Lucrarea practică4

Analiza mediului de afaceri

1. Obiectivele lucrării

 Identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul de afaceri

 Analiza atractivității industriei

2. Abstract teoretic
Odată identificată o idee de afacere apar întrebările:
 Mediul extern susţine ideea de afacere, oferă oportunităţi pentru valorificarea cu
succes a acesteia?
 Există amenințări ale mediului extern, care ar împiedica valorificarea?
Cunoaşterea mediului firmei, caracterizat de schimbări frecvente, este deosebit de important,
deoarece acesta influenţează activitatea firmei prin cele două componente ale sale:
micromediul şi macromediul (Scarlat, Alexe, 2006).

MEDIUL FIRMEI
MACROMEDIUL

Mediul MICROMEDIUL Mediul

demografic politic

Concurenţi Intermediari

Mediul Mediul
Firma
natural Organisme
juridic
Furnizori
publice

Mediul Mediul
Clienţi
economic cultural

Mediul
tehnologic

Fig.6.1 Mediul firmei

Adaptabilitatea crescută la schimbările inerente din mediu este o caracteristică de bază a

firmelor mici şi mijlocii. Astfel, un întreprinzător trebuie să urmărească şi să analizeze atent
factorii de macromediu (economic, tehnologic, demografic, natural, politic, juridic, socio-
cultural) şi factorii de micromediu (firma, clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii,
organismele publice, mass-media), deoarece toţi aceşti factori influenţează, în mod decisiv,
atingerea obiectivelor şi, implicit, obţinerea, în final, a profitului.

Atât în faza de iniţiere a afacerii, cât şi de dezvoltarea a acesteia, analiza mediului trebuie să
ia în considerare evoluţiile şi tendinţele acestor factori de mediu. De multe ori, cunoaşterea
macromediului şi identificarea tendinţelor, generează idei de afaceri de succes. Identificarea
unei tendinţe, a consecinţelor probabile pe care aceasta le atrage şi determinarea ocaziilor
favorabile pentru firmă, rămâne o problemă majoră pentru întreprinzător, care nu se rezolvă
uşor. Spre deosebire de factorii de macromediu, cei de micromediu acţionează direct şi sunt,
relativ, controlabili (Scarlat, Alexe, 2006).

Procesul de identificare a oportunităţilor şi amenințărilor pentru o afacere are la bază:

- analiza mediului general (macromediul),
- analiza mediului competiţional (micromediul).

Analiza mediului general presupune analiza factorilor:

o economici (mediul economic),
o politico-legislativi (mediul politico-legislativ),
o socio-culturali (mediul socio-cultural), FIRMA

o tehnologici (mediul tehnologic),

o demografici (mediul demografic),
o naturali (mediul natural).

În funcţie de dimensiunea afacerii analiza mediului general prezintă mai multe niveluri:
o nivel local (pentru afaceri aflate la început, de mici dimensiuni),
o nivel regional (pentru afaceri aflate în proces de extindere),
o nivel naţional,
o nivel internaţional (marile corporaţii).

Analiza mediului competiţional urmăreşte stabilirea atractivităţii industriei (sectorului de

activitate) din care face parte afacerea.
 Modelul Porter oferă un punct de plecare pentru înţelegerea influenţei mediului
competiţional.
 Cele cinci forţe care constituie modelul Porter sunt următoarele:

2
 o ameninţarea potenţialilor concurenţi (noii intraţi),
o ameninţarea produselor de substituţie,
o puterea de negociere a furnizorilor,
o puterea de negociere a consumatorilor (clienţilor),
o nivelul rivalităţii.

1. Noii intraţi

Ameninţarea
noilor intraţi
,,reguli noi"

CONCURENŢII DIN
Capacitatea Satisfacerea
de negociere SECTORUL DE
clienţilor
ACTIVITATE 2. Beneficiarii
4. Furnizorii
(Clienţii)

5. CONCURENŢA

Ameninţarea
produselor de
substituţie

3. Produsele
de substituţie

Fig. 6.2 Modelul Porter

 Stabilirea calificativului global al atractivităţii sectoriale se face în funcţie de
presiunile exercitate de cele cinci forţe.
 Sectorul de activitate poate fi:
o foarte atractiv (3-5 presiuni mici, restul moderate),
o atractiv (cel mult 2 presiuni mici, restul moderate),
o moderat neatractiv (una sau două presiuni mari),
o neatractiv (mai mult de 2 presiuni mari).

Când noii concurenţi sunt o ameninţare?

 Ameninţarea noilor concurenţi (noilor intraţi) este mare în situaţiile în care:
o nu este foarte important volumul producţiei (lipsa economiei de scară),
o loialitatea clienţilor pentru mărcile existente pe piaţă este mică,
o mărimea capitalului iniţial este mică,
o costurile de schimbare a partenerului de afaceri sunt mici,

3
 o accesul la canalele de distribuţie este uşor,
o volumul de cunoştiințe ( know-how) este mic,
o nu există acces favorabil la materiile prime,
o amplasarea afacerii nu este foarte importantă,
o lipsa experienţei şi a învăţării nu este foarte importantă.
 Când ameninţarea noilor concurenţi este mare, se vorbeşte de lipsa barierelor de
intrare în sectorul de activitate.
 Pe termen scurt lipsa barierelor de intrare este un aspect favorabil pentru
întreprinzător. Totuşi, acest lucru va conduce la intensificarea concurenţei.
 Pentru ca o afacere să se bucure de succes pe termen lung este necesar să existe cât
mai multe bariere de intrare pentru noii concurenţi.

Când produsele de substituţie sunt o ameninţare?

 Produsele de substituţie sunt produsele care satisfac aceeaşi nevoie de consum
Exemple: ceai-cafea, margarină-unt, telefonie fixă-mobilă.
 Produsele de substituţie sunt o ameninţare dacă:
o costurilor de transfer către un produs de substituţie sunt mici,
o există înclinaţia consumatorilor către produse de substituţie,
o relaţia preţ - performanţă este mai avantajoasă pentru produsul de substituție.

Când furnizorii au putere de negociere mare?

 Furnizorii exercită putere de negociere mare, atunci când:
o numărul acestora este mic,
o asistăm la lipsa substituenţilor pentru produsul oferit,
o există pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea clientului său,
o volumul achiziţiei este mic,
o există diferenţierea produselor furnizate,
o importanţa resursei achiziţionate este mare (Porter, 2001)

Când consumatorii au putere de negociere mare?

