CUPRINS

1. Recrutarea resurselor umane...............................................2

1.1. Identificarea nevoilor2
1.2. Recrutarea profesionala..2
1.3. Medii de recrutare.4
1.4. Tipuri de recrutare......5
1.5. Metode de recrutare a resurselor umane.....7
1.6. Planul de recrutare a resurselor umane...8
2. Selectia resurselor umane..9
3. Integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei....13
4. Formarea si perfectionarea personalului..14
4.1. Necesitatea formarii..14
4.2. Determinarea nevoilor de formare15
4.3. Modalitatile de formare...16
4.4. Formele de stimulare a pregatirii profesionale...19
4.5. Evaluarea pregatirii profesionale.20
CONCLUZII..23
Studiu de caz : Recrutare si training de personal in cadrul companiei de
telefonie mobila Orange...24
Referinte bibliografice...37

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Identificarea nevoilor

Nevoile de personal competent au crescut enorm odata cu extinderea
afacerilor pe plan international, mai ales in tarile in curs de dezvoltare. Intr-o
operatiune internationala, problema personalului este rezolvata pe plan local.
Aceasta, pentru ca cetatenii din tarile in care o companie isi incepe activitatea
adesea au cunostintele necesare despre cum este mai eficient sa se dezvolte
afacerea in acea regiune sau teritoriu. Companiile multinationale opereaza
totusi atat pe plan local, cat si pe plan international. Asadar, din cand in cand,
expatriatii (cetateni din alte tari) sunt necesari pentru formarea personalului.
Expatriatii pot pot fi din tara de origine (tara de unde provine compania) sau
din terte tari. Nevoia de expatriati apare atunci cand anumite calitati si
experiente sunt necesare intr-un anume loc, cand exista o nevoie semnificativa
de integrare in compania mulrinationala a celorlalte diviziuni de pe glob si cand
nevoile nu pot fi satisfacute local. Nevoile de personal pot aparea dintr-o data,
constituindu-se astfel in nevoi imediate sau poate fi vorba de o nevoie aparuta
doar pe o anumita piata. In plus, cerintele situationale se pot schimba de-a
lungul timpului. Schimbarile in ceea ce priveste personalul pot aparea ca
necesare pe masura ce o firma creste pe plan national sau chiar international,
crescand astfel si nevoia de manageri din alte regiuni sau tari; de asemenea,
ele sunt rezultatul mixului de produs, resurselor interne si schimbarilor
concurentilor pe piata interna si externa.
1.2. Recrutarea profesionala
Succesul si supravietuirea organizatiilor este asigurata aproape in
totalitate de calitatea fortei de munca. Astfel, organizatiile trebuie sa se

concentreze in primul rand asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi

candidati pentru specificul organizatiei, problema care se rezolva in cadrul
procesului de recrutare profesionala.
Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si
atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi. Ea este confluenta
dintre post si candidat. Recrutarea este continuata de selectie, selectie prin
care se incearca realizarea unei concordante intre exigentele postului si
caracteristicile profesionale si personale ale candidatului si se incheie prin
oferta de angajare.
Activitatea

de

recrutare

trebuie

corelata

cu

strategia

si

valorile

organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi

stimulente si remuneratii confortabile pentru angajati.
Orice recrutare trebuie sa-si propuna urmatoarele obiective:
sa aleaga de pe piata muncii un numar cat mai mare de candidati,
pentru ca sa se retina candidati de cat mai buna calitate;
sa aleaga candidati cu pregatire de specialitate superioara, care se arata
interesati de organizatie;
sa ocupe cat mai repede posturile noi sau vacante si bineinteles cu
costuri cat mai mici cu putinta.
Datorita faptului ca prin recrutare se incearca mentinerea numarului de
angajati la un nivel necesar si ca aceasta impune pentru organizatie anumite
cheltuieli, determinate de particularitatile posturilor care urmeaza sa fie
ocupate si de actiunea cererii si a ofertei de munca in momentul recrutarii, ea
este atribuita unui compartiment de resurse umane.
Costurile recrutarii personalului sunt determinate de particularitatile
posturilor ce urmeaza a fi ocupate. In cazul posturilor de complexitate joasa,
forta de munca fiind mai usor de gasit si de atras, costurile sunt minime. Pe

masura ce complexitatea cerintelor pentru ocuparea posturilor creste, numarul

persoanelor care ar putea fi atrase scade si se repartizeaza, uneori pe o
suprafata mai vasta.
La ora actuala doar organizatiile mari dispun de compartimente
specializate pe probleme de personal si mai putin cele mici. Organizatiile mici
practica o recrutare intensiva, bazandu-se mai mult pe intuitie. Avand in
vedere ca prin recrutare organizatiile incearca sa-si asigure si sa-si mentina
calitatea fortei de munca (aceasta fiind una din principalele forte ale
competitiei), ea trebuie sa porneasca de la elaborarea sau utilizarea de
monografii profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele
reusesc sa circumscrie cu precizie pozitia unei profesii intr-o organizatie,
exigentele ei profesionale si umane. Daca monografiile pofesionale sunt extrem
de utile celor care angajeaza, ele sunt aproape lipsite de importanta pentru cei
care doresc sa se incadreze. Astfel ca organizatiile elaboreaza manualul sau
cartea angajatului.
1.3. Medii de recrutare
Pentru ca organizatiile sa aiba de unde alege persoanele cele mai
potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de
selectie propriu-zis, ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite.
Problema care apare este unde si cum putem gasi persoanele de care este
nevoie.
Privita la modul general, recrutarea, se poate face din doua grupe de
populatie si anume:
Populatia apta de munca :

include toate persoanele apte de recrutare

 ofera numarul cel mai mare de candidati

se poate folosi orice metoda de recrutare

Populatia activa

sursele sunt mai limitate

metodele de recrutare depind de sursa la care se
apeleaza

mesajul de recrutare influenteaza recrutarea propriuzisa

In plus, desi preferabile, angajarea, formarea si dezvoltarea nativilor
nu sunt intotdeauna posibile, de vreme ce un personal competent nu este
intotdeauna de gasit mai ales sub presiunea timpului. Din acest motiv,
companiile care nu sunt capabile sa isi formeze personalul din expatriati
pentru a-si satisface nevoile locale trebuie sa-si selecteze si sa-si formeze
personalul din oameni deja angajati la compania in cauza sau angajand
persoane cu experienta dintr-o terta tara sau manageri adusi din afara si
oameni formati din punct de vedere tehnic. Atunci cand se selecteaza personal
personal care sa lucreze in alte tari , companiile asteapta de la angajati :
sa fie familiari cu filosofia companiei, cu oamenii, cu procesele
si cu competentele acesteia
sa aiba cunostinte despre tara sau tarile unde vor lucra
sa fie foarte bine pregatiti din punct de vedere profesional
sa fie adaptabili, mobili, inventivi si cu spirit intreprinzator in
limitele impuse de companie.
1.4. Tipuri de recrutare

