UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ŞI BUSINESS

DEPARTAMENTUL ECONOMIE ȘI MANAGEMENT

Managementul calității

Abordarea calității în viziunea lui Edwards Deming

Efectuat: Ababii Tatiana gr-BA-191 f/r

Profesor: Țurcan Iuliu

Chişinău
U.T.M.
2022
 Cuprins:

1.Introducere.........................................................................................................3
2. Cele 14 principii cheie pentru transformarea managementului........................4
și creșterea calității

3. Principale bariere in calea implementarii filosofiei lui Demming...................7

4. „Bolile mortale” ale organizațiilor...................................................................8

5. Ciclul DEMING – SHEWHARD (PDCA)......................................................8

6. Beneficiile aplicarii Ciclului Deming..............................................................10

7. Sistemul cunoașterii profund...........................................................................11
Concluzii.............................................................................................................11
Bibliografie.........................................................................................................12
 1. Introducere

Există un număr mare de „gurus”, ca Juran, Deming, Crosby,

Ishikawa sau Taguchi, care au contribuit imens la crearea și
fundamentarea managementului total al calității. Contribuțiile lor vor fi
mereu menționate, acolo unde e cazul, iar efortul lor la îmbogățirea
științei despre calitate va fi mereu apreciat.

William Edwards Deming a fost un pionier, fiind denumit uneori

părintele mișcării pentru calitate. Unii specialiștii îi consideră munca chiar mai importantă decât
a celorlalți „gurus”, deoarece viziunea și filosofia sa erau de departe cele mai
„transformaționale”. Juran a sugerat o abordare mai sistematică asupra calității, clarificând care
este impactul unei proaste calități; Crosby sugera o abordare a “zero defecte” – aceste contribuții
având rolul de a refocaliza atenția managementului. Deming, însă, vedea ca fiind necesară o
transformare totală a practicii de management – o analiză mult mai îndrăzneață. Acesta a
observat că managementul reprezintă în peste 80% cauza fundamentală a problemelor
organizațiilor, astfel încât principiile sale erau considerate la momentul lansării lor ca fiind
radicale sau extreme (astăzi, însă, majoritatea fiind acceptate și aplicate în management).

Edwards Deming s-a născut la începutul secolului XX, pe 14 octombrie 1900. Deming a studiat
ingineria electrică, matematica și fizica în anii de universitate. Din anul 1927 acesta a devenit
elevul statisticianului Walter Shewhart, ajungând să fie preocupat, îndeosebi, de interpretarea
statistică a erorilor apărute în procesul de producție. Mult mai târziu, în anii “50, anume această
abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ținut în Japonia împreună cu Juran.

Deming a început să-și formuleze ideile și teoriile despre managementul calității încă din
anii 30, atunci când a elaborat mai multe metode de eliminare a variabilității și pierderilor în
procesele industriale. Preocuparea sa pentru calitate a apărut în perioada în care era angajat la
uzinele Hawthorne din Chicago, alături de Elton Mayo și Juran. În acea perioadă Deming a
dezvoltat metodele lui Shewhart, cunoscute sub denumirea de „controlul statistic al proceselor”,
care, combinate cu studiile interumane ale lui Mayo, reprezintă din anumite puncte de vedere
fundamentul teoretic al managementului calității totale.
Din anul 1947 Deming a fost implicat în planificarea recensământului din anul 1951 din
Japonia. În 1950, acesta avea să țină cursuri legate de calitate și procesul statistic de control
pentru sute de ingineri, manageri și studenți japonezi. Acesta a ținut și traininguri pentru top
manageri, mesajul său principal fiind că odată cu creșterea calității, vor scădea și costurile.
Impactul cursurilor sale a fost atât de puternic, încât în 1951 Japonia a creat premiul Deming
pentru calitate. Totodată, mii de manageri japonezi i-au utilizat și implementat ideile, Japonia
ajungând în 2-3 decenii cea de-a doua putere economică a lumii. Se consideră că Deming este
străinul care a avut cel mai mare impact asupra industriei și businessului japonez până în prezent.