 Consumatorii (clienţii/beneficiarii) exercită putere de negociere mare, atunci când:
o numărul acestora este mic,
o volumul cumpărăturilor este mare,
o costul de schimbare a partenerului de afacere este redus,

4
 o profiturile cumpărătorilor sunt reduse,
o consumatorii urmăresc să devină propriul lor furnizor,
o produsul oferit influenţează prea puţin calitatea produsului finit al cumpărătorului,
o consumatorii deţin informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar
costurile furnizorilor (Porter, 2001)

Când nivelul rivalităţii este mare?

 Rivalitatea este intensă în sectorul de activitate, atunci când:
o numărul concurenţilor de dimensiuni relativ egale este mare,
o asistăm la un ritm lent de dezvoltare al sectorului,
o nu există diferenţiere pronunţată a produselor oferite,
o există bariere de ieşire (de exemplu: valorificarea activelor, respectarea
contractelor de muncă, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb etc.),
o o parte din competitori sunt nemulţumiţi de poziţia deţinută şi acţionează în acest
sens, având un comportament agresiv, care urmăreşte creşterea vânzărilor pe
seama concurenţilor,
o costurile suportate de clienţi pentru trecerea la alt partener de afaceri sunt mici.

3. Verificare cunoștiințe

A1
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații.
.......... 1. Factorii de macromediu acţionează asupra tuturor afacerilor cu aceeaşi intensitate.
.......... 2. Influenţa factorilor de macromediu asupra afacerii este controlabilă de către
întreprinzător.
.......... 3. Influenţa factorilor de macromediu asupra afacerii nu este imediată.
.......... 4. În funcţie de dimensiunea afacerii, analiza mediului general prezintă mai multe
nivele de analiză.
........... 5. Factorii de micromediu pot afecta unele firme mai mult decât altele.
........... 6. Influenţa factorilor de micromediu asupra afacerii este imediată.
........... 7. Firmele pot să anticipeze și să răspundă schimbărilor din macromediu și
micromediu.

5
 A2
Identificaţi acei factorii de macromediu, care prezintă inversări sau greşeli de
poziţionare între oportunități și amenințări.
a. factorii economici
b. factorii politico-legislativi
c. factorii socio-culturali
d. factorii tehnologici
e. factorii demografici
f. factorii naturali
Ideea de afacere: producţia şi instalarea geamurilor termopan (reabilitare termică)
Nivelul analizei: local, oraş Baia Mare
Piaţa de desfacere: cartier Vasile Alecsandri
Amplasare firmă, punct operaţional: cartier Vasile Alecsandri
Perioada analizei: primul trimestru, 2009

Factorii economici
Rata dobânzii Nivelul productivităţii muncii
Rata inflaţiei Volumul investiţiilor
Rata şomajului Produsul intern brut
Cursul valutar Evoluţia preţurilor
Puterea de cumpărare Distribuţia veniturilor etc.
Întrebări: Care factori economici au impact asupra afacerii? Cum influenţează
afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTOR OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

 Peste 25% din numărul total de
şomeri concentrat în cartier - forţă de
muncă mai ieftină şi mai stabilă.
 Valoarea imobiliară scăzută a
cartierului (500 euro/mp) – după
cumpărare cresc şansele ca banii
rămaşi să fie utilizaţi pentru
modernizarea imobilului.
 Creşterea valorii imobiliare a zonelor
poluate în urma reabilitării acestora.
 Costurile pe care trebuie să le
ECONOMIC
suporte fiecare familie din blocurile
care vor fi reabilitate termic au fost
estimate la 600 de euro.
 Datorită veniturilor mici, populaţia
se orientează spre produsele
alimentare şi de îmbrăcăminte.
 Rata inflației a coborât, la sfârșitul
anului 2008, la 6,3%, față de nivelul
de 6,57% înregistrat în 2007 sub
estimările analiștilor.
 Criza financiară, datorată crizei de lichidităţi, a
condus la scăderea investiţiilor în construcţii şi a
restricţionării accesului la credite bancare.
 Creşterile salariale nu acoperă creşterea
preţurilor.
 Peste 25% din numărul total de şomeri
concentrat în cartier - diminuarea puterii de
cumpărare.
 Peste 27% din numărul total de şomeri tineri
concentrat în cartier - perspectiva cumpărării
unei locuinţe proprii se diminuează.
 Peste 20% din populaţia asistată social (ajutor de
încălzire) concentrată în cartier – lipsa puterii de
cumpărare
 Extinderea investiţiilor imobiliare în cartier, în
ultimii ani – există mai multe imobile în
construcţie care trebuie finalizate.
 Evoluția cursului valutar (în euro) a fost de
creștere pentru anul 2008, cursul a crescut cu
10,41% față de anul 2007.
 Evoluția costurilor pentru toate tipurile de
credite a înregistrat creșteri spectaculoase de la
declanșarea crizei până la sfârșitul anului 2008.

6
 Factorii politico-legislativi
Stabilitatea puterii de guvernare Legislaţia privind protecţia mediului
Alinierea normelor juridice europene (ex. UE) Legislaţia muncii
Activitatea partidelor politice Politica fiscală
Activitatea legislativă Politica bugetară
Legislaţia comercială Relaţia sindicate-patronat-guvern
Legislaţia privind drepturile de autor
Întrebări: Care factori politico-legislativi au impact asupra afacerii? Cum influenţează
afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTOR OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