Daca avem in vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi

angajari, recrutarea poate fi:
A. Recrutarea interna se realizeaza la nivelul organizatiei si trebuie sa
predomine in comparatie cu recrutarea externa, deoarece nu presupune o noua
angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe
verticala.
Ea se poate face prin:

managerii care apeleaza la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor

pentru a identifica candidatul cel mai potrivit;

inventariere a calitatilor necesare pentru identificarea candidatului

potrivit;

afisarea postului liber;

prevederea conditiilor de recrutare in contractul dintre managementul

organizatiei si sindicate.
Acesta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.
Avantajele recrutarii interne sunt: este bine cunoscuta competenta

persoanei care ocupa postul; recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;
timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaste
organizatia; creste motivatia angajatilor in vederea viitoarelor promovari; scad
sansele de parasire a organizatiei de catre angajatii competenti si seriosi.
Dezavantajele recrutarii interne sunt: se creaza un efect de propagare
de posturi libere in momentul promovarii sau transferarii unui angajat; se pot
manifesta favoritisme; la un ritm rapid de extindere a organizatiei, posibilitatile
de completare a posturilor din personalul deja existent pot fi depasite; s-ar
putea face promovari inainte ca cel promovat sa fie pregatit pentru noul post;
daca toate recrutarile se fac numai din surse interne, putem asista la o
pierdere de flexibilitate din partea angajatilor.
6

B. Recrutarea externa apeleaza la surse din afara organizatiei.

Datorita faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este
atribuita departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luata in
aceasta situatie de managementul de resurse umane.
Avantajele recrutarii externe sunt: se evita efectul propagarii postului
liber; se aduc noi idei si puncte de vedere; se realizeaza economii in costurile de
pregatire, deoarece vin persoane gata pregatite; persoanele venite din afara pot
fi mai obiective.
Dezavantajele recrutarii externe sunt:, deoarece piata externa este mult
mai larga si mai dificil de cercetat, costurile sunt mai mari pentru organizatie;
evaluarile celor recrutati sunt bazate pe surse mai putin sigure; descurajeaza
angajatii permanenti, deoarece se reduce sansele de promovare.

1.5. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe si variate.
In acest context, ele pot fi clasificate in conventionale si neconventionale. Spre
exemplu, recrutarea in scoli, licee si universitati, apelarea la agentiile
specializate de recrutare, anunturile de angajare in presa in general sunt
considerate drept metode conventionale de recrutare, in timp ce candidaturile
spontane si recomandarile facute de catre angajatii firmei fac parte din
metodele neconventionale de recrutare.
Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune si
eficace pentru intreprinderile mici si mijlocii, se face in functie de marimea
acestora si de situatiile cu care ele se confrunta (de exemplu numarul si
caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei
muncii etc.).

Este dificil sa se determine motivele precise care pot determina alegerea

uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza, insa, ca
principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare
sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele
metode.
a) Publicarea anunturilor in cadrul intreprinderii constituie o metoda de
recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile
vacante existente in cadrul intreprinderii. In general, aceasta metoda se
foloseste in cadrul promovarilor si/sau al transferurilor din intreprinderile
mijlocii.
b) Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o intreprindere sa
primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu
numai de recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O problema ce poate
aparea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
gestionarea acestora. Este evident ca in majoritatea cazurilor in momentul in
care apare o candidature spontana organizatia nu dispune de posturi vacante.
c) Apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoanele
aflate in cautarea unui loc de munca. Acesta metoda este utilizata, in special,
de intreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasuraea
activitatii lor.
d) Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, in
recrutarea persoanelor inalt specializate. Recurgerea, in vederea ocuparii unui
post, la serviciile acestor cabinete ofera avantajul totalei confidentialitati a
informatiilor furnizate de catre intreprindere sau de catre candidat in virtutea
unui cod deontologic.
e) Recrutarea in scoli, licee si universitati constituie o practica apelata si
utilizata mai ales de intreprinderile mijlocii.
8

f) Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate in presa

implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considerand demersul
candidaturilor foarte benefic.
g) Recrutarea prin Internet. Pentru managerii in domeniul resurselor
umane, Interentul reprezinta calea de acces rapida si ieftina, la multimea
resurselor umane, asigurand cea mai inalta rata cost/efectiv de candidati.

1.6. Planul de recrutare a resurselor umane

Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan
propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului
de forta de munca. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management
al resurselor umane.
Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe
categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile devenite vacante din
diferite motive.
Planul de recrutare al personalului :
categorii de personal pe functii si meserii
numar preliminat de personal

la inceputul anului
la sfarsitul anului
numar persoane necesare pentru posturile vacante

dezvoltare
pierderi naturale
pensionare
promovari
incorporari in serviciul militar
9

 decese
cai de asigurare cu necesarul de personal

din promovari
revenire din serviciul militar
recrutare : absolventi
angajare directa
piata muncii
alte cai
Trebuie sa fie recrutat si evaluat candidatul cel mai potrivit :
se concepe un anunt de recrutare eficient;
teste de selectie + modalitati de conducere a unui interviu de selectie
reusit;
intrebari-cheie pentru recunoasterea candidatului potrivit ;
interpretarea CV-urilor, scrisorilor de intentie si a recomandarilor;
trucuri pentru ca recrutarea si selectia personalului sa fie
intotdeauna cu succes.

