
în firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare,
pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creșteri ale
veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit. Ofertele
bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca
o creștere notabilă a nivelului performanței - este o deducție și
nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creșteri
importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a
demonstra validitatea acestei idei- idee care poate și trebuie
testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar
apel la această strategie de creșteri a veniturilor este acela că
managerii afacereinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar și
presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, și
faptul că orice câștig suplimentar trebuie raportat la o bază
salarială deja ridicată. Este clar, că sumele disponibile în
bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile
salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a
permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare.
Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul

© Adriana Prodan

43
 satisfacerii angajaților și reținerii lor în afacereindere. Sumele
disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate
ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune
motivațională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune
motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt
în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulți bani decât în
mod obișnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv.
De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea
scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor
nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost -
eficiență, adică costul productivității suplimentare care permite
obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivare. Este dificil
de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii
n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să
influențeze puternic motivarea. De aceea, unele firme și-au
îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra sistemului
de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage și păstra
resursele umane valoroase. Sunt strategii care completează și
nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

Târgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o dată
cu disponibilizarea unui mare număr de angajați, târgul de posturi
reunește zeci de firme, mii de candidați în același loc. Este un mod
de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales pentru
tinerii specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru
debutanți și firme. Candidații fac cunoștință cu mai multe firme în
același timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere
multiplă, imediată între firmele participante. După aceasta candidații
se întâlnesc direct cu un responsabil sau manager de resurse umane.
Unul din avantajele târgurilor constă în rapiditatea răspunsului:
posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în

© Adriana Prodan
acest scop.Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai

44
dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Ele beneficiază în
același timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate. Implicit ele
au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.
Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru
clasic: unitate de timp, de loc și de acțiune. Unitate de timp pentru că
firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate de
loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune pentru
că ele decid imediat.
Târgurile pot fi tematice (de ex.pentru construcții) și oferă
firmelor oportunitatea de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura
lor. Ele mobilizează cu această ocazie, echipe multidisciplinare
(resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea

ministerului muncii care oferă servicii de consultanță, recrutare și
selecție gratuite sau la costuri minime, cetățenilor cu anumite
competențe sau probleme sociale (minorități, persoane cu
dizabilități, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste
agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari,
necalificați sau semicalificați. Aceste agenții ar putea colabora în
atingerea obiectivelor cu firme private de recrutare și ar trebui să
aibă campanii atractive de colectare a ofertelor de lucru din țară sau
strainatate. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este
oficiul de plasament al Universităților (exemplu, CIPO la
Universitatea din Iași, Alexandru Ioan Cuza).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe

internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale
pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de căutare sau
chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși aduc anumite
beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea
conversării. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în
utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care
o creează un telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult
despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două

© Adriana Prodan
părți și chiar de angajare.

45
3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații arată De Nisi&Griffin

(2001), cînd aceasta nu-și permite să angajeze resurse umane pe
termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de
angajat dorit la un moment dat, pe piața muncii.În această situație,
managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de
recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din Romania.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a

extra-orelor , aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la
timp a proiectelor organizației.Această metodă are două avantaje:
firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar persoanele
implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și
adaptare. Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea
tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela
că produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi
mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen
mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă.Cu
toate acestea metoda este utilizată mai ales în firmele mici și
mijlocii.

Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă,

angajarea temporară este foarte bine primită de tineri și
demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații.
Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu
oferă pachete de beneficii suplimentare ca angajaților
permanenți.Dezavantajul este acela ca angajații temporari nu sunt
la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații permanenți.

Munca închiriată(leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane,
extinsă și în alte domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este
o alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația plătește
firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj
care să lucreze într-un domeniu special. De exemplu, pentru

© Adriana Prodan
menținerea curățeniei, într-o firmă poate fi închiriat un grup de

46
persoane care să presteze activitatea, dar acest grup este de fapt
angajat de firma de leasing. În România firmele europene au fost
atrase de avantajele externalizării: firma de leasing preia
recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Firme care
oferă resurse umane la ”cheie” sunt:Adecco, Manpower, Lugera &
Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o
forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizată datorită
activităților fluctuante, care au nevoie de personal, pentru a
acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism,
perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și
promovare). In afara țării, unde închirierea de personal există de
zeci de ani (în SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940), există
tendința ca angajații temporari să fie reținuți în compania-client.
Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma
utilizatoare iar costurile pot fi,uneori, mult mai mari decât
angajarea directă la firmă.

Angajarea pe timp parțial de muncă

Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai
puțin de 40 de ore de muncă și este preferată pentru muncile
rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu
diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru
perioade în care cererea de muncă este redusă.Astfel de angajări se
practică în industria hotelieră, restaurante, industria
divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătari, animatori,
ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu
nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să cîștige bani
pentru mici cheltuieli.În acest sistem sunt deseori angajați studenți,
pensionari tineri, șomeri.

Întrebări
1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut.
Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă
criteriile unui mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care
este piaţa ţintă ale acestor anunţuri.

© Adriana Prodan
4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul
competențelor și talentelor căutate. Cât de clare și mai ales
cât de sincere sunt?

47
Capitolul 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți

pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea
cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța, cu
măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel
de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l
realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție
poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt
bine puse la punct.Altfel etapa feeling-ului apune și răsar zorii
profesionismului, chiar și în micile firme.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și
atragere a indivizilor calificați și interesați de un anumit post.
Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați,
indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în
funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul
selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate,
târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
4.1. Pași în selecție. Selecția este de fapt procesul de identificare a
celui mai bun candidat sau candidați pentru posturile vacante,
dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a
alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care
urmează.
Fig.4.1.Etape în selecția resurselor umane
Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime

© Adriana Prodan
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

48
Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe
dintre acestea prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens
este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecției noilor
angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas.
Aceste informații pot fi obținute printr-un număr de metode și
tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe, competențe și
aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și
experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea
candidaturii și referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față
de muncă și impresia altor manageri despre candidați sunt
perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau
personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de
subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un
instrument important în această etapă.
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor
fiecărui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare
cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer
a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să
compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul
presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi
astfel de teste prin care să fie comparate standardele și scorurile
personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De
exemplu standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea
mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește
standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm?
Fiecare îndeplinește standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei
privitoare la oferirea postului. Această decizie implică o evaluare

© Adriana Prodan
atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele postului

49
și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor
postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing
sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaților. În
cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe primul, decizia
poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace
aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru
un post, adică avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele
mai multe cazuri, răspunsul este că responsabilitățile pentru
selecție sunt ale managerului de resurse umane și managerului
direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru
culegerea informațiilor preliminare despre candidați, cum ar fi
experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților.
Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă
indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea
face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea
anumite semnale. Astfel departaentul de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din
perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest
proces. De exemplu, în multe organizații astăzi, acești manageri
conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la “fitul” dintre
candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște
cel mai bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai
mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în
procesul de selecție, în special în organizații în care echipa este
importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu persoana
respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva
informații cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui
manager ia în considerare părerea secretarei, agentului de asigurări
etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează
managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în

© Adriana Prodan
parohia lui”.

50
 În organizații mici care nu-și permit un manager de
resurse umane, responsabilitatea selecției cade în portofoliul de
activitate a patronului/ managerului organizației. Această persoană
poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de
selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este
responsabil.

Criterii de bază în selecția resurselor umane

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată
Constantin T și Constantin A. (2002). Cu toate acestea sunt câteva
criterii comune:
 educația - se referă la școala formală urmată, publică sau
privată, colegiu, universitate sau școală tehnică. Educația poate
da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt
tot mai atenți la competențele actuale.
 experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă
sau într-un anume domeniu de interes. Uneori experiența este
importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au culturi
puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod,
preferă candidații fără experiență.
 competențe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea să se
implice? Sunt două întrebări grele în procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la
referenți. De regulă, comportamentele trecute au mare
probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă și contextul
oferă această șansă. Un manager de resurse umane spunea „
domnilor, aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima
impresie este importantă, dar ultima e beton”.
 caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor
personale ale candidaților. Aceste caracteristici sunt partea
vizibilă a personalității și pot fi un important factor de succes
în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate
să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele

© Adriana Prodan
extravertite, plăcute.

51
 Astfel, când intervievează candidați, ar putea să
urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a
conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o
persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă
poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea
caracteristici personale, organizația trebuie să fie precaută în
alegerea lor.De exemplu, dacă managerul de magazin nu poate
demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una
timidă și introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze
asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt
dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea
instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. O mare
atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai
curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări
recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanța
postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent
în selecție sunt:
1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai
curând decât bună-dispoziție și încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și
curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent
și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției,
între alegerea candidatului pe baza competențelor sale și/sau
angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale,
valori, atitudini).

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de

© Adriana Prodan
resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față

52
în față între candidații pentru un post și reprezentanții organizației.
Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să
cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta
poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele
mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în
identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările sunt
stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să
fie specifică postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care
încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și
cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare,
interviurile pot fi: de grup, panel și singular. După tehnica utilizată,
interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare
utilizează conferința-video, în care cel ce face selecția poate lua
interviuri în afara localității. Cele două părți se pot vedea și auzi.
Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul
aferent. Această tehnică modernă este utilizată de companiile
General Electric și Boeing în 25 de universități americane pentru
recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon
a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă
interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet
specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu
atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism, date
fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:
- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului
din fișa postului și dosarul de înscriere depus de fiecare
candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins
și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind
primit la timp pentru interviu și felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale,

© Adriana Prodan
evitând reluarea informațiilor din curriculum vitae;

53
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip
DA sau NU, preferând răspunsuri ample din care să vă
extrageți informațiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind
în același timp ți gestica candidatului, iar eventualele notații să
se facă discret fără a întrerupe discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la
care ar putea afla decizia cu privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai
scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și
invitați la o recepție.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat,

semistructurat și nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau
primește o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul
interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat
astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare
intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul
postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator.
Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface
întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul
interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea
este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea
punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind
întrebările. Acest tip de interviu presupune același cadru de
desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de
întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări
specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care
pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech sau în
publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile.
Caracteristic pentru firmele românești, intervievatorul are o idee vagă
despre post și întrebările sunt croite “la plesneală”, deseori
improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat

© Adriana Prodan
pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că

54
într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de
informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului.
Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei
de angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă,
demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine
performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât
interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer
persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu
situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile
pot evalua foarte bine competențele inter-personale și “fit”-ul
persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un
minim de aport informațional legat de valoarea reală a candidatului.

Practica ciudată a angajatorului: Vopsirea gardului

Organizaţii din lumea bună a afacerilor au învăţat că prezentarea
realistă a postului reprezintă jumătate de selecţie bine făcută. Am
participat la selecţii în care patronii români prezentau un post
monoton, rutinier, plictisitor ca fiind foarte provocator, plin de
iniţiativă şi creativitate şi cu multe avantaje oferite. Pentru că
aşteptările erau înalte iar realitatea era mult diferită, angajaţii au
devenit teribil de nesatisfăcuţi şi au încercat cu prima ocazie să
saboteze afacerea sau să plece la concurenţă cu piaţă cu tot. Aceste
neajunsuri pot fi rezolvate printr-o prezentare realistă, poate mai
dură, a postului şi condiţiilor oferite de firmă. La un alt interviu cu
un angajator german, surpriza a fost exact aceasta. Prezentarea
postului a avut parte de realism total, astfel încît chiar din interviu
mulţi candidaţi s-au retras din cursă. Angajatorul şi-a atins
obiectivul pentru că a ales un om pe care a putut conta în plin
sezon de producţie. O metodă practicată de a evita un efect nedorit
este invitarea candidaţilor finali în firmă pentru a vedea oamenii în
firmă şi condiţiile de muncă sau realizarea unei casete video cu
imagini din firmă sau pur şi simplu prezerntarea foarte reală a
postului. Aceasta îi va face pe unii candidaţi să renunţe la
candidatură; însă cei care vor rămâne în selecţie vor avea succes în
munca lor.Cercetările arată că angajaţii care au primit informaţii

© Adriana Prodan
reale despre posturile lor au o rată ridicată de stabilitate, un nivel

55
bun al satisfacţiei şi un realism în aşteptări faţă de cei care au fost
minţiţi.
Semnalizarea unor aspecte importante ale organizaţiei sau ale
postului reprezintă de fapt o bună recrutare. Decizia de acceptare a
postului poate fi influenţată dacă acesta este prezentat cu realism.
Modul în care un recrutor este îmbrăcat sau poartă o discuţie pot fi
semnale despre organizaţie;şi asta poate cîntări mult în decizia de
angajare.
Greșeli frecvente în interviul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte

scumpe pentru firmă. De exemplu, o greșeală este prima impresie.
Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de
angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un
minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului.
Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să
categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul
interviului candidatul creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se
raportează la criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. De
exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau
unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este
foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput
foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta.
Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează după el poate fi
perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza
un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Fie
că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași localitate, fie că
au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul
consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În
multe cazuri, intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru
post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea din
interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a face cu

© Adriana Prodan
buni actori trecuți prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori

56
care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul
vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu
vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de
durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul
respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu
cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția. Astfel
că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat, fără o
cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate
interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea
intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar trainingul
ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca
selecționerii să știe ce să facă și să spună. Mai mult, intervievatorii ar
trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie
înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat
pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaților într-un interviu
face parte din campania de promovare a firmei.
Etapele unui interviu de succes

1. Pregătire
 Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie
împreună cu departamentul de resurse umane. Managerul de
linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele
umane pentru profilul personal.
 Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe
parcursul desfăşurării interviului, elemente care vor fi
confirmate, prelucrate şi explicate.
 Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul
interviului, temporizarea, durata. Se va pregăti planul de
acţiune.
 Evaluarea - se definesc competenţele pe care se va concentra
interviul şi se stabileşte modul în care vor fi evaluaţi candidaţii
(se construieşte “formularul de evaluare a interviului”)

© Adriana Prodan
2.Observare

57
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de
important ca şi răspunsurile pe care le dă. Comportamentul și
controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conţinutul răspunsurilor
date.

3.Implicarea managerilor de linie

În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană
care poate evalua experienţa şi abilităţile profesionale ale
candidatului.Managerul de linie poate răspunde unor întrebări
profesionale adresate de candidat.Managerul de linie este o “a doua
persoană care poate să-şi exprime opinia”.

4.Rolul departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul –
să realizeze o introducere a candidatului, să menţină structura
interviului, să adreseze întrebările finale (perioada avizului,
aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).

5.Clarificarea lacunelor din C.V.

Este necesar ca C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea
interviului şi în timpul acestuia trebuie adresate întrebări deschise.

6.Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele

În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul
trebuie să descrie situaţii reale care au avut loc în trecut, soluţii pe
care el le-a găsit şi rezultatele. Este important să se evite situaţiile
ipotetice.

7.Evaluare
Evaluarea candidatului se realizează de către managerul de linie
împreună cu departamentul de resurse umane imediat după
terminarea interviului. Ei trebuie să-şi împărtăşească opiniile şi să
convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la
următorii paşi ai procesului de recrutare.Decizia finală – cine este
cea mai potrivită persoană, trebuie luată imediat după terminarea
tuturor interviurilor.

© Adriana Prodan
8.Programare

58
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de
timp (maximum două săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata
interviului trebuie să fie corespunzătoare cu scopul lui.

3.2 Regizarea interviului profesionist

Înainte de toate se creează o atmosferă confortabilă şi

liniștită.Închiderea telefonului este un exercițiu de mare politețe.

1. Introducerea:
Intervievatorul se va prezenta tuturor participanţilor la interviu
(nume, funcţie,...) și oferă un mic “cuprins” despre structura
interviului

2. Prezentarea personală a candidatului:

Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului
Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “câmpurile
negre” din CV)

3. Explicarea poziţiei:
Managerul direct postului oferă o scurtă descriere a postului,
explică principalele cerinţe şi informaţii despre echipă, colegi şi
posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a călători)

4. Întrebări ale intervievatorului:

Întrebări care vizează competenţele sunt cuprinse în figura 4.2.

5. Mini-studiu de caz:
Dacă se potriveşte ( ex. pentru posturile de marketing, relaţii cu
publicul, vînzări) se va utiliza un caz real din afara portofoliului de
care se leagă postul.Informaţii detaliate despre caz pot fi oferite la
cerere.

6. Întrebări puse de candidat:

Managerul de linie ar trebui să răspundă la toate întrebările despre

© Adriana Prodan
profilul postului şi mai ales la cerinţele sale, cu sinceritate

59
Managerul de resurse umane ar trebui să răspundă la întrebări
generale, de exemplu legate de instruire şi dezvoltare, de cultură,
de ore de muncă, de beneficii, etc.

