curs – Managementul resursei umane - prof. dr.

Carmen Buzea

Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea de Sociologie și Comunicare
An univ. 2021-2022
Program de studii: Resurse Umane, an II

Curs 4-5-6. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE1 - STAFFING. RECRUTAREA

1. Ce este recrutarea
2. Care sunt etapele procesului de recrutare
3. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă
4. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-u
5. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist
6. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target
7. Cum se realizează recrutarea internă
8. Care sunt sursele de recrutare externă
9. Ce sunt candidaturile spontane
10. Cum se scrie un anunţ de recrutare
11. Cum se realizează campus recruitment
12. Cum alegem agenţia de recrutare
13. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor
14. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri
15. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă
16. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului
17. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search
18. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor

1
Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions)

1
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

OBIECTIVE

După parcurgerea acestui curs veţi putea să:

1. Elaborați o strategia de recrutare adecvată organizației client.
2. Construiți bateria de recrutare pentru posturile vacante.
3. Întocmiți anunțurile de recrutare respectând standardele profesionale
în domeniu.

Bibliografie:
Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice. 13th Edition. London: Kogan Page (capitolul 18. Recruitment & Selection, pp. 226-236)

2
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

1. Ce este recrutarea
Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaţa muncii sau din interiorul
companiei) candidaţii cei mai potriviţi pentru postul/posturile vacante, cu costurile cele mai
mici. Scopul este acela de a primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea
postului, nicidecum colecţionarea unor teancuri de CV-uri, cu a căror triere să consumăm timp
şi energie. În primul rând calitatea candidaturilor atrase şi apoi numărul acestora, definesc un
proces eficient de recrutare.

2. Care sunt etapele procesului de recrutare

Procesul de recrutare poate fi structurat în funcţie de particularităţile fiecărei companii,
în condiţiile în care etapele au o succesiune logică şi răspund nevoilor organizaţiilor. În mod
frecvent un proces de recrutare cuprinde patru etape:
1) procesarea cererii de recrutare
2) actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului
3) elaborarea strategiei de recrutare
3.2. recrutare internă versus recrutare externă
3.3. mesaj atractiv versus mesaj realist
3.3. recrutare cu target versus recrutare nefocusată
4) construirea bateriei de recrutare
5) primirea candidaturilor
6) evaluarea eficienţei recrutării
Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este documentul oficial prin care
departamentul de resurse umane este informat cu privire la existenţa postului vacant şi a
parametrilor recrutării. Cererea este completată de şeful departamentului în cadrul căruia se
află postul vacant sau postul care urmează să devină vacat. Este recomandat ca această cerere
să fie semnată de top management deoarece acesta cunoaşte strategia de dezvoltare a
organizaţiei precum şi resursele de care compania dispune. În acest fel eliminăm riscul de a
demara proceduri de recrutare pentru o divizie care va fi restructurată sau pentru posturi care
în termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate.
Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde:
1) datele de identificare (denumirea postului, poziţia în structura organizaţiei, locaţia);
2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii);

3
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

3) descrierea postului. Se ataşează fişa de post sau se preiau principale responsabilităţi şi

sarcini;
4) profilul candidatului. Se ataşează specificaţia postului sau se preiau principalele cerinţe cu
privire la experienţa profesională, cunoştinţe, competenţe tehnice, aptitudini şi abilităţi;
5) bugetul alocat pentru recrutare;
6) data vacantării postului şi termenul limită pentru ocuparea acestuia.
Cererea de recrutare este semnată de managerul RU, care îşi asumă termenele şi a
bugetul alocat procedurii.
Actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului este etapa care ne ajută să
cunoaştem parametrii recrutării: pe cine trebuie să recrutăm şi pentru ce tip de sarcini.
Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea răspunsurilor la întrebările:
„Recrutam din surse interne sau recrutam din surse externe?”, „Transmitem un mesaj atractiv
sau transmitem un mesaj realist?” şi „Folosim mesajul cu target sau un mesaj nefocusat?”.
Construirea bateriei de recrutare implică selectarea metodelor sau a surselor de
recrutare care răspund în mod adecvat obiectivelor şi permit încadrarea în bugetul alocat.
Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaţiilor. De regulă întră în aria de
responsabilitate a asistenţilor sau referenţilor, dar importanţa acesteia nu trebuie neglijată,
deoarece reprezintă de cele mai multe ori primul contact al candidaţilor cu organizaţia.
Persoana responsabilă de colectarea candidaturilor trebuie să se asigure că angajaţii
departamentelor front office sunt instruiţi cu privire la modul de centralizare a documentelor şi
pot direcţiona mesajele către persoanele competente şi avizate să ofere informaţii despre
postul vacant.
Evaluarea eficienţei recrutării presupune calcularea indicatorilor de eficienţă pentru
fiecare sursă de recrutare utilizată, precum şi analiza eficacităţii gestionării bugetului. Această
etapă fundamentează viitoarele decizii cu privire la recrutarea realizată pentru aceeaşi
categorie de posturi.

3. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă

Recrutarea internă presupune atragerea candidaţilor din interiorul companiei, luând
forma promovărilor sau a transferurilor. Recrutarea externă se adresează exclusiv forţei de
muncă aflată în afara companiei. Fiecare tip de recrutare prezintă avantaje şi dezavantaje, iar
decizia se întemeiază pe o analiză riguroasă a acestora. Există situaţii în care răspunsul la