2. SELECTIA RESURSELOR UMANE

Aproape toate caracteristicile noi ale societatii contemporane pot fi puse

in legatura cu problema selectiei resurselor umane: accelerarea ritmului
transformarilor sociale, mobilitatea profesionala, automatizarea si cresterea
tehnicitatii, calificarea si perfectionarea profesionala, sporirea celor cu o
calificare superioara, cresterea competentei si concurentei si uzarea rapida a
cunostintelor.
Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe
puncte de vedere si anume:

10

abordarea din perspectiva economica, este necesara deoarece selectia

creeaza premisele unui randament sporit, creste calitatea fortei de munca,
creste calitatea muncii, se reduc accidentele de munca si se asigura
supravieturea in concurenta prin calitatea angajatilor;

abordarea de natura psihologica va avea in vedere interesele angajatilor,

aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiratie, motivatia angajatilor;

abordarea sociologica a selectiei va avea in vedere repartizarea corecta pe

locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de munca;

abordarea medicala va aduce in discutie contraindicatiile nete pentru

anumiti candidati de a ocupa anumite posturi.
Problema selectiei resurselor umane se pune ori de cate ori apare nevoia

de a alege intre doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea
impune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale
ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si niformationale pe care le prezinta
solicitantul postului.
Criteriile de selectie
Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati
va avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfasoara concursul
de selectie. De aceea, in practica se utilizeaza urmatoarele criterii de selectie:
a) informatiile de fond, furnizate prin intocmirea si prezentarea CV-urilor si
scrisorilor de motivatie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faza a
selectiei candidatilor in raport cu exigentele posturilor. Se apreciaza ca in
aceasta faza este eliminat un numar mare de candidati (70-80% din
solicitari).

11

b) completarea dosarelor de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie

sa dea posibilitatea formarii unui profil mai clar al candidatului si, mai ales,
sa determine in ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.
c) interviurile de selectie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar si cel mai mult
criticate - tehnici de selectie. Acestea sunt in special utilizate de
intreprinderile mici si mijlocii. Interviul este utilizat atat in selectia, cat si in
promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o buna
tehnica

apelata

intrevievatorul

in
are

relatiile

interpersonale,

posibilitatea

cunoasterii

prin

intermediul

nevoilor

si

careia

obiectivelor

intervievatului, precum si felului in care postul si organizatia ar putea servi

aceste nevoi si obiective. Cu toate ca rezultatele obtinute cu

ajutorul

interviului intr-un examen de selectie sunt in general bune, apar frecvent o

serie de erori in timpul interviului:

Eroarea

de

similaritate

selectionarea

candidatilor

asemanatori

intervievatorului si respingerea celorlalti

Eroarea de contrast compararea fiecarui candidat cu predecesorul sau,

neglijand compararea cu standardul prestabilit al interviului

Sublinierea elementelor negative reactie nejustificata a intervievatorului la

cea mai mica informatie negative pe care o da candidatul

Partinirea in functie de sex si varsta

Eroarea datorata primei impresii

Eroarea de tip halou se produce atunci cand o anumita caracteristica a

interviului impresioneaza foarte puternic, iar aceasta impresionare va
influenta si aprecierea celorlalte caracteristici ale individului.

d) testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psiho-socio-profesional al

candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate in
selectia personalului, amintim: - testele psiho-sociologice, cu ajutorul carora
12

se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor

acestuia.
-

testarea

potentialului

profesional

al

candidatului

presupune

parcurgerea mai multor probe, atat teoretice cat si practice, precum

testele de aptitudini; testele de cunostinte, ccare evalueaza capacitatea
individului de a-si folosi cunostintele dobandite in rezolvarea unor
probleme implicate de sarcinile postului; teste de performanta, uzual
numite probe practice care solicita candidatului sa duca la bun sfarsit o
activitate.
-

testele

de

particularitati

performanta
datorita

pentru

complexitatii

manageri
activitatii

prezinta

acestora

in

anumite
cadrul

organizatiei. Aceste teste se pot constitui intr-un centru de evaluare,

avand ca scop obtinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni
ale postului, utilizand diferite instrumente.
Procesul de selectie se desfasoara dupa urmatoare schema:

CANDIDATI

Analiza CV-urilor si a
scrisorilor de motivatie

Candadati admisi

Constituirea bazei
de date

Administrarea pachetului de
teste si a probelor de selectie
a candidatilor

Candidati
13 respinsi

Intocmirearespinsi
Candidati
dosarelor de
candidatura

Candidati admisi

Interviul final

Perioada de proba

angajati

3. INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI IN CADRUL ORGANIZATIEI

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care

asigura asimilarea caracteristicilor noilor angajati in mediul socio-profesional si
adaptarea acestora la cultura grupului si a organizatiei din care urmeaza sa
faca parte.
Practica

managementului

resurselor

umane

din

tarile

dezvoltate

demonstreaza faptul ca, in mare masura, reusita integrarii noului angajat in

activitatea economico-sociala a oricarei organizatii depinde de procedurile
utilizate pentru primirea acestuia. Este recomandabil ca primirea sa se faca in
doua etape: la nivelul organizatiei si la nivelul compartimentului.
Primirea la nivelul organizatiei presupune familiarizarea noului angajat
cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt:
Cunoasterea organizatiei
Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitatile asigurate de
organizatie propriilor angajati

14

Cunoasterea cartii de vizita a organizatiei

Primirea la nivel de departament, sectie sau atelier trebuie sa
urmareasca:
Efectuarea unei vizite dataliate in compartiment/sectie/atelier, in timpul
careia noul angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca, cu
pozitia pe care o va ocupa in structura organizatorica;
Vizitarea spatiilor care urmeaza a fi utilizate de catre angajat;
Prezentarea postului si a fisei aferente lui.
Ritmul de integrare profesionala a angajatului va depinde de tipul de
personalitate si de tipul de temperament al angajatului.