 Programul naţional de reabilitare termică
a clădirilor de locuit oferă o serie de
facilităţi fiscale. Conform O.U. 18/2009,
30% din cheltuielile pentru creşterea
performanţei energetice a blocurilor de
locuinţe sunt suportate de primării, alte 50
de procente sunt asigurate de la bugetul
de stat, iar restul de 20% vor fi plătite de
către Asociaţiile de proprietari.
 Deducerea din venitul global a
cheltuielilor pentru reabilitarea termică a
locuinţei de domiciliu, în limita unei
sume.
POLTICO-  Construcţiile fără certificate de eficienţă
LEGISLATIV energetică nu vor putea fi înstrăinate sau
concesionate, începând din anul 2009.
 Valoarea impozitelor pe cap de locuitor
foarte scăzută în cartier (43,16 lei) –
posibilitatea economisirii.
 Primăria a alocat, în 2009, primii 100.000
de lei din cei 240.000 de lei necesari
pentru realizarea reabilitării termice la
primele 18 imobile aflate în capul listei de
aşteptare.
 Birocraţia la nivelul autorităţilor statului
– numai organizarea unei licitaţii poate
dura şi patru luni.
 Parlamentul a refuzat îmbunătăţirile
Legii reabilitării, care ar fi eficientizat
programul. Nu are rost să se facă audit
şi proiect tehnic pentru fiecare bloc,
când majoritatea clădirilor sunt tip. Dacă
costurile unui bloc ar fi fost postate pe
site, Asociaţiile de locatari ar fi avut idee
de costuri, nu s-ar mai fi speriat, iar
primăriile ar fi putut să îşi facă bugetul
pentru reabilitare pe mai mulţi ani.
 În perioada 2005-2008, la nivel naţional,
doar 14 blocuri au fost reabilitate termic
cu ajutor de la stat, niciunul în Baia
Mare.
 În Baia Mare doar 18 blocuri vor fi
reabilitate termic în anul 2009.
 Ordonanţa de guvern solicită ca
reabilitarea termică să se facă doar
pentru tronsoane de bloc separate prin
rosturi sau blocuri întregi.
 În condiţiile în care doar 5% din necesar
se va reabilita anual, programul naţional
de îmbunătăţire a performanţelor
energetice ale clădirilor s-ar putea
extinde pe durata a 20 de ani.

7
 Factorii socio-culturali
Sistemul de valori Preferinţele religioase
Aspiraţiile referitoare la stilul de viaţă Obiceiurile şi tradiţiile
Atitudinea faţă de muncă Problemele sociale
Atitudinea faţă de odihnă Atitudinea faţă de investitori
Atitudinea faţă de religie Nivelul educaţional
Atitudinea faţă de învăţământ Atitudinea faţă de conservarea resurselor
Ocrotirea sănătăţii Atitudinea faţă de economisirea banilor
Întrebări: Care factori socio-culturali au impact asupra afacerii? Cum influenţează
afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTOR OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

 Mass-media şi învăţământul fac eforturi
pentru a mări exigenţa populaţiei pentru
produsele de calitate. În Baia Mare mass
media este bine reprezentată, există 3
posturi TV, 3 posturi de radio, 3 cotidiene
locale.
 Se manifestă interes pentru protecţia
mediului, o cerinţă importantă, care
limitează exploatarea neraţională a
SOCIO-
resurselor.
CULTURAL
 Preocuparea pentru sănătate influenţează
condiţiile de locuit şi de muncă.
 Educaţia cu privire la protecţia mediului
este deficitară. Oamenii depozitează
deşeurile rezultate din demontarea vechii
tâmplării în locuri improprii – creşte
gradul de poluare.
 Lipsa unei culturi orientate spre
calitate. Se face rabat de la calitate
pentru preţ redus - economie de
moment cu implicaţii costisitoare în
viitor.
 Au crescut cerinţele cu caracter social
pentru întreprinzători în raporturile cu
angajaţii şi partenerii de afaceri.
 Blocajul economic este cauzat şi pe
fond psihologic, mulţi dintre clienţi
refuzând să mai facă investiţii sau
aşteptând reduceri de preţuri.
 Rolul femeii în societate, precum şi
orientarea nativă a acesteia spre
protejarea şi confortul familiei s-a
amplificat.
 A crescut importanţa acordată
confortului.

8
 Factorii tehnologici
Cheltuielile guvernamentale pentru cercetare Gradul de dotare cu tehnică informaţională,
Ritmul de apariţie a invenţiilor calculatoare, accesul la internet şi soft
Viteza de transfer a tehnologiilor Calitatea sistemului de telecomunicaţii
Rata de înnoire a produselor (telefonie mobilă)
Rata de înlocuire a echipamentelor Calitatea cercetării tehnologice existente pe
Rata de înlocuire a capacităţilor de producţie piaţă
Numărul de patente şi natura acestora Calitatea tehnologiilor care pot fi
achiziţionate de pe piaţă
Întrebări: Care factori tehnologici au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea,
oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTOR OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

 Rezistenţa termică a ferestrelor şi uşilor  Cele mai multe blocuri nu au lift
tradiţionale este de 3, respectiv 5 ori mai de marfă, şi tâmplăria trebuie să
mică decât în Occident, ceea ce înseamnă fie urcată pe scară – probleme
pierderi uriaşe de căldură. pentru profilele de 3 metri (de
 Pierderile mult mai mari prin pereţi se ajunge exemplu, în cazul balcoanelor),
ca pentru un apartament de 2 camere din acestea fiind foarte greu de
România să se consume de 2 ori mai multă manevrat.
TEHNOLOGIC căldură faţă de un apartament de 4 camere în
Germania.
 Prin reabilitarea termică a clădirilor
consumul de energie scade cu cel puţin 40%.
 Existenţa reprezentanţelor mai multor firme
de profil din străinătate care comercializează
tehnologii, echipamente şi materiale de
ultimă oră necesare afacerii.

Factorii demografici
Dimensiunea populaţiei Numărul de familii şi tendinţa acestora
Ritmul de creştere a populaţiei Structura familiei
Localizarea populaţiei Emigrarea şi mobilitatea populaţiei
Repartizarea populaţiei pe grupe de vârstă Durata medie de viaţă
Repartizarea populaţiei pe categorii etnice Structura pe sexe
Repartizarea populaţiei pe niveluri de Rolul sexelor
pregătire Speranţa de viaţă
Rata natalităţii şi mortalităţii
Întrebări: Care factori demografici au impact asupra afacerii? Cum influenţează
afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTORUL DE OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

ANALIZĂ
 Densitatea bună a populaţiei 123,81  Numărul căsătoriilor a scăzut - tinerii
locuitori/ha – există piaţă potenţială. locuind cu predilecţie cu părinţii.
 Populaţia în vârstă 15-64 ani este 82% din  Numărul destul de mare al romilor în
populaţia cartierului şi 20% din populaţia cartier, care trăiesc în condiţii
oraşului – posibilitatea ca aceştia să fie improprii – creşte posibilitatea
DEMOGRAFIC
salariaţi este foarte mare, deci există furturilor.
putere de cumpărare.
 Procentul femeilor este mai mare decât
cel al bărbaţilor (52%) – femeile sunt mai
interesate de confort.