7. Itemi administrativi:
Importante pentru clarificare sunt : data posibilă de începere,
salariul (minim de la care se pleacă), dacă va fi necesară mutarea în
altă localitate, etc.

8. Proceduri viitoare:
Se pot oferi detalii despre viitoarele proceduri de recrutare,
informaţii concrete despre termene şi despre riscurile promisiunilor.

9. Test:
Numai dacă testarea este metodă standard de recrutare în firmă se
pot aplica teste de abilităţi, teste psihologice sau practice (scriere
unei scrisori la computer). Această parte a interviului poate fi
separată, dacă este mai potrivit.

Fig.4.2.Întrebări posibile pentru explorarea competenţelor

*realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)
Competenţe: poziţii non-manageriale (executanţi)
1. Muncă în echipă, cooperare
 Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
 Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
 Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun
rezultat al ultimei echipe din care aţi făcut parte?
2. Orientare spre clienţi
 Cum puteţi fi folositor companiei noastre?
 Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele
nevoi ale clienţilor?
 Ce veţi afacereinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică
maniera de rezolvare a problemelor?
3. Flexibilitate
 Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?
 Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?
 Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard
sau o situaţie în care a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?

© Adriana Prodan
4. Orientare spre rezultate

60
 În ultimul post aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în
îndeplinirea lor?
 Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul
limită?
 Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?
5. Auto-dezvoltare
 Ce aţi afacereins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?
 Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv
pentru ultimul patron (angajator)?
 În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările?
6. Iniţiativă
 Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau
îmbunătăţit ceva din proprie iniţiativă?
 În ultima dumneavoastră slujbă, cât de des aţi fost mustrat de
pasivitate de către şef?
 Ce veţi face dacă veţi primi acest post?
7. Gândire pozitivă
 Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea
performanţe în postul lor?
 Puteţi să vă descrieţi punctele tari?
 Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. Consideraţi
că este pe jumătate plin sau pe jumătate gol?
8. Auto-organizare
 Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs.?
 Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o
zi, săptămână…?
 Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără
nevoia de sistem?
9. Controlul stress-ului
Cum vă descurcaţi în situaţiile de stress? Daţi exemple

Competenţe: poziţii manageriale de mijloc

10. Orientare spre rezultate/ţintă
 Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?
 Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen
dat?
 Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?
 Spuneţi-mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au
intervenit unele dificultăţi.
11.Organizare şi conducere a echipelor

© Adriana Prodan
 Puteţi identifica diferenţele individuale ale forţei de muncă?

61
 Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor dumneavoastră?
 Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa
echipei sau managerială?
12.Dezvoltarea altora, îndrumare
 Ce aţi face pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?
 Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi
depăşi standardele definite de performanţă?
 Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini?
13.Muncă în echipă, cooperare
 Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
 Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
 Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă?
 Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost
membru?
14.Luare de decizii
 De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a
şefului?
 Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea
deciziilor manageriale?
 Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?
 Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea
managerilor şi situaţiile concrete sau nu? Daţi exemple.
15.Asumarea responsabilităţii
 În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?
 Preferaţi să elaboraţi proceduri şi procedee?
 Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra
rezultatelor firmei?
16.Rezolvarea problemelor
 Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea
dorită diferă?
 Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?
 În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere
participarea experţilor, a şefului sau a unui grup?
17.Flexibilitate
 Pentru care stil de manager munciţi eficient?
 Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?
 Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard
sau a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?
 Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite
culturi, personalităţi, stiluri de muncă) cu interese diferite.

© Adriana Prodan
 Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a modificat pe neaşteptate?

62
18.Auto-dezvoltare
 Ce aţi făcut pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?
 Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?
 Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. în ultima post?
 Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau
îndemânări nou dobândite.
19.Abilităţi de negociere
 Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?
 Puteţi să descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi
definit o strategie pentru negociere?
 Aveţi unele obiceiuri legate de negociere?

Competenţe: poziţii manageriale de vârf

20. Gândire strategică, conceptuală
 Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post
ocupat?
 Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele
acestui domeniu de afaceri?
 Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest
domeniu de afaceri?
 Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod
creativ.
21. Dezvoltarea relaţiilor
 Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al
companiei?
 Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?
 Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie
partenerii potenţiali?
22.Agent efectiv al schimbării
 Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat
o schimbare?
 Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o
companie?
 Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la
schimbare?
 Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa
la schimbare în firmă?
23.Competenţe de conducere
 Cum aţi caracteriza stilul dvs. de lider?
 Sunteţi interesat în a-i conduce pe alţii?

© Adriana Prodan
 Dacă da, puteţi identifica sursa acestei dorinţe?

63
 Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama
unei motivaţii false?
24.Orientare spre risc
 Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?
 Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs. şi în postul ocupat?
 Puteţi să-mi spuneţi, ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale?
25.Orientare spre realizări
 Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta?
Ce va ajuta sau stânjeni calea spre top management?
 Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs. la rezultatele echipei?
26.Auto-dezvoltare
 Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?
 În ultima dvs. slujbă aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?
 Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau
îndemânări nou dobândite.
27.Creativitate
 Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în
aria sau sectorul dvs.?
 Sprijiniţi impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echipă?
 Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii?
28.Dezvoltarea altora
 Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa,
divizia sau organizaţia dvs.?
 Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat
echipa în aceste proiecte?
 Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din
echipa dvs.?
 Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor
şi organizaţiei în ultimul loc de muncă?
29.Auto-motivare
 Cât de personal afectează motivatorii dvs. satisfacţia postului şi
performanţa?
 Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o
performanţă mai bună a postului?
 Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?
 Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru
dumneavoastră?
30.Influenţarea altora
 Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?

© Adriana Prodan
 Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor?

64
 Care a fost practica dvs. în construirea respectului mutual şi al
încrederii în echipa dvs.?
 Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?
 Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni
pentru o idee proprie.
În selecție sunt evaluate multe competențe și abilități.
Unele sunt cerute din faza de anunț.Pentru a le înțelege mai bine ,
considerăm că ele pot fi definite înainte de începerea interviului.

Abilităţi de negociere:
Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei discuţii
spre un rezultat particular obţinut de două sau mai multe părţi; aceasta
implică, în acelaşi timp, orientare spre rezultate şi flexibilitate.

Agent efectiv al schimbării:

Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în activitatea care
influenţează progresul bazat pe o evaluare activă şi independentă a situaţiei
anterioare.

Asumarea responsabilităţii:
vezi luare de decizii

Auto-dezvoltare:
Demonstrează învăţarea continuă pentru a îmbunătăţi abilităţile şi a
dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. Acceptă feedback-ul şi îşi modifică
comportamentul, învaţă din greşeli şi tratează constructiv eşecurile.
Doreşte să fie inovativ.

Auto-motivare:
Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi
realizările sau atitudinile pe termen lung, independent de existenţa sau de
inexistenţa motivaţiei externe.
Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără
factori motivaţionali specifici, fie prin menţinerea / creşterea realizărilor

© Adriana Prodan
în perioade de lipsă totală sau slabă motivare externă.

65
Auto-organizare:
Abilitatea de a fixa obiective, priorităţi, mijloace şi măsuri potrivite, pe
termen scurt şi lung, pentru a atinge în timp scopuri personale şi
profesionale şi a depune efortul adecvat pe o bază flexibilă.

Competenţe de conducere:
A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. Aceasta include
atitudinea faţă de muncă, abilităţile cognitive şi sociale ale unui manager.
Atitudinea faţă de muncă este determinată de performanţa înaltă şi iniţiativă
precum şi de evidenţa, flexibilitatea şi abilitatea de a face faţă sarcinilor. Pe
lângă abilitatea cognitivă, care reprezintă o combinaţie a percepţiei analitice
cu creativitate şi imaginaţie, abilităţile sociale sunt de asemenea la fel de
importante. Aceasta include o atitudine de genul “orientat spre oameni”,
precum organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare şi delegare.

Conducere a echipelor (team leadership):

Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implică
dorinţa de a-i conduce pe alţii. Termenul este general şi uneori denumeşte
uneori o poziţie de autoritate formală. “Echipă” trebuie înţeles ca orice grup
în care persoana îşi asumă un rol de lider.

Controlul stresului:
Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi
psihologică (de exemplu aflux de informaţii, presiunea timpului). Aici sunt
implicate diverse elemente, de la trăsăturile primare ale sistemului nervos al
individului, clasificarea factorilor de stress şi tactici de control al stress-ului
ca relaxarea intenţionată.

Creativitate:
Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale, aceasta
însemnând un produs nou, original şi unic. Abilitatea este bazată pe
abilităţile persoanei, motivaţie, cunoştinţe şi îndemânări.

Dezvoltare a altora, îndrumare:

Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen
lung prin învăţare, cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte idei
sau eforturi. Se concentrează pe intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai puţin

© Adriana Prodan
pe rolul formal al trainingului.

66
Dezvoltarea relaţiilor:
Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase, mutuale
şi calde cu oamenii.

Flexibilitate:
Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii variate
şi în grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă înţelegerea şi
aprecierea perspectivelor diferite şi chiar opuse asupra unei situaţii,
adaptarea abordării individuale la cerinţele unei situaţii care se modifică şi
schimbarea sau acceptarea schimbărilor din organizaţia proprie sau
cerinţele postului.

Gândire pozitivă:
Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu fi
descurajat dacă unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o
soluţie în loc de a renunţa.

Gândire strategică, conceptuală:

Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt
legate în mod evident şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza
unor situaţii complexe. Include utilizarea raţionamentului creativ,
conceptual şi inductiv.

Influenţarea altora:
Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru
orienta sau obţine sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează
pe dorinţa e a avea un impact sau efect asupra altora atunci când persoana
are un program propriu de activităţi, a crea o impresie specifică sau a
determina un curs de acţiune pe care ceilalţi să-l adopte.

Iniţiativă:
Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2) a
acţiona în lumina a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile curente
sau viitoare. De asemenea, iniţiativa poate fi văzută în contextul realizării
unor lucruri proactiv şi nu în acela al unei simple gândiri asupra acţiunilor
viitoare. Cadrul temporal se mută de la completarea proiectelor trecute sau
curente spre acţiunea asupra oportunităţilor sau problemelor viitoare.

© Adriana Prodan
Planificarea strategică formală NU este inclusă în această competenţă.

67
Luare de decizii
Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica
aceste decizii consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine
demonstrată în situaţii complexe, unde este inclusă bineînţeles şi un anumit
grad de risc. Luarea de decizii reprezintă abilitatea de a-şi asuma
responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de a acţiona rapid şi la timp.

Muncă în echipă, cooperare:

Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a
munci împreună, ca opus al muncii separate sau concurente. pentru ca
această competenţă să fie eficientă intenţia trebuie să fie naturală. Munca în
echipă şi cooperarea pot fi luate în considerare atunci când subiectul este
membru al unui grup care funcţionează ca o echipă. Termenul “echipă” este
definit larg ca orice sarcină sau proces orientat spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:
Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni
interpersonale şi profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest
grup este legat nu numai prin obiective comune ci şi prin roluri specifice,
dinamică, cooperare şi reguli proprii de comportament. A transforma un
grup într-o echipă înseamnă a crea o nouă calitate a comunicării eficiente,
cooperare, orientare spre ţinta finală şi motivare.

Orientare spre clienţi:

Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile.
Înseamnă concentrarea eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor
clientului sau clientului potenţial. Clientul poate fi definit în sens larg,
incluzând clienţii finali, distribuitori sau “clienţi” interni.

Orientare spre realizări

Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de
excelenţă.Standardul poate fi unul legat de performanţa trecută a
individului (tendinţă spre îmbunătăţire); de o măsură obiectivă (orientare
spre rezultate); de depăşirea altora (concurenţă); poate fi dat de obiective
fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare).

Orientare spre rezultate/ţintă:

A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a
da rezultate într-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple
şi priorităţi concurente; a urmări obiectivele şi a munci din greu pentru a le

© Adriana Prodan
atinge.

68
Orientare spre risc:
Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care
rezultatul final poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.)
aceste situaţii implică riscuri care provin din mediul extern (economie,
dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte circumstanţe care nu pot fi influenţate),
dar şi din partea propriei persoane (performanţă pe termen lung sub
presiunea timpului, etc.)
Rezolvarea problemelor:
Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea
regulilor atunci când apare o situaţie problemă.
**realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)

4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având
ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele
urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de
cultură generală și de specialitate, teste de aptitudine și abilitate,
teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort fizic și teste
privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea
resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de
abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele mai indicate sunt
testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre
persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de
interviuri, discuții în grup, simulări.

Testările
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având
ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele
urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.
Testele completează parțial deficitul de informații despre
persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de
interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai practicate sunt:
testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și

© Adriana Prodan
testele situaționale.

69
Testul de aptitudini poate fi definit ca o “probă standardizată,
vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei
însușiri psihice sau fizice” arată Heery și Noon (2004). Studiile
demonstrează că acestea împreună cu testele situaționale sunt cele
mai precise instrumente de predicție a performanțelor profesionale.
Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele
care măsoară inteligența generală definită ca “o aptitudine care
contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la
situații noi”.
Importanța ei în asigurarea performanței profesionale
sporește odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile
simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai complexe și obligând
angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un
factor de reușită în toate sarcinile care implică o activitate mintală.
Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de
teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii
de ocupații. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a
validității pentru activități de birou, militare, tehnice, informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost
demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de
raționament verbal, aptitudine numerică și raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă
numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini
joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în
achiziția de competențe necesare acestei activități.
Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în
miniatură o sarcină care conține elementele cheie ale unui post”[9].
Această corespondență directă între caracteristicile sarcinilor și
cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două
avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o
mai bună adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje, care le

© Adriana Prodan
reduc aria de aplicabilitate. În primul rând la construcția lor trebuie

70
să se țină cont de specificitatea postului și contextului. Majoritatea
detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de
posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validității unui test
situațional. Din acest motiv un test situațional va fi folosit numai
când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip
(ex.: militari, funcționari guvernamentali, s.a.). O altă problemă
constă în faptul că testul poate dezavantaja candidații care nu sunt
familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situațiilor testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților,
caracteristică importantă astăzi. Cu toate acestea, testele
situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult, în special în
centrele de evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura
lor astfel:
- teste “in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “in-basket”
Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca
scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea
următoarelor etape:

 ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor

care ocupă postul respectiv, alegerea și elaborarea elementelor
testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice).
 elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de
competențele vizate (ex.: comunicare scrisă, capacitate de
organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).
Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în
management, însă este foarte costisitor. Situația test nu este
reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția

© Adriana Prodan
testului cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp.

71
Testele de grup
Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoir-
ętre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea
candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina propriu-zisă fiind
doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza și o
variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât
în detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului
membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care
utilizează metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate
în literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea
comportamentelor individuale în condiții de modificare a
compoziției grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de
candidați. Ei trebuie să aibă același nivel de instrucție, funcții
omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție aceste
condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație
de interacțiune socială asemănătoare celei care caracterizează
postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “
întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de
obicei de un “complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie
cunoscute bine exigențele postului și să se definească clar
obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care
vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă
dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Principalele
dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și

© Adriana Prodan
stabilitatea emoțională.

72
Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere
candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o
descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților
sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul
procesului de selecție pentru evaluarea capacității de a stabili și
dezvolta relații umane.Costul utilizării acestor procedee este de
multe ori foarte mare.
PANASONIC
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu
testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de
construcție se deosebesc de acestea într-un punct esențial.
Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații
verificabile din exterior de unde și principala problemă care se
pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane :
posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție
și-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele
furnizează în procesul de selecție doar “ipoteze de comportament”.
Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de
selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind
comportamentul candidaților.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea
unor exerciții, discuții de grup, prelegeri, teste, lucrări de creație,
simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de care dispun
solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul,
flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potențial.
Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție.
Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și
procedeele de selecție utilizate pentru a se asigura că resursele
umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare postului, că au

© Adriana Prodan
fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. În caz

73
contrar, greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații
încep lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor.
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele
prezentate până acum. Putem să-l definim mai degrabă ca un
program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple:
teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri
structurate și teste situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a
competențelor actuale cât și a potențialului de evoluție a
candidaților arată Hitt și Mathis (1989). Scopul evaluărilor este de
a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza
gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special
posturilor de manager.Ideea de bază a metodei centrului de
evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de 6 – 8
candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe
procedee și pe o durată de minim două zile.
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt
determinate de o analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la
definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate.
Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni.
Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie,
abilitatea socială.De exemplu, setul competențelor căutate pentru
manageri sunt în ordine: eficacitatea personală, comunicarea scrisă,
aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea,
discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a
centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie
să fie măsurată prin mai multe procedee.Pentru eficacitatea
personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar, lucid
și cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și
sentimentele celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de
propriul punct de vedere;capacitatea de a-i motiva și inspira pe
oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și
disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. Un principiu
important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care
fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe

© Adriana Prodan
procedee.