4.FORMAREA SI PERFECTIONAREA
PERSONALULUI

4.1. Necesitatea formarii

Orice organizatie dispune de un patrimoniu de talente, cunostinte si
experiente pe care trebuie sa le gestioneze. Ea trebuie sa mareasca acest
patrimoniu si sa-i asigure perenitatea prin intermediul formarii si prin punerea
in aplicare a unui sistem de transmitere sistematica a cunostintelor si a
experientei dobandite (politica in domeniul formarii). Formarea personalului
are scopul de a alimenta si de a asigura transmiterea acestui patrimoniu,
element esential al valorii unei intreprinderi moderne.
Factorii care influenteaza cantitatea si calitatea activitatilor de formare
sunt:

15

Amploarea schimbarilor din mediul exterior

Schimbarile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piete etc.)

Existenta aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul fortei de

munca disponibile

Gradul de adaptabilitate al fortei de munca

Masura in care organizatia sprijina ideea dezvoltarii carierei pe plan intern

Gradul de angajament al conducerii fata de ideea ca instruirea reprezinta

un element esential pentru succesul economic

Masura in care conducerea considera instruirea ca factor de motivare in

munca

Cunostintele si aptitudinile celor care raspund de efectuarea instruirii

Abordarea sistematica a formarii urmeaza, in general, o succesiune

logica de activitati, incepand cu stabilirea unei politici de principiu si a

resurselor necesare pentru sustinerea ei, urmata de o evaluare a necesitatilor
de instruire pentru care se asigura programul corespunzator si terminand cu o
forma sau alta de evaluare si feedback.
4.2. Determinarea nevoilor de formare
Pentru a determina nevoile de formare, se folosesc informatii care provin
din surse diferite.

Rezultatul managementului previzional al resurselor umane

In toate cazurile in care exista un management previzional al resurselor

umane, acesta constituie in mod evident, un instrument privilegiat de
determinare a nevoilor de formare. Formarea este un mijloc de regularizare cu
doua niveluri: ea permite ajustarea resurselor interne in raport cu nevoile;
acesta este ipoteza unei formari de adaptare si reconversie; permite ajustarea

16

resurselor externe (angajari, mutari in cadrul grupului) in raport cu nevoile;

aceasta este ipoteza unei formari prealabile ocuparii postului.

Anchete informale si formale. Anchetele acopera in acelasi timp discutiile

informale, consultarile cu managerii si executantii si studiile sistematice ale
comportamentului lucrarilor la toate nivelurile ierarhice.

Experienta dovedeste ca modalitatea cea mai utilizata si cea mai eficace este
dialogul cu managerii, dialog prin care acestia definesc ceea ce considera ca
fiind nevoile cele mai presante ale intreprinderii in materie de formare; ei
cunosc bine situatia si vor fi in masura sa-si manifeste sprijinul, daca au
contribuit la desemnarea liniilor de actiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta

Anumite date pot confirma existenta unei indispozitii in sanul personalului,

indispozitie care nu intotdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare. In
general, orice degradare a conditiilor de munca provoaca efecte asemanatoare.
Printre indicatorii semnificativi se situeaza: fluctuatia nivelului de productie in
raport cu evolutia costurilor, nivelul deseurilor, al rebuturilor, numarul de
accidente, cresterea absenteismului, al intarzierilor, numarul reclamatiilor, al
abaterilor disciplinare.

Analiza concomitenta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor

Descompunerea sarcinilor este de multa vreme considerate ca un ajutor in

analiza nevoilor de formare. Aceasta operatie sa face adesea de catre o
persoana desemnata din interior, pentru ca ea cunoaste nevoile si legaturile
informale din cadrul organizatiei. Ea poate fi insa incomodata de pozitia pe
care o detine in ierarhia intreprinderii.

4.3. Modalitatile de formare

17

Formarea se poate realiza in moduri diferite. Ea depinde de cei implicati

in desfasurarea sa. Astfel identificam formarea interna si formarea externa. In
general, persoanele care trec prin procesul de formare prefera organismul
extern care prezinta, in ochii lor, cea mai mare eficienta si o anumita
independenta cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. Formarea depinde,
de asemenea, si de durata sa. Durata este legata de importanta mesajului
transmis dar si de sumele alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea celor
inclusi in acest proces. Un aspect esential este optiunea cu privire la locul
acordat productiei curente in raport cu productia viitoare.
Un al treilea factor care influenteaza formarea personalului este ritmul
desfasurarii. Posibilitatile existente in procesul de formare necesita o decizie:
persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se consacra
perfectionarii.
Cel mai adesea formarea se realizeaza prin:

Seminar, care plaseaz subiectele intr-un context nou si poate favoriza

concentrarea

Conferinte periodice, care nu intrerup ciclul de munca productiva

Stagii serale

Stagii cu program intreg, care inlocuiesc activitatea curenta si au aceeasi

dutrata cu ea.

eLearning, notiune ce capata un nou inteles din perspectiva companiilor.

Pregatirea la locul de munca inseamna mai mult decat o achizitie de
informatii, si anume aplicarea directa a acestora. Astfel, noul concept la care
se subscriu companiile este acela de eTraning, mult mai integrat si adaptat
organizatiilor lucrative. Desi functioneaza pe aceeasi structura software in
eTraining distingem doua moduri diferite in care se poate desfasura intreg
procesul :
18

1)pregatirea angajatilor exclusiv intern cu ajutorul instructorilor

2)pregatirea angajatilor prin intermediul unor organizatii ce
presteaza servicii de pregatire profesionala.

Formarea interna
Actiunile de formare desfasurate in cadrul firmelor se disting de alte
forme de dobandire a cunostintelor prin faptul ca: ele se armonizeaza cu
scopurile de rentabilitate (formarea este in general privita ca un mijloc de
crestere a performantei organizatiei), cea care decide in acest caz este
organizatia, care defineste modalitatile si controleaza aplicarea lor; ea nu se
desfasoara in mod obligatoriu continuu si da nastere, cel mai adesea, unor
actiuni punctuale; ea nu se adreseaza decat unor agenti activi si afecteaza in
mare masura timpul de lucru.
Metode si mijloace de formare
Problema metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt
retinuti de obicei in procesul de formare: motivatia, stimularea, reactia si
controlul.
* Motivatia pe lunga durata este cea care determina interesul pentru stagiuni si
este, inainte de toate, o problema de selectie a celor carre vor fi implicati in
procesul

de

formare.

