1,Analiza factoriilor endogeni si exogeni Factorii endogeni joaca un rol deosebit de important deoarece pun in evidenta resursele de care

dispune intreprinderea la un moment dat Pentru a utiliza in mod eficent acesti factori endogeni in cadrul strategiei de piata, organizatia va trebui sa elaboreze o astfel de strategie care sa ii permita sa abordeze acele piete tinta unde produsele sale pot sa devina competitive. Unul dintre elementele importante care isi pun amprenta asupra strategiei de piata a intreprinderi il constituie ciclul de piata care poate pune in evidenta atat varsta intreprinderi cat si a unor produse. Cele trei faze ( stadii ) ale ciclului de viata pot fi caracterizate astfel : a) Stadiul de lansare si nastere a unui produs pune in evidenta preocuparile intreprinderi ( a manageriilor ) de a gasi un loc, o nisa in cadrul pietei unde aceasta va reactiona cel mai favorabil la politica sa de piata ( cerere de produse ridicate si un pret generator de profit cat mai mare ). b) Stadiul de dezvoltare din cadrul ciclului de viata pune in evidenta preocupariile intrepinderi ( manageriilor ) in construirea si aplicarea unei strategii care sa ii permita intreprinderi o anumita expansiune ( extindere ) cu produsele sale utilizand in acest sens o cale intensiva sau extensiva. c) Stadiul de consolidare si stabilizare pun in evidenta dorinta organizatiei de a-si consolida pozitia dobandita. In vederea determinari nivelului resurselor de care dispune intreprinderea aceasta va trebui sa apeleze la una dintre metodele de analiza intalnite in management. 2. Formarea strategiei de piata si factorii de influenta a stategiei O intreprindere pentru a elabora si identifica constructia unei strategii proprii trebuie sa aiba in vedere cel putin 2 elemente : a) Atitudinea fata de client ; b) Pozitia fata de concurenta. c) Alegerea unei astfel de strategii de piata presupune parcurgerea de catre intreprindere a cel putin 7-8 etape: d) - etapa I identificarea structurii pietei si a situatiei concurentei ( pe ansamblul pietei si pe fiecare segment de piata ); e) - etapa II identificarea obiectivelor principalilor concurenti; f) - etapa III determinarea strategiilor utilizate de principali competitori ( pe ansamblul pietei si pe fiecare segment al acesteia ) ; g) - etapa IV identificarea avantajelor si dezavantajelor (conform analizei SWOT ) in raport cu principali concurenti; h) - etapa V previziunea evolutiei pietei; i) - etapa VI alegerea segmentelor de consumatori si identificarea concurentiilor de care intreprinderea trebuie sa tina seama; j) - etapa VII fundamentarea strategiei de piata; k) - etapa VIII implementarea si corectarea strategiei de piata. Factorii de influenta a strategiilor Principalii factori sau criteri de alegere a strategiilor : a) Dinamica pietei; b) Structura pietei; c) Schimbariile pietei;

d) Adaptarea intreprinderi la schimbariile mediului; e) Pozitia intreprinderi dupa nivelul competitiei fata de concurenta. [Link] de strategii putem avea patru categorii de strategi: Ofensiva preventiva; Contraofensiva; Ofensiva prin evitare; Ofensiva frontala.

Cea de-a doua strategie este strategia defensiva. Este recomandata intreprinderiilor cu o pozitie modesta in cadrul pietei. Aceste intreprinderi pot adopta una din urmatoarele strategii defensive : - de mentinere a cotei de piata; - de restrangere a cotei de piata. 4. Planificarea strategica, tactica si operationala La nivelul organizatilor pot fi intalnite (elaborate si aplicate) 3 categorii importante de planuri: a) Planuri tactice; b) Planuri strategice; c) Planuri operationale. a) Planurile tactice au rolul de a implementa partii specifice din planurile strategice. In constructia lor trebuie sa tina seama anumite linii directoare. In general un plan tactic are un orizont mediu de timp situat pe un interval de timp (scurt, mediu si lung pana la 3 ani). De obicei obiectivele tactice din structura planului sunt derivate din obiectivele strategice generale. Elementele esentiale care diferentiaza un plan tactic de un plan strategic sunt tactica si strategia precum si obiectivele vizate de fiecare dintre acestea Tactica trebuie sa aiba in vedere ce activitati se vor intreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse intrun orizont de timp. In esenta planurile tactice determina utilizarea resurselor umane iar succesul realizari unui plan tactic depinde de modul in care resursele sunt utilizate corect si la timp. b) Planurile strategice sunt realizate de obicei de structura manageriala de la varful organizatiei si are in vedere realizarea unor obiective situate in orizontul de timp mult mai largi (3-7 ani). Strategia este cea care diferentiaza calitatea si importanta unui plan strategic. c) Planul operational deriva din planurile tactice prin care se urmaresc realizarea unor obiective operationale care sunt stabilite pentru perioade scurte de timp (maxim un an). 5. Postul de munca, specializarea si gruparea posturilor de munca Postul de munca consta in determinarea responsabilitatilor legate de o sarcina individuala; constituie elementul primar al unei structuri organizationale fiind cea mai mica subdiviziune (celula de baza) a acesteia; poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, responsabilitatilor, competentelor ce revin unui angajat intrun mod organizat si permanent pe perioada in care acesta are relatii bine determinate in acea organizatie.