4
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

întrebare este prevăzut în politica de staffing. În această situaţie, companiile stabilesc

categoriile de posturi pentru care se face recrutare externă, categoriile de posturi ocupate
preponderent prin recrutare internă, precum şi situaţiile în care se adoptă o strategie mixtă.
Există două mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei umane: „make it”
ori „buy it”. Companiile optează pentru creşterea, menţinerea şi dezvoltarea angajaţilor sau
pentru cumpărarea competenţei de pe piaţa forţei de muncă. Centrarea pe una dintre acestea
derivă din strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaţiei şi nu în ultimul rând
din analiza eficienţei anterioare a activităţilor de recrutare. Este evident că o companiei dintr-
un domeniu competitiv precum tehnologia informaţiei va prefera să cumpere competenţă,
deoarece formarea acesteia este consumatoare de timp şi de resurse. Piaţa nu îi va aştepta pe
programatorii juniori să înveţe un anumit limbaj de programare.
Nu se poate spune că o strategie este bună şi cealaltă greşită, dar pe termen mediu şi
lung, asigurarea resursei umane din sursă internă aduce companiilor, prin implicaţiile sale, o
serie de avantaje competitive.
Avantajele recrutării interne:
a) creşte ataşamentul (commitment-ul) angajaţilor prin oferirea posibilităţii de dezvoltare a
carierei;
b) facilitează integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra randamentului în muncă;
c)reduce fenomenul fluctuaţiei iniţiale;
Dezavantajele recrutării interne:
a) reduce infuzia de „sânge proaspăt” în organizaţie, eliminând posibilităţile de diversificare şi
schimbare. Selectând din interiorul companiei, este puţin probabil să avem idei proaspete şi
inovative;
b) scade motivaţia în muncă a angajaţilor care aplică pentru post, dar sunt respinşi;
c) solicită sesiuni de consiliere a angajaţilor care au aplicat pentru post şi nu au fost selectaţi;
d) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă;
e) generează la rândul ei posturi vacante.
Avantajele recrutării externe:
a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci când în interiorul
companiei nu există resursa umană calificată;
b) aduce „sânge proaspăt” în organizaţie;
c) creează percepţia unei companii deschise. Este apreciată ca având un nivel ridicat de

5
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

transparenţă.
Dezavantajele recrutării externe:
a) „sângele proaspăt” vine de regulă şi cu un „ADN organizaţional” ce poate periclita
compania;
b) cresc riscurile privind fluctuaţia iniţială;
c) este costisitoare.
Putem realiza şi o recrutare mixtă, sub forma derulării simultane sau succesive a celor
două tipuri prezentate. Şi această abordare are puncte tari (creşte numărul candidaţilor atunci
când oferta nu este foarte generoasă, asigură echitatea în raport cu angajaţii), dar şi puncte
slabe (este costisitoare, poate crea impresia de şanse inegale pentru candidaţii din exteriorul
companiei).

4. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-u

Recrutarea poate fi condusă în company sau in house, atunci când procesul este realizat
de departamentul de resurse umane sau poate fi şi externalizată, atunci când este realizată
integral de către o agenţie sau de consultanţi externi (outsourcing).
Decizia se întemeiază pe câteva considerente:
1) dimensiunea organizaţiei. Pentru organizaţiile mici nu se justifică existenţa unei funcţiuni
specializate, fiind mai eficientă externalizarea serviciului. De asemenea, pentru companiile
foarte mari, cu o răspândire geografică largă, realizarea recrutării de către consultanţii externi
este mai avantajoasă.
2) dimensiunea fluctuaţiei personal. Dacă forţa de muncă este stabilă şi nevoia de recrutare
apare rareori, este de preferabilă colaborarea cu consultanţi.
3) bugetul de recrutare. Recrutarea in company este de regulă mai puţin costisitoare decât cea
realizată de companiile specializate.
4) oferta şi profesionalismul companiilor care oferă servicii de recrutare.
Outsourcing-ul nu se confundă cu utilizarea unei agenţii specializate ca sursă de
recrutare. Externalizarea recrutării implică investirea colaboratorului cu responsabilitatea şi
puterea decizională pentru a realiza întregul proces. De regulă se externalizează şi etapa de
selecţie, fără a limita însă implicarea staff-ul managerial în luarea decizie de angajare.

6
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

5. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist

Mesajul de recrutare poate fi atractiv sau realist. Un mesaj de recrutare atractiv
evidenţiază avantajele pe care le oferă compania: pachet de recompense peste media pieţei,
posibilităţi de dezvoltare a carierei la nivel naţional sau internaţional, condiţii de lucru la
standarde ridicate etc. Mesajul de recrutare realist implică prezentarea echilibrată a punctelor
tari şi a punctelor slabe aferente ofertei.
Recrutorii au tendinţa de a utiliza cu precădere mesajul atractiv, creând candidaţilor
aşteptări nerealiste faţă de organizaţie şi faţă post. Principalele efecte negative asociate
acestei abordări se reflectă în integrarea anevoioasă, deficitul motivaţional şi un indice ridicat
al fluctuaţiei iniţiale.
Mesajul de recrutare trebuie nu doar să atragă atenţia candidaţilor, ci să îi determine
pe aceştia să acţioneze, în esenţă să aplice pentru ocuparea postului. Piaţa forţei de muncă
respectă regulile pieţei de capital, fiind un spaţiu de confruntare între cerere şi ofertă.
Companiile cumpără forţa de muncă pe care candidaţii o vând şi la rândul lor, vând locuri de
muncă pe care candidaţii doresc să le cumpere. În aceşti termeni, companiile trebuie să îşi
identifice avantajele concurenţiale, poziţionarea pe piaţă şi minusurile de imagine.
Dacă competiţia pentru atragerea forţei de muncă calificată este ridicată, mesajul
atractiv este soluţia adecvată. Condiţia de bază, derivată din marketing, este aceea de a nu
face promisiuni pe care compania nu le poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezultă
doar din oferta companiei, ci şi din factori intrinseci, aşa cum este prestigiul organizaţie sau a
brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografică.
Mesajul realist este oportun în situaţia în care oferta forţei de muncă este generoasă,
iar experienţa anterioară a dovedit eficacitatea acestuia. Se prezintă atât punctele atractive cât
şi minusurile (ex.: muncă rutinieră, poziţie ortostatică, tehnologie necompetitivă).
Tipul de mesaj pentru care s-a optat este întărit şi susţinut şi în realizarea selecţiei. Un
mesaj atractiv va însemna acoperirea cheltuielilor pentru deplasarea candidaţilor din alte
localităţi, desfăşurarea interviului într-un cadru foarte prietenos, acoperirea integrală a
costurilor de relocare. Un mesaj realist presupune, atunci când acest lucru este posibil,
posibilitatea de a „vedea” ce cuprinde într-adevăr postul, prin simulări sau prin ofertarea de
stagii interne (internship).

