Cultura organizaional se bazeaz pe simboluri i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul n care

ei acioneaz. Cultura organizaional a fcut obiectul diferitelor definiri i conceptualizri; una dintre cele mai cunoscute abordri n domeniu a fost oferit de ctre Schein (1992) care analizeaz cultura organizaional la trei nivele distincte: La un prim nivel, vizibil, se situeaz manifestrile aparente ale vieii colective, precum comportamente specifice (ritualuri, ceremonii, tipuri de comunicare, vocabular), simboluri, procese tehnologice/tehnice (proceduri administrative, procese de lucru) etc. La un nivel secund, parial vizibil, se situeaz valorile, i anume cum trebuie s se desfoare lucrurile n organizaie i cum trebuie s rspund i s se comporte un membru al acesteia; aceste valori servesc ca referin n comportamentul individual (spre exemplu ntotdeauna trebuie s i ajui colegii mai tineri s i dezvolte cunotinele i abilitile etc). Cultura organizaiei nu trebuie redus numai la nivelul valorilor, chiar dac acestea ocup un rol central. Ele definesc ceea ce n organizaie este considerat a fi bine/ru, eficace/ineficace etc., jucnd un rol extrem de concret, chiar dac nu sunt clar explicitate. Valorile in de motivaii profunde si se traduc prin manifestri vizibile. La un al treilea nivel, mai profund i mai putin contientizat, se situeaz postulatele fundamentale ce stau la baza modului de operare a indivizilor din organizaie: concepia asupra omului i societii, rolul statului, natura puterii etc.; spre exemplu un postulat de baz poate fi reprezentat de ideea c deciziile trebuie luate pe baz de competen i nu pe alte criterii. Hofstede, Neuijen Ohavy i Sanders (1990) au realizat o analiz profund a dimensiunilor culturii organizaionale structurat pe urmtoarele nivele: Identitatea membrilor: Gradul n care fiecare individ se identific cu organizaia ca ntreg mai degrab dect ca subgrup sau specializare. Greutatea grupului: Gradul n care activitatea este organizat mai degrab n jurul grupurilor dect n jurul indivizilor. Accentul pus pe resursa uman: Gradul n care managementul ia n considerare efectele deciziilor luate asupra indivizilor din organizaie. Integrarea unitilor componente: Gradul n care sunt ncurajate activiti coordonate, interdependente ale unitilor componente. Control: Gradul n care regulile i supervizarea sunt folosite pentru controlul angajailor. Tolerana la risc: ncurajarea asumrii riscurilor i inovaiei. Criterii de recompensare: Gradul n care recompensele sunt bazate pe performan sau, dimpotriv, pe favoritism, vechime/experien, etc. Tolerana la conflict: Gradul de acceptare al conflictelor deschise. Orientare n termeni de finaliti: Gradul n care managementul se concentreaz mai degrab pe rezultate dect pe procese. Deschiderea fa de exterior: Gradul de monitorizare al evoluiilor exterioare. Putem identifica variaii semnificative n interiorul conceptului de cultur organizaional; o prim distincie se refer la existena unor culturi puternice (n cazul crora membrii mprtesc i ader puternic la valorile/postulatele organizaiei) sau slabe (bazate pe un nivel mai sczut de consens i angajare fa de aceste valori i postulate). De asemenea a fost identificat existena a multiple culturi i subculturi n interiorul organizaiei (Trice i Beyer, 1993); subculturile se pot structura n jurul specializrilor ocupaionale, locaiilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor, grupurilor rebele ce se opun culturii oficiale, tradiionale. n mod evident existena unor culturi/subculturi multiple n mediul organizaional poate semnifica existena unor probleme semnificative n ceea ce privete activiti 82