74
4.6. Referințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru

anumite domenii, recomandările oferite de anumite persoane
constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor
candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal,
scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă
loc fără implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele
profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de
alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă numai
de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților
și angajaților firmei.
O practică frecventă este anunțarea în CV a adreselor și
telefoanelor persoanelor ce pot oferi informații despre experiențele
trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg
să culeagă referințe de la acei oameni care au o părere bună despre
ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referințe de
la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat
7. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin
recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din recomandare numai
informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până
în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi, performanța
umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat
prin recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit
destul de familiare. Ele pot fi oferite și la telefon sau prin conversație
directă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să
spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia.

Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. De
exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7
manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul

© Adriana Prodan
manager centralizează opiniile și poate face oferta de angajare.

75
 De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au
luat postul. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă
de bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și tratarea
oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea
profesională a companiilor. Un telefon dat candidaților care nu au
fost aleși pentru post împreună cu o urare de succes, nu este un efort
prea mare. Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă discutate.Se
poate utiliza și mail-ul pentru acest feedback.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă.
Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta
angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu există.
Salariul este de regulă cuprins în planul și bugetul de salarizare .O
negociere salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori
pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului sau
timpul de lucru.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui
manager, care cuprinde și alte beneficii sau acțiuni la firmă.În
oricare situație de angajare relațiile de muncă sunt stabilite pe baza
unui contract și intră sub incidența legislației muncii din țara
respectivă.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este

integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea
de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a avea
mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această
perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este
păguboasă pentru organizație.
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată
la voia întâmplării. Studiile arată că un nou venit atinge
productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent
de integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur arată
Johns G.(1988 ). Chiar având experiență în același tip de muncă,
adaptarea la noua organizație și la cultura ei este importantă.

© Adriana Prodan
Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului

76
sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse
umane împreună cu managerul postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției
realizate. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. Dacă
angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge
că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere
nepotrivită și gafa va costa destul de mult. De aceea, este
recomandat ca pe tot parcursul selecției postul să fie prezentat foarte
realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri,
supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi
compartimentul de personal consideră Hitt, Mathis și Middlemist
(1989). În unele firme există echipe speciale care se ocupă de
integrarea noilor angajați. Responsabilităţile care revin diferiţilor
factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul
nr. 4.1.
Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor,
şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se va explica, din prima zi, că
integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite
principii în relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are
importanţă nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi
oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine
în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu şefi sau cu subalterni. Tot
ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu ceilalţi
oameni. Este important să explicăm noului angajat că activitatea sa
va fi apreciată de oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu
aceştia au o mare importanţă.

Responsabilităţile integrării profesionale [6]

Factori de răspundere Responsabilităţi

Compartimentul de - Înscrierea angajaţilor pe statul de

resurse umane plată

© Adriana Prodan - Planificarea activităţilor de integrare

77
 - Evaluarea activităţii de integrare
- Explicarea structurii organizaţiei

Şeful ierarhic - Prezentarea detaliată şi precisă a

drepturilor şi
îndatoririlor
- Dialogul direct şi periodic cu noii
angajaţi
- Controlul integrării

Supraveghetorul - Informaţii despre atribuţiile locului

de muncă
- Sensibilizarea echipei de lucru
pentru primirea
noului angajat
- Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor
organizaţiei sau ale grupului de
muncă
- Aplanarea fricţiunilor şi a
susceptibilităţilor pe
care le pot provoca iniţiativele
noului angajat.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va

părea că aceştia sunt nedrepţi cu el, că nu îl apreciază în mod corect
şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.Rezultatele
cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre
sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea
celorlalţi. "Comportă-te aşa cum tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi
să se comporte cu tine" este un principiu general al integrării.
În strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat
şi faptul că în orice împrejurare, va avea succes acela care ştie să se
pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi
îl preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de empatie
dezvoltată, va fi repede izolat, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.
Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă Weiss D.

© Adriana Prodan
(1992)

78
propune noului angajat să-şi analizeze principiile de comportament
şi să răspundă la următoarele întrebări :"Vă plac oamenii zâmbitori
sau încruntaţi ?"; "Agreaţi oamenii prietenoşi sau pe cei indiferenţi
?"; "Vă plac oamenii care manifestă interes faţă de ceilalţi sau cei
care nu manifestă un astfel de interes ?"; "Vreţi ca oamenii să vă
agreeze ? Dacă da, atunci demonstraţi dumneavoastră, mai întâi, că
îi agreaţi pe ei. Cum aţi proceda ?".
Analizând răspunsurile la aceste întrebări, noii angajaţi îşi
pot adapta mai lesne comportamentul, îşi pot stabili acţiunile şi
manifestările care să le permită integrarea în cadrul
organizaţiei.Integrarea la noul loc de muncă va fi mult uşurată dacă
angajatul şi echipa în care se încadrează vor respecta principiile celui
mai scurt "curs de relaţii umane":
 Cele mai importante şase cuvinte sunt: "trebuie să admit
că am greşit !"
 Cele mai importante cinci cuvinte sunt: "ai făcut un lucru
bun !"
 Cele mai importante patru cuvinte sunt: "ce părere ai tu ?"
 Cele mai importante trei cuvinte sunt: "vrei, te rog !"
 Cele mai importante două cuvinte sunt: "îţi mulţumesc !"
 Cel mai important cuvânt este: "noi".
Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de
integrare, mai ales în planul relaţiilor umane, numai pe baza aducerii
la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii de
comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi cere
timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează
motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în
muncă sunt concluziile lui Rotaru A. și Prodan A.(2006).
Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de
cea a unui executant. Fie că este vorba de promovarea unui angajat
pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara
organizaţiei, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de
adaptare, timp în care pot fi îndrumaţi de un membru al echipei
manageriale.Integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când
acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe
care îl ocupă. În cazul activităţii de execuţie, acest lucru se

© Adriana Prodan
realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului. Dar

79
integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi
realizeze eficient obligaţiile ce-i revin. El va fi observat o perioadă
mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea,
interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare,
reacţiile la diferiţi stimulenţişi participarea la realizarea obiectivelor
firmei.
Dată fiind complexitatea activităţii de integrare a noilor
angajaţi, am putea reflecta asupra răspunsurilor la următoarele
intrebări: "Câţi dintre managerii firmelor din România acordă atenţie
procesului de integrare ?; Aţi putea identifica efectele favorabile ale
unei integrări profesionale după principiile de mai sus ?; Ce vă
împiedecă să procedaţi în acest fel ?".
Cum poate fi grăbit procesul de integrare
Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de
integrare poate fi grăbit. Managerii de resurse umane invocă două
argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţilor de către
noii angajaţi:
- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere
prealabilă a organizaţiei;
- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea
acestora fără o iniţiere prealabilă.
În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în
seamă şi noului angajat i se încredinţează responsabilităţi depline
chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că salariatul a fost
angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui
angajat i se cere, din prima zi, să-şi îndepli-nească norma, dacă este
executant, sau să-şi prezinte programul de activitate al
compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.
Pentru a evita stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei
presiuni bruşte, se poate folosi un sistem de îndrumare a noului
angajat de către un angajat cu experienţă dar care are aceeaşi
pregătire.
Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la
creşterea fluctuaţiei personalului și costuri legate de greșeli, cu
efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o
astfel de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai

© Adriana Prodan
bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale, asigurând pentru

80
aceştia timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei
ocupate, cât şi afacerii.
Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa
postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat
de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la
compartimentul personal sau la con-ducerea firmei. În cazul unor
angajaţi cu funcţii mai importante, contactul cu viitorul şef se poate
realiza înainte de data încadrării.Șeful direct se va pregăti pentru
primirea noului angajat înainte ca acesta să sosească. Va avea în
vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea ce este
necesar. Înainte de sosirea noului angajat va anunţa pe ceilalţi
membri ai grupului că un nou coleg urmează să li se alăture şi va
prezenta unele informaţii despre acesta. O asemenea iniţiativă îi
încurajează pe colaboratori să nu-l trateze pe noul venit ca pe un
străin.Șeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea
sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El
va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă, relaxantă şi se va abţine
de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre noii colegi ai
angajatului.Un program de primire în prima zi de muncă la firma
Google arăta astfel:
- oferirea noului angajat a descrierii postului sub formă scrisă şi
discutarea atribuţiilor ce îi revin;
- comunicarea orelor de sosire şi de plecare la și de la locul de
muncă;
- explicarea procedurii de urgenţă şi a cazurilor speciale ;
- prezintarea pauzelor și duratelor lor;
- prezentarea zonelor de recreere;
- explicarea tipului de monitorizare a activității;
- comunicarea privind drepturile salariale;
- precizarea destinatarilor de comunicare și protocolul prevăzut în
timpul ședințelor sau întâlnirilor.
- prezentarea politicilor firmei referitor la evaluarea performanţelor
momentul şi frecvenţa acestora;
- oferirea "Ghidului angajatului" care conţine reglementări privind
concediile, orele suplimentare etc;
- explicarea subiectelor confidenţiale şi cerinţele privind secretele
companiei;

© Adriana Prodan
- prezentarea politicii în domeniul educației permanente.

81
 Un sistem eficient de integrare profesională trebuie
conceput cu atenţie, din punct de vedere al atitudinii, comportării şi
informaţiilor necesare noilor angajaţi.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o

verificare prin calitatea rezultatelor obținute.Costul de recrutare are
două componenente:costul recrutării propriuzise și costul de
adaptare.

1. Costul de recrutare propriuzisă

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei
au rol efectiv și consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor
de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele
implicate având în vedere salariile și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai
posturilor vacante și secretari care stabilesc întâlniri și testări de
probă), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi din
cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul
resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați,
secretare, psihologi, tehnicieni)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți
sociali)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul
contabilitate, organizare, planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-
comisioane pentru cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie
pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-

© Adriana Prodan
protocol.

82
 Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea
unui manager, cheltuielile unui anunț în revista Capital, cheltuielile
reprezintă 10-20% din salariul anual și tarifele pentru cabinetele de
consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de
recrutare: cheltuieli în domeniul medical, papetărie, materiale pentru
probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul

de intrare în firmă a unei noi persoane. Studiul este continuat prin
analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post,
parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și
corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale
la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu
privire la firmă și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi
până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să
lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Există un anumit timp până
când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli sau fără să
solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul
angajat a căpătat experiență suficientă pentru a reflecta critic la
munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele
rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
- salariul afectat noului angajat
- consumul mare de materii prime și erorile de inițiere.
Măsurarea acestui sub-randament este destul de delicat de făcut
pentru un post care solicită creativitate și inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara
diferitele politici de adaptare. De fapt ,el intervine nu numai asupra
duratei de adaptare dar mai ales asupra creșterii eficacității în

© Adriana Prodan
perioada de familiarizare arată Wolfe P.(1991).

83
 Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în
managementul resurselor umane

 Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute

pentru un post de vânzător de magazin.
 Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent?
De ce ar fi acestea informații utile pentru a lua decizia de
angajare?
 De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate
de selecție?
 Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală
pentru eficacitatea procesului de selecție". Explicați
concluziile voastre.
 Având în vedere Anexa 1, realizați CV-ul și scrisoarea de
motivare pentru un post ales din publicația “Capital”.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane

utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru
categoriile de managementul resurselor umane în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni
eficiente.

Intrebări
1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă
cu resurse umane (angajări temporare, închirieri
angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza
mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai
puţin de încredere ? De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de
neangajare a unei persoane ?

© Adriana Prodan
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi
calitatea evaluării pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui
post. Vizitaţi :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro
sau…

84
5.Motivarea angajatilor
Managerul preocupat de prosperitatea afacerii evalueazã în
permanenţã satisfacţia şi motivarea oamenilor cu care lucreazã. Este
firesc sã aparã întrebãri de forma: "De ce A munceşte mai mult decât
B în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã?"; "De ce D îşi modificã
atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste condiţii?"; "De ce
un alt angajat este nemulţumit de rezultatele muncii lui?".Studiul
motivării în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza
factorii care explică fluctuaţiile de comportament şi productivitate.
De exemplu, de ce un angajat, care posedă abilităţi şi competenţe
mult mai mari decât ceilalţi, poate avea rezultate mai mici decât un
alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat
astfel încât el să obţină un nivel de productivitate în concordanţă cu
potenţialul său?

Fig. 5.1 Modelul general al motivării

Adaptat dupã :Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R.- Management,
Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, New
York, 1989.

© Adriana Prodan

85
Există numeroase definiţii ale termenului de motivare. Majoritatea
acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivarea este
un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un
comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât
la factori interni cât şi la factori externi (de mediu) care incită
individul să adopte o conduită particulară. În anumite definiţii
accentul se pune asupra factorilor interni, în timp ce în altele asupra
factorilor externi Când ne punem întrebarea, de ce un angajat
munceşte mai mult decât altul în aceleaşi condiţii de dotare şi de
recompensã, ne gândim cã diferenţa de productivitate are la bazã
diferenţa de motivare.

Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este

avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Pentru a spori
motivarea, managerii pot angaja sau avansa lucrãtorii corespunzãtor
intereselor lor. Dacã managerul poate determina interesele atunci ele
vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea
continuã a angajatului.

Atitudinile afecteazã de asemenea motivarea personalã şi sunt

predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte
sau persoane. Astfel, o persoanã care are o atitudine pozitivã faţã de
ea însãşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va munci mai bine
pentru cã are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoanã
care va considera munca ce o presteazã ca fiind nedemnã va avea o
motivare scãzutã, deci performanţe minime. Studiile privind forţa
atitudinii în motivare au arãtat, cã managerul poate acţiona pentru a-l
face pe angajat sã-şi modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l

determinã sã acţioneze pentru restabilirea echilibrului. Modelele
cercetate în motivare graviteazã în jurul acestei noţiuni şi este pe
deplin explicabil pentru cã nevoile nesatisfãcute sunt energizantele
comportamentului uman.

© Adriana Prodan

86
 Fig. 5.2 Influenţa nevoilor asupra comportamentului
Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Management des
ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988.

O privire istorica asupra modelelor privind motivarea in

munca este realizată de Latham G. (2007) care propune
urmatoarele cinci perioade de cercetare:
 1900-1925: abordare biologica, comportamentala,
motivatie financiara;
 1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini,
cercetare de laborator si experimental;
 1950-1975: emergența teoriilor;
 1975-2000: abordare a motivarii din prisma
angajatului rational, ganditor;
 Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si
de caracteristicile de personalitate și emoționale
Walter si Marks (1981) au realizat o clasificare a modelelor
existente în domeniul motivării umane si au ajuns la concluzia ca
exista șapte categorii, din care cinci pot reprezenta fundamentul
teoriilor motivaționale:
 împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul
este motivat pentru dorința de împlinire;
 consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu
mediul; indivizii organizaționali sunt motivați de
recompense extrinseci;
 cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a

© Adriana Prodan
informațiilor; indivizii sunt motivați dacă sunt

87
 îndeplinite nevoi conștiente, dacă obțin un rezultat pe
măsura așteptărilor;
 învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe
modelarea comportamentelor umane; oamenii sunt
motivați daca consecințele comportamentelor sunt pe
masura efortului, sunt pozitive, recunoscute imediat și
vor învăța sa aiba un anumit comportament în funcție
de aceste consecințe.
 contextuală: omul influențat si de context, de situații
particulare; omul motivat de forțe interioare și
exterioare (design-ul postului, stilul de leadership,
cultura organziationala, climat organizational, etc)
Noile teorii ale motivării în muncă iau în considerare contextul
organizațional:
 Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea
persoana-mediu (Kristof, 1996): dupa cum ilustrează și
denumirea, aceste modele urmăresc atât variabilele
individuale, cât și pe cele contextuale subliniind faptul că
caracterisiticile individuale (abilitati, nevoi) sunt
relaționate de rezultatele individuale si organzaționale.
Cable si Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de
modalități de potrivire a angajatului: a) persoană – mediu;
b) nevoi – oferte; c) cerințele postului – abilitățile
persoanei. Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă
asupra satisfacției în muncă.
 Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): conform
careia doua variabile mediatoare, satisfacția postului si
performanța corelează potrivirea persoanei în postul
ocupat cu longevitatea implicării pe acel post.
 Modelul bazat pe atracție-selecție-uzură (Shhneider et al.,
2001): organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu
cele care sunt deja angajate in organizație.
 Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul
uman, inclusiv cel la locul de munca este o functie
integrată a interacțiunii individului, a comportamentului
său, și a mediului în care individul se situează.

© Adriana Prodan

88
 5.1. Influențe ale unor modele clasice de motivare asupra
activităților

Modelele clasice de motivare cunoscute de studenți, practicieni și

teoreticieni în management sunt interesante din perspectiva
implicațiilor în managementul resurselor umane. Noile teorii ale
motivării sunt de fapt interpretări moderne ale modelelor clasice.

