CURS 9

Structura organizațiilor
de servicii.
Modele de structuri
organizatorice
 Structura
organizațiilor
de servicii

2
 Structura organizațională

▸ În general, structura se referă la modul în care organizația

își dispune capitalul și resursele umane pentru a permite
realizarea obiectivelor sale

▸ Este definită de:

▹ autoritate
▹ canalele de comunicație
▹ modul în care alocarea resurselor poate fi coordonată și
controlată

3
 Structura organizațională
▸ Structura reprezintă dispunerea resurselor umane în
funcție de liniile de autoritate și responsabilitate
▸ În fiecare organizație există atât o structură formala cât și una
informală:

▹ Structura organizatorică formală reprezintă modul în care

angajații ar trebui să se comporte în ceea ce privește liniile
de autoritate și responsabilitatea

▹ Structura organizatorică informală reflectă modul în care

ei procedează de fapt

4
 Factori de influență ai structura
organizaționale
▹ Relațiile interne
▹ Stilurile manageriale
▹ Modul de adoptare a deciziilor strategice
▹ Gradul de formalizare, prin reguli și regulamente
▹ Gradul de centralizare (puterea și controlul)
▹ Complexitatea (specializarea) activităților
desfășurate

5
 Structura organizațională
▸ Structura organizatorică trebuie să le permită angajaților
îndeplinirea obiectivelor predeterminate

▸ Aceasta presupune că structura trebuie:

▹ să prevadă un mecanism pentru organizarea resurselor
▹ să clarifice rolurile și responsabilitățile
▹ să permită un proces eficace de luare a deciziilor
▹ să faciliteze comunicarea, în ambele sensuri, dintre manageri și
angajați

6
 Structura organizațională

▸ Reprezintă un compromis între două cerințe diferite:

▹ centralizarea autorității controlului și luării
deciziilor, pe de o parte,
▹ și o atmosferă de încredere și descentralizarea
autorității, pe de altă parte

▸ În practică, angajații unei organizații de servicii dezvoltă

sisteme informaționale paralele cu cele oficiale, dorind
ca munca lor să fie afectată cât mai puțin de birocrație

7
 Trăsături ale structurii organizatorice

▸ Standardizare
▹ gradul în care procedurile au un caracter repetabil și pot fi
stabilite prin reglementări stricte
▸ Formalizare
▹ gradul de specificare a modului de desfășurare a
activităților prin reguli și regulamente
▸ Specializare
▹ gradul de divizare a muncii

8
 Trăsături ale structurii organizatorice
▸ Centralizare
▹ gradul de concentrare a autorității decizionale spre vârful
piramidei ierarhice
▸ Configurație
▹ sfera de autoritate/norma de conducere
▹ numărul de niveluri ierarhice
▹ numărul supervizorilor și a personalului de execuție
▸ Flexibilitate
▹ capacitatea organizației de a se restructura ea însăși, de a se
adapta la schimbările mediului
9 (P. K. Mills, p.56)
 Tipuri de structuri organizatorice

▸ În practică, pot fi identificate trei tipuri de structuri

organizatorice ale firmelor de servicii:

▹ Structura clasică
▹ Structura comportamentală
▹ Structura circumstanțială

10
 Tipuri de structuri organizatorice
Structura clasică
▸ Este caracterizată prin:
▹ stilul de comandă de tip militar
▹ o ierarhie strictă
▹ roluri și responsabilități clar definite pentru fiecare poziție
▹ proceduri și relații formale
▹ aplicarea strictă a principiului unității de comandă, conform
căruia, o persoană are un singur superior direct față de care
răspunde.
▸ Limitează în mod evident libertatea individuală, creativitatea, iar
inovarea și inițiativa sunt descurajate
11
 Tipuri de structuri organizatorice

Structura comportamentală
▸ Este orientată spre:
▹ responsabilitatea personală
▹ participare în adoptarea deciziilor
▹ stimularea creativității
▹ îndeplinirea obiectivelor organizaționale
▸ Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizează prin
adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea
unităților distincte de afaceri semiautonome și a centrelor de
profit.

