Politica Resurselor Umane

Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea i selecia personalului

Orice organizaie depinde de trei factori eseniali: oamenii, procesele i tehnologiile ;
primul factor de succes l reprezint oamenii. Resursele umane sunt singurele resurse capabile
s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organiza ii. Oamenii
sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea
oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei
organizaionale. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solu ii
i de idei noi, originale i valoroase.(Stegroiu, 2013, p.1)
Definirea procesului de recrutare
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile
solicitate de posturile ce dorim a le ocupa, i de atragere a lor n cadrul organiza iei.
Obiectivul activitii de recrutare este atragerea unui numr suficient de mare de candidai din
care s poate fi selectai cei ce ndeplinesc condiiile cerute de post. Poate avea un caracter
permanent sau se poate efectua atunci cnd apare necesitatea. Recrutarea cu caracter
permanent permite depistarea i selecia celor mai bine pregtite persoane, dar are un cost mai
mare. Recrutarea prin campanii este mai puin costisitoare, dar nu garanteaz atragerea celor
mai bune persoane.(Chereche, 2004, p5).
Succesul procesului de recrutare
Obinerea succesului procesului de recrutare este influenat de urmtorii factori:

dezvoltarea unei politici de recrutare i reinere i a unui sistem ce d via acestei

politici;
determinarea cererilor de resurse umane curente i viitoare ale organizaiilor;
identificarea (n interiorul i n afara organizaiei) a potenialului de resurse umane;
analiza i evaluarea posturilor n scopul identificrii aspectelor individuale a fiecrui

job;
determinarea profilului calificrilor prin descrierea responsabilitilor, abilitilor,

cunotinelor i experienei cerute de aceste posturi;

identificarea procesului actual al recrutrii, astfel nct s asigure echitate i aderen

n oportunitatea anselor egale de angajare, conform legislaiei n vigoare;

eficiena echipei de recrutare i selecie- cu ajutorul echipelor de recrutare specializate
i folosind metode eficiente de selecie- cu oameni potrivii la locul potrivit pentru
2

intervievare i alegerea persoanei potrivite pe baza principiilor etice, de

nediscriminare, dezvoltare durabil, echitate. (Stegroiu, 2013, p.65)
O recrutare de succes ncepe cu o planificare i o previziune a personalului, astfel
nct organizaia va elimina sau nu n viitor locul de munc pe baza unei analize a nevoilor
viitoare, prin aducerea acelor oameni talentai din interiorul sau exteriorul organizaiei cu
scopul de a-i atrage i reine n organizaie.(Stegroiu, 2013, p.66)
Probleme care trebuie evitate n procesul de recrutare:
procesul nu trebuie fcut rapid;
fixarea de termene scurte n recrutare;
echipa de recrutare s fie selectiv i s nu primeasc prea muli candidai;
s nu priveasc dosarele candidailor cu superficialitate;
s nu se bazeze pe intuiie;
echipa s nu se lase manipulat de candidai;
s nu vorbeasc mai mult dect candidatul;
s analizeze suficient candidatul pentru a-l angaja.(Stegroiu, 2013, p.67)

Importana procesului de recrutare

Importana recrutrii depinde de influena pe care o au asupra sa urmtoarele
elemente: costul, care variaz dup postul vacant, stabilitatea forei de munc, calificarea
resurselor umane, prezena sindical, schimbrile tehnologice i exigenele consumatorilor.
(Stegroiu, 2013, p.75)
Un program de recrutare bine planificat trebuie s aib n vedere urmtoarele
componente de baz: obiectivele organizaiei, descrierea posturilor, criteriile de succes ale
postului, specificaia de personal, sursele de recrutare. (Stegroiu, 2013, p.77)
Un program de recrutare eficient ajut organizaia: s atrag cei mai calificai i
competeni candidai, s se asigure c indivizii selectai vor rmne mult timp cu organiza ia,
s se asigure c exist o legtura direct ntre costuri i beneficii, ajut organiza ia s ob in o
for de munc divers. (Stegroiu, 2013, p.77)
Un program de recrutare trebuie s reflecte: accesibilitatea (recrutarea trebuie s ajute
la obinerea unui numr ct mai mare i potrivit de candidai posibili), imaginea pozitiv (un
program de recrutare trebuie lansat, astfel nct s formeze o imagine pozitiv care s
provoace candidaii s aplice pe un post vacant) eficiena (recrutarea trebuie s asigure

obinerea i reinerea RU care posed cunotinele, abilitile i competenele necesare

organizaiei. (Stegroiu, 2013, p.78)
Metode de atragere i recrutare a angajailor
A. Recrutarea din surse interne
Bnci de date ale fotilor angajai- unele organizaii folosesc ca surs de
recrutare i listele cu foti angajai; acetia au avantajul cunoaterii
mediului organizaional, al stilului de conducere, al colegilor i al culturii

organizaionale;
Bnci de date cu candidaturi spontane- de multe ori, la sediul organizaiei
ajung solicitri de angajare prin care anumite persoane se intereseaz de
oferta de locuri de munc disponibile i i ofer serviciile firmei n

sperana c vor fi acceptate;