Modele ale motivării utilizate în practică

Tabelul nr.5.1
Categoria Caracteristici Modele Exemple
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul ierarhiei Motivarea
conținut care incitã sau nevoilor prin bani,
inițiazã 2. Modelul factorilor statut social
comportamentul duali și realizãri
motivat 3. Modelul achiziției
succeselor
4. Modelul ERG
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul Motivarea
proces care direcționeazã performanțelor prin
comportamentul așteptate pornirea
2. Modelul echitãții interioarã a
3. Modelul individului
obiectivelor pentru
muncã,
performanț
ã și
recunoașter
e
Modele de Se ocupã de 1. Modelul Motivarea
întãrire factorii care condiționãrii prin
determinã operante recompens
repetarea unui area
comportament comportam
entului

© Adriana Prodan

89
5.1.1. Cunoscutã şi sub denumirea de modelul motivaţiei-igienei,
modelul lui Herzberg a avut la bazã rezultatul investigaţiei asupra
factorilor care afecteazã motivaţia. Dupã interviurile luate la 200 de
ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia cã existã douã
grupuri de factori care influenţeazã sentimentele angajatului faţã de
munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici
(extrinseci sau de context).Ideea centrala a acestei teorii (Steers și
Porter,1975) constã în afirmarea discontinuitãţii între factorii care
produc satisfacţia (responsabilitatea, promovarea, munca pentru
sine, recunoaşterea) şi cei care produc insatisfacţia în muncã
(politicile de salarizare, relaţiile dintre angajaţi, stilul managerului).
Spre deosebire de concepţia tradiţionalã care considerã cã fiecare
factor al activitãţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi
insatisfacţii, modelul bifactorialã susţine cã satisfacţia în muncã
este determinatã numai de un anumit tip de factori (de motivatori) iar
insatisfacţia este produsã de un alt tip de factori ( de igienici).

Fig. 5.1 . Modelul factorilor duali

Adaptat dupã : F.Herzberg - Le travail et la nature de l’homme,

© Adriana Prodan
L‟Entreprise moderne d‟édition, Paris, 1972.

90
 Aceste douã categorii de factori pot fi explicate prin
existenţa a douã categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de
evitarea disconfortului ce poate fi produs de condiţiile de mediu şi
nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza, de a se
dezvolta. Implicaţiile acestui model sînt clare: motivarea poate
creşte prin schimbãri în natura postului. Deşi modelul lui Herzberg
are anumite limite, el a avut rol important în dezvoltarea unor
metode şi programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care le
vom explora în continuare.

Cercetãrile întreprinse de Hackman şi Oldham (1976) au

evidenţiat câteva aspecte de ordin psihologic direct implicate în
motivarea muncii şi în îmbunãtãţirea ei: misiunea este pe deplin
înţeleasã sau mãsura în care munca este perceputã ca fiind
importantã, valoroasã şi generatoare de satisfacţii; experienţa
responsabilitãţii sau mãsura în care angajaţii se simt responsabili
pentru realizarea obiectivului şi performanţei; cunoaşterea
rezultatelor sau mãsura în care angajaţii recepţioneazã feedbackul
despre calitatea muncii lor.

La rândul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte

caracteristici ale sarcinilor angajaţilor. În fig.2.5. este prezentat
modelul motivării prin caracteristicile postului.

© Adriana Prodan

91
 Fig.5.2 Modelul motivării prin design-ul postului

Adaptat dupã: Steers, R., Porter, L.- Motivation and Work Behavior,

Mc.Graw-Hill, New York,1975

Varietatea calificãrii reprezintã mãsura în care un post cere

lucrãtorilor sã foloseascã mai multe calificãri şi talente în realizarea
obiectivelor.Identitatea sarcinii reprezintãacele activitãţi care
determinãsarcina ca pe o parte dintr-un întreg şi a cãror realizare
duce la un rezultat vizibil.Semnificaţia sarcinii reprezintã mãsura în
care postul are un important impact în viaţa şi munca oamenilor din
organizaţie sau din mediul extern.Autonomia este gradul de libertate,
independenţã şi discreţie în programarea fiecãrei activitãţi şi în
determinarea procedeelor de muncã.

Controlul în retur aratã mãsura în care activitãţile au dus la

rezultatele dorite creând satisfacţie; în permanenţã este necesarã
informarea lucrãtorilor despre situaţia performanţelor lor. Dupã cum
se observã în figura 5.2 existã cîteva realizãri care sunt afectate de
nivelul de automotivare.Un interes special este acordat motivării
interne. Aceastã variabilã abordeazã direct contingenţa dintre
performanţa efectivã şi recompensa afectivã autoadministratã. Un
chestionar care mãsoarã motivarea internã include întrebãrile: “ Am
un sentiment de satisfacţie personalã atunci cînd fac aceastã muncã
bine”; “Mã simt supãrat şi nefericit cînd descopãr cã am o

© Adriana Prodan
performanţã slabã în post”; “ Propriile sentimente nu sînt afectate

92
de ceva sau altcineva atunci cînd fac munca bine”. În urma
prelucrării rezultatelor, modelul caracteristicilor postului sugereazã:

1. Oamenii care au pe post un scor înalt a caracteristicilor sunt

mai motivaţi, satisfãcuţi şi mai productivi decît cei care au un
scor mai redus. Acelaşi lucru este adevãrat pentru absenteism
deşi de intensitate mai redusã.
2. Rãspunsurile pe posturi cu obiective mai înalte sunt pozitive
pentru oamenii care au nevoia de creştere mai accentuatã decât
cei ale cãror astfel de nevoie este mai redusã.
3. Caracteristicile pe post opereazã prin stadiile psihologice în
influenţarea realizãrilor dorite.

Adoptarea programului de îmbunãtãţire a muncii presupune

ca managerii sã investigheze nevoia de împlinire a angajaţilor şi sã
examineze predispoziţia acestora spre cele cinci caracteristici ale
postului.

În firme au fost adoptate cîteva practici moderne care conţin

şi sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãţirea postului,
lãrgirea postului, rotaţia pe post şi grupurile autonome.
Îmbogãțirea și lãrgirea postului
Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și
performanței este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul
de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de Herzberg (1968) pentru a
defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de responsabilitãți
și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o
noțiune diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe
orizontalã a postului sau “mai mult dar același lucru”.
Herzberg face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã
oportunitatea de creștere psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul
structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia în considerare
la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și
mai puțin asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã
majorã asupra îmbogãțirii postului: modelul motivare- igienã a lui
Herzberg și modelul așteptãrii, aplicatã la definirea postului de

© Adriana Prodan
Lawler.

93
 Herzberg (1972) aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire
a postului: renunțarea la unele controale menținând evidențele,
justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre
angajații înșiși; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce
este de fãcut; sporirea autoritãții angajatului; oferirea unor rapoarte
de realizãri angajaților mai mult decât supraveghetorilor (feedback);
introducerea unor sarcini noi și mai dificile; descrierea sarcinilor
individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. Multe
dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale
posturilor. Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva
principii :
 Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea
oricãrui post este decizia de distribuire a muncii între oameni.
Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia, nivelul
de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca
distribuirea sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional. Problema
este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților pentru
înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului crește relația cu
munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã vadã în munca lor
importanța și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a postului
trebuie identificați termenii cheie. De exemplu, în loc sã
specificãm cã secretara trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã,
vom spune cã va trebui sã-și facã munca în mod profesionist
pentru ca activitatea de comunicare să fie foarte bună.Acest
principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã fie percepute ca
fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.
 Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã
astfel costurile pot fi reduse prin fracționarea sarcinilor și
recombinarea lor în forme noi. Combinînd sarcinile se poate
crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți
pentru performanța postului. Dispare rutina plictisitoare și sunt
create noi conexiuni ale sarcinilor.
 Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional
nu punea accent pe legatura cu ultimul utilizator al produsului sau
serviciului. Prin urmare angajații nu prea se implicau si nu erau
motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu clienții,

© Adriana Prodan
posturile pot fi îmbunãtãțite prin: feedbackul crește, varietatea

94
 sarcinii poate crește deoarece crește nevoia de a dezvolta abilitãți
interpersonale pentru a pãstra legãtura cu clienții. Autonomia va
crește gradul în care indivizii vor decide cum sã îmbunãtãțeascã
rezultatele muncii lor.
 Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi
prãpastia dintre “a face” și “a controla” în ceea ce privește
aspectele muncii.Câteva din modalitãțile realizãrii acestui
principiu au fost deja expuse.
 Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot
avea mai multe canale de feedback cãtre angajați, care sã-i ajute
sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de alarmã în
caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performanțã este mai
avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în
momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de
calitate, computere și alte mașini automate, etc). Programul a fost
experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu:
IBM, U.S.Air Force și American Telphone & Telegraph, Procter
& Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului a fost utilizatã ca
parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și
ameliorarea productivitãții.
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul
așteptãrii. Aceasta aratã cã, dacã un angajat vede legãtura dintre
eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã și
recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el, atunci
el va fi motivat sã depunã efortul cerut. Aplicația acestei teorii la
definirea postului a fost consideratã de Porter și Lawler (1968)
astfel: “….. dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã
afecteze motivarea individualã atunci ele trebuie fie sã modifice
valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau sã afecteze
percepția individului despre dependența veniturilor de efort”.
Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui Maslow pentru a arãta cã
recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile
inferioare, în timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de
pe nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de definire a
postului Lawler (2006) a stabilit cã:

© Adriana Prodan
 postul sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;

95
 postul sã testeze abilitãțile individului;
 postul sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate

asupra în managementul resurselor umane
Denumitã şi modelul lui Victor Vroom (2006) aceastã teorie
combinã factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea
motivaţiei .Spre exemplu, factorii igienici din modelul lui Herzberg
pot satisface nevoile de bazã din modelul Maslow, în timp ce factorii
motivatori îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Ideea care dominã modelul este aceea cã motivarea unei
persoane de a exercita un efort la un nivel al performanţei este datã
de perceperea asociaţiei dintre acţiuni şi realizãri. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectatã de un complex de
factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi factori
organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanţe, etc.). Relaţia comportament-performanţã este
caracterizatã de existenţa a trei mãrimi: raportul efort - performanţã
(aşteptarea); raportul performanţã- recompensã (instrumentalitate);
valenţa (fig. 2.6.).

© Adriana Prodan
Fig. 5.6 Modelul performanţelor aşteptate (Vroom, 2006)

96
Aşteptarea (A) sau expectanţa se referã la evaluarea de cãtre angajat
a şansei de a atinge performanţa prin munca depusã. Mãrimea
maximã a expectanţei este datã de certitudinea subiectivã a urmãrii
unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identificã cu
probabilitatea subiectivã şi se exprimã prin relaţia act- rezultat. Este
influenţatã, dupã cum am arãtat de factori individuali şi
organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii
simt cã succesul este determinat de abilitatea doveditã în prestarea
muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii organizaţionali sunt
importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje sufuciente, materiale,
condiţii pentru realizarea muncii. Performanţa este astfel greu de
realizat.
Valenţa (V) sau " orientarea afectivã spre un anumit rezultat"
(preferinţe) este valoarea pozitivã sau negativã atribuitã de angajat
diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, fie externe (salar,
promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi, interesul de a
îndeplini o misiune, valoarea eului datã de asumarea
responsabilitãţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţã
pozitivã, ne aflãm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie, iar atunci
când clasa de preferinţe este negativã, avem în faţã motive negative
(de evitare).
Instrumentalitatea (I) sau încrederea, aratã cã individul aşteaptã ca
performanţã înaltã sã ducã la recompensele dorite şi este o asociere
de tip rezultat- rezultat. Dacã individul nu este recompensat în
funcţie de performanţa atinsã poate apare demotivarea.
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitãţi. Unele
realizãri au valenţã pentru cã au valoare directã şi atrãgãtoare. Altele,
duc indirect la alte realizãri. Într-o muncã plãtitã cu ora, performanţa
are o instrumentalitate nulã raportatã la salar dar raportatã la
recunoaștere sau promovare poate avea o altã valoare.
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definitã ca
o funcţie de cele trei mãrimi:
F = S ( A· I ) · V
Modelul lui Vroom considerã forţa motivaţionalã ca fiind o
rezultantã complexã care apare din combinarea celor trei factori.

© Adriana Prodan

97
Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu
grupul și care se gândește cum sã motiveze performanța.
Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din individ cât și
din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste
forțe prin (Vroom,2006):
 Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim
pas, este important sã determine ce fel de recompense au valențã
pentru angajați. Aceasta se poate afla prin metode structurate de
culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor
angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea
simplã “ce-și dorește?”. Este important de știut cã, este o greșealã
încercarea de a le schimba nevoile.
 Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm.
Managerii vorbesc frecvent despre “performanța bunã” fãrã sã
defineascã ce este. De aceea, este motivant sã definim ce tip de
performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate,
etc). Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã
exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu:
“produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de “sã
producem cât mai mult”).
 Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite.
Modelul motivațional aratã cã motivarea este datã nu numai de
raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și de efort-
performanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de performanțã,
stabilit ca punctul în care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie
sã poatã fi atins de aceștia. Dacã angajații simt cã nivelul de
performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare decît pot ei
realiza, atunci motivarea de a face munca bine este scãzutã.
 Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas
este de a explicita direct, clar legãtura dintre recompensele dorite
de angajați și performanțele obținute de manageri. Dacã angajații
pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere
promovarea și salarizarea. Pentru ca motivarea sã fie
conștientizatã trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat
într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã dovedeascã
acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã, atunci

© Adriana Prodan
trebuie fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei vor

98
 rãspunde favorabil la creșterea autonomiei, controlului și
competiției. Cel mai bun mod de a cãuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre
percepțiile situației. Percepțiile determinã motivarea și nu
realitatea. Mulți manageri se înșealã asupra comportamentului
angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții
asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Singura
modalitate de a afla este prin întrebarea. Chestionarele sau
interviurile individuale ar putea fi utilizate.
 Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte.
Cunoscând așteptãrile angajaților va trebui apreciatã întreaga
situație prin ceilalți factori (grupuri informale, alți manageri,
sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând cu
angajații, se poate afla despre conflictele majore care pot fi
corectate, prin structura recompenselor sau a pedepselor.
 Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul
de consistente. În examinarea sistemului motivațional este
important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra
recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele
neînsemnate vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și
performanței.
 Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã
indivizii sînt diferiți și de aceea, recompensele diferite vor trebui
utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de altã parte, pentru a
funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil.
Nu egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele dorite iar
cele rele sã ducã la penalizãri. Echitatea nu se confundã cu
egalitatea care presupune aceeași recompensã pentru orice
performanțã. Egalitatea produce întotdeauna demotivare.

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii

organizații. Câteva dintre acestea sunt (Steers și Porter,1975):
 Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile
oferã de regulã ceea ce câștigã și nu ceea ce doresc. Deseori,
organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de
platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã

© Adriana Prodan
organizațiile plãtesc dupã performanțã ca politicã motivaționalã,

99
 ele neagã frecvent valoarea motivaționalã a sistemului, ținând
plata secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea acorda mai
multã atenție recompensãrii oamenilor (platã, promovare, etc)
dupã performanțele obținute și de a ține aceste recompense
secrete ca modalitate de autoapãrare. În plus, utilizarea în
formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar
comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale
(onestitate, curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect în
acest sens.
 Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri
este munca însãși. Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea
postului, prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea
oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând
astfel, un înalt nivel al motivării. Modelul așteptãrii acceptã cã
oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc îmbogãțirea
postului.
 Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale, fie
cã sunt informale au putere sã ofere rezultatele dorite de indivizi.
Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea, perfecționarea
sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã forțã în mediul
motivațional individual. Câteva implicații decurg de aici. În
primul rând, organizațiile ar trebui sã considere structurarea
recompenselor focalizate pe performanța de grup și nu pe cea
individualã. Aceasta are o importanțã aparte în grupurile unde
membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu, și
unde contribuția individualã este mai greu de determinat. În al
doilea rând, nevoia de perfecționare a managerilor, prin care sã
afle despre mecanismele grupului în influențarea
comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din
partea grupurilor informale și conflictele dintre ele.
 Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important
în crearea, monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor
de recompensare care sã conducã la o bunã performanțã.
Rolul managerului direct în procesul de motivare devine
unul de apãrare a obiectivelor, de stabilire clarã a recompenselor și

© Adriana Prodan
dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din firmã.

100
Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și
instrumentele necesare pentru a crea o motivare pozitivã.
 Mãsurarea motivării. Dacã elemente ca așteptarea, natura
postului, controlul realizãrilor, satisfacția sunt importante în
înțelegerea modului de motivare, atunci organizațiile au nevoie sã
monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente. O
metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor
standardizate aplicate angajaților. Unele organizații o aplicã o
datãpe lunã sau mai rar. Unele informații pot ajuta atât managerul
direct cât și pe cel din top, în stabilirea situației resurselor umane
și eficacitãții sistemelor motivaționale.
 Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la
dezvoltarea viitoare a configurației organizaționale. Pentru cã
oamenii au nevoi și valențe diferite, motivarea efectivã trebuie sã
accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie
flexibilã pentru a satisface diferențele individuale prin sistemele
de recompensã, beneficii marginale, sarcinile posturilor.Modelul
așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în
ceea ce privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși
nevoia diagnozelor care-i determinã pe manageri sã utilizeze
forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale cãror
combinare pot oferi variante comportamentale optime.
5.1.3 Implicații ale modelul echitãții
Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este
amorsat, dirijat și menținut de efortul furnizat de un individ pentru
stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur. Astfel, un
individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l
determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce. Aceastã viziune a
motivării provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate
plecând de la modelul disonanței cognitive (Festinger,1957).
Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se aflã
dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice
dezagreabile care-l determinã sã reducã tendința de a aborda un
comportament particular. Disonanțele cognitive constituie forțele
care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care motiveazã
individul în abordarea unui comportament particular

© Adriana Prodan
(Adams,1965).