9
 Factorii naturali
Condiţiile de relief Protecţia mediului
Condiţiile de climă Gradul de poluare
Accesibilitatea resurselor locale Intervenţia statului în gestionarea
Infrastructura rutieră, feroviară etc. resurselor naturale
Costul energiei
Întrebări: Care factori naturali au impact asupra afacerii? Cum influenţează
afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în amenințări?

FACTOR OPORTUNITĂŢI AMENINȚĂRI

 Locaţia oraşului în apropierea graniţei de vest  Afacerea are un caracter sezonier.
asigură o infrastructură foarte bună. Unele Lunile ianuarie şi februarie sunt
materiale necesare: profile, armături, moarte, pentru că nu îşi pune lumea
feronerie, foi de geam, sunt furnizate de firme tâmplărie, din cauza frigului.
din vest.  În ansamblu se constată o încălzire a
 Există o serie de furnizori autohtoni în vremii, cu influenţe tropicale
imediata apropiere. (furtuni, vânt).
 Nivelul de poluare destul de ridicat în cartier
– necesitatea etanşării locuinţelor.
 Criza energetică la nivel mondial.
NATURAL
 Energia utilizată pentru încălzirea şi răcirea
clădirilor este de ordinul a 30% din consumul
energetic mondial.
 Consumul de energie pe locuitor în România
este cu 50% mai mare decât media Uniunii
Europene.
 Există firme care preiau, contra cost,
deşeurile rezultate din demontarea vechi
tâmplării – preocupare pentru protecţia
mediului.

A3
Pentru ideea dumneavoastră de afacere realizați o analiză de macromediu. Care ar fi
oportunitățile și amenințările care ar influența transpunerea ideii într-o afacere?

A4
Ameninţarea potenţialilor concurenţi este mare în situaţiile în care:

a) loialitatea clienţilor pentru mărcile existente pe piaţă este mare,

b) mărimea capitalului iniţial este mare,
c) costurile de schimbare a partenerului de afaceri sunt mari,
d) accesul la canalele de distribuţie este uşor,
e) volumul de cunoştiințe (know-how) este mic.

10
A5
Consumatorii exercită putere de negociere mare atunci când:
a) numărul acestora este mic,
b) volumul cumpărăturilor este mic,
c) profiturile cumpărătorilor sunt mari,
d) produsul oferit influenţează prea puţin calitatea produsului finit al cumpărătorului,
e) consumatorii deţin informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar
costurile furnizorilor.
A6
Produsele de substituţie sunt o ameninţare dacă:
a) costurilor de transfer către un produs de substituţie sunt mici,
b) există înclinaţia consumatorilor către produse de substituţie,
c) relaţia preţ - performanţă este mai avantajoasă pentru produsul de substituție,
d) produsele de substituţie satisfac alte nevoi,
e) sunt cel puţin la fel de scumpe ca produsele pe care le substituie.
A7
Rivalitatea este intensă în sectorul de activitate, atunci când:
a) numărul concurenţilor de dimensiuni relativ egale este mare,
b) asistăm la un ritm lent de dezvoltare al sectorului,
c) există diferenţiere pronunţată a produselor oferite,
d) există bariere de ieşire (de exemplu: valorificarea activelor, respectarea
contractelor de muncă, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb etc.),
e) costurile suportate de clienţi pentru trecerea la alt partener de afaceri sunt mari.
A8
Furnizorii exercită putere de negociere mare, atunci când:

a) numărul acestora este mare,

b) asistăm la lipsa substituenţilor pentru produsul oferit,
c) există pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea clientului său,
d) volumul achiziţiei este mare,
e) importanţa resursei achiziţionate este mare.
A9
Atractivitatea sectorul de activitate (branşei) este de dată de:

a) existenţa a cât mai multor bariere de intrare,

b) puterea de negociere a furnizorilor cât mai mică,
c) puterea de negociere a cumpărătorilor cât mai mică,
d) intensitatea rivalităţii concurenţiale cât mai scăzută,
e) ameninţarea produselor de substituţie cât mai scăzută.
A10
Pentru ideea dvs. de afacere, realizați o analiză a atractivității industriei, folosind modelul Porter.

11
 ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI Atractivă Neatractivă
conform presiunilor exercitate de forţele competiţionale
1. AMENINŢAREA VENITĂ DIN PARTEA NOILOR INTRAŢI
Lipsa barierelor de intrare → neatractivă
 Economiile de scară
 Diferenţierea prin produs
 Capitalul necesar
 Costurile de schimbare a partenerului de afaceri
 Accesul la canalele de distribuţie
 Proprietatea asupra tehnologiei - know-how-ul
 Accesul favorabil la materiile prime
 Amplasarea favorabilă
 Subvenţiile guvernamentale
 Curba învăţării sau a experienţei
Evaluarea ameninţării venite din partea noilor intraţi: Presiune mică moderată mare
2. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR
Putere mare de negociere → neatractivă
 Concentrarea furnizorilor
 Existenţa substituenţilor pentru produsul oferit de furnizori
 Preţul practicat de furnizori
 Ameninţarea cu integrarea în aval
 Importanţa volumului de producţiei pentru furnizor
 Costurile de transfer de furnizor
 Diferenţierea produselor furnizate de către furnizori
 Importanţa resursei achiziţionate
Evaluarea puterii de negociere a furnizorilor: Presiune mică moderată mare
3. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR
Putere mare de negociere → neatractivă
 Concentrarea cumpărătorilor
 Volumul achiziţionat
 Costurile de transfer
 Profitul cumpărătorilor
 Integrarea în amonte
 Importanţa produsului achiziţionat pentru calitatea produsului cumpărătorului
 Identitatea de marcă
 Informarea cumpărătorului
Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor: Presiune mică moderată mare
4. INTENSITATEA RIVALITĂŢII CONCURENŢIALE
Rivalitate intensă şi existenţa barierelor de ieşire → neatractivă
 Creşterea industriei
 Ritmul de dezvoltare al sectorului
 Diferenţierea produselor oferite de firmele concurente
 Costurile de transfer a partenerului de afaceri
 Intermitenţa supracapacităţii
 Diversitatea concurenţilor
 Comportamentul concurenţilor
 Valorificarea activelor ca barieră de ieşire
 Costurile fixe de ieşire ca barieră de ieşire
 Bariera emoţională
Evaluarea intensităţii rivalităţii concurenţiale: Presiune mică moderată mare
5. AMENINŢAREA DIN PARTEA PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE
Ameninţare ridicată → neatractivă
 Costurile de transfer
 Înclinaţia consumatorilor către produsele de substituţie
 Relaţia preţ - performanţă
Evaluarea ameninţării produselor de substituţie: Presiune mică moderată mare
Concluzie: Sectorul de activitate Foarte atractiv Atractiv Moderat neatractiv Neatractiv