12
 Tipuri de structuri organizatorice

Structura circumstanțială
▸ Adoptarea unei astfel de structuri pornește de la ideea
că nu există o singură structură corectă și că
organizația trebuie să-și adapteze structura în funcție
de condiții și circumstanțe.

13
 Tipuri de structuri organizatorice
Structura mecanicistă și structura organică
▸ Structura clasică este considerată ca fiind mecanicistă deoarece
funcționează ca o mașină, cu proceduri operaționale pentru fiecare
activitate din cadrul posturilor. Acest tip de structură nu este suficient
de flexibilă și de adaptabilă la condițiile pieței serviciilor. O structură
mai informală și mai adaptabilă la schimbările mediului este, de
regulă, de preferat uneia clasice.
▸ Structura organică este caracterizată printr-un nivel înalt al
interacțiunii dintre angajați, grupuri de lucru eficace și orientare spre
importanța individului în cadrul organizației.

14
 Modele de
structuri
organizatorice

15
 Modele de structuri organizatorice

▸ Modul de structurare a unei organizații este determinat de ierarhie

și de relațiile dintre diferitele elemente componente

▸ Din acest punct de vedere pot exista următoarele tipuri de structuri

organizatorice ale firmelor de servicii:

● Structura simplă
● Structura funcțională
● Structura pe divizii
● Structura de tip holding
16
 1. Structura simplă

▸ Este caracteristică micilor firme, cu grad

înalt al relațiilor informale și a interacțiunii
dintre proprietar și angajați

17
 2. Structura funcțională

▸ Asigură compartimentarea unei firme pe baza ariei de

specializare a activităților desfășurate
▸ Pentru firmele de comerț:
▹ Compartimentarea în funcție de activitățile comerciale
(achiziții, vânzări, transport, depozitare), resursele umane având
cunoștințe specifice și îndeplinind anumite categorii de
responsabilități

▸ În funcția de mărimea întreprinderii, structura poate avea

configurații diferite

18
19
 3. Structurile multi-divizii

▸ Presupun organizarea unei firme în acord cu piețele, cu

serviciile sau cu alți factori
▸ Permite o specializare a afacerilor și o orientare pentru
standardele de performanță specifice, diferite de la o piață la alta,
acestea putând fi mult mai bine monitorizate

▸ În firmele de comerț, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe:

● Linii de mărfuri
● Zone geografice

20
21
22
23
 3. Structurile multi-divizii

Structurarea unei organizații pe linii de mărfuri

▸ Se face în funcție de găsirea celor mai adecvate răspunsuri la

următoarele întrebări:
▹ Care sunt principalele linii de mărfuri ce vor fi
administrate ?
▹ Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza
sarcinile referitoare la fiecare linie și cu cel mai adecvat
sistem de autoritate și responsabilitate ?

24
 3. Structurile multi-divizii

Structurarea pe zone geografice

▸ Se realizează în funcție de găsirea celor mai adecvate răspunsuri la
următoarele întrebări:
▹ Care este aria geografică principală în care vor fi desfășurate
afacerile ?
▹ Care sunt resursele umane care vor îndeplini sarcinile specifice
dezvoltării afacerilor din fiecare arie geografică ?