Motivatia

de

moment

depinde

de

atractivitatea

programului de invatamant.
* Stimularea este determinata de grupul in raport cu care individul va incerca
sa se situeze.
* Reactia indivizilor implicati in procesul de formare este indispensabila,
deoarece in acest fel cunostintele ajung nu doar sa fie prezente, ci in masura
posibilului, sa fie descoperite si formulate de catre cursant.

19

* Controlul se efectueaza, pe de o parte, in mod informal, de-a lungul

procesului de invatare, sub supravegherea constanta exercitata de formatori cu
privire la progresul grupului si, pe de alta parte, prin autocontrolul exercitat de
cursantii insisi.
# 8/10 din invatarea umana se realizeaza pe cale vizuala si 2/10 pe
cale auditiva
# Testele de memorare arata ca omul retine in medie:
10% din ceea ce citeste,
20% din ceea ce intelege,
30% din ceea ce vede,
50% din ceea ce intelege si vede.

In practica, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate si

importanta cheltuielilor acceptate contrasteaza, in mod paradoxal, cu slaba
cunoastere a rezultatelor asteptate

Se constata ca, foarte des in practica, doar primul nivel este examinat,
ceea ce este insuficient in numeroase cazuri si constatabil in altele.
Introducerea

formarii

in

intreprindere

nu

este

neutra;

formarea

inseamna in acelasi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a

ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar, uneori, formarea
genereaza conflicte, provoaca frustrari si dezechilibre.

4.4 Formele de stimulare a pregatirii profesionale

Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor, firmele
pot aplica diverse forme de motivare.
extrinseca.
20

Motivarea poate fi intrinseca sau

Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru

imbogatirea cunostintelor. Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense
si penalizari exterioare (de exemplu, marirea sau reducerea salariului). Cu cat
motivarea nagajatului este mai intensa ca atat apare un grad mai mare de
asimilare a cunostintelor. Un manager bun trebuia sa afle ce ii motiveaza pe
angajatii sai :
stabilind ierarhia factorilor motivatori in compania lui;
gasind solutii practice pentru a-si motiva angajatii, fara cheltuieli
suplimentare;
acordand stimulente psihologice mai tari decat cele financiare;
gasind procedee pentru ca angajatii sa devina interesati de munca
lor si sa nu mai lucreze cu ochii pe ceas.
Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii terbuie
sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.
Cele invatate ii pot ajuta pe cursanti, fie pentru atingera unui scop, fie pentru
evitarea unei situatii nedorite.
Motivarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al;
formarii profesoinale. Aceasta se poate realize prin motivarea pozitiva, negativa,
pedeapsa sau diminuarea cunostintelor de specialitate.
4.5. Evaluarea pregatirii profesionale
Evaluarea pregatirii profesionale se poate realize rpin compararea
rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau
prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Costuri
-Salariile instructorilor
-Materiale pentru pregatire

Beneficii
-Cresterea productiei/vanzarilor ca
urmare
a
imbunatatirii

21

-Cheltuielile instructorilor
-Echipamente folosite in procesul
de instruire
-Salariile celor care se instruiesc
-Cheltuielile efectuate de cei care se
instruiesc
-Productia pierduta ca urmare a
absentei celor care participa la
programele de pregatire

procedurilor si metodelor folosite

-Reducerea erorilor in aprecierea
situatiilor
(valorificarea
oportunitatilor
si
evitarea
amenintarilor)
-Reducerea rebuturilor ca urmare a
imbunatatirii
sistemului
de
organizare
-Reducerea
posturilor
si
a
activitatilor cu caracter birocratic
-Crearea unor noi locuri de munca
-Imbunatatirea
climatului
organizational

Pe langa preluarea unor noi angajati, managementul resurselor umane

trebuie sa se intereseze si de cei pe care ii are deja.In acest caz trebuie sa
diagnosticheze problemele existente (daca este cazul) si sa le rezolve.In acest
sens exista cateva ETAPE pe care o firma le poate urma:
identificarea problemelor cu care se confrunta echipa de management:
satisfactia n munca scazuta
stres profesional ridicat
probleme de comunicare organizationala
conflicte inter si intra departamentale
diagnosticarea si analiza aspectelor legate de:
necesitatile de formare
structura organizationala si structurarea muncii (organigrama si
fise de post)
cultura si climatul organizational
sistemul de evaluare a performantelor
sistemul de recompensa si pedeapsa
regulamente (ROI, ROF)
sistemul de circulare a informatiei (documente scrise si informatii
orale)
managementul competentelor
cunoasterea si auto-cunoasterea angajatilor (profiluri de
personalitate)
22

 functionarea sistemului de recrutare si selectie a personalului etc.

prezentarea raportului de diagnoza:
analiza si explicarea feneomenelor diagnosticate (discutii de
grup cu echipa de management)
conceperea si implementarea strategiei de resurse umane, n conformitate
cu strategia globala a firmei:
formularea strategiei si a politicilor de resurse umane n
conformitate cu strategia globala a firmei
integrarea strategiei de resurse umane n strategia globala a firmei
promovarea viziunii si a misiunii firmei
conceperea si aplicarea unui plan de interventie
stabilirea etapelor de interventie si adaptarea acestora n functie de
caracteristicile si specificul activitatii firmei
punerea n aplicare a planului de interventie, care poate cuprinde,
n functie de elementele din diagnoza organizationala si strategia de
resurse umane elaborata, urmatoarele dimensiuni:
analiza muncii si (re)elaborarea fiselor de post

(re)elaborarea organigramei
(re)elaborarea grilei de salarizare
elaborarea fiselor de evaluare profesionala
implementarea sistemului de evaluare
elaborarea sistemului motivational
implementarea sistemului de circulare a informatiei

elaborarea regulamentului de ordine interioara;

implementarea regulamentului de organizare si functionare
rezolvarea / atenuarea unor conflicte de munca

consiliere individuala / grup

traininguri specifice

cultura organizationala si climat eficient

comunicare (interpersonala si de grup)
tehnici de cunoastere si auto-cunoastere
tehnici de negociere
management eficient
formare de formatori si sisteme de formare

23

antrenament asertiv
team building
managementul stresului
managementul timpului
cum sa facem o prezentare?
training vnzari
dezvoltare personala si managementul carierei
rezolvarea de probleme si luarea deciziilor
managementul proiectelor
managementul schimbarii, managementul de criza,
dezvoltarea si implementarea strategiei de firma
planuri de afaceri etc.