7
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

6. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target

Recrutarea focusată sau cu target presupune direcţionarea comunicării spre un public
ţintă bine identificat şi descris. Mesajul de recrutare se adresează astfel candidaţilor despre
care ştim că întrunesc condiţiile pentru ocuparea postului. Recrutarea nefocusată presupune
comunicarea „la întâmplare” a mesajului, fără a urmări transmiterea acestuia către o anumită
categorie de potenţiali candidaţi.
În practică, nu există comunicare organizaţională nefocusată, deoarece companiile nu
comunică mesaje la întâmplare, nedirecţionate către un anumit public. Putem considera că
mesajul este focusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu o categorie de
potenţiali candidaţi şi nefocusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu publicurile
sale mai largi, iar obiectivul de recrutare este unul subsidiar. În această ultimă situaţie
demersul de recrutare se subordonează obiectivelor de public relations, compania urmărind în
primul rând transmiterea de informaţii prin care să afirme deschiderea către comunitate,
transparenţa sau respectarea principiilor egalităţii de şanse.
Dacă scopul comunicării este în primul rând cel de atragere a candidaţilor potriviţi
pentru ocuparea poziţiei vacante, atunci descrierea publicului ţintă trebuie să fie cât mai
analitică. Această operaţie devine dificilă şi se întemeiază exclusiv pe intuiţia recrutorului, dacă
nu avem o experienţă anterioară care să ne ofere informaţii despre următorele dimensiuni:
1) statutul ocupaţional al candidaţilor: persoană angajată sau aflată în căutarea unui loc de
muncă;
2) delimitarea ariei geografice pentru atragerea candidaţilor;
3) comportamentul de consum media al publicului vizat.
Pentru a avea un portret cât mai detaliat, informaţia cuprinsă în specificaţia postului
poate fi folosită ca bază de inferare pentru descrierea analitică a publicului. Realizarea cu
acurateţe a acestei activităţi conduce la identificarea cu uşurinţă a canalelor de comunicare
adecvate (mass-media, prezentare directă, prezentare indirectă) şi a mijloacelor de
comunicare (anunţ de recrutare, broşuri, prezentări publice).

7. Cum se realizează recrutarea internă

Recrutarea internă se află în strânsă legătură cu alte procese conduse de
departamentul de resurse umane: planificarea personalului, gestiunea carierei, evaluarea
performanţelor în muncă. Acoperirea posturilor vacante din surse interne este guvernată de

8
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

politica companiei cu privire la mobilitatea ocupaţională şi dezvoltarea carierei pe verticală şi

orizontală. Un proces eficient de staffing se construieşte pe un sistem eficient de gestiune a
carierei, deoarece cele mai multe „recrutări” interne iau forma promovării.
O procedură de recrutare internă cuprinde, minimal, descrierea analitică a
următoarelor dimensiuni:
1) reguli şi proceduri de promovare: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin promovarea de
pe poziţia imediat inferioară. Planul de succesiune sau proiectele de carieră sunt documentele
ce cuprind informaţia necesară gestionării promovărilor şi a transferurilor;
2) reguli şi proceduri de transfer: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin transfer şi
identificarea posturilor care reprezentă surse pentru transfer. O sursă de recrutare internă
sunt angajaţii temporari sau angajaţii cu fracţiuni de normă.
3) strategia de comunicare cu privire la existenţa postului vacant:
a) comunicare deschisă (toţi angajaţii sunt informaţi) sau comunicare închisă (informaţia este
comunicată de departamentul RU doar angajaţilor care îndeplinesc condiţiile pentru ocuparea
postului);
b) mijloacele de comunicare: postarea anunţului de recrutare în locuri special amenajate,
comunicarea prin intranet, oferte confidenţiale către angajaţii calificaţi etc.;
4) sursele de recrutare internă: autopropuneri, recomandări din partea şefilor direcţi,
recomandări din partea colegilor.
În abordarea tradiţională, dezvoltarea carierei este asociată cu promovarea pe o poziţie
ierarhic superioară. În orice organizaţie poziţiile de conducere sunt limitate, iar în organizaţiile
competitive sunt reduse prin procesul de downsizing şi reengineering. În consecinţă,
organizaţiile nu pot răspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, în accepţiunea clasică a
acesteia. Conceptul de „dezvoltare a carierei pe orizontală” vine să suplinească deficitul creat,
oferind posibilitatea angajaţilor de a se dezvolta profesional prin dobândirea de noi
competenţe, prin diversificarea şi lărgirea portofoliului de activităţi, fără însă a avansa în
ierarhia companiei. Creşterea pe orizontală este asociată cu dimensionare adecvată a
pachetului de recompense, cu o denumire prestigioasă a postului şi cu un nivel ridicat de
recunoaştere în cadrul companiei. În esenţă, este oferit tot pachetul de recompense asociat de
regulă promovării. Încurajarea dezvoltării laterale a carierei creşte posibilitatea acoperiri
poziţiilor vacante din surse interne.
Recrutarea internă poate genera o serie de efecte negative asupra motivaţiei şi

9
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

ataşamentului angajaţilor. Transparenţa procedurilor şi utilizarea unui sistem deschis de

comunicare a posturilor vacante, cresc şansele ca angajaţii să înţeleagă că în recrutarea internă
este important „ceea ce ştii” şi nu „pe cine ştii”.
Costurile recrutării interne sunt considerate mai mici decât cele aferente recrutării
externe. Nu întotdeauna această afirmaţie este reală. Un sistem de comunicare deschis, deşi
sporeşte credibilitatea organizaţiei, atrage după sine candidaturi necalificate şi conduce la un
număr mare de angajaţi care sunt respinşi. În aceste condiţii, dezvoltarea unui program de
consiliere a angajaţilor care nu au promovat/nu s-au transferat, generează costuri
suplimentare. În cadrul programului de consiliere, angajaţilor li se explică care au fost motivele
pentru care nu au primit postul, care sunt paşii de urmat pentru a-şi dezvolta competenţele
pentru o viitoare reuşită. De asemenea, faptul că publicul este unul intern nu trebuie să scadă
exigenţele cu privire la acurateţea documentelor întocmite: anunţul de recrutare, colectarea
candidaturilor, formularele de candidatură, fiind similare celor utilizate pentru recrutarea
externă.
Utilizarea recrutării interne transmite angajaţilor informaţii cu privire la filosofia şi
politica de staffing: încrederea în potenţialul angajaţilor, dorinţa de dezvoltare a resursei
umane, dorinţa de a menţine şi fideliza forţa de muncă.