12
Lucrarea practică 5

Planificarea strategică a afacerii

1. Obiectivul lucrării

 Înțelegerea conceptelor fundamentale care ajută la stabilirea strategiei firmei

2. Abstract teoretic
În principiu, întreprinzătorii se axează, în principal, pe două aspecte:
1. ceea CE fac (viziune → misiune → obiective → strategii → planuri),
2. CUM fac (valori → principii → stiluri → atitudini).
Trebuie să ştii CE faci, înainte de a afla, CUM vei face.

Viziunea reprezintă o imagine mintală a unei posibile şi dorite stări viitoare a afacerii.
Definirea acesteia este foarte importantă, deoarece reflectă capacitatea întreprinzătorului de a
identifica evoluţiile viitoare ale afacerii. Răspunzând la întrebările din tabelul 7.1, care fac
legătura între situaţia prezentă a firmei şi evoluţia în viitor a acesteia, se defineşte viziunea
(Scarlat, Alexe, 2006).
Tabelul 7.1 Definirea viziunii fimei
Prezent Viitor
Care sunt produsele/serviciile oferite? Care vor fi produsele/serviciile oferite?
Care este tehnologia folosită? Care va fi tehnologia folosită?
Care este piaţa ţintă? Care va fi piaţa ţintă?
Care este gama completă de activităţi Care va fi gama completă de activităţi
oferite? oferite?

,,Calculatorul este cel mai remarcabil instrument pe care l-am construit vreodată... dar cel
mai important lucru este de a-l pune la dispoziţia cât mai multor oameni cu putinţă."
Steve Jobs, fondator Apple Computer
Misiunea. În procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joacă un rol deosebit de
important şi reprezintă scopul pentru care a luat naştere şi funcţionează firma. Definirea
misiunii este importantă, atât pentru cei din interiorul firmei (întreprinzător, manageri,
angajaţi), cât şi pentru cei din exterior (investitori, acţionari, furnizori, clienţi, colaboratori).

13
Definirea misiunii se face răspunzând la întrebările:
 Cine eşti?
 Ce faci?
 Pentru cine faci?
 Cum faci?
,,Din moment ce principala preocupare a celor de la Volvo e siguranţa, ne-am aştepta ca
misiunea companiei să fie ceva de genul: Volvo există pentru a fabrica maşinile cele mai
sigure din lume. Credeţi cumva că asta este lozinca pe care şi-au atârnat-o pe pereţi cei de la
Volvo? Nici vorbă! Compania are o expunere a misiunii propuse de 130 de cuvinte, iar
siguranţa apare abia pe locul 126.” (Trout, 2005)

Valori. Antreprenorii, prin definiţie, stabilesc valorile propriilor companii şi le subliniază

zilnic prin comportament. Acţiunile lor determină de fapt ce trebuie şi ce nu trebuie făcut.
Întrebări la care întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsuri în demersul stabilirii valorilor
afacerii:
 De ce valori operaţionale am nevoie pentru a-mi realiza planul de afacere?
 Ce valori vor conduce la obținerea unui avantaj competitiv?
 Cum i-aş putea determina pe toţi cei implicați să îşi asume aceste valori?
 Cum le-aş putea menţine aceste valori în timp? (Farrell, 2008)
Valorile furnizează cadrul general pentru luarea deciziilor.
Exemple de valori ale Grupului Pirelii
 Focalizarea pe client. Înţelegerea localizării pieţei în care Pirelli operează şi
considerarea impactului acţiunilor şi comportamentelor voastre asupra clientului.
Utilizarea tuturor oportunităţilor în cadrul activităţii dumneavoastră de a reprezenta
clientul şi cerinţele/nevoile sale.
 Transparenţa. A fi transparent şi onest asupra rezultatelor financiare. A fi pregătit să
vorbeşti şi să nu fii de acord dacă ai o alternativă. Acceptarea diferitelor opinii şi
încurajarea şansei. Un schimb reciproc de informaţii de-a lungul nivelurilor
organizaţionale.
 Viteza. Simte necesitatea de-a furniza înaintea concurenţilor tăi o soluţie care va
încânta clientul. Reacţionează rapid la cerinţele de progres, găsind, în mod efectiv,
soluţia corespunzătoare.

14
  Integrarea. Caută să vezi cum un efort specific se potriveşte în tabloul unei afaceri
mai mari. Lucrează împreună în cadrul locaţiilor geografice şi îndatoririlor pentru un
ţel comun. Creşte eficienţa prin minimizarea efortului.
 Inovarea. Fii primul care imaginează o soluţie radicală de proces/ serviciu/ produs,
care poate fi implementată. Urmăreşte perfecţiunea şi nu accepta standardul, ca fiind
îndeajuns de bun. Caută permanent oportunităţi de a îmbunătăţii sistemele şi procesele
existente.
 Perfecţiunea profesională. Având ,,know-how-ul” tehnic, utilizează această capacitate
cu scopul de a deveni cel mai bun. Fii metodic, urmează regulile şi bucură-te de ceea
ce faci.

Obiective. Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi că procesul de stabilire a obiectivelor, care

nu este atât de uşor pe cât pare, şi trebuie abordat cu multă seriozitate. Există o ierarhizare
liniară a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice şi apoi a celor
specifice, departamentale, până la cele ale subunităţilor, respectiv individuale. Întreprinzătorul
formulează în scris obiectivele şi le comunică angajaţilor, urmărind controlul şi stimularea
activităţilor.