101
 Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în
management este modelul echitãții, propusã de Adams.
Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o condiție de
echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial
fațã de ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.2).

Fig.5.2.Componentele teoriei echitãții

Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o

oferã organizației. Astfel cã, un individ angajat într-o relație de
schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã echitatea
câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de eforturi-
rezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care
este posibilã și logicã comparația.
Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți de a ține
sub control echitatea:
 comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare
subordonat dacã recompensele sunt vizibil alocate: platã,

© Adriana Prodan
promovare, responsabilitate;

102
 comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat
la baza recompensei sau promovãrii pentru fiecare angajat;
 efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe
nivelul de platã ca efect și performanțã ca efort.

5.1.4.Modelul obiectivelor în managementul resurselor umane

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (2001) a demonstrat cã
randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de
obiectivele pe care le fixeazã. Astfel, experiențele sale au
demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un
nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã
adopte obiective ușor de atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã
capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește sã le atingã,
și stipuleazã cã obiectivele adoptate influențeazã puternic
comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã
încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã
acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. De cele mai multe ori,
pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui sã depunã
efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un
individ care-și fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar
rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar fi stabilit obiectivul.
Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca:
specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Noțiunea de
specificitate înseamnã referirea clarã și precisã despre obiective.
Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și
precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare.
Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai
ridicatã determinã un randament mai bun. Noțiunea de acceptare
este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de fapt, singurele
obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un
randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va
avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Principiile
teoriei obiectivelor pot fi formúlate astfel:
 un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un

© Adriana Prodan
randament mai ridicat decît cel care nu urmãrește nici un obiectiv;

103
  un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și
precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective
slab definite;

 un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un

randament mai ridicat decît cel care-și fixeazã obiective ușor de
atins;

 obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un

nivel de dificultate realist astfel încât eforturile sã permitã
atingerea lor;

 obiectivele dificile și realiste conduc la un randament

ridicat cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de
individ.

5.1.6.Modelul condiționãrii operante în managementul

resurselor umane

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de

învãțare poate servi deasemenea la explicarea fenomenului de
motivare. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este
cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși, înainte
de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale
și raționale, îl vom aborda prin prisma comportamentelor de
manipulare a consecințelor acestora. Modelul pune accent pe
motivele extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un comportament
la locul de muncă este adoptat și repetat.

Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular

(C) apare, se menține sau dispare dacã rãspunsul sau
comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între
rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de
apariție a unui comportament particular. Modelul behaviorist
cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea
comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie
negativã, pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig.5.9)

© Adriana Prodan

104
 Fig.5.9. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte
Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul

așteaptã ca el sã conducã la unele consecințe. Printre acestea, unele
sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea pozitivã se explicã prin
consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un
comportament particular. Managerii din firmã, care adoptã metoda
de întãrire pozitivã favorizeazã apariția unui comportament
asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la consecințe dorite.
De exemplu, felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru

© Adriana Prodan
obținerea unei performanțe reprezintã o întãrire pozitivã.

105
 Astfel, mai multe afaceri utilizeazã programul de întãrire
pozitivã cu scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un
randament bun. Interesant este cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon
își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire.
Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile
studenților, aprecierea efortului de orice naturã, oferã un suport
motivațional special în dezvoltarea încrederii între generații. Pentru
management, acest proces este deosebit de important. Grija
principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja
comportamentele pozitive din organizații.
În cultura organizațională din zona noastră, existã o
frecvențã mult prea ridicatã a raporturilor bazate pe constatarea "a
ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine este considerat
normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce
la degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea performanței
sociale
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima
comportamentele deviante ale angajaților. Se poate utiliza o
disciplinã formalã, avertismente verbale și scrise, suspendarea și
concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã
respecte niște reguli. Severitatea și apropierea fațã de momentul
comportamentului sunt douã elemente determinante ale pedepsei.
Labig și Greer (1988) adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã
angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se
explicã motivele pedepsei. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca
tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau
modificarea comportamentului angajaților care sunt dominați de
maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor
întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei
consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un
avertisment verbal sau scris, o suspendare sau concediere)
rezultatului unui comportament de același tip.
Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã
pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile pot sã-și
plãteascã angajații pe baza performanțelor pentru a nu descuraja
motivarea intrinsecã. Mãrirea compensației sau salariilor un implică
neapărat creșterea motivării angajaților. Si nici a productivității.

© Adriana Prodan
Întrebări:
 V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de
muncă?
 Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent
cu șeful dv. direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatări aveți?
 Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați
utiliza în activitatea dv?
 Cum arată o persoană demotivată?Care sunt atitudinile la
locul de muncă ce pot oferi informații despre starea de
106 motivare?
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Pentru o mare parte din angajați satisfacția în muncă vine și din

recompensa obținută de la loculde muncă.Chiar dacă uneori munca
înseamnă și ”fun” totuși sunt puțini oameni care muncesc doar
pentru amuzament.De aceea, pachetul de recompense trebuie
prezentat cu maxim de sinceritate.Un astfel de pachet conține două
capitole de recompense:extrinseci și intrinseci.
Recompensele extrinseci sunt: financiare (salariul, plata
suplimentară pe oră, bacșișuri, comisioane, bonusuri, parte din
profit, plata pentru plecare,plată pentru asigurarea de sănătate, plăți
pentru momente speciale, beneficii suplimentare, plăți stabilite prin
lege) și nonfinanciare (spațiul de lucru, computer sau alte
instrumente, masa, parcare,vestimentație obligatorie, decontul
călătoriilor, diurnei, carduri de afaceri, servicii secretariat,etc).
Recompensele intrinseci sunt: implicarea în design-ul postului,
participarea la luarea deciziilor, libertatea în realizarea activităților,
munca să fie interesantă, oportunități de dezvoltare, împuternicire,
siguranța postului).Studiile arată că persoanele cu studii superioare
sunt atrase mai ales de categoria a doua de recompense în măsura
în care prima categorie de recompense este suficientă. Cu privire la
salarizare există câteva decizii importante de luat în managementul
resurselor umane (DeNisi și Griffin):
1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după
performanța în post. Recent au apărut variante de plată după
competențe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post. Având
la bază vechime (senioritatea) într-un post, unele organizații
realizează această diferențiere de la un an la altul pentru angajat.
Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de
învățare și implicit va primi un salariu mai mic. În același timp, un
angajat experimentat poate oferi mai mult firmei și are nevoie de
puțină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizație.
Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte
organizații realizează diferențierile pe baza performanței și nu a

© Adriana Prodan
timpului petrecut în organizație. Pentru a aplica salarizarea după

107
performanțe e necesar ca organizația să pună la punct un sistem
foarte bun de evaluare. În companii există segmentul managerial
plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni
strategice: sub prețulpieței, la fel sau peste prețul pieței pentru
același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste
prețul pieței face din salarizare un argument competitiv: sunt atrași
și selectați cei mai buni oameni în posturi. Atragerea oamenilor de
calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației,
cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de
magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la
prețul pieței pentru că în domeniile lor fluctuația și mobilitatea este
foarte mare, și ar pierde angajații valoroși. Această strategie, pe de
altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă se
merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică
întregului personal, acesta va considera că este salariul corect și
practic este imposibil să schimbi strategia. • O altă opțiune este
plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o astfel de
strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor
firme de același tip. Atrage riscul de a lucra cu angajați de slabă
calitate. Își poate permite această strategie, firmele care activează
în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai
mulți căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici.
Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă
parte sunt și alte efecte negative. Moralul și satisfacția nu vor fi la
nivelul dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și vor
fi dominați de resentimente împotriva firmei. Fluctuația va fi
crescută, angajații căutând alt post mai bine plătit. De fapt
problema veșnică va fi: cei mai buni angajați pleacă, cei mai slabi
vor prefera să rămână.
• Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care
adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse
umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul pieței
și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și dezavantajele
strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii.
Astfel, organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care

© Adriana Prodan
plătește peste prețul pieței și mai scăzută decât una care oferă

108
salarii sub prețul pieței. Organizația care poate practica o astfel de
strategie poate oferi și alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume
siguranță a locului de muncă. Sistemul de salarizare din
administrația publică se bazează pe astfel de efecte. Unii angajați
percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și
salarii mici. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie
ca și Microsoft în SUA. Salariile la nivelul pieței sunt combinate
cu munca interesantă și condițiile de muncă excelente.

Salarii prea mici în România

În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de
muncă, se discută tot mai des despre readucerea în țară a
emigranților români. O soluție ar fi și imigranții străini, dar se pare
că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură
actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători, trebuie
să recurgem la comparații internaționale. Aceste comparații
vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la rândul lor, se
confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest
sens, o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. 1
Aceasta prezintă situația salariilor minime din cele 20 de țări
membre UE în care există un salariu minim legal la nivel național
precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație).
Într-o primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro,
folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naționale.
Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă,
deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la
țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate.
Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea
puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor
respective, ținând cont de diferențele puterii de cumpărare, din
euro într-o monedă convențională numită “standard al puterii de
cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările
UE. În 2010, de exemplu, raportul între Romania (140 euro) și

© Adriana Prodan

109
Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 12.
Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în
care se încadrează Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia,
Estonia, Polonia, Ungaria adică țări care fac efortul reconstrucției
economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și
700 euro) - Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța,
Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între
statele membre UE în privința salariului minim legal se mai
reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel mai redus salariu
minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg)
fiind de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de
altă parte, salariul mediu brut în România este unul foarte redus.
Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al salariului
lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg,
Olanda, Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și
servicii un câștig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât
România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura creșterii
productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților
români în țară și, în general, pentru a soluționa problema
deficitului de resurse umane, este necesară o creștere substanțiala a
salariilor oferite de angajatori.
Sursă informare :http://www.fedee.com/minwage.html

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a
firmei determină strategia de plată. O firmă care crește dorește să
atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media pieței. O
firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței, oferind
stabilitate operațiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în
descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub prețul pieței,
plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de

© Adriana Prodan
angajați.

110
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de
vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieței, în timp
ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul pieței.
• Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin
amplasamentul locației, prin amenajările interioare, prin siguranța
locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte
din recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este
localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste
neajunsuri.
• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează
nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul
salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj acordat.
• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu
cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de
negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot
utiliza salarii minime.
• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea
strategiei salariale a organizației și constă în studiul salariilor
oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie
sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită
realizarea echității externe. Unele explorări sunt realizate de
asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi
repere salariale. În România, puține astfel de organizații oferă
informații. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o
sursă consecventă pentru astfel de evaluări, mai cu seamă pentru
posturile din instituțiile de stat. O metodă simplă de evaluare
salarială este de a întreba în unele organizații despre plata
practicată pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții
“discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri
debutanți sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin rotație a unui
studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă
mai potrivită. A realiza o prospectare salarială e mai complicat
decât în alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau
familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la
el să aibă același sistem de referință. De aceea în țările europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultanță. Toți

© Adriana Prodan
managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în

111
organizație. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui să se
ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. După
ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura
salarială a organizației. Un punct de plecare este evaluarea
posturilor.
5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină
valoarea relativă a unui post din organizație astfel încât indivizii
care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului
său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu
evaluarea performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o
relație echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și contribuie
la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final al evaluării
posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de
structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și să păstreze
lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări
corespunzătoare față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor
sunt necesare cinci etape (Armstrong, 2002):
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe
fiecare post. În vederea unei evaluări corespunzătoare este
necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.
2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a
posturilor și întocmirea instrucțiunilor aferente. Constă în
selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți ai
activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și
întocmirea unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi
constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii
corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea
nu-și poate menține
valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile
nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuții, sarcini,
responsabilități aferente diverselor posturi.Dintre metodele cele
mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparații

© Adriana Prodan
ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.

112
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați
și constă în aranjarea posturilor în ordinea importanței lor relative
(Armstrong, Murlis, 2007). Ierarhizarea posturilor nu se poate
aplica în firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă,
nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite
clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea
importanței. Importanța, în schimb este dată de dificultatea,
complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru
acoperirea postului. A treia etapă este determinarea numărului de
categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși sunt firme care
utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele, evaluatorul trebuie să
descrie fiecare din clase. Această descriere va fi standardul față de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este că
sistemul poate fi construit simplu și repede. Este simplu de înțeles
și de comunicat angajaților, poate fi adaptat la modificările din
cadrul anumitor posturi , atunci când apar. Pe de altă parte,
sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este
relația constantă și inflexibilă care există între factorii postului și
valoarea lor față de organizație. Un astfel de sistem este întâlnit în
administrația publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai
sofisticată decât primele două metode. Utilizând ca punct de
plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru
fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice
aspect al postului pentru care firma plătește.El diferențiază un post
de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența)
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin
- condițiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin
compararea factor cu factor,având unul sau mai multe posturi cheie
după față de care se face evaluarea. Sistemul comparării factorilor
este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat. Consumă timp
și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în

© Adriana Prodan
companiile client și se bazează pe evaluarea următorilor factori:

113
1.scopul și impactul postului în termeni de mărime și resurse
controlate (oameni, bani) și impactul asupra rezultatelor finale;
nivelul de discreție cerut; nivelul și tipul de contacte realizate.
2.complexitatea postului în termen de număr și varietatea sarcinilor
de realizat, tipul abilităților utilizate și dificultatea problemelor de
rezolvat.
3. nivelul cunoștințelor și abilităților cerute în termeni de afaceri,
tehnici,cunoștințe profesionale, abilități manageriale, de
supervizare, de comunicare sau manuale, de dexteritate.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și
dezvoltă o ecuație care stabilește relația dintre diferitele dimensiuni
ale postului și valoarea bănească. Plata salariilor reprezintă pentru
firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a
venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru
relațiile de muncă din firmă au influență puternică asupra evoluției
activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul
social ca și motivarea individuală.
Salariatul este, în realitate un competitor pe piața muncii care nu
întreține legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie
pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai
favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în
cele mai bune condiții. Un sistem de plată bun este acela care face
să funcționeze bine o firmă și nu acela care ne este sugerat de
modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din experiența
altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială.
Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat-
patronat și nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de
muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare constantă de
revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea cerințelor de
performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul
esențial deoarece o creștere a productivității duce la o creștere a
câștigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere
a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă,
recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească, stimulează

© Adriana Prodan
obținerea performanței la locul de muncă. Puțini angajați ar fi

114
performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta.
Pentru mulți oameni, unul din cele mai importante aspecte privind
plățile este echitatea (vezi modelul echității). Studiile efectuate au
arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic
influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în
comparație cu alțiangajați, din interiorul sau exteriorul organizației.
De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane și
performanța, dar și costul determinat de muncă. Un sistem de
salarizare bun pune în balanță constrângerile organizaționale,
costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și
cererile angajaților.
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă
acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform,
contractului de angajare) și câștiguri suplimentare, dependente de
numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului
sau alte stimulente materiale dependente de performanțele
obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori:
reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea
performanței; compararea muncii care arată că posturi nesimilare
cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări și-ar trebui plătite
la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral
pentru performanță este mai rar întâlnită; deseori performanța
constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit, stimulente,
bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea
că plata și creșterea salariului după merit, după performanțele
obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de
plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de
măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. De multe
ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de
performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva
eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan
următoarele condiții esențiale (Cole, 1993):
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu

© Adriana Prodan
siguranță nu devine factor motivațional;

115
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea
performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe
care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va
aduce, ca rezultat recompensa dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și
, firesc, ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.și
nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește așteptările. Poate
confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar,
atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei
trebuie să fie clară, directă și puternică(sau măcar să fie percepută
astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg
cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura recompensă
așteptată de oameni în urma activității lor. Mulți manageri
consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar dar abia
când își pierd postul realizează că sunt și alte motivații ale muncii.