8. Care sunt sursele de recrutare externă

Distincţia între „metodă de recrutare”, „sursă de recrutare” şi „mijloc de comunicare a
mesajului de recrutare” este una foarte vagă, de cele mai multe ori aceşti termeni fiind
consideraţi sinonimi. Vom avea astfel, sub aceeaşi denumire, atât locuri de unde putem obţine
candidaturi (universităţi, asociaţii profesionale, agenţii de recrutare etc.), cât şi instrumente de
comunicare cu candidaţii (anunţul de recrutare, e-recrutarea, broşura, panoul publicitar), dar şi
metode de atragere a candidaţilor (evenimente speciale, direct mail).
Luarea în calcul a distincţiei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus de claritate cu
privire la procesul recrutării, ba dimpotrivă introduce nuanţări care complică activitatea
departamentului de resurse umane. În aceste condiţii, termenul „metodă de recrutare”,
exprimă cel mai bine conţinutul activităţii, subsumând (în mod artificial) sursele de recrutare şi
mijloacele de comunicare.
Metodele de recrutare pot fi împărţite în două mari categorii: metode convenţionale şi
metode neconvenţionale. Deoarece reprezintă o formă de comunicare cu diferitele categorii

10
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

de candidaţi, această clasificare este relativ similară celei folosite în advertising, unde mijlocele
de comunicare sunt împărţite în mijloace tradiţionale (above the line - ATL) şi mijloace
netradiţionale (below the line BTL).
Metodele convenţionale de recrutare externă sunt:
1) candidaturile spontane
2) anunţul de recrutare
3) furnizorii de competenţă (campus recruitment)
4) agenţiile de recrutare
5) recomandările angajaţilor
6) târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă
7) agenţiile pentru formarea şi ocuparea forţei de muncă
8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate
9) agenţiile de head-hunting şi executive search
10) asociaţiile profesionale
11) asociaţiile studenţeşti
12) asociaţiile absolvenţilor (alumni associations)
Metode neconvenţionale de recrutare sunt:
1) direct mail
2) organizarea de evenimente
Lista metodele de recrutare externă este una deschisă, recrutorul putând inova şi
adapta metodele existente pentru a acţiona eficient în raport cu obiectivele propuse.
Metodele de recrutare trebuie însă să se înscrie în strategia de comunicare a organizaţiei cu
publicurile externe. Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii
organizaţiei este o condiţie care asigură consistenţă şi eficacitate recrutării externe.

9. Ce sunt candidaturile spontane

Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaţiile transmise de candidaţi în
perioade în care compania nu are posturi vacante sau nu are o ofertă publică în acest sens. Tot
mai frecvent, candidaţii care doresc să lucreze într-o anumită companie, îşi trimit candidaturile
pentru înregistrarea în baza de date. Aceasta este metoda de „recrutare” cea mai ieftină, iar
angajatorii o încurajează prin rubrici alocate pe site-ul companiei. Denumită de regulă
„cariere”, rubrica oferă posibilitatea transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicitată

11
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

completarea unui formular de candidatură.

Atunci când potenţialii candidaţi nu sunt utilizatori ai internetului, colectarea
candidaturilor spontane trebuie gestionată de departamentul de resurse umane prin
desemnarea unei persoane care să preia CV-urile, să înmâneze pentru completare formularele
de candidatură şi să furnizeze informaţii persoanelor interesate. Deşi este consumatoare de
timp, deoarece cele mai multe aplicaţii nu răspund nevoilor organizaţie, manifestarea
interesului faţă de candidaturile nesolicitate creează o imagine pozitivă la nivelul comunităţii şi
completează baza de date pentru acoperirea nevoilor viitoare de recrutare.

10. Cum se scrie un anunţ de recrutare

Deşi anunţul de recrutare este o metodă costisitoare acesta este frecvent utilizat
pentru atragerea candidaturilor din exteriorul companiei. Pentru a obţine un raport preţ-
rezultate satisfăcător, trebuie în primul rând identificată publicaţia care răspunde cel mai bine
nevoilor companiei, prin evaluarea următorilor parametri:
1) aria de difuzare: publicaţie locală sau naţională. În funcţie de tipul postului se stabileşte dacă
aven nevoie de recrutare naţională sau locală. De regulă posturile de execuţie şi cele entry
level sunt acoperite exclusiv din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele de
experţi, se poate face recrutare la nivel naţional, atâta vreme cât relocarea a fost prevăzută;
2) conţinutul publicaţiei: publicaţie specializată sau cu informaţie generală. Putem opta între
ziare şi publicaţii specializate (fie în ofertarea locurilor de muncă, fie în domeniul ocupaţional
pe care îl vizăm);
3) formatul publicaţiei: ziar, tabloid, revistă;
4) tirajul. Se consultă rapoartele de audit. În România acestea sunt furnizate de Biroul Român
de Audit al Tirajelor (BRAT), informaţie disponibilă la adresa www.brat.ro;
4) periodicitatea publicaţiei: zilnică, săptămânală, bilunară, trimestrială etc. Această
dimensiune rezultă de regulă din cele anterioare. Publicaţii specializate, precum revistele, au
apariţii săptămânale sau bilunare.
Selectarea publicaţiei adecvate nu ridică nici o problemă în situaţiile în care avem o
descriere analitică a potenţialilor candidaţi. Cunoscând indicatorii socio-demografici şi
comportamentul de consum media al acestora, cel mai simplu este să facem o confruntare cu
descrierea „publicului ţintă”, făcută de publicaţiile vizate. În practică, descoperim însă că
„analiza” este de fapt o reflectare a intuiţiilor proprii, iar nivelul de acurateţe al măsurătorilor

12
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

„audienţei” este sub nevoile recrutării.