Viziune

Misiune

Obiective
Domenii de stabilire a
obiectivelor

Profitabilitate Poziţia pe Inovare Resursele Resursele Resursele Productivitate Responsabilitate

piaţă umane financiare materiale socială

Fig. 7.1 Domenii de stabilire a obiectivelor (Scarlat, Alexe, 2006)

Clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul timp:

 obiective pe termen lung numite şi strategice (3-5 ani),
 obiective pe termen mediu (1-3 ani),
 obiective pe termen scurt (până la 1 an),
 obiective pe termen foarte scurt (zi-până la câteva luni).

15
Obiectivele se formulează astfel încât să fie SMART:
- Specific: CE se dorește?
- Măsurabil: CÂT?
- Abordabil (existența resurselor): CUM?
- Relevant - realizarea obiectivului se înscrie într-un efort mai larg de realizare a
unui proiect sau a unei viziuni
- bine precizat în Timp: CÂND?

Politica firmei
o defineşte viziunile şi aspiraţiile firmei respective, principiile, normele şi regulile de
comportament general.
o reprezintă o declaraţie care defineşte un cadru general utilizat în implementarea
strategiei generale.
o un rol esenţial în definirea politicii unei firme o are cultura organizaţională adoptată
şi dezvoltată în timp.
o nu precizează ce acţiuni trebuie întreprinse şi, de regulă, nu apare sub formă scrisă.

Strategia firmei este definită ca un plan cuprinzător şi general, care urmăreşte îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul planificării strategice. Există o strategie generală
a firmei, precum şi strategii pe diferite domenii ale firmei (marketing, producţie, cercetare-
dezvoltare, finanţe etc.).

Analiza S.W.O.T. Analiza furnizează informaţia necesară pentru a evalua punctele tari şi
punctele slabe ale organizaţiei, şi de a identifica oportunităţile şi ameninţările din mediul
extern al organizaţiei.

Strategii concurențiale. La nivel concurențial se întâlnesc trei strategii, și anume:

 Dominarea prin costuri,
 Diferenţierea,
 Focalizarea.
Oricare din cele trei tipuri de strategii de bază va conferii firmei un avantaj concurenţial
durabil, care va conduce la obţinerea de performanţe peste medie şi pe termen lung.

16
Factor critic de succes. O activitate care este un determinant principal al succesului în
industria respectivă. Îi regăsim la afacerile care se bucură de succes, iar lipsa lor poate
conduce la faliment (modelul Porter poate fi de ajutor în procesul de identificare a acestora).

Avantajul competitiv. Simpla existenţă a unor resurse – naturale, financiare, umane,

materiale - nu asigură obligatoriu şi competitivitatea. Sunt numeroase cazuri de firme care,
deşi au dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele sperate în ceea ce priveşte
concurenţa. În acelaşi timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depăşesc mulţi
rivali. Modul creativ şi eficient în care sunt utilizate resursele este la fel de important precum
existenţa lor.
Susţinerea competitivităţii se poate realiza doar cu ajutorul aşa numitor avantaje specifice
firmei; ele pot cuprinde mai multe elemente:
− o anumită inovaţie sau tehnologie;
− accesul la ,,know-how”;
− economii de scară;
− o reţea de distribuţie eficientă;
− controlul asupra unor resurse naturale;
− resursele umane calificate;
− gama sortimentală;
− amplasamentul;
− utilizarea unui soft performant etc.

VRIO(N) este o metodă folosită pentru determinarea avantajului competitiv și reprezintă un

acronim pentru valoare, raritate, inimitabilitate şi organizare. Analiza va fi focalizată asupra
acestor atribute asociate resurselor, adică ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
 V- Este resursa valoroasă? Oferă firmei posibilitatea de a crește cifra de afaceri şi/sau
de a reduce costurile?
 R - Este resursa rară? Este dificil de procurat de către competitori?
 I - Este resursa inimitabilă? Este resursa costisitor de imitat pentru competitori?
 O - Este resursa susţinută de organizaţie? Este firma astfel organizată pentru a
exploata resursele?
 N - Este resursa de nesubstituit?

17
3. Verificare cunoștiințe

A1
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații.
.......... 1. Obiectivele trebuie să fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de
acţiuni.
.......... 2. Formularea obiectivelor trebuie să sugereze mijloace pentru a măsura şi controla
eficienţa.
.......... 3. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenţie,
astfel încât acestea să fie posibil de realizat, dar nu uşor de atins.
.......... 4. Ansamblul obiectivelor trebuie să fie coerent. Obiectivele trebuie să fie
compatibile şi sincronizate, astfel încât să se susţină unul pe celălalt.
........... 5. Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să fie un proces
exclusiv individual.
........... 6. Obiectivele trebuie raportate la acţiuni generale, ori de câte ori este posibil.

A2
Identificaţi eventualele omisiuni în enunţul misiunii unei firme active în domeniul
producţiei şi comercializării de încălţăminte. Răspunde aceasta la cele patru întrebări de bază
care conduc la formularea misiunii?
„Principala preocupare o reprezintă eleganţa clienţilor prin oferirea unor articole
superioare din punct de vedere al design-ului şi al calităţii, urmărind satisfacerea celor
mai rafinate gusturi, şi obţinerea unei profitabilităţi pe termen lung.”

A3
Analizaţi misiunea revistei National Geographic Traveler. Răspunde aceasta la cele
patru întrebări de bază care conduc la formularea misiunii?
,,Relatăm despre destinaţii cu personalitate şi ne străduim să le ajutăm să şi-o păstreze,
convinşi că un spirit al locului autentic e atât în beneficiul turiştilor, cât şi al
comunităţilor vizitate.”

A4
Comentaţi cât de actuale au rămas misiunea, valorile şi principiile cheie ale firmei
Ford, valabile la nivelul anilor '90, în raport cu situația prezentă. Folosiți Internet-ul.
MISIUNEA. Compania Ford Motor este un lider mondial în produse şi servicii pe piaţa
automobilelor şi pe piaţa financiară. Misiunea companiei este de a îmbunătăţi în mod
continuu produsele şi serviciile noastre pentru a răspunde nevoilor clienţilor noştri,

18
permiţându-ne să prosperăm ca întreprindere şi să oferim o rentabilitate rezonabilă
acţionarilor noştri, proprietarii întreprinderii noastre.