eseniale de tipul stabilirii prioritilor i valorilor instituiei. O alt problem interesant se refer la influena culturilor exterioare asupra organizaiei; din acest punct de vedere probabil cel mai amintit exemplu se refer la cazul japonez (impactul culturii societale externe asupra funcionrii corporaiilor japoneze). Funcionarea organizaiilor publice este strns legat de existena i transmiterea simbolurilor organizaionale; chiar n lipsa definirii unor limite structurale stricte, oamenii au tendina de a fi influenai i constrni de mituri, ritualuri, valori etc. Din acest punct de vedere managerii trebuie s ia n considerare diferitele forme de exprimare i transmitere a valorilor i postulatelor instituiei. Elementele fizice precum aranjamente interioare sau obiecte pot juca un rol semnificativ la nivel simbolistic; schimbrile aprute la acest nivel sunt capabile de a avea un impact psihologic major asupra funcionarilor (diferite studii au artat c modificarea designului birourilor poate influena eficacitatea resursei umane; pe de alt parte o separare clar, ostentativ a funcionarului i clientului prin intermediul clasicelor ghiee, spre exemplu poate defini un mod rigid, autoritar de tratare a ceteanului. Miturile existente n organizaie furnizeaz legitimitate, asigur coeziune i justific aciunile prezente prin trimiteri n trecut. n mod evident, n afara aspectelor pozitive ele prezint i pericole legate de crearea unor cliee periculoase de gndire, capabile s conduc la imobilitate i conservatorism (s ne amintim doar cteva dintre miturile manageriale clasice: existena unei ci perfecte de aciune, raionalitatea organizaiilor, obiectivitatea experilor, capacitatea managerilor de a controla toate aspectele organizaionale etc). Limbajul (de la jargon i sloganuri la glume i metafore) poate reprezenta o modalitate de a transmite elementele specifice unei culturi organizaionale; mai mult dect att existena povetilor sau legendelor organizaionale reprezint o modalitate de transmitere a miturilor, a valorilor i tradiiilor. Ritualurile ocup un loc important n construirea i perpetuarea culturii organizaionale; ele ofer o imagine de raionalitate diferitelor probleme ce sunt prea complicate i incontrolabile pentru alte tipuri de abordri; de la ceremonii de absolvire la convenii, de la butul zilnic al cafelei n grup la banchete, ritualurile organizaionale furnizeaz o modalitate eficient de integrare i asimilare a valorilor comunitii. Exist cteva dileme interesante i greu de rezolvat n ceea ce privete definirea culturii organizaionale i care pun fa n fa interpretri diferite: organizaiile au o cultur; sau; organizaiile sunt o cultur. Leadership-ul organizaiei este definit de cultura organizaional; sau leadership-ul organizaiei definete cultura organizaional. Din punctul de vedere al reformei organizaiilor publice luarea n calcul a culturii organizaionale reprezint o opiune obligatorie pentru nivelul managerial; nelegerea caracteristicilor culturii organizaionale, a componentelor acesteia, a diferitelor subculturi existente reprezint premisele unei dezvoltri controlate a unui nou tip de valori i postulate capabile s asigure eficiena i eficacitatea n sectorul public. Pentru realizarea acestui lucru managerul public trebuie s ia n considerare cteva puncte eseniale (Rainey, 1997): - definirea clar a elementelor pe care managerul le va monitoriza, ignora, msura sau controla; - reacionarea fa de evenimentele critice/importante de o manier care transmite mesaje culturale clare; crizele furnizeaz managerilor oportuniti de demonstrare a siguranei, stabilitii, a ataamentului fa de anumite valori i postulate; - practicarea deliberat a rolului de educator n cadrul organizaiei; managerul trebuie s delimiteze, exprime i ncurajeze valori i comportamente dezirabile pentru funcionari; - stabilirea unor criterii clare i efective pentru acordarea de recompense i avansri, pentru selecie i promovare a resursei umane, pentru sanciuni i concedieri; - coordonarea designului organizaional cu mesajele culturale; orice ncercare de redefinire a valorilor i abordrilor va eua ntr-o simpl retoric dac nu este dublat de construcia unor structuri organizaionale capabile s promoveze schimbarea dorit; 83

coordonarea sistemelor organizaionale i a procedurilor cu mesajele culturale; sistemele tehnologice, evaluarea performanelor, procedurile rutiniere (precum reuniunile de grup, edinele) trebuie s furnizeze mesaje clare referitoare la valorile i postulatele de referin n organizaie; structurarea spaiului fizic (inclusiv cldiri) pentru a transmite caracteristicile culturii organizaionale; organizarea spaiului poate comunica mesaje importante referitoare la caracteristicile organizaiei publice n cauz (de la rigiditate i desconsiderare pn la deschidere i disponibilitate); promovarea i folosirea naraiunilor/povestirilor despre evenimente trecute i persoane pentru promovarea valorilor i comportamentelor specifice organizaiei; dezvoltarea unor coduri formale/scrise care s transmit filosofia organizaional i credinele proprii; abordarea schimbrii culturii organizaionale ca un factor major al reformei; managementul trebuie s trateze acest domeniu la fel de serios ca orice alt iniiativ major, capabil s aduc schimbri semnificative la nivelul dezvoltrii strategice.