După identificarea publicaţiei, trebuie luată decizia cu privire la comunicarea sau
ascunderea identităţii companiei angajatoare. Există câteva situaţii în care ascunderea
identităţii angajatorului este justificată, dar în cele mai multe situaţii denumirea angajatorului
reprezintă un factor de atractivitate. Cu atât mai mult cu cât prin anunţul de recrutare
compania îşi poate consolida imaginea în spaţiul public.
Anunţului de recrutare orb (blind avertisment) este oportun atunci când:
a) organizaţiile doresc să ascundă concurenţei şi anumitor categorii de public faptul că au o
poziţiei vacantă. De regulă această măsură de protecţie este adoptată atunci când sunt
vacante poziţii strategice sau posturi cheie pentru evoluţia afacerii;
b) postul pentru care se face recrutarea urmează să devină vacant peste o perioadă mai lungă
de timp, iar ocupantul postului nu i-a fost încă comunicat faptul că se caută un înlocuitor;
c) compania traversează o criză de imagine, iar eficienţa recrutării poate fi afectată.
Adoptarea acestei strategii este conjugată cu metoda recrutării prin agenţii
specializate, publicându-se denumirea agenţiei intermediare. Identitatea angajatorului este
comunicată doar candidaţilor care ajung în ultimele etape de selecţie.
Pot fi identificate trei tipuri de anunţuri de recrutare:
1) anunţuri publicate în pagini de „mică publicitate”. Sunt anunţurile tarifate la cuvânt, sau cele
cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de mici dimensiuni;
2) anunţurile publicate în pagini de mare publicitate. Sunt anunţurile tarifate în funcţie de
dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni variabile, ce pot ajunge până la două pagini;
3) anunţurile publicate în pagini redacţionale. Sunt anunţuri de mare publicitate, poziţionate în
paginile tematice ale publicaţiei, care oferă posibilitatea ţintirii unei anumite categorii de
candidaţi.
Publicaţiile oferă şi o serie de opţiuni, tarifate suplimentar: alegerea paginii, poziţionare
în pagină, machetare etc.
Alegerea tipului de anunţ se face ţinând cont de bugetul alocat şi de tipul mesajului de
recrutare. Luând în calcul faptul că anunţul de recrutare este un vector de imagine pentru
companie, atunci dimensiunea, poziţionarea şi frecvenţa de publicare trebuie să răspundă şi
acestei exigenţe. Companiile multinaţionale, a căror imagine proiectată este cea de stabilitate,
putere financiară, profesionalism, vor opta fără excepţie pentru anunţuri de mari dimensiuni,
difuzate în publicaţii prestigioase.

13
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

Nu există reţete sau formate standard pentru felul în care este machetat anunţul,
acesta aliniindu-se tot mai mult exigenţelor comunicării din domeniul publicităţii şi al
advertising-ului. Anunţul trebuie să respecte regulile de identitate vizuală ale companiei (logo,
slogan, font etc.) deoarece el comunică informaţii despre cultura organizaţională, strategia de
imagine şi cea de business. Pentru o bună vizibilitate formatul landscape este de preferat celui
portrait, deoarece are doi centri vizuali şi reţine mai mult timp atenţia, iar poziţionarea pe
diagonala principală a paginii (stânga sus - dreapta jos) răspunde mişcării naturale a ochiului.
Pentru machetarea anunţurile de mari dimensiuni, colaborarea cu un specialist în compoziţie
vizuală este o necesitate.
Limbajul anunţului de recrutare trebuie adecvat publicului ţintă, iar textul în ansamblu
trebuie să răspundă exigenţelor privind lizibilitatea.
Un anunţ de recrutare „tradiţional” cuprinde următoarele elemente:
1) denumirea companiei angajatoare
2) scurtă descriere (1-2 propoziţii a organizaţiei)
3) denumirea postului vacant
4) descrierea postului (principalele responsabilităţi)
5) descrierea candidatului (cerinţele pentru ocuparea postului)
6) oferta companiei
7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate, forma de expediere
(poştă, fax, e-mail) şi data până la care este valabilă oferta.
Având în vedere costurile unui anunţ de recrutare, fiecare cuvânt trebuie selectat cu
atenţie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anunţ de recrutare bun trebuie să genereze
candidaturi calificate. Există o „tradiţie” în irosirea spaţiului cu texte care nu au nici un efect
asupra selecţiei implicite a candidaţilor. Cerinţe precum „bune abilităţi de comunicare”,
„persoană dinamică”, „bune aptitudini organizatorice”, deşi prezente în specificaţia postului,
nu generează o autoselecţie a candidaţilor. Puţini candidaţi vor hotărî să nu aplice pentru post
deoarece nu posedă abilităţi de comunicare, organizare sau consideră că nu sunt persoane
dinamice. Acelaşi efect îl au şi prezentările ambigue ale pachetului de recompense. „Salariu
atractiv” sau „salariu motivant” sunt sintagme fără conţinut informaţional. „Atractivitatea” şi
„motivarea” nu pot fi evaluate în măsura în care nu există un referenţial (pentru cine sunt
atractive?).
Rubrica prin care compania comunică pachetul de recompense (financiare şi ne-