5.2.4.Variante de sisteme de plată(Armstrong, Murlis, 2007)

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în

rândurile ce urmează. Descrierile sunt simplificate și nu vor fi
detaliate multiplele variații existente în practică pentru fiecare
sistem. Pentru fiecare sistem avantaje și dezavantaje. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind,
pur și simplu niște dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a
acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective
în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume
calculată pe oră, săptămână sau a unui salariu anual. În primele
două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea
lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după
unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor
sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie
este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat
nu reușește să își atingă un minimum de performanță. Argumentele
în favoarea aplicării sistemului de plată în regie sunt: relativ simplu

© Adriana Prodan
de aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permite

116
managerilor să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare; este
simplu de înțeles de către angajați și apar puține dificultăți în
anticiparea și verificarea câștigului; spre deosebire de anumite
scheme de premiere, plata în regie provoacă relativ puține dispute
(deși valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului
de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la dispute).
Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat
pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată
în regie să fie complet neadecvat, dar se recomandă în special în
următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea muncii
depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este
constant; când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi controlate
da angajați; când domină alte considerente și nu producția ridicată .
Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul
administrativ și managerial, în cadrul proceselor industriale
complexe, în activitățile de service și de intervenții, deși în unele
cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după
rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord
individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei.
Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt
foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul
unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanței
sale.Această performanță este determinată, de regulă, de nivelul
producției realizatede persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă
scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producției
decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că sistemul
AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar
există și activități neproductive în care se poate aplica. De
exemplu, comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o
formă de AI.
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific
pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă), reprezintă cea
mai simplă formă de AI, funcționând de mai multe sute de ani.

© Adriana Prodan
Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe

117
bucată, dar, în loc de a se achita un preț unitar, se alocă o durată
standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acțiuni cerute. Salariatul
este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate.
Totuși în unele scheme, sau în anumite circumstanțe speciale,dacă
salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării
lucrării, el poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă salarială.
Intențiile urmărite de un sistem în acord sunt :
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa
mai multe lucrări, câștigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări
executate într-o perioadă de timp dată, folosind același echipament
cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol
important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp
pe mișcări normative sau sintetice. Aceste două metode se bazează
pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acțiuni
elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea
duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de
noua lucrare. Această tehnică este analoagă construcției unui
model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau
actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și
reprezentanții acestora. În consecință, orice schimbare a
produsului, materialelor, specificațiilor, utilajelor sau metodelor
implică un proces de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai
frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În
organizațiile cu sistem de acord individual, este necesar să se
recunoască importanța acestor aspecte în cadrul relațiilor de muncă
și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri eficace,
pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest sistem,
managerii de linie și analiștii de post au un rol foarte important.
Avantaje și dezavantaje ale acordului individual
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea
corelația dintre eforturile lor individuale și câștigul obținut. Dar: -

© Adriana Prodan
schemele în acord pretind un cost ridicat de instalare și menținere

118
din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile
implicate și a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui
angajat; - standardele care nu cuceresc încrederea angajaților și a
conducerii pot conduce la neînțelegeri consumatoare de timp între
reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu
conflicte de muncă majore;
- semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni
între angajați, în special între cei cuprinși în sistem și cei din afara
lui.
Deși de-a lungul anilor, acest tip de plată a fost supus unor critici
severe, utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulți
manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea
nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se
consideră în general că plata în acord este aplicabilă doar în
anumite condiții, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor
acesteia direct persoanei care o prestează. Acest lucru se întâmplă
mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală,
repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul
individual și nu de procesul tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv
constant și să reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau
producției, utilizând un sistem eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în
privința metodelor, materialelor și a echipamentului care ar
conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile unitare sau
duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a
contribuției unui salariat la dezvoltarea organizației. În general
acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe baza
criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui
sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual
și la evaluarea performanțelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile
suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor, fie în mod

© Adriana Prodan
egal, fie în proporții cuvenite. Acordul global se aplică în cazul

119
proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă
atribuirea performanțelor unor persoane individuale sau în cazul
dorinței de a încuraja membrii unui grup să acționeze ca o echipă.
Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse
decât în cazul plății în acord individual. Avantajele și
dezavantajele sunt aceleași.Trebuie însă adăugat că un astfel de
acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin
creșterea productivității.

Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale

ale productivității. Astfel orice cost salvat este transformat în bani
și după o formulă prestabilită (25% -75%) este împărțită între
angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în acord
global, unele având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni
sau alte tipuri de stimulente.

Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și

stimulente (acțiuni, schemă de creștere salarială pe termen lung,
plan special de pensii, etc). De exemplu, în Germania aceste
stimulente ajung la 18 % din salariul unui manager general ,în
Franța 21% iar în USA chiar 28% .Plata managerilor , desigur are
asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau
sportive. Şi este normal atât timp cât managerii competenți sunt
greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

Întrebări:
 Este posibil ca actuala criză economică să schimbe
strategiile salariale?În ce sens?
 Ce influențe au avantajele salariale în alegerea
companiei?Dar în acceptarea mobilității resurselor
umane?
 Evaluați mobilitatea resurselor umane în
țară/regiune/UE în ultimii 4 ani.Ce constatări aveți?

© Adriana Prodan

120
6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu

evoluția carierei
Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în
contradicție cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul
biologic, pun dezvoltarea personalității în seama factorilor
interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt
stadii de dezvoltare umană, punctate de crizele psihosociale ale
vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie
să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și
mai mult de atitudinea psihosocială. Aceste elemente de psihologie
le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne permite
înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea
interrelațională în organizația din care facem parte. Fiecare individ,
când vine într-o organizație, vine cu toată personalitatea sa, cu
exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același timp,
organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții,
cerândui să se adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este
identic cuacceptarea că nucleul personalității este constituit dintr -
un ansamblu de componente psihologice și sociologice.
Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construiește
progresiv în timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este
niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de
evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care
intră în contact. În plus identitatea este constant amenințată de
anturajul social și compromisul pentru condiția materială a
existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția
în muncă a angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele
etape ale ciclului de viață. În fapt emoțiile, sentimentele, nevoile,
exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și
condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru
aceeași problemă este analiza evoluției carierei individului în

© Adriana Prodan
funcție personalitate și vârstă. Cariera este determinată de

121
totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană
în viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși
nu este întru totul identic pentru toți, există similitudini în special
pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia spre exemplu
poate avea o viață și o carieră dependentă de familie.În ultimii ani
se pune accent pe balanța viață de familie-carieră ca fiind
aducătoare de viață lungă și succes profesional.
Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt
nevoia să devină independenți și să se auto stăpânească. Cariera în
acest timp trece printr-o perioadă de testare și printr-un proces de
educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și testele
"realității" sunt părți importante ale acestei etape.
Explorare(25-35 ani) Ca persoană ce dorește să-și stabilească
autonomia, interesul principal este de a dovedi competența. Către
sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera
este în creștere. Instalare și progres (35-45 ani) Încă de la
începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ.
Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza
în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-
mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza
de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat probleme
dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea (35-55 ani) Această perioadă este hotărâtoare pentru
carieră. Individul este integrat confortabil în carieră, banii nu mai
au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viața
tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera
poate urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate
crește, se poate menține sau apare dezangajarea.
Sfârșitul carierei (55-65ani). În timpul acestei perioade atenția
persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate și pasiuni. Managerii
trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se poate
dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial,
voluntariat.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care
caută să-și demonstreze competența și să- și satisfacă multiplele
nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor elemente ale

© Adriana Prodan
personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau

122
subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de
diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare, toate
dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp,
cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă
cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera
elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul
educațional are nevoie de profunde transformări în acest sens.
Preocuparea pentru a găsi un loc de muncă a devenit din ce în ce mai
frecventă iar obstacolele care ne întâmpină sunt dintre cele mai
variate. În plus, pentru a ne prezenta este necesar să elaborăm un
Curriculum vitae. Ce trebuie să scriem în acest curriculum vitae,
cum trebuie să ne caracterizăm nu este tocmai ușor. Pentru a putea
depăși aceste obstacole sugerăm parcurgerea următoarelor etape:

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi

Înainte de a vorbi altora despre tine, despre aptitudinile,
cunoştinţele şi calificarea ta trebuie să te ţtii ţi să te înţelegi bine pe
tine însuţi. Aşadar, înainte de a-ţi scrie curriculum vitae, trebuie să-
ţi identifici punctele tari, care te avantajează, comparativ cu ceilalţi
oameni.
Practic, există patru domenii principale pe care ar trebui să
le explorezi: aptitudinile pe care le posezi; activităţile ce te
interesează; caracteristicile personale; activităţile anterioare şi
rezultatele obţinute.
Aptitudinile. În definirea aptitudinilor ar trebui să porneţti
prin crearea unei liste cu activităţile pe care eşti sigur că le poţi face
bine. Scrie doar elementele fundamentale şi nu evita aspectele
evidente.
După întocmirea listei, mergi înapoi ţi bifează acele
aptitudini pe care doreţti să le utilizezi în activitatea profesională.
Alege 10 - 12 dintre acestea ţi defineţte-le mai în detaliu. Descrie
modul în care le-ai utilizat sau le-ai putea aplica în activităţile
profesionale sau extra-profesionale. În final alege-le pe cele mai
valoroase pentru tine, trece-le pe o listă separată ţi pune lista
deoparte.
Preocupările. Ce-ţi place să faci ? Ce ţi-ar place să faci dacă

© Adriana Prodan
ai avea posibilitatea ? Ce fel de oameni îţi plac ? Acestea nu trebuie

123
neapărat să aibă legătură cu activitatea profesională întrucât lista are
menirea de a identifica activităţile pe care le faci cu plăcere. Fii
cinstit ţi nu include aspecte doar pentru a face lista să arate bine. În
final alege 10 - 12 preocupări pe care ţi-ar place să le dezvolţi în
munca viitoare şi pune lista alături de cea a aptitudinilor.
Caracteristicile. "Eu sunt . . . . . . . . . . . . . . . . . .", ţi
completează spaţiul liber. Acesta este modul în care-ţi identifici
caracteristicile. Nu uita că încerci să afli cine eţti ţi nu ce cred
oamenii despre tine sau ce vrei ca ei să creadă despre tine. "EU"-l ce
trebuie identificat este aşa cum te vezi pe tine însuţi. Eşti harnic ?
temperamental ? creativ ? energic ? onest ? ruşinos? Crezi că eţti
inteligent ? Trece pe listă. Fii atent să nu treci etichetări puse de alţii,
dacă nu crezi că sunt adevărate. În final redu lista la 5 caracteristici,
cele mai puternice ţi pozitive.
Rezultatele. Ce realizări deosebite ai avut ? Ce lucruri ai
făcut ţi de care eţti mândru? Ai lucrat undeva în vacanţa de vară ? Ai
prezentat referate? Ai organizat sau condus proiecte? Dacă există
astfel de rezultate, trece-le pe o listă. Nu evita nici un domeniu:
ţcoală, muncă, serviciu militar, servicii sociale, hobby-uri. Ar trebui
să identifici cel puţin 10 realizări relevante pentru tipul de muncă pe
care vrei să o desfăţori. Prin compunerea acestor patru liste ţi-ai
creat temelia pentru "curriculum vitae", dar trebuie să mai faci ceva:
informează-te asupra slujbei pe care vrei să o obţii.

2. Studiază-l pe cel ce te angajează

În momentul de faţă ai o imagine clară asupra a ceea ce vrei
să faci, dar mai trebuie să afli ţi ce-ţi va cere cel ce te va angaja.
Cea mai bună cale de a afla este să întrebi. Contactează
firme care angajează persoane în domenii sau posturi unde ţi-ar
place să lucrezi. Vorbeţte cu diferite persoane, inclusiv indivizi ce
lucrează în aceste domenii. Nu ar trebui să- ţi eviţi profesorii în
această misiune. Fă un efort deosebit ţi află ce fel de sarcini se
aţteaptă să îndeplineţti ţi ce responsabilităţi vei avea. Culege cât mai
multe informaţii şi compară-le cu listele pe le-ai pregătit anterior.
Poziţiile care se potrivesc trebuie neapărat să intre în "curriculum
vitae" .

© Adriana Prodan
3. Curriculum vitae

124
 Pregătirea curriculum vitae-lui te pune în miţcare către un
viitor loc de muncă. Este o prezentare sumară a realizărilor
academice, experienţei profesionale şi aşteptărilor asupra viitorului
loc de muncă. Este o primă imagine pe care, cel ce angajează, ţi-o
face despre tine. Întrucât acesta nu are timp să parcurgă relatări
ample despre tine ţi experienţa ta, încearcă ca în curriculum vitae să
prezinţi simplu şi precis, ce contribuţii ai putea aduce în activităţile
sale.
În pregătirea unui curriculum vitae există câteva reguli ce trebuie
respectate:
1. mesajul să fie concis; majoritatea experţilor recomandă o pagină
sau cel mult două.
2. numele, adresa ţi numărul de telefon să fie tipărite la 3,5 cm sub
marginea de sus, centrat pe pagină.
3. materialul să fie tipărit cu o maţină de scris de calitate sau la
imprimantă cu jet de cerneală sau laser.
4. FĂRĂ GREŞELI! Roagă 2 - 3 persoane să te verifice.
5. în redactare să fie utilizate verbe ce sugerează acţiune. "Am
condus cercul de management" arată ţi sună mult mai bine
decât "Am fost însărcinat să coordonez activitatea cercului de
management".
6. curriculum vitae-ul trebuie să fie simplu ţi aerisit. Dacă este
simplu iar frazele sunt separate prin spaţii largi are ţanse mai
mari să fie citit în mod serios.
7. nu se includ date personale. Descrierea persoanei, orice referire
cu privire la vârstă, sex, naţionalitate, religie nu-şi au locul în
curiculum vitae.
8. referinţele se prezintă la cerere. Ar trebui să ai o listă separată
cu referinţe pe care să o poţi prezenta ulterior.
Curriculum vitae poate fi compus în diverse forme:
cronologic, funcţional, orientat, alternativ sau creativ. Alegerea
formatului de prezentare depinde de situaţia specifică. În general,
pentru proaspeţii absolvenţi de facultate este recomandabil un
curriculum cronologic, de felul celui exemplificat mai jos.

Vasile M. ALBINA

© Adriana Prodan str.Ţicău nr. 2005, Iaşi - 6600, tel. 98 - 100000

125
Obiectivul: Analist resurse umane firma STUP S.R.L.

Educaţia: Universitatea "Al. I. Cuza", Facultatea de ştiinţe

economice. Licenţiat în economie, septembrie 2000.
Specializarea management, media 9,84.
Studii master “Managementul resurselor
umane",Universitatea "Alexandru Ioan Cuza"Iaşi
Curs de inspector resurse umane

Experienţa: Practica anilor III şi IV , o lună pe an, în serviciul

MRU, din BRD
Oct. 2000 - Oct. 2003
Economist la serviciul personal din Primăria Iaşi

Alte activităţi: Responsabil al proiectului "Practica ta" organizat

de AIESEC Iaşi

Referinţe: Disponibile la cerere.

Elaboraţi propriul dumneavoastră curriculum vitae.

Exemplu de scrisoare de intenţie (motivare)

Virgil Lupu
Paşcani, st. Lotus, nr.3A

11 Noiembrie 2003

Doamnă Ioana Balan

Responsabil recrutare
Firma « Ghepardul » S.R.L.
str. Vijeliei, nr. 42

© Adriana Prodan
Iaşi, cod 6600

126
 Stimată doamnă Ioana Balan,
alăturat veţi găsi un rezumat privind activitatea mea. Aş dori să-mi luaţi în considerare
candidatura pentru potul vacant de analist resurse umane, anunţat în cotidianul « Ziarul de
Iaşi».

Următoarele argument pot fi luate în considerare pentru a evalua calificarea mea pentru acest
post. În primul rînd, am trei ani de experienţă în serviciul de resurse umane. În al doile rînd
mi-am continuat specializarea pe resurse umane şi sunt actualizat cu noutăţi în domeniu. Nu
în ultimul rînd, consider că sunt adaptabil şi pot realiza şi alte activităţi din domeniu.
Mi-am planificat să vizitez Iaşul în perioada 10-20 Decembrie aş dori să-mi oferiţi şansa de a
vă întîlni personal. Pot fi găsit zilnic după ora 15 şi în wekend la telefonul anunţat.
Cu stimă,

Virgil Lupu.

În scrierea unei scrisori de intenţie există cîteva reguli:

Formula de salut :trebuie căutat numele responsabilului de
recrutare printr-un telefon la firmă. Dacă nu reuşim evităm formula
nepoliticoasă Stimate domn-doamnă şi o înlocuim cu “Domnule
manager de resurse umane”.
Paragrafele. În primul paragraf sunt prezentate trei informaţii:
faptul că în acelaşi plic sau alături există un CV, denumirea
postului pentru care aplicăm candidatura şi cum aţi aflat despre
post.
Aş doilea paragraf arată că sunteţi calificat pentru post şi aduceţi
trei argumente. Acest paragraf poate avea 4-5 rînduri şi nu repetă
detalii din CV. Al treilea paragraf explică de ce sunteţi interesat de
această firmă. Ultimul paragraf încheie scrisoarea prin a specifica
cum puteţi fi contactat şi mai ales cînd. Nu omiteţi că unii
angajatori declanşează interviul prin telefon şi nu veţi putea vorbi
de la actualul loc de muncă.
La semnătură punem un simplu cu stimă, salutări cordiale sunt
mai agreate decît cu mulţumiri alese sau al dumneavoastră.
Un renumit manager de resurse umane, aprecia că în astfel de
scrisori trebuie evitate:

© Adriana Prodan
 disperarea de a obţine postul (vă rog din suflet....).