Perspectiva simbolic o organizaiei publice ofer un punct de vedere complementar fa de abordrile tradiionale care neleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al selectrii unei resurse umane necesare i construciei structurilor corespunztoare; performana organizaional nu poate fi atins n instituiile moderne fr luarea n considerare a laturii spirituale. Construcia unei culturi care s furnizeze un corp comun de credine, valori i nelesuri este esenial n reformarea administraiei publice. Schein (1992, p.12) consider cultura organizaional ca un model de postulate fundamentale pe care grupul i l-a asumat pe msura rezolvrii problemelor de adaptare exterioar i integrare i care a funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid i deci transmis noilor membri ca mod corect de gndire i percepere n relaia cu aceste probleme. Diferitele organizaii pot furniza modele de cultur diferite, pot exprima valori diferite n funcie de specificul lor (spre exemplu administraia local este legat sau ar trebui s fie legat de valorile comunitii); n mod natural ne putem ntreba care ar fi caracteristicile unei culturi organizaionale specifice organizaiilor publice i cum ar fi capabil managementul sectorului public s integreze aceste caracteristici n funcionarea strategic i operaional. Cultura organizaional a structurilor administrative ar trebui s fie direct legat de valori precum justiia social, participarea public sau servirea interesului ceteanului; de multe ori ns administraia public are tendina de a promova valori tradiionale ce acord o atenie sczut ceteanului i se subsumeaz n primul rnd principiului servirii statului i puterii centrale. Includerea unei perspective clar orientate nspre cetean, perceput ca i client i participant activ al domeniului public semnific modificri majore n cultura organizaional, n designul structurilor i n modul de funcionare al organizaiilor publice. Multe instituii administrative au tendina de a privi ceteanul ca o valoare teoretic, cu un impact minor la nivelul funcionrii efective; dincolo de declaraiile tipice i necesare referitoare la prioritatea acordat intereselor ceteanului funcionarii au tendina de a considera publicul ca o entitate abstract ce i ndeplinete disciplinat ndatoririle definite de administraie i care nu i depete condiia de subiect al administrrii. Exist cteva elemente pe care o organizaie public interesat la modul real de dorinele i interesele ceteanului le va accentua (Ranson, Steward, 1994): - apropierea de client; - atenia acordat nevoilor exprimate ale ceteanului; - accesul publicului la instituiile administrative; - definirea unor ncercri de percepere a serviciului public din punctul de vedere al ceteanului; - luarea n considerare a sugestiilor, plngerilor i opiniilor; - acceptarea i promovarea dreptului ceteanului de a fi informat; - promovarea calitii serviciilor; - perceperea publicului ca element esenial de testare al calitii serviciilor. 84