Odata cu sporirea interesului pentru atragerea si pastrarea unei forte de

munca talentate managementul resurselor umane a devenit un element de
laxima inportanta strategica pentru o companie. Ca urmare, departamentul de
resurse umane are nevoie mai mult ca niciodata de integrare in reteaua
companiei si lumea exterioara prin internet. O gama larga de activitati din
domeniul resurselor umane poate fi transferata asupra retelei, sporind
productivitatea si chiar marind gradul de multumire si fidelitatea angajatilor.
Recrutarea online permite cautarea rapida si cu costuri reduse a candidatilor
pentru un anumit post atat in interiorul cat si in exteriorul companiei.
Profilurile detaliate ale angajatilor aflate in retea le permit coordonatorilor de
proiect sa coreleze abilitatile cu activitatea care urmeaza a fi desfasurata,
reducand necesitatile de angajare de personal temporar. De asemenea,
aplicand instrumentele Internet pentru managementul resurselor umane,
companiile pot, pe langa a recruta noi angajati, sa ii pastreze si instruiasca pe
cei existenti. Optimizarea fortei de munca transforma actiunile repetitive din
departamentul de resurse umane, care se bazau pe documente tiparite, in
actiuni ce pot fi realizate de angajatii insisi. Acest lucru inseamna ca angajatii
isi pot consulta si modifica beneficiile, pot participa la sesiuni de instruire, pot
24

accesa directorul de angajati si tri,ite rqpoqrte de cheltuieli, toate acestea

online. De asemenea, prin transpunerea acestora pe Internet, acestea permit
personalului din resurse umane sa selecteze candidatii potentiali si sa creeze
proilul acestora, sa economiseasca timp si sa reduca timpul alocat diferitelor
responsabilitati de recrutare, de management al beneficiilor si de comunicare
ale angajatilor.

CONCLUZII
In viitor, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi
dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata.
Dezvoltarea economica si a tehnicii, transformarea rapida a mediului
social al intreprinderii, cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii
resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, sunt doar cateva aspecte
care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie. Desi s-a
recunoscut ca omul se afla in centrul interprinderii se constata ca putine
organizatii acorda o suficienta atentie acestui fapt.
Amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate va constitui un
factor de presiune pentru schumbarea in organizarea structurala a firmelor, in
dexteritatile si in cunostintele resurselor umane. Cat de repede vor apare noile
profesii, va depinde de rationamentele managerilor privind efectele acestora, pe
de o parte, si de cheltuielile ocazionate de angajare, pe de alta parte.

25

Studiu de caz :

ORANGE ROMANIA : RECRUTARE, SELECTARE

SI TRAINING DE PERSONAL
Orange a aparut in anul 1994, n Marea Britanie. Scopul acestei
companii nu era acela de a vinde ct mai multe dispozitive de comunicatie
mobile, ci acela de a oferi solutii de comunicare simple si oneste. Astfel, n
scurt timp, milioane de clienti din alte tri au acceptat si

nteles viziunea

aceasta despre un viitor wirefree al comunicrii. Prezenta lor

pe plan

international a crescut semnificativ n luna mai a anului 2000, cnd compania

Orange a fost achizitionat de ctre France Telecom. Rnd pe rnd, activittile
de pe piata de comunicatii mobile ale France Telecom au fost asociate cu cele
de la Orange.
Pentru

creea

companie

Orange

cu

adevrat

international,

operatiunile din 19 tri au fost aduse laolalt. Astzi, Orange este prezent n
Franta, Marea Britanie, Elvetia, Belgia, Danemarca, Slovacia, Coasta de Fildes,
Republica Dominican, Camerun, Thailanda, Israel, Hong Kong, Australia si
Romnia. De asemenea, Grupul Orange controleaz diferite operatiuni si n
Germania, Italia, Austria, Olanda, Botswana si Madagascar. n plus, Orange
detine licente UMTS n Marea Britanie, Olanda, Germania, Italia, Austria,
Suedia, Elvetia, Portugalia si Belgia.

26

Recent, cei de la Orange au facut angajari de personal pentru postul de

Costumer Service Representative, fiind recrutate in aproximativ 2 luni in jur
de 90 de persoane, in cea mai mare parte studenti sau persoane care abia au
terminat facultatea (ASE, Politehnica, Jurnalistica ). De fapt 40% dintre
angajatii Orange Romania au varsta cuprinsa intre 25 si 30 de ani, iar media
de varsta a tuturor angajatilor este de 29,6 ani. Motivatia actiunii de angajari
masive

in cadrul acestui departament (inainte de noile angajari, Costumer

Care Bucuresti avea in total 600 de persoane impreuna cu departamentul

Costumer Care Cluj si Costumer Care Timisoara) a fost aceea a cresterii
comerciale neasteptate a companiei in ultimul an. Se estima ca in 2003 sa se
ajunga doar la 2,9 mil clienti,dar cifra a fost cu mult depasita,apropiindu-se
vertiginos de cifra concurentului sau principal,compania Mobifon S.A.
Numarul romanilor care utilizeaza serviciile unuia dintre operatorii de
telefonie mobila este in momentul de fata in continua crestere, dar, comparativ
cu anii precedenti, rata de crestere nu mai este la fel de spectaculoasa. Cea mai
mare cerere de telefoane mobile pe piata romaneasca s-a inregistrat in perioada
1996-1997, cand numarul de utilizatori a crescut de aproximativ 50 de ori, de
la 5000, la 250.000. Rata de crestere a numarului de abonati in perioada 2000
- martie 2003 este de 85,9%, iar numarul total al utilizatorilor a fost in aceasta
luna a anului curent de 5.229.675. In ceea ce priveste rata de penetrare a
telefoniei pe piata de profil din Romania, in ultimii doi ani, potrivit statisticilor,
cresterile nu mai sunt la fel de spectaculoase precum in perioada 2000-2001.
Astfel, daca cresterea ratei de penetrare consemnata in 2002, raportat la 2001,
a fost de aproximativ cinci procente, anul acesta, comparativ cu anul
precedent, saltul a fost de numai un procent, de la 22% la 23%.
In momentul de fata, piata de profil este caracterizata de o acerba concurenta

27

provocata de existenta pe piata a patru operatori si anume CONNEX, Zapp,

Orange

si

Cosmorom,

competitie

care

determinat

si

diminuarea

semnificativa a tarifelor.