Specializarea posturilor de munca La proiectarea unui post de munca il constituie nivelul de specializare dorit. !!! Specializarea poate fi definita ca fiind ,,gradul in care o sarcina generala specifica organizatiei este divizata in parti mai mici. La baza specializari se afla cenceptul de diviziune a muncii considerat ca factor cheie in cresterea productivitatii muncii in organizatile industriale. Efectele pozitive ale specializari sunt cresterea productivitatii muncii si scaderea costurilor. Obs/ Specializarea este recomandata a fi aplicata la productia de serie mare si de masa, in special la liniile automate de fabricatie.

Gruparea posturilor de munca La nivelul unei intreprinderi pot exista si alte forme de grupari: I) Dupa natura activitatiilor putem avea grupari : Ale activitati de productie; Activitati functionale : - de proiectare; - de marketing; - economice.

II) Dupa zona geografica avuta in vedere care determina o anumita grupare teritoriala : O grupare care realizeaza activitati de productie propriu-zise; O grupare care realizeaza activitati de control a bunurilor rezultate in activitatile de proiectare.

[Link] relatiilor organizationale Constituie al 3-lea element care trebuie avut in vedere la proiectarea structuri organizationale. Relatiile pot pune in evidenta legaturiile intre componentele legaturii organizationale. Principalele legaturi sunt : - lantul de comanda; - aria de cuprindere. B) Aria de cuprindere reflecta numarul de angajati care se pot afla la un moment dat in subordinea unui singur [Link] punct de vedere dimensional pot fi utilizate urmatoarele elemente de dimensionare: La nivelul unui UEL putem avea intre 10 pana la 20 de executanti; Un atelier din 3 UEL; Iar o setie din 3 ateliere. A) Lantul de comanda reprezinta linia formala si neintrerupta de autoritate care leaga pe verticala toti angajati de la nivelurile de autoritate (de comanda) succesive din piramida ierarhica.

AGA

i
i

i i

i i i
Atelier UEL i i

i i

Realizarea acestui lant de comanda se realizeaza prin aplicarea principiului scalar unde seful raspunde pentru faptele subordonatului, precum si a principiului unitati de comanda, raspundere si actiune unde fiecare angajat raporteaza despre realizarea sarcinilor unui sef unic. 7. Proiectarea posturilor de munca (etape si faze specifice ) Principalele etape care trebuie avute in vedere sunt : Etapa analizei posturilor; a) Faza analizei functionale a posturilor; b) Faza analizei pozitiei postului in cadrul structuri. II) Etapa proiectari posturilor; a) Faza stabiliri gradului de specializare a postului analizat b) Faza delimitari autonomiei postului c) Faza grupari posturilor in compartimente III) Etapa detalieri si verificari perceptiei postului; a) Faza grupari posturilor in compartimente b) Masurarea gradului de perceptie a postului IV) Etapa stabiliri performantelor postului; a) Faza precizarii obiectivelor individuale si a performantelor asteptate b) Analiza comportamentului individual V) Etapa corectiei si reproiectari posturilor - are ca scop aplicarea unor corectii care sa conduca la eliminarea performantelor scazute sau la modificari asupra obiectivelor specifice postului sau raportate ori determinate de schimbariile produse (impuse) la nivelul organizatiei. 8) Rotatia si imbogatirea posturilor Rotatia posturilor. Unele organizatii recomanda mutarea angajatiilor de pe un post pe altul cu scopul de a reduce monotonia si a creste gradul de interes si de motivare.O astfel de tehnica limiteaza temporar gradul de specializare si creste gradul de cunoastere a continutului diferitelor posturi. I)