Deming a desfășurat activități în domeniul perfecționării profesionale a lucrătorilor din

industria japoneză peste 30 de ani, câștigând un prestigiu deosebit în această țară. Din anii 80, ca
urmare a progreselor spectaculoase ale industriei japoneze, principiile și filosofia calității a lui
Deming au ajuns să capete popularitate și în Statele Unite, urmând consacrarea acestuia și în
propria patrie. În următorii ani, și țările vest-europene, dar și altele, au preluat și aplicat ideile și
teoriile despre calitate ale lui Edwards Deming.
La modul general, Deming a elaborat un sistem de control statistic al calității, filosofia lui
aplicându-se la toate nivelurile manageriale, de la managerii de linie și operațiuni până la top
manageri. În concepția lui Deming, calitatea trebuie realizată în toate fazele procesului de
producție și de realizare a produsului. El definește calitatea ca fiind „un grad predictibil de
uniformitate și disponibilitate la costuri mici și care corespunde cerințelor pieții”.
În mare parte, Deming a adus patru mari contribuții în domeniul calității:
1. Cele 14 principii cheie pentru transformarea managementului și creșterea calității;
2. Cele 7 boli mortale ale unei organizații;
3. Ciclul DEMING – SHEWHARD (PDCA)
4. Sistemul cunoașterii profunde.
În continuare le vom descrie pe toate.

2. Cele 14 principii cheie pentru transformarea managementului

și creșterea calității

Edwards Deming a oferit 14 principii cheie pentru management care conduc la o creștere
semnificativă a eficienții businessului sau a unei organizații. Unele dintre principiile sale sunt
filosofice. Altele sunt mai programatice. Toate, în schimb, sunt transformatoare în esență. Aceste
principii au fost pentru prima oară prezentate în cartea lui Deming „Ieșirea din Criză” (Out of the
Crisis). Aceste principii sunt:

1. Creați un scop constant spre îmbunătățire.

Planificați calitatea pe termen lung.
Rezistă la reacția cu soluții pe termen scurt.
Nu face aceleași lucruri mai bine – găsește lucruri mai bune de făcut.
Preziceți și pregătiți-vă pentru provocările viitoare și aveți întotdeauna scopul de a
vă îmbunătăți.
2. Adoptă noua filozofie.
Îmbrățișați calitatea în întreaga organizație.
Puneți nevoile clienților dvs. pe primul loc, în loc să reacționați la presiunea
concurențială - și proiectați produse și servicii pentru a satisface aceste nevoi.
Fiți pregătiți pentru o schimbare majoră în modul de desfășurare a afacerii. Este
vorba de a conduce, nu doar de a gestiona.
Creați-vă viziunea de calitate și implementați-o.
3. Nu mai depinde de inspecții.
Inspecțiile sunt costisitoare și nesigure – și nu îmbunătățesc calitatea, ci doar
constată o lipsă de calitate.
Construiți calitatea procesului de la început până la sfârșit.
Nu găsi doar ceea ce ai greșit – elimină cu totul „greșelile”.
 Utilizați metode de control statistic – nu numai inspecții fizice – pentru a dovedi
că procesul funcționează.
4. Utilizați un singur furnizor pentru orice articol.
Calitatea se bazează pe consistență – cu cât aveți mai puține variații în intrare, cu
atât mai puține variații veți avea în ieșire.
Privește furnizorii ca pe partenerii tăi în materie de calitate. Încurajați-i să
petreacă timp îmbunătățindu-și propria calitate – nu ar trebui să concureze pentru
afacerea dvs. doar pe baza prețului.
Analizați costul total pentru dvs., nu doar costul inițial al produsului.
Utilizați statisticile de calitate pentru a vă asigura că furnizorii vă îndeplinesc
standardele de calitate.
5. Îmbunătățiți-vă constant și pentru totdeauna.
Îmbunătățiți-vă în mod continuu sistemele și procesele. Deming a promovat Plan-
Do-Check-Act abordare a analizei și îmbunătățirii procesului.
Accentuați formarea și educația, astfel încât fiecare să își poată face treaba mai
bine.
Folosește kaizen ca model de reducere a deșeurilor și de îmbunătățire a
productivității, eficacității și siguranței.
6. Folosiți formarea la locul de muncă.
Antrenați-vă pentru consecvență pentru a ajuta la reducerea variației.
Construiți o bază de cunoștințe comune.
Permiteți lucrătorilor să-și înțeleagă rolurile în „imaginea de ansamblu”.
Încurajați personalul să învețe unul de la altul și oferiți o cultură și un mediu
pentru lucrul în echipă eficient.
7. Implementați conducerea.
Așteptați-vă ca supervizorii și managerii dvs. să-și înțeleagă lucrătorii și procesele
pe care le folosesc.
Nu supravegheați pur și simplu – oferiți sprijin și resurse pentru ca fiecare
membru al personalului să poată face tot posibilul. Fii antrenor în loc de polițist.
Aflați ce are nevoie fiecare persoană de fapt pentru a face tot posibilul.
Subliniați importanța managementului participativ și a leadershipului
transformațional.
Găsiți modalități de a atinge potențialul maxim și nu vă concentrați doar pe
atingerea obiectivelor și a cotelor.
8. Elimina frica.
Permiteți-le oamenilor să performeze cât mai bine, asigurându-vă că nu le este
frică să-și exprime idei sau preocupări.
 Spuneți tuturor că scopul este de a obține o calitate înaltă făcând mai multe lucruri
corect – și că nu sunteți interesat să dați vina pe oameni atunci când se întâmplă
greșeli.
Faceți-i pe angajați să se simtă apreciați și încurajați-i să caute modalități mai
bune de a face lucrurile.
Asigurați-vă că liderii dvs. sunt abordabili și că lucrează cu echipe pentru a
acționa în interesul companiei.
Utilizați comunicarea deschisă și sinceră pentru a elimina teama din organizație.
9. Înlătură barierele dintre departamente.
Construiți conceptul „client intern” – recunoașteți că fiecare departament sau
funcție deservește alte departamente care își folosesc rezultatele.
Construiește o viziune comună.
Folosiți munca în echipă interfuncțională pentru a dezvolta înțelegere și a reduce
relațiile adverse.
Concentrați-vă pe colaborare și consens în loc de compromis.
10. Scapă de sloganurile neclare.
Spune-le oamenilor exact ce vrei – nu-i face să ghicească. „Excelență în serviciu”
este scurt și memorabil, dar ce înseamnă? Cum se realizează? Mesajul este mai
clar într-un slogan precum „Poți face mai bine dacă încerci”.
Nu lăsați cuvintele și frazele care sună frumos să înlocuiască conducerea
eficientă. Subliniază-ți așteptările și apoi lăudați-i pe oameni față în față pentru că
au făcut o muncă bună.
11. Eliminați managementul pe obiective.
Priviți cum se desfășoară procesul, nu doar ținte numerice. Deming a spus că
obiectivele de producție încurajează producția ridicată și calitatea scăzută.
Oferiți suport și resurse astfel încât nivelurile de producție și calitate să fie
ridicate și realizabile.
Măsurați procesul mai degrabă decât oamenii din spatele procesului.
 
12. Eliminați barierele din calea mândriei de manopera.
Permiteți tuturor să se mândrească cu munca lor fără a fi evaluați sau comparați.
Tratează-i pe lucrătorii la fel și nu-i face să concureze cu alți lucrători pentru
recompense în bani sau de altă natură. În timp, sistemul calității va ridica în mod
natural nivelul muncii tuturor la un nivel la fel de înalt.
13. Implementați educația și auto-îmbunătățirea.
Îmbunătățiți abilitățile actuale ale lucrătorilor.
 Încurajați oamenii să învețe noi abilități pentru a se pregăti pentru schimbările și
provocările viitoare.
Dezvoltați-vă abilități pentru a vă face forța de muncă mai adaptabilă la schimbări
și mai capabilă să găsească și să obțină îmbunătățiri.
14. Faceți „transformarea” treaba tuturor.
Îmbunătățiți-vă organizația generală, punând fiecare persoană să facă un pas către
calitate.
Analizați fiecare pas mic și înțelegeți cum se încadrează în imaginea mai mare.
Utilizați principiile eficiente de management al schimbării pentru a introduce
noua filozofie și idei în cele 14 puncte ale lui Deming.