14
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat în venit mediu anual sau nivelul minim şi
maxim al salariului lunar, beneficii (autoturism oferit de companie, asigurări medicale,
programe de fidelizare), precum şi recompensele ne-financiare (stagii de training, dezvoltarea
carierei etc. ). Absenţa informaţiei cu privire la salarizare este considerată în spaţiul european
consecinţa a două situaţii: remunerarea postului necompetitivă în raport cu piaţa şi/sau
incoerenţa politicii de salarizare. În spaţiul românesc tradiţia „confidenţialităţii” salariului este
un alt factor care face ca majoritatea anunţurilor de recrutare să nu cuprindă informaţii cu
privire la salarizare.
Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerinţă obligatorie a anunţului de
recrutare. Nu vor fi specificate restricţii legate de vârstă, gen, etnie, statut marital etc.
Prezenţa acestora, chiar dacă are o utilitate imediată în procesul recrutării, produce efecte
negative asupra imaginii companiei şi generează litigii juridice. Dacă din modul în care este
proiectată specificaţia postului, considerăm că anumite criterii, care ar putea fi considerate
discriminatorii sunt totuşi necesare, atunci trebuie găsite forme de exprimare care să nu
prejudicieze imaginea companiei. Astfel, dacă avem nevoie de un candidat tânăr, nu este
necesar să precizăm acest lucru. Autoselecţia candidaţilor se va realiza prin cerinţele legate de
experienţa în muncă, prin descrierea postului şi a profilului candidatului. În mod similar, pentru
posturi ofertate seniorilor, solicitarea unei experienţe consistente în muncă (20-25 ani) va
descuraja candidaţii tineri.

11. Cum se realizează campus recruitment

Furnizorii de competenţă (unităţile de învăţământ, centrele de calificare) reprezintă
principala sursă de candidaţi, îndeosebi pentru companiile care au adoptat strategia „make it”
în vederea asigurării resursei umane. Şcolile profesionale, liceele tehnologice şi vocaţionale,
centrele de calificare şi recalificare a forţei de muncă, dar mai ales universităţile sunt
adevărate „pepiniere” de candidaţi valoroşi prin potenţialul de dezvoltare al acestora.
Recrutarea în universităţi sau campus recruitment este o formă a recrutării de la
furnizorii de competenţă, cu atât mai valoroasă cu cât există o mai mare convergenţă între
profesie şi ocupaţie, în esenţă între competenţele profesionale formate în şcoală şi conţinutul
posturilor ofertate. De asemenea, proximitatea geografică a universităţii este încă un atu
pentru companiile care folosesc în mod sistematic această sursă de recrutare.
Recrutarea în universităţi se întemeiază pe o relaţia de parteneriat între cei doi actori.

15
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

Dacă acesta se reduce la postarea sporadică a anunţurilor de recrutare, atunci este greu de
crezut că resursele oferite de universităţi pot fi valorificate. Încadrate de regulă în programele
de responsabilitate socială, relaţia cu universităţile trebuie construită şi întreţinută pentru a
obţine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta presupune o strategie de tip win-win,
materializată prin participarea şi implicarea companiei în programele universităţii. Cele mai
frecvente metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de internship
(stagii de pregătire pe durată determinată în afara programei de studiu), posibilitatea realizării
stagiilor de practică prevăzute în curricula academică, organizarea de evenimente („ziua uşilor
deschise”, vizite ale studenţilor în cadrul companiei), colaborarea cu studenţii din an terminal
pentru elaborarea lucrărilor de absolvire.
La rândul lor, universităţile oferă cadrul instituţional pentru realizarea contactului
dintre reprezentanţii companiilor şi studenţi. Prin intermediul departamentelor ce
funcţionează ca o interfaţă între cele două medii, companiile au acces la baze de date cu
studenţii deschişi către aceste forme de colaborare, îşi pot prezenta într-un cadru formal
programele şi ofertele de angajare şi pot desfăşurarea în campus etapele primare de selecţie
(teste de aptitudini, interviul iniţial).
Pentru a asigura eficienţa acestei forme de recrutare este necesară elaborarea de către
companii a unor programe, prin care să se asigure acoperirea nu doar a nevoii imediate de
recrutare, ci dezvoltarea unui cadru de colaborare pe termen mediu şi lung.

12. Cum alegem agenţia de recrutare

Oferta de servicii a agenţiilor specializate în recrutarea şi selecţia de personal cuprinde
atât pachete integrate de servicii (elaborarea fişei de post şi a specificaţiei postului, realizarea
recrutării, a selecţiei şi propunerea unui program de integrare) cât şi servicii fracţionate, ce
cuprind doar recrutarea şi trierea candidaturilor.
Alegerea companiei de recrutare se întemeiază pe o serie de considerente:
1) analiza portofoliului de clienţi
2) metodele de recrutare propuse
3) condiţiile contractuale
4) costurile agenţiei
Pe piaţa românească există un număr în continuă creştere de agenţii ce oferă servicii de
recrutare şi selecţie, de la cele multinaţionale până la agenţiile locale, de mici dimensiuni.

16
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

Analiza portofoliului de clienţi şi chiar contactarea acestora pentru a obţine informaţii, ne