127
  greşelile gramaticale şi de vocabular. Candidatura dv este
considerată produsul dv. cel mai bun. Erorile din scrisoare pot
pune sub semnul întrebării calitatea muncii dv.
 cuvinte şi propoziţii bombastice, care ar putea fi interpretate
greşit de cititor.
 circumstanţele personale ca şi argumente “caut acest post
pentru că sunt divorţat::”
 utilizarea aceleaşi scrisori pentru mai multe posturi. De fiecare
dată trebuie refăcute atît CV-ul cît şi scrisoarea de motivare.
 utilizarea materialelor (hîrtie cu antet) de la actualul loc de
muncă.
Având în vedere că scrisorile electronce sunt foarte utilizate în vor
fi avute în vedere rigorile de scriere pe internet și ”tonul” scrierii.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a

competențelor prin: planificarea carierei, cunoașterea,
prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii
oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le
desfășurăm zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult
decât cei cărora le place la muncă, comportament care este
perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post
pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important
să existe o potrivire cât mai bună între post, competențe personale
și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de
carieră și se întinde pe toată durata vieții; înseamnă identificarea,
obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și strategii
de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor
de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele
propuse. În trecut cariera unui angajat era și grija companiei. În
vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot

© Adriana Prodan
permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în

128
Universități, companii de utilități, administrație publică. De aceea,
multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru
dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională și
obținerea unui post.
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea,
explorarea, stabilirea obiectivelor – planificarea.
Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil
să stabilească ce doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei care au
deja un post această alegere este importantă. În țările dezvoltate
această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale,
instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de
interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul
agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Arată că
vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau ambientală.
Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste
interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru
a face față unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de
întrebare, căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut cu altul
care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul
care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite
pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut
sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competențe și educație dețin în
momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată educația și
determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă.
Apoi, evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru
postul de debut în carieră.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau
posturi interesante. Explorarea înseamnă trei pași. Primul înseamnă
identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai
ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar
care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele
personale importante în carieră. ( munca în aer curat, interacțiunea
cu oamenii, munca individuală versus cea de grup, etc).

© Adriana Prodan

129
Chiar dacă visul dv este să deveniți Angelina Jolie sau Smiley, ar fi
de preferat să rămână vis. În fapt, vă interesează posturi ”teatrale”.
Dacă aveți talent dar nu unul de excepție va trebui să fiți
realist.Veți putea urma management sau resurse umane. Una din
responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea
moralului acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv.
cultivate prin teatru, veți reuși instruiri captivante, amuzante iar
angajații vor avea un moral bun.

Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii.

Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei.
Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă, de la părinți,
profesori, prieteni, internet, asociații profesionale etc., se poate
cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea opta
pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit.
În România, de exemplu, există tendința ca în 2011 carierele
birocratice să fie mai puțin accesate, în timp ce asistența medicală
să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței muncii.
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor.
Descoperirea intereselor de carieră, descoperirea nevoii de educație
și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru
împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf
de munte, în altă
țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Plan de dezvoltare personală (PDP)

1.Evaluarea situaţiei actuale (analiza SWOT pentru cariera ta)
2.Strategii de dezvoltare personală

© Adriana Prodan
2.1.Obiective de carieră (3-5 ani).

130
Unde intenţionezi să ajungi în 3 ani (post, firmă, locaţie) şi de ce?
Dar în 5 ani? Ce schimbări în carieră ai de gând să realizezi?
Trebuie să te gândeşti singur la planificarea carierei, nimeni nu
poate s-o facă pentru tine.
2.2. Identificarea nevoilor de dezvoltare.
Ce abilităţi, cunoştinţe şi competenţe trebuie dezvoltate pentru a
ajunge unde ţi-ai propus?
2.3.Transformaţi nevoile de dezvoltare în obiective de învăţare.
Fiţi atenţi ca obiectivele să se supună SMART-ului (Specific,
Măsurabil, Tangibil, Realist şi la Termen); amintiţi-vă că efectele
sunt mai importante decât eforturile.
2.4.Identificaţi opţiunile de învăţare.
Există mai multe modalităţi de a achiziţiona abilităţi, cunoştinţe şi
competenţe (computerul, cititul, ascultarea de casete, vorbitul cu
alţii, reţeaua de cunoştinţe, delegarea, rotaţia pe post, cercetarea,
mentorizarea, cursuri, seminarii on the job sau out of the job, etc.).
Faceţi referiri şi la resursele disponibile.
3.Activităţi pe termen lung
3.1.Monitorizarea progresului.Înregistraţi dezvoltarea achiziţiilor.
Înregistraţi experienţele pozitive şi negative; gândiţi critic pentru
că e singura cale să vă evaluaţi achiziţiile. Orice realizare trebuie
înregistrată în CV.
3.2. Revizuirea şi actualizarea planului.Acest pas se realizează pe
parcurs pentru că dezvoltarea este continuă. Nu uitaţi că lumea este
în permanentă schimbare.
*utilizați și ajutorul altor persoane (colegi, familie, manageri) în
realizarea PDP-ului.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist, cunoașterea postului, a

organizației în care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor
sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer și cunoștințe
minime de afaceri și comunicare.
Cunoașterea produselor și serviciilor oferite, detaliilor de
compoziție și a furnizorilor, a industriei și poziționării în piață
cresc valoarea profesională.
Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu

© Adriana Prodan
ceilalți și la competențe în următoarele domenii [13]:

131
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți.
De exemplu, realizați când cei din jur sunt supărați sau veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea
ca angajatorul să aplice anumiți motivatori.
• Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă.
Aceasta înseamnă autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și
dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman (1995) arată că inteligența emoțională este
la fel de importantă ca și competențele cerute de un post. El arată
că orice domeniu de activitate cere diverse competențe emoționale.
De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidența despre clienți, în timp ce o asistentă medicală
trebuie să aibă simțul umorului. Aceste competențe emoționale
sunt mai greu de învățat, pentru că cere o schimbare profundă a
persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc
faptul că există câteva cunoștințe fundamentale cerute de orice
angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică,
utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Unele
competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele
oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate
prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă
o creștere a valorii în piața muncii.
Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite
competențe. Le-am obținut la școală. Totuși este absolut necesară o
instruire suplimentară după ce ați primit un post. Profesionistul
continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul
competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația
(produse, piață, misiune)? Este dovada credibilității și
profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale,
de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv.
Internetul este o sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!),
produsele și serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să
ne îmbrăcăm și să ne aranjăm pentru un anumit post, utilizând

© Adriana Prodan
eticheta de afaceri și atitudinile practicate în firmă.

132
Ținuta la locul de muncă
Îmbrăcămintea și aspectul exterior pot comunica multe despre dv.
Hainele, parfumul, pantofii sau machiajul pot face diferența în
modul în care sunteți tratat de ceilalți. Chiar dacă sunteți cel mai
bun în domeniu, cei mai mulți oameni se iau și după aparențe.
Înșelător sau nu, asta spun studiile.
Un management profesionist include și acest tip de standarde în
companie. Unele organizații subscriu la îmbrăcămintea tradițională
de afaceri în culori simple (alb și bleumarin, gri și galben).Alte
organizații nu permit angaților tatuajele la vedere, inele în nas,
multe bijuterii la gât sau păr lung la bărbați (Disney, Heinz).Chiar
excesul de parfum poate fi ”dăunător”!Situațiile sociale diverse
sunt oportunități pentru a găsi un post sau pentru a crea imagine.
De aceea acceptați regulile de comunicare și conduită
socială:răspundeți la invitație din timp, nu întârziați,mențineți
contactul vizual cu cei cu care discutați, trimiteți mesaje de
mulțumire, puneți întrebări complete și logice.

Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia,

psihologic și emoțional. Empatia înseamnă grijă pentru alții, și este
o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști. Este
parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori
se poate și învăța.
Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară
performanță de la angajați. Responsabilitatea ei este de a oferi
instruire și materiale pentru a realiza calitate.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci
mai ales îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.
Servirea profesionistă a clienților
Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru
câștigarea pieței. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea,
altfel producem pe stoc. Clienții tratați neprofesionist pot să-și
găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi
înțeles, de a fi binevenit, de a fi important, a se simți
confortabil.Tratarea profesionistă a clienților adaugă valoare

© Adriana Prodan
produselor și serviciiloroferite și face diferența de comncurență.

133
Deciziile etice sau comportamentul etic fac parte din
profesionalismul unei organizații sau ale individului. Dilemele
etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i
bun și rău, mai ales pentru acelea, în care nu există reguli în
organizație, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care
consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor
termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de
două feluri:
 dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de
exemplu, în firmele de cercetare avansată, există politica
prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților), și
 tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-
justificări diverse ale individului pentru decizia luată. De
exemplu, atunci când știm că nu-i bună decizia luată dar
pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne
determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori
care sunt implicați în decizii și comportamente neetice:
factori care țin de individ (dezvoltare morală, maturitate și
stabilitate mentală, ignoranța, responsabilitatea personală);
factori care țin de anumite situații (economice, presiunea
timpului); factori organizaționali (relații între colegi,
cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră (Prodan,2000)

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere
fără precedent. Renault ca și alte mari companii sunt mereu
pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Oportunitățile
includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ; noi
ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț
mai scăzut ; zone noi de informare, finanțare sau de obținere a
resurselor. Expansiunea internaționala eficace necesită manageri și
angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse și să
înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca,
ratele de schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în
managementul resurselor umane este nevoia de manageri

© Adriana Prodan
internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni,

134
managerul internațional este o provocare pentru învățământul de
afaceri
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit
în țara noastră specialiști valoroși, mai puțin pretențioși care pot
face fața cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-
o altă țară fie în țara sa de origine sau o alta care interesează
firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă,
managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră.
Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și
recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele urmăresc
trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra “afară”:
competențe manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de
adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la
alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul
expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru
incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul unui
manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara
salariilor “pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare,
de acomodare, mutare și pierderi din scăderea productivității.
Eșecul expatriaților este destul de ridicat, companiile americane
având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori
ce contribuie la acest eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea
managerului sau a familiei de a se obișnui cu un nou loc. De aceea
firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările
privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict
tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală
excelentă. Este considerată și motivarea pentru a lucra în
străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este
interesant, alții sunt fascinați de perspectiva carierei. Fără
motivare, managerii care nu au o imagine reală despre munca în
străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult.
Numai un program de formare poate dura câteva luni, dacă nu

© Adriana Prodan
chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de luare

135
a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac
managerii acum și ce vor avea de făcut. De exemplu, dacă firma își
pregătește primele operațiuni în România, are nevoie de manageri
care să cunoască limba română. Programul de pregătire include
cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura
și civilizația poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de
culturalizare graduală. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel
de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev.Cariere).O
bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o
firmă germană având multiple experiențe internaționale, îmi
spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat,
fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de
translator ONU”.
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente
nesalariale determinate de cererea și oferta de talente manageriale,
tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul
profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager
acceptă un contract internațional, el dorește să aibă același standard
de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea, firma trebuie să
facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al
vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate,
firmele oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul « dublei loialități
», având de ales între ceea ce dorește firma pentru care lucrează și
situațiile locale care dictează altceva.O organizație care este atentă
la filiala ei din altă țară ar trebui să ia în considerare toți factorii
culturali care au impact asupra activității sale. De aceea, există o
gamă de factori care trebuie examinați în context –limbă, religie,
educație și sistem social-și despre care managerul expatriat trebuie
să cunoască amănunte utile integrării.De exemplu, un om de
afaceri din țările nordice nu s-a putut adapta conextului mult prea
schimbător al legislației și fiscalității din România, a cultului
pentru ”lasă pe mâine.....” și a închis o afacere din zonă.

6.4 Comunicarea ca strategie de dezvoltare a resurselor umane

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca,

© Adriana Prodan
a bea, atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în

136
a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare
sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă
constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de
circulație a informațiilor. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973
faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din
timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General
Motors, Thomson s-a demonstrat că succesul, de care se bucură
acestea, are la bază nu numai o motivare puternică, fie ea pecuniară
sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În firma
românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident,
managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost
transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a
informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în
posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu
ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să
facă.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar,
poate parazita comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat.
Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de
comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată spre
exemplu câteva tipuri de distorsiuni .
Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii
de bariere comunicaționale (Prutianu,2004):
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile
receptantului ,nevoile și așteptările receptantului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată,
abilitatea receptantului de a asculta și de a recepționa cu atenție,
acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa; distanța
de comunicare ;efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între
emitent și receptant. Nu trebuie omis faptul că în management
comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată. Specialiștii
apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența
finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază
comunicarea non verbală. Elementele acestei comunicări sunt:

© Adriana Prodan
expresia feței, privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc.

137
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de
amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee și de
grup; reducerea performanțelor individuale și organizaționale;
implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și
alta se face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a
angajaților; managerul poate pierde încrederea angajaților;
diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Comunicarea stă la baza relațiilor dintre oamenii din firmă și în

societate, deasemenea. Comunicarea presupune o capacitate
suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de
informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul
de credințe, de gânduri, de imagini și de senzații pe care le
dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si
după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce
comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul de comunicare suntem prea
absorbiți de gândurile și credințele noastre sau de forța emoțiilor
noastre influențând gradul de receptare a mesajelor. Cu cât
simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce
intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației
noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului
mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă și fără
credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat și alții și nu
au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care
va duce la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un eșec,
consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine, sub
forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a demonstrat că avut
dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă
de energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în
relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor
bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce
decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate
duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a
performanței individuale.
Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui

© Adriana Prodan
vor face dovada unei ușurințe apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști

138
să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații despre ele
însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de
vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină
câte ceva din fiecare situație.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate
a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși
ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea
implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să
ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să
înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face asta decât
ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un
mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această
certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare
dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se
vorbește: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se
vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în locul
interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție
activă la cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă
la persoana de alături: fața, ochii și gesturile vor facilita înțelegerea
mesajului său (Este un semn că suntem interesați de mesajul
transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea
interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul
discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor personale: grijile,
preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite
interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare:
ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puțin
simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul prezintă
ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte
ceea ce s-a înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la
o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele
nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a
asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de
comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la
primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de

© Adriana Prodan
partener vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care

139
ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea
comunicării și implicarea profundă a părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în
sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact.
Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între
interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient sunt:
să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în
nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să
fie purtat asupra unui punct precis, net localizat și identificabil de
către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a
modului în care alții ne pot percepe, o realizare a faptului că există
mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz,
aceasta poate constitui o bază în progresul managementul
resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în
orice situație de comunicare.
Politici de comunicare în organizație (Prodan,1999)
În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea
poate fi formală sau informală. Cea formală utilizează canale de
comunicare bine conturate în organizație de tip descendent,
ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală
se pot contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor
interumane în situații profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre
angajați denumită și "cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat,
astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției
angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea
performanțelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea
atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii
probabilității de recepție a mesajului.

© Adriana Prodan
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

140
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale
transformate în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la
angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:
• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită
subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără
teama de penalizare.
• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori
iar managerul trebuie să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale
afacereinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților.
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea
deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic,
poate urma strategiile:
•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe
sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între
membrii organizației.
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât
mai mult posibil situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi
concepută decât ca un eșec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între
diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între
diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă
reguli stricte care să permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de
comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că politica
companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează
corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se
formează în virtutea existenței unor relații determinate de muncă
sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi parvin prin
aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele
formale. Şi sunt mai rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în
aceeași zi. Dacă trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni

© Adriana Prodan
să primesc un răspuns". Când canalele formale se blochează, cele

141
informale sunt foarte utile.Comunicarea este deseori influențată de
tipul de cultură organizațională existentă(:rețea, piramidă, cerc sau
constelație) sau de distanța față de putere.
În fond comunicarea are aceleași principii de bază, aceleași rigori
chiar daca ”fața”tehnologică este în continuă schimbare.Sunt
prezentate două practici de comunicare internă utilizate în
companii:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electronic(newsletter), este un prieten
nedespărțit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o anchetă
efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din
salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme(Amblard,
abramovici,1992). Rolul ziarului este de a informa, dar și de a
vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații
firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor.
Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și pot
afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel. Intranetul sau
forumul de discuții este foarte util în organizațiile care au dotări
tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare
rece și distantă dar lasă și urme.Discuțiile deschise și destinse pot
completa formalitatea unor astfel de abordări.
 Interesantă este și opțiunea unei cutii pentru scrisori la
care managerul era singurul ce poate avea acces. Salariații
puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. În
condițiile actualelor tehnologii devine interesantă
abordarea prin condițiile de anonimat presupuse.Scopul
acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre
salariați și superiori, ci de a stabili o supapă de securitate
destinată oamenilor ce se simt ignorați și lipsiți de
importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson un
manager din compania Ohio Metals a constatat că a primit
un număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă:
angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă
cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare
influențează comportamentul managerial și am putea
clasifica stilul în funcție de gradul de comunicare astfel:
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile
angajaților sunt complexe și când aceștia nu sunt experimentați sau

© Adriana Prodan
motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea timpului.