▸ În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari, pot fi combinate mai multe

tipuri de structuri

25
 4. Organizarea matriceală
▸ Ca formă specifică de organizare, are:
▹ două sau mai multe canale de comandă
▹ două sau mai multe linii de autoritate bugetară și
▹ două sau mai multe surse de apreciere a performanțelor
și recompenselor salariaților

▸ Matricea organizațională
= un sistem de soluționare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie și prioritățile operative ale firmei
▸ Permite folosirea unor noi modalități de diversificare a
organizației pe tipuri de servicii sau zone geografice
26
 4. Organizarea matriceală
În cadrul acestei structuri:

▸ Afacerile și liniile funcționale formează un grilaj de autoritate

limitată care se exercită asupra activităților din fiecare unitate
(element al matricei)
▸ Subordonații au în mod continuu o subordonare multiplă, atât
pe linie de serviciu sau zonă geografică, cât și față de
managerul funcțional
▸ Se creează un nou tip de climat organizațional cu mai mulți
"șefi direcți" și mai multe canale de raportare

27
 4. Organizarea matriceală
Consecințe:
▸ Toate categoriile de manageri pot primi responsabilități de
importanță strategică ce pot varia de la o perioadă la alta, în
funcție de prioritățile organizației
▸ Caracterul complex al structurii, poate determina și unele
confuzii, managerilor inferiori și executanților nefiindu-le
suficient de clar către cine și ce trebuie raportat

28
 4. Organizarea matriceală
Avantaje ale structurii matriceale:
▸ Permite acordarea unei atenții formalizate pentru fiecare
dimensiune a priorităților strategice
▸ Face posibilă verificarea și balansarea diferitelor puncte de
vedere competitive
▸ Facilitează diversificarea organizațiilor de servicii pe baza
elementelor strategice
▸ Promovează luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai
important pentru firmă, considerată ca un tot unitar
▸ Încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor și
29 coordonarea activităților strategice
 4. Organizarea matriceală
Dezavantajele structurii matriceale:
▸ Relațiile ierarhice și funcționale sunt foarte complexe
▸ Balanța între cele două sau mai multe linii de autoritate este
menținută cu dificultate
▸ Pot apare conflicte între managerii diferitelor linii de
autoritate
▸ Eeste posibilă apariția unor decizii contradictorii
▸ Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, în
raport cu importanța obiectivelor strategice

30
 5. Organizarea tip holding

▸ Se realizează în funcție de deținătorii proprietății,

structurarea făcându-se, de regulă, între firma de origine și
afacerile independente, de multe ori acestea pot avea
denumiri diferite
▸ Rolul esențial al unei astfel de organizări constă în faptul că aceste
afaceri pot fi cumpărate (achiziționate) sau vândute (desinvestire) în
funcție de modul în care acestea prezintă interes sau nu pentru
investitor

▸ În practica multor țări, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub

forma: lanțurilor de magazine sau grupurilor de proprietari
31
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
▸ Cuprind un număr mai mare de 10 magazine,

▸ Caracteristica lor esențială este coordonarea și controlul

▸ Organizarea lor structurală nu se realizează după reguli

precise, existând o mare varietate de forme, în funcție de:
▹ aria de dispunere (naționale sau regionale)
▹ tipul mărfurilor comercializate
▹ filozofia organizațională a managerilor de vârf

32
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine

Supermarket-ul:
▸ un magazin cu auto-servire organizat pe diferite
departamente, care oferă o varietate largă de alimente și
produse casnice
▸ Are dimensiuni mai mari și o varietate mai mare a
produselor față de un magazin alimentar
▸ Variante: Hypermarket, Centre comerciale

33
34
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine

Probleme-cheie specifice:
▸ Cum sunt coordonate și controlate
deciziile
▸ Separarea achizițiilor de vânzări

35
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
Coordonarea și controlul
▸ Problema esențială a organizării lanțurilor de magazine vizează
coordonarea și controlul magazinelor individuale
▸ Printr-o organizare tipică sub formă de rețea, fiecare magazin, cu
propriile resurse economice și umane, lucrează în mod uniform
▸ Când mărimea acestor lanțuri de magazine devine foarte mare, ele
devin foarte greu de coordonat
▸ Cea mai mare parte a lanțurilor de magazine și-au dezvoltat o
organizare structurală extrem de centralizată, în care toate deciziile
majore, pentru toate magazinele se adoptă la nivel central