oferă o imagine generală asupra profesionalismului agenţiei. Discuţiile cu actualii sau foştii
clienţi este necesară pentru a evita agenţiile interesate de realizarea unui plasament rapid
(realizat prin utilizarea unui mesaj atractiv şi de cele mai multe ori nerealist), care neglijează
relaţia pe termen lung cu clientul.
Analiza metodelor de recrutare propuse de agenţie furnizează informaţii cu privire la
standardele profesionale ale acesteia. O agenţie deţine o bază de date cu candidaturi, ca primă
sursă de căutare a potenţialilor candidaţi. Inexistenţa unei astfel de baze de date va pune
agenţia în situaţia de a utiliza aceleaşi metode de recrutare pe care le-ar folosi şi compania, dar
cu costuri mult mai mari. În concluzie, un prim punct de control este existenţa şi dimensiunea
bazei de date.
Există însă şi situaţii când baza de date a companiei nu este o sursă adecvată datorită
specializării postului, situaţie în care se impune utilizarea altor metode de recrutare. Atunci
când se optează pentru anunţul de recrutare, agenţiile competitive, au o ofertă atractivă
deoarece achiziţionarea spaţiului publicitar se face în alţi termeni decât cei pe care i-ar putea
negocia compania (cumpărându-se pachete, agenţiile beneficiază de discount-uri
semnificative).
Un contract încheiat cu o agenţie de recrutare cuprinde termeni cu privire la perioada
de realizare a recrutării, numărul candidaţilor aflaţi pe short-list-ul ce va fi înaintat companiei,
perioada de garanţie pentru candidaţii angajaţi, modalităţi de acoperire a costurilor în situaţia
în care angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate în muncă. Există companii care au tendinţa de a
„inunda” companiile cu un număr mare de candidaturi, mare parte dintre ele
necorespunzătoare cerinţelor postului. De asemenea se poate supradimensiona metoda de
triere iniţială, prin utilizarea unor instrumente costisitoare şi neadecvate, fapt care se reflectă
în dimensiunea bugetului.
Costurile unei agenţii de recrutare sunt în general mai mari decât costurile unei
recrutări realizate de departamentul de resurse umane, acestea variind între 10% şi 20% din
salariul anual al postului pentru care se realizează recrutarea.
Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de sursă de recrutare este
experienţa anterioară. Fluctuaţia în muncă şi performanţele angajaţilor recrutaţi prin
intermediul agenţiilor specializate indică categoriile de posturi pentru care metoda poate fi
aplicată cu succes.

17
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

13. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor

Recrutarea prin intermediul angajaţilor sau recomandările angajaţilor este o metodă
puţin costisitoare, fiind utilizată de majoritatea companiilor mici sau de cele de tip familial.
Metoda presupune comunicarea către angajaţi a cerinţelor postului vacant şi încurajarea
acestora în identificarea la nivelul reţelei sociale a candidaţilor potriviţi. Acest serviciu poate fi
recompensat prin prime ori bonusuri, în situaţia în care angajatul recomandat obţine
performanţă pe post.
În anumite situaţii recrutarea prin intermediul angajaţilor este soluţia cea mai bună
pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci când postul are un nivel ridicat de specializare,
presupunând calificări sau competenţe deţinute de o categorie restrânsă de persoane, este
foarte probabil ca identificarea acestora să fie realizată cu succes de către angajaţii cu un profil
similar. De asemenea, sunt companii care prin politica de staffing utilizează în mod sistematic
acest tip de recrutare, în vederea consolidării unei culturi organizaţionale de tip trust sau
family.
Dezavantajele metodei sunt:
1) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă şi nu asigură respectarea
principiului egalităţii de şanse;
2) deşi este o metodă de recrutare externă, persoanele recrutate prin această metodă sunt de
regulă similare sub raportul sistemului valoric şi atitudinal cu „recrutorul”, ceea ce scade
probabilitatea de a genera schimbare şi diversitate în organizaţie;
3) implicarea angajatului care a făcut recomandarea pe parcursul selecţiei ridică probleme de
gestiune.
Pentru ca recrutarea prin intermediul angajaţilor să poată fi controlată de
departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care se explice rigorile procedurii, şi mai
ales de ce etapa de selecţie trebuie gestionată în mod transparent, după reguli bine stabilite. În
acest fel şi respectul de sine al candidaţilor este protejat, eliminându-se orice suspiciune cu
privire la modul în care au ocupat postul.

14. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri

Târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă sunt evenimente periodice
organizate de agenţiile de ocupare a forţei de muncă, de asociaţii profesionale sau de companii
private care activează în domeniul resurselor umane. De cele mai multe ori acestea se

18
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

adresează unei categorii bine definite de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă:
absolvenţi, persoane cu vârsta mai mare de 45 de ani, femei unic întreţinător de familie sau
specialişti dintr-un anumit domeniu. Prezenţa companiilor la aceste evenimente, chiar dacă nu
există poziţii vacante în momentul desfăşurării lor, are o serie de avantaje:
1) asigură vizibilitate companiei. La aceste evenimente pot fi distribuite materiale de informare
cu privire la domeniul de activitate, precum şi descrieri ale posturilor care au înregistrat un
nivel ridicat de fluctuaţie;
2) permite colectarea de candidaturi pentru nevoile viitoare de recrutare;
3) permite monitorizarea concurenţei şi oferă prilejul întâlnirilor dintre specialiştii RU.

15. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă
Agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă sunt instituţiile care
implementează strategiile guvernamentale cu privire la combaterea şomajului. Aceste instituţii
dezvoltă programe pentru încurajarea ocupării forţei de muncă şi pot reprezenta o sursă
valoroasă de recrutare, îndeosebi pentru posturile de execuţie. Companiile pot beneficia de o
serie de măsuri de stimulare a încadrării în muncă a şomerilor, cum ar fi subvenţionarea
locurilor de muncă (pentru absolvenţi, şomeri unici întreţinători de familie, şomeri cu vârsta
mai mare de 45 de ani, persoane cu dizabilităţi) sau contractarea de credite în condiţii
avantajoase.
Calitatea candidaturilor recrutate prin intermediul agenţiilor publice este însă slabă şi
se conjugă cu interesul scăzut al persoanelor care beneficiază de diferitele forme de protecţie
socială, de a reintra pe piaţa muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin
orientarea către categorii bine definite: persoane disponibilizate sau persoane care au absolvit
cursuri de reconversie profesională.

16. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului

Recrutarea prin intermediul internetului (e-recrutarea sau recrutarea online) este una
dintre metodele ieftine şi rapide care poate lua forma utilizării site-urilor specializate sau a
afişării posturilor vacante pe pagina de internet a companiei.
Site-urile specializate oferă servicii adresate atât angajatorilor, cât şi persoanelor aflate
în căutarea unui loc de muncă. Companiile au posibilitatea de a-şi posta oferta pentru o
anumită perioadă de timp (de regulă 30 de zile), dar şi posibilitatea de a căuta candidaţii

19
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

potriviţi în baza de date a site-ul.