142
Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul
antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă
pentru angajați și au o bună experiență. Numai atunci sunt necesare
detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații
prietenoase cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt
familiarizați cu tehnicile implicate și sunt interesați în dezvoltarea
relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu
ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște
sugestiile vizând creșterea performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit
eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze
singuri. Totuși, menținerea unui control asupra performanțelor
angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la
standardelor cerute.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra
motivării și comportamentului. Managementul modern pune accent
pe dezvoltarea la manageri a abilităților de acest tip pentru a putea
să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa. Deși
controversate, elementele performante ale managementului
japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al
indivizilor. Angajații se adaptează la nou dacă se fac investiții în
instruirea și dezvoltarea capacității lor.
Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a
cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor
și abilităților specifice și imediate, este pregătirea orientată mai
mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și
mai puțin pe post, formează potențialul de perspectivă și adaptare a
lui.Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase,
fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ

© Adriana Prodan
perfecționarea pe post, programe de perfecționare în instituțiile de

143
învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile
abilități, comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt
câteva din rezultatele acestui proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și
inteligența individului. În lucrarea sa "Les Origines de la France
contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între
sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există
două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare
managerială:programe de instruire pe post și programe de instruire
în afara postului. În prima categorie se pot include:
- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută
despre tehnicile manageriale și problemele existente fără a exista o
formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între
manageri și angajați pentru a discuta despre situațiile existente și
eventuala lor rezolvare;
- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc
responsabilități în diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experiență și unul fără experiență;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități
pe care managerul sau angajatul le pot desfășura în afara locului de
muncă.
- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe
computer, în special în domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea
situațiilor de luare a deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită
fiecăruia să se aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării
celorlalți;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor
interumane;
- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ
și grupuri trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă
despre modul cum trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot

© Adriana Prodan
apare în firmă sau în afară;

144
- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori,
memorii și alte
exerciții care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în
principal prin a arăta importanța poziției în carieră ți modalități de
a străbate drumul spre cea mai bună poziție.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea
(training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților
învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate
strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor
manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și
viitoare.
Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor
prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în
învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și
să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și
calității serviciilor.
În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul
sau cel care activează procesul de învățare și perfecționare. Modul
de abordare a problemelor, antrenarea participanților la dezbateri,
strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii
sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.
Reguli utile în procesul de instruire
1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în
aparență subiectul este mare, el se poate descompune în elemente
simple, ușor abordabile care să antreneze ți clasa în discuții.
2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm
în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în
practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.
3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la
problemele simple spre cele complexe. Pe cât posibil noțiunile
complexe să fie împărțite în probleme simple. De regulă, oamenii
simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea lucrurilor
mari.
4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru
cei mai mulți din instructori să poată răspunde la orice întrebare.
Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți acolo pentru a învăța

© Adriana Prodan
împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este

145
cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă."
Acest mod va determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți
dobândi și dv. multe informații.
5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul
celor învățate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți
modifice stilul de învățare. Dacălecturarea este insuficientă puteți
încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o piesă
de teatru.
6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri
noi, să obțină informații despre evenimentele ce le afectează viața.
Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată, amuzantă chiar,
decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți suportat ca
instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva
subiectului despre care ați vorbit.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă
orice activitate desfășurate de o persoană înainte sau după
încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și perfecționa
cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.
Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de
seamă a statelor, în special în Uniunea Europeană, unde prin actele
comunitare adoptate statele membre și-au asumat obligația de a lua
toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru
formarea profesională a salariaților, pentru consiliere și orie tare
profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor de
pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a
salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al
pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin
Constituție (articolul 32), dar și o obligație a acestora, a cărei
neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea
contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării
profesionale a salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație
a angajatorilor.Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult
îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al
creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel puțin la
nivel de principiu.

© Adriana Prodan
6.6. Managementul stresului în organizație

146
Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și
gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot
fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orașe, a cincea ceașcă
de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un
refuz sau un șef furios.Sursele stresului sunt variate și au fost
prezentate în cursul de comportament organizațional.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme
psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei,
lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncții ale
sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool,
tendințe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza
niciodată cererile celor din jur, și își trăiesc viața în conformitate
cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste persoane de multe
ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat
sau să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine,
suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți
și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de
muncă care pot genera stres (Armstrong, 2009):
• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale
în anumite situații date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile
sale, se simte neajutorată, neliniștită, dezamăgită de sine însăși,
când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată
întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă
să domine, să-i forțeze pe ceilalți să o asculte, având un
comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă
scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce
i se cuvin, își exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să
afecteze drepturile celorlalți. După aceea se va simți mult mai bine
și încrederea în sine crește.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o
persoană să știe să spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în
organizație este critica. De exemplu: când șeful îți spune că munca

© Adriana Prodan
ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești punctual, un

147
client îți reproșează că nu răspunzi la telefon, etc. Când cineva te
critică trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. Dacă
persoana respectivă este justificată să te critice, critica poate fi
utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative. Încearcă să vorbești
calm, rar și încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este
gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat
gradul de participare la luarea deciziilor, gradul până la care ei sunt
consultați în probleme care afectează organizația și implicarea lor
în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi
legat de satisfacția muncii și poate declanșa stresul. Sentimentul că
joci un rol important într-o organizație este benefic în reducerea
stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea
postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare,
conflictul de autoritate.
Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de
reducere ale acestora. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la
locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și
emoțională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații,
despre și la locul de muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are
niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz
• Munca peste program și lipsa vacanțelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri
de stomac
• Retragerea din activități sociale
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și
eficiență scăzute
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în
sine, depresii, frustrări.
Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a
consecințelor sale negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață,
ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor
emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare

© Adriana Prodan
de rău, fie un comportament care este în detrimentul carierei

148
voastre și sau al vieții de familie, puteți să părăsiți acel post înainte
de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în
schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai
puțin stresant în aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când
vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă
mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:nu luați de lucru acasă; faceți
o pauză de o oră la prânz;
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu
oricine este în preajmă, oricând este necesar.
Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este
importantă ca și evenimentele reale care induc acest stres, va trebui
sã interveniți în aceste percepții. Strategii pentru reducerea
efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori,
memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această
sarcină se poate transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să
îndepliniți o sarcină, nu înseamnă că sunteți un ratat.)
• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în
apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităților.
Noile politici de ”wellness” aduc în atenția managementului
noi provocări determinate de schimbare și dorința de viață
mai bună la locul demuncă.
Activități practice:
 Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au
determinat stări stresante pentru dv. și organizația dv.
 Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?
 Realizați exerciții pentru creșterea asertivității
comportamentale

© Adriana Prodan

149
 6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership
(Capacitatea de mobilizare, încurajare și antrenare )

Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin

oameni- a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu
ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie
și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face
ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să
acționeze într-o anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un
proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel
încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea
obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei
activitãți îi numim lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în
managementul de linie. Practicienii în management sunt de acord cã
în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima
viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o
conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient
pentru un management reușit.
Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește
afacerea cu o echipã formatã din indivizi care-i prețuiesc talentele de
antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor
urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un
manager bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un
lider bun.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã
un lider de succes pentru orice situație, se pot evidenția câteva
trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta: sunt mai
inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare;
sunt mai adaptabili cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o
mare capacitate de a înțelege oamenii.
Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori
latente și apar la suprafațã doar atunci când indivizii sunt puși în
poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții achiziționeazã mãreție
iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia”(Kotter,2009).

© Adriana Prodan

150
 Fig.6.5. Calitãțile esențiale ale liderului
Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.5. abilitãțile care fac un

lider eficient sunt: împuternicirea (empowerment), intuiția,
autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
 Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor
care îl urmeazã pe lider. Fãcând astfel, liderul implicã membrii
echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le șansa
implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de
apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când angajații au
sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine
stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã obiectvele.
 Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa
schimbãrile, de a asuma riscuri și de a „‟clãdi‟‟încredere sunt
dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al
schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul
de servire, gãsesc avantaje competitive noi, și exploateazã
punctele tari ale companiei. Când a ajuns președinte la Wal- Mart,

© Adriana Prodan
Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele Unite,

151
 era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de
distribuție.
 Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele
proprii tari și cele slabe compensatorii. Firmele care s-au
preocupat de dezvoltarea unor buni lideri- Johnson&Johnson, 3M,
Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de
oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste
oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de buni
lideri.„‟Liderii se dezvoltã în competiție‟‟ aratã James Burke,
președinte la Johnson&Johnson (Kotter,2009).La General
Electric, evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în
domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.
 Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã
și bunã ca și modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la
Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El își
imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume
pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã fie
implicați în realizarea ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice
îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a
imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori.
Ray Kroc, fondator al companiei McDonald‟s a încorporat
viziunea sa în motto-ul firmei „‟calitate, servire, curãțenie și
valoare‟‟. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au
identificat și au implementat viziunea sa.
 Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã
care se ghideazã firma și valorile angajaților și de a le combina.
Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare frigorifice, a
cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între
angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau
diferite. Managementul era autocratic iar angajații doreau sã ia
decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și
manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face
prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un
studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper (1986) pe 45 de
președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de angajați, au

© Adriana Prodan
remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și

152
 ambiție; abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã
muncii; abilitãți analitice și de rezolvare a problemelor;
implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele
(Likert, McGregor, Fiedler, Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe
rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele vor fi analizate
într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de
tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care
acționeazã.În mediul organizațional actual din țară se simte nevoia
dezvoltării liderilor și influenței lor. Educația are rolul său foarte
important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate un
obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în
programele de training și team-building pot fi descoperite și
dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu-le în diferite
proiecte.

7.Cercetarea în managementul resurselor umane

Cercetarea în managementul resurselor umane pe baza bunului
simţ este desori înşelătoare. Uneori merge alteori, nu. Aceasta
pentru că nu luăm în considerare managementul resurselor umane
real ci anumite opinii despreacest tip de management. Aceste
opinii sunt deseori influenţate de suprageneralizare, practici
organizaţionale, medii de informare, judecăţi de valoare.

Cercetarea în managementul resurselor umane organizaţional are

obiective precise: anticiparea tendințelor în management,
explicarea şi influențelor lui asupra resurselor umane și
performanțelor .

Acum citiţi următoarele ipoteze de cercetat:

 Cu cît oamenii vor percepe salariul lor ca fiind incorect, cu atât
mai probabil vor demisiona din posturile lor
 Dacă oamenii vor fi satisfăcuţi de munca lor atunci vor fi mai
productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.

Ipoteza este o relaţie formală între două variabile. Unele variabile

© Adriana Prodan
sunt cantitative (salariul,bonusul, productivitatea muncii,..) altele

153
sunt calitative(satisfacția, climatul ..).Măsurătorile au două
caracteristici: Încredere (consecvenţa răspunsurilor în timp) şi
Valabilitate (se măsoară exact ce s-a propus). Cercetătorii din
managementul resurselor umane utilizează acele măsurători care au
un precedent în încredere şi valabilitate (Johns,1998).
Determinarea cauzalității relaționale este foarte importantă în
derularea unei analize sau cercetări. Când se implementează un
nou plan de salarizare pentru a reduce fluctuația și chiar se
întâmplă acest lucru, suntem tentați să credem că noul plan a avut
urmările dorite.Dar este bine să vedem și alte relaționări. De
exemplu, rata mare a șomajului din industrie, îi poate determina pe
angajați să nu părăsească locul de muncă. Scăderea fluctuației nu
are așadar cauza scontată.Pentru a verifica dacă x influențează y,
vom crea un experiment prin care variabila ”planul de plăți” să fie
aplicat într-un grup A iar în grupul B să nu fie aplicat.Cele două
grupuri trebuie să lucreze în aceleași condiții de satisfacție.Astfel
de experimente se fac mai greu în organizații dar unele corelații
sunt uneori ușor de identificat, pentru persoane cu
experiență.Stabilirea eșantionului pe care se face analiza
relaționării este deasemenea importantă;dacă realizăm analiza pe
un anume grup putem extinde concluziile la toate grupurile care au
aceleași caracteristici, nu mai mult. De exemplu, dacă performanța
în vânzări corelează cu empatia nu putem concluziona că empatia
este importantă și în selecția analiștilor de vânzări.Măsurarea
variabilelor este o altă provocare. Dacă nu avem ”instrumentele„
potrivite putem măsura orice altceva. De exemplu, dacă dorim să
măsurăm relația dintre conștiinciozitate și performanță și aplicăm
teste de competețe analitice, putem măsura greșit.Exact ca atunci
când măsori greutatea cu termometru!
Din punct de vedere statistic corelațiile parametrice și de tip t-test
sunt utilizate în analizele din MRU pentru a realiza o bună
interpretare a ipotezelor.

Metode de cercetare
1. Observarea examinează activităţile naturale ale oamenilor în
mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea ce fac.
Observare prin participare activă, când cercetătorul devine membru

© Adriana Prodan
activ al grupului cercetat. În observarea directă cercetătorul

154
observă comportamentul organizaţional fără să participe la
activitatea studiată.
Limite: analiza unui număr redus de situaţii determină ca acele
comportamente observate să poată fi generalizate numai în mod
limitat la alte cazuri. Observarea poate fi utilă pentru o examinare
iniţială a unui eveniment organizaţional despre care avem puţine
informaţii, urmând să găsim idei pentru investigaţii viitoare prin
tehnici mai rafinate.

2. Cercetarea corelaţiei măsoară precis variabilele şi examinează

relaţiile dintre aceste variabile fără să introducă nici o schimbare în
câmpul de cercetare. Studiul prin corelaţie implică interviuri şi
chestionare, dar şi date existente (productivitate, absenţe,
vîrstă,etc). Variabile des măsurate prin chestionare sunt: percepţia
subordonaţilor despre comportamentul şefilor, gradul de satisfacţie
în muncă, gradul de autonomie pe care-l au angajaţii.
Chestionarului de satisfacţie i se verifică încrederea prin aplicarea
repetată asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de
timp. Dacă răspunsurile individuale rămân în linii mari stabile este
de încredere. Valabilitatea lui vine din abilitatea de a preciza care
lucrători vor părăsi organizaţia pentru a lucra în altă parte.

Corelaţia nu implică cauzalitatea. De exemplu, muncitorii care au

manageri prietenoşi sunt mai productivi; dar nu putem spune că
singura cauză a productivităţii este relația managerilor. Putem afla
multe despre factorii care determină o anumită performanță umană
și prin experiment.

3. Cercetarea experimentală este acea cercetare care manipulează

o variabilă în condiţii controlate şi examinează consecinţele acestei
manipulări asupra unei alte variabile.
De exemplu în ipoteza introducerea muzicii la locul de muncă
afectează productivitatea, variabila independentă este cea
manipulată (muzica) iar variabila dependentă este productivitatea.
În experimentare este util pentru comparare, păstrarea unui grup de
control, format din subiecţi care nu sunt expuşi tratamentului

© Adriana Prodan
experimental.

155
În cercetarea experimentală eşantionul de subiecţi trebuie să fie cît
mai reprezentativ.

Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga managementul

resurselor umane este dictată de natura problemei care ne
interesează. Orice metodă ne aduce informaţii mai credibile decât
bunul simţ sau opinia. Combinarea metodelor este preferată chiar
dacă este mai scumpă.
Diverse cauze pot conduce la opinii incorecte: suprageneralizare,
practica organizaţională iraţională, atenţia mediilor de informare,
sistemul nostru de valori. Părerile despre practica organizaţională
influenţează practica managerială. Această practică ar trebui să se
bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic.

Exerciții:Următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false?

1. Muncitorii care sunt satisfăcuţi de slujbele lor tind să fie mai

productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.
2. Liderii organizaţionali eficace tind să aibă trăsături de
personalitate identice.
3. Aproape toţi muncitorii preferă posturi stimulatoare, interesante.
4. Managerii au o idee foarte precisă despre cît de bine sunt plătiţi şi
egalii şi superiorii lor.

După ce aţi răspuns la întrebări, mergem mai departe. Presupuneţi că

răspunsul corect este opus celui pe care l-aţi dat. Adică, dacă aţi
răspuns adevărat la una din întrebări, presupuneţi că ea este de fapt
falsă şi vice-versa. Acum daţi o motivaţie pentru care răspunsul opus
poate să fie şi el adevărat.
Acest exerciţiu are menirea să ne arate că este important să
verificăm afirmaţiile înainte de a le generaliza şi să vedem de ce sunt
adevărate sau false.

© Adriana Prodan

156