36
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
Coordonarea și controlul
▸ Managerii magazinelor trebuie să aplice în permanență politicile,
procedurile și directivele adoptate la nivelul conducerii strategice
▸ Managerii magazinelor trebuie:
▹ să elaboreze un număr mare de memorii către conducerea
centrală
▹ să întocmească zilnic și săptămânal diferite rapoarte despre
modul de realizare a standardelor de performanță

Sistemul devine foarte birocratic

37
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
Coordonarea și controlul

▸ Pentru a facilita coordonarea și controlul, managementul central are

adesea un număr mare de personal alcătuit din specialiști în diverse
probleme-cheie:
▹ specialiști în cercetarea consumului
▹ specialiști în statistica mărfurilor
▹ consilieri juridici
▹ specialiști în relații publice, în taxe etc.

38
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
Achizițiile, vânzările și reclama
▸ A doua problemă majoră care caracterizează structura
lanțurilor de magazine constă în separarea achizițiilor de
mărfuri de vânzări
▸ În timp ce achizițiile sunt total centralizate, deciziile fiind
adoptate de conducerea centrală, fiecare magazin are
responsabilitatea vânzării mărfurilor
▸ Prin centralizarea achizițiilor se obțin avantaje considerabile
ca urmare a prețurilor mici la care mărfurile sunt cumpărate

39
 5. Organizarea tip holding – Lanțurile de
magazine
Achizițiile, vânzările și reclama
▸ Problema: toate magazinele primesc aceleași tipuri de
mărfuri, de la aceeași furnizori nu își pot adapta
mărfurile la specificul pieței
▸ Unele lanțuri de magazine au lăsat libertate unităților
componente să-și adapteze gama sortimentală a
produselor, în jurul limitei de 20%, la specificul și
preferințele zonei
▸ Aceasta poate duce însă la afectarea imaginii
▸ Reclama se concepe și se face la nivel național sau
40
regional și, cu totul ocazional, la nivel local
 5. Organizarea tip holding – Grupurile de
proprietari

▸ Sunt formate din comercianți independenți și, uneori, chiar din

lanțuri de magazine
▸ Scop:
▹ de a menține imaginea
▹ de a promova metode manageriale
▹ de a aplica unele proceduri de vânzare a mărfurilor
▸ Orice modificare trebuie comunicată serviciilor specializate din
conducerea strategică
▸ Spre deosebire de lanțurile de magazine, activitatea fiecărui
41
participant/proprietar/magazin este relativ autonomă
 5. Organizarea tip holding – Grupurile de
proprietari
▸ Managerii magazinelor nu pot avea inițiativă în:
▹ deschiderea de noi magazine
▹ extinderea spațiului existent sau modificarea acestuia
▸ Aceasta nu este posibil pentru că veniturile merg spre conducerea
centrală și top-managerii grupurilor de proprietari distribuie
capitalul diviziilor componente în raport cu necesitățile îndeplinirii
planurilor strategice care au fost elaborate prin consultarea și cu
acordul grupurilor de proprietari
▸ Unele divizii primesc mai mult capital decât au generat, iar altele mai
puțin (datorită localizării, imaginii, ori altor avantaje strategice)
oportunități de creștere diferite
42
43
 Referințe
▸ Alan Nankervis (2005), Managing Services, Cambridge University Press
▸ Bedrule-Grigoruță, M.V., Managementul serviciilor – suport de curs, anul universitar
2018-2019, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea
Alexandru Ioan Cuza, Iași
▸ Nica, P., Neștian, A. S., Prodan, A., Iftimescu, A., Tiță, S., Manolescu, I., Corodeanu
Aghiorghiesei, D., Bedrule-Grigoruță, M. V. (2019), Managementul organizației.
Concepte și practici, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza Iași

44
 Mulțumesc!
Întrebări, propuneri,
impresii legate de curs?
Mă puteți găsi la:
alina.ionescu@yahoo.com

45