Asimilarea acestor caracteristici semnific faptul c organizaia public accept: c exist pentru a furniza servicii publicului; c va fi judecat pe baza calitii serviciilor oferite; c serviciile furnizate prezint cu adevrat relevan numai n cazul n care sunt valorizate de cei crora li se adreseaz; c acetia din urm sunt ceteni care au dreptul de a beneficia de prestaiile administraiei i care solicit standarde ridicate de calitate; c realizarea unor standarde de calitate presupune n mod natural o apropiere de public (Clarke i Steward, 1990). Construcia unei culturi organizationale de acest tip n cadrul sectorului public reprezint o decizie strategic ce va influena procesele manageriale, structurile i procedurile; asimilarea valorilor specifice presupune integrarea lor n funcionarea intern a organizaiei, n exercitarea funciilor de baz ale acesteia. Sistemele de management intern trebuie s se bazeze pe flexibilitate, comunicare i spirit de echip; n mod evident structurile administrative care nu sunt capabile s promoveze acest tip de valori n funcionarea lor rutinier vor fi cu att mai puin susceptibile de a realiza acest lucru n relaia cu ceteanul. O definire a noilor valori organizaionale este direct legat de principiile descentralizrii i subsidiaritii; luarea celor mai bune decizii fa de cetean nu se poate realiza pe baza modelului centralizat tradiional care ndeprteaz centrul de luare a deciziei de locul n care a aprut problema i trateaz unilateral i rigid relaia cu ceteanul; participarea i implicarea publicului semnific concepte importante n definirea unui model managerial care ncurajeaz nu doar simplificarea structurilor i procedurilor ci i transformri majore n cadrul culturii organizaionale. Una din modalitile cele mai importante de construcie a unor standarde i modele noi n ceea ce privete valorile i postulatele eseniale ale organizaiei vizeaz politicile de personal aplicate (i nu doar declarate) de management; comunicarea intraorganizaional, nivelul de pregtire al resursei umane, practicile de recrutare i promovare reprezint elemente eseniale n acest demers. Definirea i implementarea acestor politici presupune nelegerea unor caracteristici distincte: - cei ce activeaz n sectorul public trebuie s fie contieni de condiiile i finalitile acestuia; firmele private i fundamenteaz strategiile de implicare i motivare a personalului pe principii specifice legate de produs sau client; organizaiile publice trebuie s fie capabile s stimuleze o implicare a personalului pe baza nelegerii valorilor i principiilor de funcionare a domeniului public; - formarea continu reprezint o condiie esenial pentru o administraie public plasat ntr-un mediu n schimbare; modelul tradiional bazat doar pe formarea iniial este incapabil s rspund solicitrilor multiple i variate la care trebuie s rspund sectorul public; - politicile de training trebuie s vizeze o arie mult mai larg de mobilitate a personalului; pregtirea funcionarului pentru arii strict delimitate ale domeniului public conduce la o limitare a mobilitii verticale i orizontale; scderea rigiditii limitelor interne i externe ale sectorului public n acest domeniu nu poate fi dect benefic; - contientizarea caracteristicilor manageriale n sectorul public; acest lucru se refer la elemente considerate evidente dar nu contientizate ntotdeauna: implicarea proceselor politice n activitatea managerial; derularea activitilor n condiii de presiune public; necesitatea unei responsabilizri (i implicit a unei transparene) fa de cetean; activarea ntr-un spaiu definit nu att de concuren ct de influen - i de aici cerine crescute n materie de abiliti de relaionare; acceptarea unui sistem diversificat de msurare a performanelor, etc. Sistemul de motivare al personalului trebuie s reflecte noile abordri promovate n cadrul organizaiei; n mod evident exist probleme specifice sectorului public care se refer la motivarea personalului n atingerea unor standarde de eficien la care se aplic criterii de succes multiple i uneori diferite. Dincolo de formele de recompensare clasice trebuie luate n considerare elemente noi ce dubleaz motivarea financiar i promoveaz valorile sectorului public. Stabilirea unor mecanisme de comunicare orizontal i vertical flexibile reprezint o responsabilitate managerial necesar nu doar din perspectiva funcionrii interne ci i a nelegerii relaiei organizaiei cu exteriorul. Comunicarea (formal sau informal) organizaiei cu publicul reprezint nu doar o problem tehnic ce ine de 85

managementul relaiilor publice ci i domeniul principal de interaciune al administraiei cu raiunea sa de a exista - ceteanul. Promovarea unei culturi organizaionale moderne n cadrul organizaiilor publice nu se poate face n lipsa implicrii resursei umane; este dificil s ceri unor funcionari s se raporteze n relaia cu ceteanul la valori pe care nu le ntlnete niciodat n cadrul instituiei sale; evident c raportarea la aceste valori va conduce n anumite cazuri la controverse i dileme legate de constrngeri specifice domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizrii serviciilor de exercitarea funciei coercitive a statului etc.), dar cultura organizaional a instituiilor publice nu poate neglija realitile operaionale. Cultura organizaiei s-a nscut pe baza provocrilor la care aceasta a trebuit s rspund de-a lungul existenei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profund ce nu poate fi eliminat fr riscuri; ea reprezint un proces ce presupune o continu dezvoltare i regndire. Experiena ne arat c acele organizaii i ri care au reuit sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face s evolueze i nu cele care au respins-o fr precauii. Conductorii performani sunt cei care, n permanen, tiu s se foloseasc de punctele forte ale culturii organizaiei proprii i s o fac s evolueze eliminnd aspectele negative. n timp orice organizaie va defini anumite credine i valori specifice iar liderii ce dein capacitatea de nelegere a contextului simbolic sunt susceptibili s defineasc i s ating obiective manageriale coerente.O cultur organizaional nu trebuie deci distrus fr precauii, ci condus s se modifice (cu excepia crizelor grave, n cazul crora se poate cere o intervenie mai hotrt). Pentru a modifica o structur administrativ e nevoie de aciuni reale ce semnific modificri concrete de strategie, structur i procedur care conduc la evoluia organizaiei.

Bibliografie:
1. Bolman, L.G. i Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1997 2. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992 3. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. i Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, 1990 4. Trice, H.M. i Beyer, J.M., The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, New York, 1993 5. Rainey, Hal G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997 6. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992 7. Ranson, S. i Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994 8. Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman, Harlow,1990

86