S-au identificat cinci categorii principale de surse de putere pe care un manager le

poate utiliza. Astfel:

Puterea legitim este furnizat de poziia pe care un manager o deine n cadrul

unei organizaii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor s realizeze sarcinile
ce le revin, iar ei au obligaia s se supun acestor cerine. Uneori, persoanele care nu
sunt manageri pot deine puterea legitim; de exemplu, un inspector de asigurri poate
deine putere legitim, deoarece el poate opri producia daca constat c exist un
pericol iminent, chiar dac managerul de producie obiecteaz. Fiecare manager are o
anumit arie de control (responsabiliti) n care i poate exercita puterea legitim. n
afara ariei respective, puterea legitim scade rapid.

Puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea

managerilor de a satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor.
Msura n care subordonaii apreciaz valoarea recompenselor pe care un manager le
poate oferi (evideniere, promovare, bani, timp liber etc.) i determin s rspund
favorabil solicitrilor, pentru a le obine.

Puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un manager intervine pentru a

corecta comportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc
sporurile salariale, s dea mustrri sau s concedieze personalul. n literatura de
specialitate, se menioneaz faptul c puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la
rezultate pozitive. Subalternii tiu c oficial vor fi pedepsii pentru prestaiile de slab
calitate i pot gsi ci de a evita s fie sancionai. Astfel, ei refuz s ndeplineasc
sarcinile, falsific rapoartele ce prezint rezultatele obinute sau absenteaz frecvent.

Puterea

exemplului

personal

const

influenarea

comportamentului

subalternilor prin exemplul propriu al managerului sau liderului. Aceast putere se

refer la abilitatea unei persoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al
aprecierii, ncrederii sau admiraiei lor. De exemplu, un tnr manager poate imita stilul
de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care el l admir. Deci,
managerul cu o mai mare experien i o bun apreciere influeneaz comportamentul
tnrului manager. Exist i cazuri n care managerii pot deine putere de referin
datorit personalitii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor ce posed
caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligen, integritate moral, curaj, putere
de munc etc.

Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena

comportamentul celorlali membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de
specialitate.

n general, managerii nu folosesc o singur surs de putere, ci o combinaie a

acestora. Trebuie precizat faptul c utilizarea unui tip de putere poate s intensifice sau
s limiteze eficiena altor surse. De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce
puterea de influenare prin exemplul propriu a subalternilor. Explicaia const n faptul
c un manager care folosete ameninrile i pedepsele pentru subalternii lui pierde din
admiraia i aprecierea pe care ei o manifest, astfel diminundu-se puterea lor de
influenare prin propriul exemplu.
Autoritatea este puterea legitim generat prin poziia formal a managerului n
structura sistemului de conducere al organizaiei i acordul angajailor c persoana care
ocup o poziie de conducere este corespunztoare. O organizaie are o structur
formal de autoritate compus din persoane, grupuri, departamente cu responsabiliti,
activiti i funcii clar definite. Cnd persoane noi intr n organizaie, trebuie s
recunoasc structura formal de autoritate ca fiind legitim.
n afar de aceste surse de putere, care au un rol esenial n conducerea
organizaiei, mai exist sursele de putere structurale i sursele de putere
situaionale.
n general, sursele de putere structurale i situaionale sunt determinate de un
numr mare de factori situaionali ca: structura organizaiei (departamente, birouri,
secii), oportuniti, acces la resurse critice i persoane de decizie, poziia persoanei n
structura organizaiei, cunotine, grad de implicare n adoptarea deciziilor, reele de
putere.
Persoanele, grupurile sau departamentele care posed informaii importante
privind realizarea obiectivelor organizaiei, dein o putere semnificativ de influen
asupra comportamentului celorlali membrii. Dac ei ocup o poziie ce le permite
exercitarea controlului informaional asupra operaiunilor curente, sau achiziioneaz
cunotine despre evenimentele i planurile viitoare, atunci puterea cunotinelor pe
care le dein este sporit.
Know-how-ul (cunotinele) este extrem de important n majoritatea
organizaiilor. Recent, a fost avansat ideea c cel mai valoros activ din companiile
americane este capitalul intelectual, care reprezint cunotinele, know-how-ul i
calificrile personalului din acele organizaii.
Existena unei puteri structurale i situaionale depinde i de abilitatea de a
coopera pentru ndeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relaii n interiorul sau
exteriorul organizaiei pentru a deveni eficieni. Eficiena sau ineficiena aplicrii

puterii depinde de relaiile dintre bazele de putere i selectarea strategiilor de

influenare.
Sursele de putere prezentate (recompensatoare, coercitiv, legitimitate, expertiz,
referin) reprezint surse interpersonale de putere; sursele de putere structurale i
situaionale sunt cunotinele, resursele, adoptarea deciziilor, reelele de putere. Toate
aceste tipuri de surse de putere au influen asupra tuturor membrilor organizaiei.
n figura urmtoare se prezint relaiile de munc i de putere n cadrul unei
organizaii.

Superior

Coaliii sau
aliane

Contacte n
MANAGER

interne

exteriorul
organizaiei

Subordonat

Figura 2.3.2. Relaiile de putere dintr-o organizaie

Reelele de putere sunt reprezentate de legturile ce se formeaz ntre diferite
grupuri, coaliii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Cnd managerii se afl n faa unei situaii i doresc s influeneze
comportamentul subordonailor, ei trebuie s decid care din strategiile de influenare
poate fi utilizat cel mai bine. Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat
urmtoarele strategii:
1.

Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia

sistemului de conducere este mai
subalternilor au credibilitate.

nalt, cu att mai mult solicitrile adresate

2.

Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea

eforturilor de convingere.

3.

Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i

creeaz o atmosfer conciliant.

4.

Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea

de argumente logice.

5.

Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau

favoruri.

6.

Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent.

7.

Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele.

Cele mai populare strategii de influenare sunt strategiile de raionalitate, coaliie
i insisten, iar cele mai puin populare sunt strategiile de autoritate excesiv i cele
bazate pe sanciuni.