Obs/ In esenta datele de baza ale postului raman specializarea si autonomia postului. Imbogatirea postului. Activitatea de imbogatire a postului presupune o sporire a ansamblului de sarcini, competente si responsabilitati. Acestea trebuie puse in acord cu continutul postului. Este necesar sa se tina seama de cunostintele, abilitatile si interesul manifestat de titularul de post. 9) Factori de influenta luati in considerare la proiectarea structuri organizationale (tehnologia mediului organizational si ciclul de viata); Principalii factori care trebuie avuti in vedere sunt : Tehnologia - asigura conversia si transformarea elementelor de intrare (materii prime, materiale, informati, deseuri,etc) in elemente de iesire (produse finite, servici, deseuri, etc).In functie de nr de prod fabricate, tehnologia se imparte in 3 ramuri:

1) Tehnologia destinata productiei de unicate sau de serie mica; 2) Tehnologia destinata productiei de serie mijlocie, mare sau de masa 3) Tehnologii destinate realizari de produse prin procese de transformare continue
Mediul organizational - cuprinde ansamblul elementelor si factoriilor din interiorul sau exteriorul organizatiei care determina o anumita influenta mai mult sau mai putin favorabila asupra performantelor organizatiei. Dimensiunea si ciclul de viata al organizatiei : Specialistii sustin ca pentru organizatiile cu un numar de sub 500 de angajati exista o legatura importanta intre tehnologie si structura [Link] organizatiile cu un numar mai mare de 500 de angajati tehnologia nu mai este factorul principal in alegerea structuri organizationale.

Graficul pe tel Necesitatea prelucrari informatiilor; Internationalizarea afacerilor.

10) Analiza posturilor de munca si planificarea resurselor umane Posturile de munca pot fi analizate intr-o succesiune ce cuprinde anumite etape : a) Descrierea posturiilor de munca unde analiza trebuie sa reflecte : Prezentarea indatoririlor angajatului la acel post de munca ; Prezentarea conditiilor de lucru ; Prezentarea instrumentelor, sculelor, uneltelor si echipamentului de lucru. b) Lista cu cerintele postului de munca. Aceste cerinte pot solicita existenta unor calitati, dexteritati pentru acel loc de munca sau anumite nivele de calificare (diplome, cursuri, carnet de sofer, limbi straine, etc). Planificarea resurselor umane Aceasta consta in stabilirea necesarului de personal prin luarea in considerare a raportului dintre cerere si oferta pentru anumite orizonturi de timp.(ex: In scolii orizontul de timp difera : la ciclul gimnazial 9 ani, la ciclul liceal 4 ani, la invatamantul superior intre 3-6 ani). In acest context planificarea presupune parcurgerea anumitor etape sau faze legate de : 1) Colectarea tuturor informatiilor referitoare la :

2) 3) 4) 11)

Piata externa a fortei de munca ; Forta de munca existenta in interiorul organizatiei; Volumul vanzariilor planificate, previzionate si in planul de afaceri. Stabilirea ofertei de forta de munca din interiorul organizatiei comparativ cu cererea de forta de munca din interiorul organizatiei; Previziuni privind forta de munca din afara organizatiei; Intocmirea planului de ocupare a fortei de munca (cu cea interna si cu cea din exteriorul organizatiei). Recrutarea si selectia fortei de munca

Aceste activitati sunt necesare cand in urma unor analize rezulta ca personalul firmei este insuficent. Recrutarea reprezinta procesul de atragere a oameniilor in vederea ocupari unui post de munca liber. Exista 2 forme de recrutare : Recrutarea interna din interiorul organizatiei poate fi considerata ca o promovare a celor din cadrul firmei care concureaza pentru ocuparea acelui post; Recrutarea externa presupune atregerea unor potentiali angajatii din afara organizatiei pentru ocuparea unor posturi de munca libere.

Este necesara o mediatizare adecvata a unei astfel de forme de recrutare apelandu-se la firme specializate din mass media sau de profilul care sa intocmeasca tematica de concurs, sa organizeze concursul si sa garanteze corectitudinea desfasurari acestuia si selectia celor mai buni angajati. Selectia presupune aplicarea unor tehnici si metode specifice (examene, teste, interviuri, sustinerea unei probe de lucru, prezentarea unui CV, etc) prin intermediul carora dintr-un anumit numar de candidati vor fi selectati cei compatibili cu cerintele impuse de firma care urmeaza sa-i angajeze. O selectie gresita a unui angajat poate genera efecte negative asupra performantelor firmei in raport cu o selectie corecta.