VALORI. Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca misiunea în sine.
Următoarele valori sunt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează inteligenţa noastră
corporativă şi determină reputaţia şi vitalitatea noastră. Implicarea şi lucrul de echipă sunt
valorile noastre umane esenţiale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi ele ar trebui să fie
cele mai bune pentru deservirea clienţilor din toată lumea. Aşa cum sunt privite produsele
noastre tot astfel suntem priviţi şi noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienţei noastre în încercarea de a oferi
clienţilor cele mai bune produse pentru a răspunde nevoilor lor. Profiturile sunt necesare
pentru a supravieţui şi pentru a creşte.

PRINCIPII - CHEIE
Calitatea este mai importantă decât orice - Pentru a ne satisface clienţii, calitatea produselor
şi serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul unu.
Clienţii sunt centrul tuturor acţiunilor pe care le întreprindem - Munca noastră trebuie făcută
cu gândul la clienţii noştri şi să ofere produse şi servicii mai bune decât ale concurenţilor
noştri.
Perfecţionarea continuă este esenţială pentru succesul nostru - Trebuie şi tindem spre
excelenţă în tot ceea ce facem - în produsele noastre, în siguranţa şi valoarea lor - precum şi în
serviciile noastre, relaţiile noastre umane, competitivitatea noastră şi profitabilitatea noastră.
Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă - Noi suntem o echipă. Noi trebuie să dăm
dovadă de încredere şi respect unii faţă de ceilalţi.
Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să menţină relaţii
reciproc avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre în lumea întreagă
trebuie să se deruleze într-o manieră care să denote responsabilitate socială şi să inspire
respect pentru integritatea întreprinderii şi contribuţia ei în societate. Uşile noastre sunt
deschise pentru bărbaţi la fel ca şi pentru femei, fără discriminare şi fără a lua în seamă
originea etnică sau convingerile personale.

19
 A5
Comentați viziunea firmei S.C. MARCOSER S.R.L., firmă activă pe piața de input-
uri profesionale pentru legumicultură și consultanță agricolă profesională din România.
,,Viziunea MARCOSER: Prin echipa sa de înaltă calificare profesională, prin baza sa de
câmpuri experimentale, infrastructură și logistică S.C. MARCOSER S.R.L. își propune să
vină în întâmpinarea fermierilor din România pentru a rezolva cu seriozitate și profesionalism
problemele apărute pe tot parcursul dezvoltării culturilor de legume într-o manieră care să
implice cele mai adecvate soluții, în paralel cu optimizarea costurilor.”

A6
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații.
Pentru a răspunde, citiți articolulul ,,Misiunea firmei”, disponibil la:
https://marketer82.wordpress.com/2009/02/18/misiunea-firmei/
.......... 1. Odată cu trecerea timpului, conducătorii organizaţiei îşi pot pierde interesul
asupra misiunii acesteia.
.......... 2. Este posibil ca misiunea să devină neclară pe măsură ce organizaţia îşi modifică
gama sortimentală şi se lansează pe noi pieţe.
.......... 3. O organizaţie trebuie să-şi stabilească misiunea, ţinând cont de capacităţile sale
specifice.
.......... 4. Misiunea are rolul „mâinii invizibile”, care îi determină pe angajaţii dispersaţi din
punct de vedere geografic să acţioneze fiecare în parte, şi toţi împreună.
Elaborarea unei declaraţii în legătură cu misiunea firmei este o sarcină uşoară.
........... 5. Misiunea trebuie revizuită foarte des, la orice schimbare survenită în mediul de
afaceri.
........... 6. Firma nu este obligată să-şi redefinească misiunea, atunci când aceasta şi-a
pierdut credibilitatea.

A7
Realizați analiza SWOT pentru firma Noah. Evidenţiați punctele tari şi slabe la nivel de
funcţie a firmei (de exemplu: producţie, comercial, financiar, marketing, personal, cercetare-
dezvoltare).

20
 Articolul este disponibil la adresa:
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri/doi-tineri-romani-au-venit-cu-
o-idee-unica-creeaza-si-vand-ceasuri-de-mana-din-lemn-galerie-foto-15091898
Povestea Noah a început în iarna anului 2012, când doi tineri, Iosif Harasemiuc şi Ruben
Perju, şi-au dat seama, după o cercetare de piaţă, că lumea caută altfel de accesorii şi s-au
gândit la ceasuri din lemn. „Momentul în care am decis să fim parteneri a fost primul pas din
această călătorie frumoasă, dar totodată plină de peripeții. Am avut visul de a dezvolta un
brand de ceasuri de mână care să creeze produse excepţionale, atât din punct de vedere
funcţional, cât şi estetic. Doream un brand al cărui nume să aibă rezonanţă şi impact din punct
de vedere vizual”, spune Ruben Perju.

De ce au ales să construiască ceasuri de mână din lemn? „Era metalelor începe să apună, iar
lemnul este unul dintre materialele care par să capete o valoare tot mai mare în ochii
societăţii. Chiar dacă aurul are o valoare net superioară din punct de vedere valoric, tot mai
mulţi oameni renunţă la bijuteriile şi accesoriile din metale reci şi le aleg pe cele din lemn,
mult mai apropiate de natură”, spune Ruben Perju, fondator al Noah Watch.

În prezent, Noah are pe piaţă o singură gamă de ceasuri, Feather Light, a căror greutate nu
depăşeşte 50 de grame. Preţul unui astfel de ceas variază între 989 şi 1.600 de lei, în funcţie
de materialele pe care le alege clientul. Majoritatea produselor se vând în România (85%
dintre unităţi), iar restul pe pieţele internaţionale. Ei susţine că Noah vinde 2,5 unităţi pe zi, în
perioada vară-iarnă 2015 reuşind să vândă 305 ceasuri, iar cifra de afaceri a companiei pentru
anul trecut este de 52.000 de euro. Pentru un ceas Noah, termenul de execuţie şi de livrare
este de 15 zile lucrătoare. Ceasurile Noah pot fi realizate după specificaţiile clientului. Acesta
poate alege mărimea ceasului, esenţa carcasei exterioare, esenţa cadranului, acele, modelul de
curea, dar şi textul sau imaginea care vor fi gravate pe spatele ceasului şi pe cutie.