Sunt multe de învățat din aceste 14 puncte. După studiu al companiilor de mare succes arată că
respectarea filozofiei duce la îmbunătățiri semnificative. De aceea, aceste 14 puncte au devenit
de atunci o referință standard pentru transformarea calității.

Notă:
Punctele lui Deming se aplică oricărui tip și dimensiune de afaceri. Companiile de servicii
trebuie să controleze calitatea la fel de mult ca și companiile de producție. Iar filosofia se
aplică în mod egal marilor corporații multinaționale, diferite divizii sau departamente din
cadrul unei companii sau chiar operațiuni cu o singură persoană.

3. Principale bariere in calea implementarii filosofiei lui Demming

1.Inconstanta – 2.Esecul in a realiza

3.Preocuparea cu
schimbari frecvente in schimbarile culturale sau
profitul pe termen scurt
abordarea manageriala organizationale cerute

5.Mobilitatea 6.Figurile vizibile drept

4.Prea multe forme de
managementului criteriu de succes
evaluare a performantei
 4. „Bolile mortale” ale organizațiilor
1. Lipsa constanței scopului de a planifica produse și servicii care vor avea o piață și care
vor păstra compania în business, oferind locuri de muncă;
2. Punerea accentului pe profiturile pe termen scurt: gândirea pe termen scurt (exact opusul
unei gândiri de a avea un scop constant de a rămâne în afaceri), care este alimentată de frica unei
preluări agresive, sau de presiunea bancherilor sau a acționarilor ce vor dividende;
3. Evaluarea performanțelor, ratingul meritelor, sau examinarea anuală;
4. Mobilitatea managementului în speranța unui job mai bun, care are un caracter dezastruos
pentru organizație;
5. Management prin utilizarea doar a cifrelor vizibile, cu puțin sau chiar deloc a datelor ce
nu pot fi cuantificate, ca de exemplu (dis)satisfacția clienților;
6. Costurile medicale excesive;
7. Costuri excesive de răspundere, umflate de avocații care lucrează în baza taxelor
neprevăzute.

Ultimile două "boli" sunt mai puțin importante, deoarece se referă în special la contextul
american.

5. Ciclul DEMING – SHEWHARD (PDCA)

Ciclul Deming sau PDCA este un model de îmbunătățire continuă a calității. El constă într-o
secvență logică de patru pași, ce se repetă ciclic, pentru a genera îmbunătățire și invatare
continuă.

Originea conceptului datează din 1920 când expertul în statistică Walter A. Shewhart, care lucra
la Bell Telephone Laboratories, a definit conceptual ciclul Plan, Do, Check, Act (PDCA).
Deming a preluat și promovat acest concept, inițial făra
succes in SUA, apoi in Japonia unde a gasit foarte repede
adepti si suporteri.

Ciclul Deming este un instrument util managementului

pentru a implementa imbunatațiri continue in procesele pe
care le controlează. Acest ciclu permite urmărirea,
vizualizarea si actiunea procesului real.
Pentru a fi eficient, esența modului de abordare a ciclului
PDCA este creata pe baza a trei principii de baza, definite de
Deming:

1. Satisfacerea clientilor: asigurarea satisfactiei clientilor trebuie sa fie principiul de baza pentru
toti membrii organizatiei.
2. Managementul obiectiv: deciziile trebuie luate pe baza datelor colectate din operatiuni si
acestea trebuie analizate folosind metode statistice. Managerii trebuie sa practice si sa incurajeze
o abordare stiintifica in rezolvarea problemelor.
3. Respect pentru oameni: Imbunatatirea continua a procesului prin decizii sustenabile trebuie
sa se bazeze pe convingerea ca angajatii sunt constienti si motivati, capabili sa sa implice si sa
aduca idei eficiente si creative.