Afiajul- se afieaz posturile vacante, dnd oportunitatea angajailor
interni s fie recrutai, dar s i fac cunoscut candidailor externi posturile

scoase la concurs;
Internetul (e-mail);
Conferine;
Note de serviciu
Recrutarea pe baza recomandrilor.
B. Recrutarea din surse externe
Anunurile media (ziarele, revistele);
Anunurile radio-tv;
Afiaj n locuri puternic traficate (intersecii, pasaje, transport n comun);
Agenii publice de plasare i recrutare;
Folosirea angajailor temporari- firmele de leasing sau de servicii
temporare- inchiriaz firmelor care au nevoie de personal pe perioade

scurte de timp cu norm ntreag sau parial.

Vnarea de capete (head-hunting)- este recomandat folosirea unui head-hunter

n cutarea funciilor de conducere;

E-recruitment (cutarea cu ajutorul internetului)- site-ul companiei sau al

organizaiilor intermediare, ziare i reviste online;

Evenimente (n coli, faculti).
Strategii de recrutare

Strategiile de recrutare ale lui Haire:

Strategia potrivirii candidailor cu postul- oamenii sunt percepui ca avnd

anumite abiliti i experiene pentru a ndeplini sarcinile din postul respectiv.

Strategia maleabilitii- presupune gsirea acelor persoane care se potrivesc
culturii organizaiei.

Strategia de recrutare a lui Price

Strategia flexibilitii- presupune gsirea acelor oameni care pot ndeplini

diverse sarcini i care au trecut prin programe de training, astfel nct s fac
fa provocrilor.

Alte strategii de recrutare

Recrutarea general- este o strategie care se adreseaz publicului larg. Scopul este de
a recruta voluntari pentru activiti care nu necesit abiliti deosebite sau pentru ndeplinirea
crora voluntarii pot fi pregtii n scurt timp.
Recrutarea specific- sunt recrutai voluntari pentru activiti care necesit abiliti i
cunotine specifice sau activiti care implic lucrul cu grupuri specifice de beneficiari.
Recrutarea de tip concentric- este o strategie prin care angajaii existeni atrag n
organizaie noi candidai sau recrutarea se adreseaz grupurilor aflate n imediata proximitate
a organizaiei, grupuri cu care se interacioneaz frecvent i care cunosc organizaia.
Recrutarea n sistem nchis- este o strategie prin care se recruteaz candidai din
sisteme nchise cum ar fi o coal, o companie, o unitate militar etc.
Recrutarea de mas- sunt companii care desfoar proiecte de mare anvergur i care
implic angajarea unui numr extrem de mare de angajai ntr-o perioad relativ scurt de
timp (1-2 ani).(Stegaroiu, 2013, p.85)

Definirea procesului de selecie

Selecia este activitatea specific funciunii de resurse umane, care consta n alegerea,
potrivit unor criterii bine stabilite, a celui mai potrivit candidat, pentru a ndeplini

responsabilitile i sarcinile postului care urmeaz a fi ocupat n organizaie.(Pnioara,

2005, p.120)
Selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac persoanele
care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de salaria i
poteniali pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.(Pni oara, 2005,
p.120)
Cu ale cuvinte, selecia personalului este procesul prin care oamenii care ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitilor circumscrise cerinelor anumitor posturi.(Lefter, 1999, p.94)
Selecia presupune o confruntare ntre particularitile postului avut n vedere i
caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, trsturi de personalitate) ale persoanelor
care solicit postul respectiv.(Petrovici, 2007, p.72)
Aceasta se poate realiza n dou modaliti: empiric i tiinific.(Petrovici, 2007,
p.73)
Selecia empiric este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei
resurselor umane i se bazeaz pe examinarea actelor de studii i pe aprecierea unor
recomandri i criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie,
exprimare, toate acestea formeaz prima impresie pe baza creia se poate stabili dac
persoana corespunde cerinelor postului solicitat.(Petrovici, 2007, p.73)
Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informa ional pe care le
prezint persoana.(Petrovici, 2007, p.74)
n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie:
A. Selecia filtraj- const n a reine din numrul de candidai a celor care au
trecut testel de selecie. Se face o departajare clar ntre cei admi i i cei
respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie.
B. Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale , presupune admiterea, a
unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere, urmnd
apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au
aptitudini.
6

C. Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordanei dintre oameni

i posturi, ct i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer
informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii
la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de ncesitile
ulterioare de producie.
D. Selecia multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de
munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei care au reuit s fie orienta i i
repartizai n funcie de aptitudinile lor.( Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007,
p.156)
Etapele procesului de selecie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Studierea dosarului candidatului

Verificarea referinelor despre candidat
Intervievarea pentru angajare
Testarea pentru angajare (teste de inteligen, aptitudini, personalitate)
Examenul medical
Interviul final
Decizia de angajare (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.157)

Studierea dosarului candidatului: prima etap a procesului de selecie are n vedere

analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigenele postului (pregtire, experien,
vrst). Se apreciaz c n aceast etap sunt eliminai muli candida i (n unele cazuri 6585% din solicitani). Documentele necesare cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoarea
de intenie, curriculum vitae, fia candidatului. (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.158)
Verificarea referinelor despre candidat: se poate realiza nainte sau dup interviu i se
refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul
interviului.( Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.158)
Dup studierea dosarelor i verificarea referinelor despre candidai, persoanele
considerate necorespunztoare sunt eliminate, persoanele reinute vor parcurge urmtoarea
etap a procesului de selecie: intervievarea. Aceasta este folosit ca metod primar de
obinere a informaiilor referitoare la persoanele despre care tim prea puin. Interviul este
singura modalitate practic de a face ca decizia de angajare s fie luat.( Manolescu, Lefter,
Deaconu, 2007, p.158)
Cerinele interviului de selecie eficace:
o O bun pregtire n prealabil
o Un studiu meticulos al dosarului candidatului
o Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea slii, mobilei i amenajrilor
interioare
7

o Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea

unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munc, posturi ocupate,
experien, aspiraii
o Luarea de notie n timpul interviului
o Evaluarea metodic post-interviu.( Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.159)
Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie capabil
s evalueze coninutul rspunsurilor date, cunotinelor, pregtirea i experien a candidatului
i corespondena acestora cu cerinele postului vacant, calitile i comportamentul
candidatului.(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.159).
Testarea- candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumite
teste urmrindu-se un scop dublu: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot
construi restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv i s stabileasc o anumit
ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant.
(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.160)
Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:
a. Testele de inteligen: evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam
larg de activiti , ntr-o diversitate de situaii ; ele se folosesc mai ales n cazul
angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere.
b. Testele de abiliti specifice: se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi
cele motrice, senzoriale, necesare n desfurarea unor activiti anume.
c. Testele de cunotine: sunt folosite atunci cnd este necesar o triere masiv a
candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru
departajare.
d. Testele de personalitate: au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de
succesul ntr-o anumit anumit activitate, ele include ntrebri deschise, dnd
posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situa ie sau s explice
cum ar reaciona n diferite situaii.
e. Testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup: sunt utilizate pentru a
evalua comportamentul individului n cadrul unor sedine de grup, modul de
comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup.
f. Testele medicale: sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un
anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente); ele se
impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice: for, o vedere bun,
auz, rezisten.( Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.161)

Scopul testelor este acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i
8

calitile diferitelor persoane. Specialitii afirm c testele specialepot fi de un mare folos n

procesul de selecie, dac sunt administrate corect. ( Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007,
p.161)
Examenul medical: vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are
importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie. nainte de angajare, este
necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme
de sntate i pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic i psihic activitatea
specific postului ncredinat. (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.162)
Motive de eliminare:

Lipsa unei pregtiri i a unor performane adecvate

Slbicuni evidente care rezult din aspectul i comportamentul persoanei
Incapacitatea de a ndeplini standardele minime
Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare
Aspecte negative de personalitate
Informaii nefavorabile sau negative despre performanele din trecut
Inapt din punct de vedere fizic pentru post.(Manolescu, 2003, p.62)
Concluzii
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organiza ie care

dorete nu numai supravieuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceast pia i

ptrunderea cu succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul
trebuie acordat o atenie sporit proceselor de recrutare i de selecie a resurselor umane.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice companie, se confrunt
deseori cu fluctuaia de personal, recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese
strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie.

Bibliografie
1. Chereche, Ioan, Recrutarea i selecia personalului, Editura Perfect, Bucureti, 2004
2. Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1999
3. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2003
4. Manolescu, Aurel, Lefter, Viorel, Deaconu, Alecsandrina, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2007
5. Pnioar, Georgeta, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005
6. Petrovici, Virgil, Managementul resurselor umane, Editura Muntenia, 2007
7. Stegroiu, Ion, Tehnici i intrumente de selecie, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2013

10