Principalele avantajele generate de utilizarea site-urilor specializate sunt:
1) rapiditatea cu care se primesc candidaturile (şi la câteva ore după postarea anunţului);
2) costurile mici;
3) bazele de date voluminoase (până la 1 milion de înregistrări pentru cele mai vizitate site-uri
româneşti);
4) realizarea recrutării la nivel naţional şi internaţional.
Principalele dezavantajele sunt:
1) limitarea prezentării ofertei doar către utilizatorii de internet (persoane care au un anumit
profil);
2) primirea unui numărul mare de candidaturi necalificate;
3) dezavantajele specifice utilizării bazelor de date: posibilitatea ca persoanele contactate să
nu se mai afle în căutarea unui loc de muncă.
Pentru a limita ultimele două neajunsuri, site-urile specializate prezintă diverse opţiuni
de condiţionare şi filtrare a candidaturilor, în funcţie de criteriile angajatorului. Există şi
posibilitatea de a vedea dacă aplicantul îşi caută activ sau pasiv un loc de muncă.
Oferta pe piaţa românească este în proces de diversificare şi extindere, fiind create
site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare pentru domeniul RU, IT) precum şi site-uri
adresate unei anumite categorii de candidaţi (top management, muncitori calificaţi).
Social media bazată pe tehnologia web 2.0. a avut în ultimii ani o dezvoltare
exponențială, fapt reflectat și la nivelul activității de recrutare. Astfel, platforma Linkedin
(https://www.linkedin.com/) este sursa de recrutare lider în mediul online, urmată de
Facebook, Twitter, Viadeo și altele. Astfel, un alt concept care prinde contur și în domeniul
recrutării este cel de "reputație online" atât la nivelul candidaților, cât și în ceea ce privește
angajatorul.
Atunci când dezvoltăm un proces de recrutare la nivel naţional, pentru poziţii de expert
sau specialist care se adresează absolvenţilor de învăţământ universitar, sunt asigurate
premisele de bază pentru includerea e-recrutării în bateria de recrutare.

17. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search

Recrutarea pentru poziţiile manageriale este un demers laborios, îndelungat şi
costisitor. Headhunting-ul şi executive search sunt două metode de recrutare utilizate exclusiv

20
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

pentru acoperirea poziţiilor manageriale, fiind realizate de regulă de agenţii specializate sau de
consultanţi (freelancers).
Headhunting-ul sau vânătoarea de capete înseamnă „furtul” unui manager dintr-o altă
companie, de cele mai multe ori dintr-o organizaţie concurentă. Este un demers care solicită o
cunoaştere foarte bună a pieţei şi a concurenţei, o reţea de contacte bine dezvoltată şi nu în
ultimul rând excepţionale abilităţi ale headhunter-ului pentru „curtarea” potenţialilor
candidaţi. Metoda porneşte de la premisa că managerii valoroşi sunt persoane active, cu o
foarte bună cotă de piaţă, şi puţin interesate de schimbarea locului de muncă. Provocarea
„vânătorii” constă mai puţin în identificarea „vânatului”, de multe ori acesta fiind indicat chiar
de către client, ci în desfăşurarea demersului de ofertare, persuadare şi evaluare a gradului de
potrivire a candidatului cu organizaţia angajatoare.
Pentru piaţa românească aspectele pozitive sunt legate de creşterea nivelului de
culturalizare a managerilor, care sunt tot mai receptivi la ofertele agenţiilor de headhunting
(din curiozitate sau pentru a-şi evalua valoarea pe piaţă), chiar dacă nu intenţionează să îşi
schimbe locul de muncă. Ofertele făcute candidaţilor recrutaţi prin această metodă cuprind un
pachet competitiv de recompense financiare şi nefinanciare. Obţinerea unui procent din
profitul companiei, posibilitatea de a cumpăra pachete de acţiuni la preţuri preferenţiale,
perspective de dezvoltare a carierei, nivelul ridicat de provocare al postului sunt doar câteva
componente ale unei oferte competitive.
Costurile headhuntig-ului pot ajunge până la 30% - 50% din salariul anual sau trei-patru
salarii lunare, agenţiile acordând perioade lungi de garanţiei (un an sau chiar doi).
Executive search este o metodă de recrutare ce vizează poziţiile de junior, middle şi top
management. De cele mai multe ori considerată sinonimă cu headhunting-ul, poate implica
vânătoarea de capete, fără însă a se limita la aceasta. Agenţiile de executive search utilizează
bazele proprii de date, contactele informale, chiar şi anunţul de recrutare. Selecţia managerilor
are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu headhunting-ul) angajatorului fiindu-i
prezentat un short list, ce poate cuprinde trei-cinci candidaţi.
Pe piaţa românească sunt foarte puţine companii specializate în servicii de executive
search şi headhunting, în mare măsură şi ca răspuns la cererea scăzută pentru astfel de servicii.
Utilizate îndeosebi de companiile multinaţionale, metodele implică un nivel ridicat de educaţie
managerială precum şi o abordare strategică a business-ului. Confidenţialitatea din partea
headhunter-ului, a candidaţilor şi a angajatorului este prima condiţie pentru ca cele două

21
 curs – Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

metode să funcţioneze. Discuţiile dintre recrutat şi angajator se desfăşoară de pe poziţii de

egalitate, putându-se întinde pe perioade lungi de timp, care pot ajunge până la un an.

18. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor

Asociaţiile profesionale, asociaţiile studenţeşti sau asociaţiile absolvenţilor (alumni
associations) sunt surse eficiente de recrutare atunci când cerinţele cu privire la pregătirea
profesională sunt clar definite. Pentru a le valorifica este necesar să construim o relaţie de
parteneriat cu asociaţia respectivă, reflectată în dezvoltarea de programe comune şi
participarea companiei la evenimentele asociaţiei. Prezenţa companiei în revistele sau
publicaţiile asociaţiei asigură o bună vizibilitate în rândul comunităţii profesionale.
În funcţie de gradul de structurare şi organizare al asociaţiei, de deschidere a acesteia
către parteneriate cu mediul de afaceri pot fi generate o serie de proiecte care să contribuie
atât la creşterea atractivităţii companiei cât şi la îndeplinirea obiectivelor de recrutare.

22