Sunt patru etape care se conecteaza intr-o structura ciclica.

PLAN (Planifici):
In aceasta fază, trebuie trasat un plan de acțiune care contine ținte bine definite, ce constituie
indicatii clare pentru stabilirea unui program concret ce poate fi derulat în timp și a obiectivelor
ce trebuie urmarite. Etapa poate oferi ocazia de a identifica o oportunitate și a genera schimbare.

Pentru a utiliza eficient aceasta oportunitate, pașii necesari sunt:

Definirea procesului: început, final, în ce consta.
Descrierea procesului: actiuni, secvența pașilor, personal implicat, echipament utilizat, conditii
de mediu, metode de lucru, materiale folosite.
Descriere părti implicate: Client extern si intern, furnizori, operatori de proces..
Definire asteptari Clienti: ce doreste Clientul, cand, unde.
Determinare date istorice disponibile relative la performanta procesului sau a datelor
suplimentare necesare pentru a intelege mai bine procesul.
Descrierea problemelor asociate cu procesul așa cum sunt ele percepute (ex. imposibilitatea
satisfacerii cerintelor clientilor, variatii excesive, timpi lungi ai ciclului de fabricatie etc.)
Identificarea cauzelor primare ale problemelor si impactul acestora asupra performantelor
procesului.
Dezvoltarea potentialelor elemente de schimbare sau a solutiilor si evaluarea modului in care
acestea vor influenta cauzele identificate.
Selectarea celor mai promitatoare solutii.
DO (Faci):
Implementare, schimbare și execuție.
Executia unui studiu pilot sau experiment pentru a testa impactul solutiilor potentiale.
Identificarea sistemelor de masurare ce pot evidentia modul in care orice schimbare sau solutie
are succes in rezolvarea problemei identificate.

CHECK/STUDY (Verificare/ Studiezi):

In timpul executiei, este necesara urmarirea si verificarea implementarii pentru a monitoriza
evolutia proiectului si a utilizarii resurselor pentru a acomoda planul initial cu conditiile reale.
Analizeaza modul de implementare, analizeaza rezultatele acesteia si identifica elementele
invatate pentru a le generaliza.
Examinarea rezultatelor studiului pilot sau experimentului.
Stabilirea existentei unui progres in cadrul procesului.
Determinarea necesarului eventual de extindere a testarii si evaluarii schimbarii.

ACT (Actionezi):
Daca pe parcursul evaluarii sunt identificate elemente care pot pune in pericol tintele stabilite,
trebuie luate urgent masuri corective sau de imbunatatire. Daca schimbarea este utila atunci
trebuie sa poata genera schimbari mai de amploare. In cazul in care modificarile nu sunt un
succes, se reia ciclul din nou.
Selectarea schimbarii/solutiei optime.
Dezvoltarea unui plan de implementare: ce trebuie facut, cine trebuie implicat, cand trebuie
finalizat planul.
Standardizarea solutiei, ca efect al invatarii, de exemplu, prin rescrierea procedurii de operare
standard.
Stabilirea unui proces de monitorizare si control al performantei.

Apoi Ciclul poate reincepe.

6. Beneficiile aplicării Ciclului Deming

Crearea unei rutine zilnice pentru individ și echipa
Structurarea procesului de rezolvare a problemelor
Control in Project Management
Stimularea dezvoltarii continue
Dezvoltarea echilibrata a resurselor umane
Utilitatea in dezvoltarea de noi produse
Testarea proceselor

7. Sistemul cunoașterii profund

 Sistemul cunoașterii profunde (SoPK) este punctul culminant al muncii de o viață a lui
Edwards Deming. Este o teorie eficientă de management, care oferă un cadru de gândire și
acțiune pentru orice lider care dorește să transforme sau să creeze o organizație prosperă, cu
scopul ca toată lumea să câștige. Prin aplicarea în mod corespunzător de către management a
principiilor și practicilor SoPK, o afacere poate să-și reducă simultan costurile prin reducerea
deșeurilor, reprelucrării, uzurii personalului sau litigiilor, precum și să crească calitatea,
fidelitatea clienților, satisfacția angajaților, și, în cele din urmă, profitabilitatea.