La Orange recrutarea realizata pentru acest post a fost doar externa

Dar, pentru alte posturi, Orange realizeaza si recrutare interna.Cea externa s-a
efectuat numai din CV-urile existenta pana atunci in baza de date Orange sau
pe baza formularelor completate on-line de cei interesati de un job Orange,
deoarece au fost considerate suficiente pentru a se realiza o selectie eficienta.
Formularele ce puteau fi completate pe site-ul oficial Orange de cei interesati
erau urmatoarele (in ordinea prezentata) :

Formular I :
New resume page

Name:
Surname:
Birth date

Month:
create resu

Day:

clear

Formular II :

General data
Birth date 5/7/1984 - 19 years
Sex
Marital status
Military status
Current address*
City
Country of residence

28

Photo
Contact phone 1*
Contact phone 2
Email*
Nationality*

Other:

Preffered location

Education
Add faculty
High School
Institution*
Between

and

Graduated as*
Others (training):

Employment history
Employer 1
Company name*
Between*

and

Job title*

Responsibilities
Add employment history

Work experience
Domain*
Experience*

years

Foreign languages
English*
French*

excellent O
excellent O

verry good O
verry good O

29

good O
good O

poor O
poor O

 Others

Computer skills

Other skills

Expected package
Net monthly salary*
Available for employment(days)*
Other requirements:

References
Reference 1
Company/Institution*
Person name*
Position*
Phone*
Email
Add reference
Update resum

Clear data

Recrutarea interna (daca este cazul), se efectueaza prin lansarea de

anunturi pe reteaua interna a angajatilor Orange. Astfel, cei interesati isi pot
trimite CV-ul sau se pot inscrie completand formularele, dar trebuie sa
indeplineasca unele calitati esentiale prezentate in aceste anunturi.Pentru ca o
cerinta, daca nu obligatorie, cel putin esentiala este aceea de a se cunoaste
macar o limba straina (engleza), ofertele de locuri de munca la Orange pe
reteaua interna sunt prezentate in engleza ca in anexele de la sfarsit.

30

Sunt depuse toate eforturile pentru a selecta si retine in companie pe cei

mai buni profesionisti.. Orange face selectia prin departamentul propriu de
resurse

unane

(Houman

Resources),

aceasta

fiind

concretizare

internalizarii activitatilor companiei, spre deosebire de Connex, care practica

recrutarea si o parte a selectiei prin intermediul agentiilor de HR (fiind astfel
ilustrata externalizarea activitatii de HR a companiei). Pe baza CV-urilor
selectate de departamentul de HR, selectia a urmat etapele enumerate mai jos :
Test abilitati calculator :durata 12 minute,descriere :verificarea vitezei
de opeare si a atentiei distributive in conditii limitate de timp
Interviu colectiv : grup de 12 candidati intervievati la o masa
rotunda,timp de 2 ore de catre dl Horatiu Cocheci, reprezentant HR,
Andreea Beznea, Team Leader in departamentul de Costumer Care si,
Problem Solving Manager
Partea 1 a interviului : sarcini :fiecare candidat
trebuia

sa

isi

faca

scurta

prezentare

experientei anterioare pe plan profesional si a

curbei carierei in viitor
Partea

doua

interviului :proba

practica,

candidatii erau pusi sa reactioneze la o situatie

fictiva conflictuala de apel din partea unui client
Orange(role play).
Interviu individual cu reprezentantul departamentului de resurse
umane(HR) Horatiu Cocheci si managerul departamentului de
Costumer Care, dl Julien Zidaru

31

Training Orange PrePay Help Line Bucuresti

Saptamana 1:
Luni: Induction Day HR
Marti: 10:00-13:00 Bine ati venit!
Obiective training PrePay
Oferta Orange PrePay
Inbox
IVR

13:00-14:00 Pauza masa

14:00-16:00 Produse si Servicii PrePay
Miercuri: 10:00-14:00 Servicii de retea PrePay
Inbox
Mesageria Vocala PrePay
Vantive
14:00-15:00 Pauza masa
15:00-17:00 Help Line

Joi: 10:00-14:00 Vantive

Terminale
Inbox
Serviciul International
14:00-15:00 Pauza masa
15:00-17:00 Help Line
Vineri: 10:00-14:00 Vantive

32

Serviciul Roaming
Inbox
Fun
Logo&Ringtones
14:00-15:00 Pauza masa
15:00-17:00 Help Line

Saptamana 2 :
Luni: 10:00-11:00 Help Line
11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Marti: 09:00-11:00 Help Line
11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Inbox
MMS
Miercuri: 10:00-11:00 Help Line
11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Inbox
Agenda Orange
Joi: 10:00-11:00 Help Line
11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive

33

Proceduri PrePay
Inbox
Orange Info
Vineri: 10:00 Communication Skills
13:00-14:00 Pauza masa

Saptamana 3 :
Luni: 09:00-11:00 Help Line
11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Inbox

Marti: 09:00-11:00 Help Line

11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Inbox

Miercuri: 09:00-11:00 Help Line

11:00-12:00 Pauza masa
12:00-16:00 Vantive
Proceduri PrePay
Inbox
Review
Joi: 10:00 Test final general de evaluare
12:00 Pauza masa
13:00-15:00 Help Line