12) Perfectionarea si dezvoltarea profesionala si a resurselor umane Perfectionarea profesionala consta in instruirea tehnica si operationala a angajatiilor asigurandu-le acestora posibilitatea asigurari cu rezultate mai bune a sarcinilor de munca. Dezvoltarea profesionala este organizata in special de catre conducerea manageriala a firmei sau de catre cei interesati (pe cont propriu : manageri, specialisti,etc) in sensul dobandiri prin invatare de noi calitatii, insusiri, deprinderi,etc. Etapa I Estimarea necesitatilor de perfectionare , care are in vedere aplicarea metodei interogative privind : a) Cine trebuie sa fie perfectionat ? (categoriile de personal); b) Ce trebuie ei sa cunoasca ? (obiectivele specifice urmarite si gradul de cunoastere a acestora); c) Ce stiu deja sa faca ? Etapa a II-a Stabilirea obiectivelor de perfectionare specifice, masurabile ,etc; Etapa a III-a Dezvoltarea programului cuprins in planul de perfectionare utilizand in acest scop un plan de evaluare care trebuie sa cuprinda : 1) Continutul, metodele, durata, locul si participantii cuprinsi in programul de perfectionare; 2) Ce se urmareste prin programul de perfectionare ? Planul de evaluare va trebui sa raspunda la :

a) Perfectionarea angajatiilor ca mod de evaluare; b) Atingerea obiectivelor de perfectionare; c) Daca prin pregatirea urmata cursanti obtin rezultate mai bune decat celelalte categorii de angajati. Etapa a IV-a Desfasurarea perfectionari ca numar de ore, conditii de desfasurare, modalitati de desfasurare teoretica, mod de desfasurare a aplicatiilor practice, mod de interpretare a rezultatelor practice. Etapa a V-a Evaluarea perfectionari prin examene, concurs, proba practica,etc. Etapa a VI-a Imbunatatirea programului de perfectionare bazat pe evaluare. 13) Metode de evaluare a resurselor umane si sistemul de salarizare. Relatiile de munca. Metode de evaluare a rezultatelor Sunt frecvent utilizate 2 tipuri de metode : A) Metode obiective care presupun evaluarea unor performante masurabile (produse realizate, volumul vanzariilor, etc). B) Metode bazate pe rationament Prin utilizarea analizei criteriale Pe baza alcatuiri unui clasament al angajatiilor pe baza performantelor globale ale acestora (de la cel mai bun la cel mai slab). Salarizarea. Salariul reprezinta o renumerare baneasca convenita intre patron si angajat in schimbul munci depuse. In afara de salariu angajatii mai primesc recompense si bonificatii care au ca scop cresterea motivatiei si fidelitati angajatiilor fata de patron si firma. Tipuri de sisteme de salarizare In sistemul de economie capitalist sunt reglementate diferite forme de sisteme de salarizare prin care patroni urmaresc : Atragerea specialistiilor cu calificare inalta; Fidelizarea angajatiilor; Stimularea realizari de performante.

Sistemul de salarizare are in vedere : Nivelul de salarizare ; Metodele de salarizare.

Nivelul de salarizare are in vedere valori de la minim la maxim acordate de patron sau conducerea firmei in urma negocierilor tinandu-se seama de performante, experienta, importanta munci si rezultatele obtinute in activitatea de executie sau de conducere. Metode de salarizare - in functie de natura firmei sau institutiei (bugetara, publica, privata,etc) sunt reglementate la nivel national forme, categori,criteri care sa stea la baza : Ierarhizari posturilor ; Aprecieri importantei munci depuse; Diferentierea nivelului orar de salarizare.

Relatiile de munca Acestea au in vedere formele de comunicare si reprezentare a angajatiilor cu structuri manageriale. In acest sens angajatii pot fi reprezentati de sindicate sau alte categorii de asociatii care sunt abilitate sa apere si sa negocieze drepturile si obligatiile angajatului la nivel de firma, ramura, etc. Aceste negocieri sunt materializate in cadrul unui contract colectiv de munca (CCM). Contractul colectiv de munca reprezinta un acord incheiat intre conducerea firmei sau ramurei respective si sindicate (confederatii) care contine intelegeri referitoare la salari,timpul de munca normat (zilnic sau saptamanal), promovare, somaj, concediere, disciplina, concedi, pensionare, ore suplimentare, procedura de rezolvare a revendicarilor,etc.