Sistemul cunoașterii profunde leagă împreună teoriile și învățăturile lui Deming despre
calitate, management și leadership în patru domenii interdependente: aprecierea pentru un
sistem, cunoașterea variației, teoria cunoașterii și psihologia:
1. Gândire sistemică – aceasta este arta de a vedea lumea într-un mod interconectat. Ea
cuprinde vederea și înțelegerea companiei tale ca fiind un sistem, mai curând decât a avea o
abordare reductivă care ia în calcul doar părțile individuale. Este foarte important ca fiecare în
sistem să înțeleagă obiectivele sistemului precum și procesul prin care rezultatele sunt obținute.
Schimbările trebuie să fie luate în considerare pentru dezvoltare;
2. Variația – toate procesele variază, dar poate fi variația cunoscută și prezisă? Este variația
acceptabilă pentru clienții companiei? Oamenii înțeleg cum să reacționeze la diferite tipuri de
variații? Dezvoltând o cunoaștere a variației, cunoscând cauzele ei și anticipându-i
comportamentul, managementul poate înlătura eficient obstacolele din sistem, crescând eficiența
și calitatea;
3. Psihologia – oamenii reprezintă o parte foarte importantă din sistem. Cum se simt ei la
locul de muncă? Cum reacționează ei la schimbările din sistem? Importanța acestei arii constă în
faptul că ea încearcă să descopere ce motivează oamenii să-și facă lucrul bine.
4. Teoria cunoașterii: planifică – fă – studiază – acționează (PDSA) este cunoscut ca fiind
ciclul lui Deming. Este metoda științifică în practică. Noi trebuie să căutăm să învățăm din
experiențele noastre, în particular luând în considerare celelalte trei componente din Sistemul
cunoașterii profunde. Noi trebuie să căutăm să înțelegem efectele deciziilor și schimbărilor, să
căutăm dovezi și să judecăm în baza lor.

Concluzii

Edwards Deming a fost unul dintre cei mai mari guru care au contribuit la crearea și
fundamentarea managementului total al calității. Aportul său la această știință este unul imens,
fiind apreciat de către toți experții din domeniu.

Cea mai vestită contribuție a lui Deming la managementul calității reprezintă cele 14
puncte cheie de transformare a managementului și creștere a calității. Cele 14 principii reprezintă
un ghid important pentru orice manager sau antreprenor care vrea să-și creeze o companie
eficientă. Tot Deming a fost cel care a identificat principalele obstacole în calea managementului
în vederea obținerii eficienții și a calității, denumindu-le Boli Mortale pentru Organizații.

Fiind elaborat pentru prima oară de către mentorul său, Walter Shewhart, Deming a reușit
să promoveze și să facă cunoscut ciclul PDSA (Plan, Do, Study, Act) în vederea îmbunătățirii
continue, ciclu ce a ajuns să îi poarte și numele. Însă cea mai profundă contribuție, nu însă și cea
mai vestită, din păcate, este cea a Sistemului Cunoașterii Profunde, în care Deming a încercat să-
și integreze toate teoriile și cunoștințele sale, pentru crearea unei teorii de management care să
poată ghida orice lider să creeze o organizație de succes.
 Bibliografie:
1. W. Edwards Deming // http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming.
2. The University of Teenessee Health Science Center
https://www.uthsc.edu/its/business-productivity-solutions/lean-uthsc/deming.php
3. The System Of Profound
Knowledge // https://www.deming.org/theman/theories/profoundknowledge;
4. The Fourteen Points For The Transformation of
Management //  https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints;
5. Raboca Horia Mihai. Managementul calității. 2012.
6. https://www.rasfoiesc.com/familie/personalitati/W-Edwards-Deming12.php