34

 Vineri: 11:00 Feed-back

individualizat

asupra rezultatelor si

atitudinii in training -programare ulterioara Help Line

Testele sunt incluse in agenda zilnica

La Orange, eTraining-ul ce se realizeaza pentru cei care au fost selectati

poarta denumirea de Fellow Program. Acesta este un program lansat de
departamentul HR (Houman Resources) , care urmareste integrarea facila a
noilor angajati. Acest program se desfasoara in continuarea zilei de Induction.
Pe parcursul primei luni in noul job, se beneficiaza de sprijinul unui coleg de
departament-Fellow, care a fost numit de managerul departamentului / team
leader si a participat la un program de instruire pentru a putea indeplini acest
rol..
Fellow-ul are urmatoarele calitati:

este

un

coleg

de

departament,

numit

de

managerul

departamentului / team leader

are suficienta experienta in companie(minimum 1 an) si o

performanta profesionala foarte buna

a demonstrat o buna intelegere a realitatilor specifice firmei si

este capabil sa le transmita acurat; prin comportamentul sau
va transmite valorile companiei

e o persoana care poate fi aproape de noii angajati zi de zi si

intelege job-ul lor in contextul intregii firme

35

 este o persoana deschisa, foarte comunicativa, care raspunde

cu rabdare si intelegere problemelor care le au noii angajati
Persoanele implicate in acest program sunt: Fellow Learner Manager/Team leader - HR Fellowship Team - Trainer.

Rolul Fellow-ului :

este un model, atat profesional cat si in privinta atitudinii

pozitive fata de companie

ofera sprijin profesional noilor angajati (in probleme tehnice,

legate

de

job-ul

propriu-zis,

in

intelegerea

si

urmarirea

atributiilor)

reprezinta o sursa obiectiva de informatii / sfaturi

va prezenta departamentele
ajuta noii angajati in crearea unei retele profesionale / personale
in companie
Rolul Learner-ului :

In prima zi
furnizeaza documentele de angajare la departamentul HR
participa la Induction Day
se intalneste cu consultantul HR, pentru a fi prezentat
managerului, Fellow-lui si echipei

este prezentat echipei de catre managerul sau

36

 obtine informatii din partea managerului despre cerintele jobului, competentele job-ului, functionalitatile departamentului,
alte aspecte legate de job si standarde de performanta

discuta cu managerul obiectivele programului de integrare

primeste sprijin de la Fellow pentru a se familiariza cu spatiul de
lucru

se familiarizeaza cu site-ul departamentului

la finalul primei zilz de activitate, discuta cu managerul primele
impresii legate de mediul de lucru (echipa, alte departamente,
job etc.)

In primele saptamani
obtine de la Fellow informatii despre aspectele-cheie ale
departamentului

discuta cu Fellow-ul aspecte legate de job (modalitati eficiente /

ineficiente de abordare a acestuia)

este prezentat de catre Fellow persoanelor aflate in posturi-cheie

in alte departamente

clarifica orice aspect legat de programul de integrare cu

managerul sau cu Fellow-ul
Etapele unei "sesiuni" de fellowship :
1. intalnirea Fellow-ului cu o persoana din HR Fellowship Team,
pentru a discuta primele aspecte legate de progrmul de
integrare

37

2. intalnirea Fellow-lui cu managerul departamentului / team

leader, pentru a stabili impreuna obiectivele si programul de
lucru pentru primele saptamani ale noului angajat
3. intalnirea Fellow-ului cu noul angajat : in momentul in care
Recruiter-ul ii inmaneza acestuia oferta
4. Induction Day : la incheierea prezentarii realizate de Career
Development Centre, Fellow-ul il asteapta pe noul angajat in
biroul CDC (A8) si il conduce in departament
5. transferul propriu-zis de informatii, pe parcursul primei luni de
la angajarea Learner-ului
6. pe parcursul primei luni, pe langa informatiile strict legate de
companie,

angajatii

vor

trebui

sa

asimileze

simultan

si

Communication Skills (abilitati de comunicare), acestea avand

un rol foarte important in activitatea ce va fi realizata de cel
proaspat angajat
7. intalniri periodice ale Fellow-ului cu o persoana din HR
Fellowship Team, pentru a oferi feedback in ceea ce priveste
evolutia programului de fellowship
8. intalnirea Fellow-ului cu persoana din HR Fellowship Team si
cu managerul la sfarsitul perioadei de fellowship

In acest stadiu incipient motivarea consta mai ales in cadrul in care se

desfasoara activitatea propriu-zisa, care este unul familiar, noii angajati fiind
sfatuiti :

38

 sa apeleze la colegi de cate ori au nevoie de sprijin, amintindusi ca ei sunt prietenii lor, si nu seful, si sunt acolo penrtu a-l
ajuta, nu pentru a-l evalua

sa fie deschis sa primeasca informatii noi si, in acelasi timp, sa

vina el insusi cu idei si initiative

sa ofere "Thank You" letters fellow-ului ori de cate ori simte ca

vrea sa ii multumeasca si sa scrie motivul pentru care face
acest gest
De asemenea, angajatii mai sunt motivati si prin alte metode,cum ar fi :

in acest departament exista evaluari bianuale PAS desfasurate

in lunile noiembrie si mai in care sunt evaluate rezultatele
calitative si cant ale membrilor acestui departament pe baza
carora se pot primi bonusuri salariale

regula de apelare pe numele mic.chiar si cu superiorii ierarhici

se organizeaza periodic petreceri,jocuri pt a se crea un mediu cat
mai destins si propice unei munci relaxate

se acorda bonusuri salariale procentual din profitul companiei

REFERINTE BIBLIOGRAFICE
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , Editura
Economica , Bucuresti , 2001

39

 Mathis

L.

Robert ; Nica

Managementul

resurselor

C.

Panaite;

umane ,

Rusu
Editura

Costache

Economica,

Bucuresti
Moldovan Scholz Maria Managementul resurselor umane ,
Editura Economica, Bucuresti, 2000
Nicolescu Ovidiu ,Verboncu Ion Management , Editura
Economica , Editia aIIIa , Bucuresti 1999
Russu Corneliu , Gheorghe Ileana Managementul Resurselor
Umane ,Editura Tribuna Economica , Bucuresti, 2004
Management strategic international - un proces integrativ

bazat pe contexte
www.cisco.com
www.dcg.ro
www.elearning.ro
www.orange.ro
www.orange.com
Communication Skills Orange Romania
Fellow Program-learners handbook Orange Romania
www.onlinelearning.com
www.rs.ro
Salut (numarul 5, Octombrie 2003) Revista celor ce lucreaza la Orange
Romania
40