Acestea sunt realizate la sediul companiei din Cluj-Napoca şi nu sunt produse cu stocuri sau
în serie. „Lemnul pe care-l folosim este colectat din toate colţurile lumii: Brazilia, America de

21
Sud, Africa, Madagascar etc. Toate esenţele sunt exotice şi au o duritate care depăşeşte 2.000
de unităţi pe scara Janka - n.r scară de duritate“, afirmă Perju. Mai departe lemnul este trecut
printr-un proces de stabilizare şi uscare, care conferă duritate cu până la 40% mai mare. „Am
testat ceasurile Noah timp de 4 ani şi nu prezintă semne de uzură sau de deteriorare majore”,
spune antreprenorul. Investiţia financiară în companie se ridică la 40.000 de euro, iar pentru
2016 plănuiesc să investească „mult mai mult în utilaje şi tehnologii de ultimă generaţie”.

Dacă la începutul afacerii erau doar Iosif Harasemiuc şi Ruben Perju, din 2016 în structura
companiei au intrat şi Cătălin Chiş şi Erik Barna, care se ocupă de partea de strategie şi de
dezvoltarea afacerii. Pentru 2016, cei de la Noah îşi doresc să crească, să-şi internaţionalizeze
brand-ul şi au un target ambiţios de a atinge o cifră de afaceri de 500.000 de euro. Însă set-up-
ul businessului nu a fost floare la ureche „Din momentul în care am avut pentru prima dată
ideea unor ceasuri din lemn şi până în momentul lansării brand-ului au fost aproape doi ani şi
jumătate de muncă asiduă fără să culegem roade”, afirmă Ruben Perju. „În acest timp am
studiat foarte multe modele de ceasuri, am făcut sute de teste, am stricat zeci de ceasuri, am
căutat cele mai subțiri mecanisme care totodată să fie de top, am discutat cu mai mulți
ceasornicari, am studiat cele mai dure esențe lemnoase din lume, am proiectat și reproiectat
fiecare element al ceasului până am reușit să le asamblăm și să fim mulțumiți de rezultatul
final.”, adaugă el.
Sursa: Casota, 2016

A8
Formulați o serie de obiective pe termen scurt, pe care le are de îndeplinit un
întreprinzător la început de drum. Este bine să structurați obiectivele pe funcțiuni ale firmei
(de exemplu: financiar-contabil, marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie,
comercial). Formulați obiective folosind schema SMART. Plecați de la acțiuni întreprinse.
De exemplu, pentru funcțiunea financiar-contabilă, întreprinzătorul trebuie ca în primele zile,
după obținerea certificatului de înregistrare de la Registru Comerțului, să întreprindă o serie
de acțiuni, cum ar fi:
 Să cumpere ștampile cu denumirea firmei,
 Să deschidă un cont bancar,
 Să achiziționeze Registrul Unic de Control (RUC) de la Adminstrația Financiară,
 Să achiziționeze facturier și chitanțier - exemplare tipizate sau să aleagă un program
de emitere electronic,

22
  Sa achiziționeze Registrul de Evidență Fiscală (REF) de la Administrația Financiară
de care aparține, în cazul în care firma este plătitoare de impozit pe profit,
 Să angajeze un contabil sau să încheie un contract de prestări servicii în domeniul
contabilității, cu o persoană fizică sau juridică.

A9
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații. Printre cerinţele care stau la baza
alegerii strategiei de dominare prin costuri se numără:
.......... 1. Standardizarea produselor.
.......... 2. Accent deosebit pe cercetarea pieţei.
.......... 3. Existenţa unor programe pentru atragerea şi păstrarea forţei de muncă înalt
calificate.
.......... 4. Accent pe creşterea productivităţii muncii.
........... 5. Investiţii în informaţii cu privire la costurile furnizorilor.
........... 6. Calitatea superioară a materialelor tehnice de prezentare, şi a celor promoţionale.

A10
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații. Printre cerinţele care stau la baza
alegerii strategiei de diferenţiere se numără:
.......... 1. Supravegherea atentă a proceselor de muncă.
.......... 2. Aprovizionarea pe scară mare.
.......... 3. Tradiţie şi reputaţie.
.......... 4. Orientarea cu precădere spre furnizorii din imediata apropriere.
........... 5. Posibilităţi de creditare a cumpărătorilor.
........... 6. Atragerea şi păstrarea de personal creativ.

A11
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații referitoare la strategia de focalizare (de
nișă) ca fiind adevărate sau false, prin scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei întrebări.
.......... 1. Permite obţinerea avantajului competitiv pentru firmele mici, specializate.
.......... 2. Constă în concentrarea activităţii firmei asupra unei game de produse şi servicii,
categorii de cumpărători sau zone geografice.
........... 3. Are două variante: focalizare pe costuri și focalizare pe diferenţiere.
........... 4. Nu presupune limitarea cotei de piaţă.

23
.......... 5. Este folosită des atunci când există grupuri diferite şi distincte de cumpărători care
fie au nevoi diferite, fie utilizează produsul în modalităţi diferite.
.......... 6. Este folosită, îndeosebi, atunci când resursele firmei nu sunt limitate.

A12
Completați matricea Ansoff (matricea de creștere produs - piață), care se referă la
strategia la nivel de firmă, cu strategiile corespunzătoare. Aveți de ales dintre strategiile de
mai jos:

PRODUSE
ACTUALE NOI
................. ...................
ACTUALE
PIEŢE
................. ..................
NOI

a) Integrare,
b) Introducerea pe piaţă,
c) Dominare prin costuri,
d) Dezvoltarea pieţei,
e) Diversificare,
f) Dezvoltarea produsului,
g) Diferențiere.

A13
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații. Pentru strategia introducerii pe piață,
există mai multe acţiuni strategice posibile, cum ar fi:
.......... 1. Atragerea non-consumatorilor.
.......... 2. Repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienţi.
.......... 3. Pătrunderea pe noi canale de distribuţie; de exemplu: vânzarea prin telefon,
catalog sau Internet; crearea unei reţele de distribuitori sau crearea unei forţe
proprii de vânzare.
.......... 4. Stimularea utilizării regulate a produsului pentru creşterea cantităţii consumate; de
exemplu, prin introducerea schemelor de fidelizare, cum ar fi: cardul de fidelizare.
........... 5. Identificarea unor noi ocazii de folosire a produsului; de exemplu, „bun şi
pentru....”.

24
 A14
Adevărat / Fals: Marcați următoarele afirmații ca fiind adevărate sau false, prin
scrierea unui A sau a unui F, în fața fiecărei declarații. Pentru strategia dezvoltării pieței,
există mai multe acţiuni strategice posibile, cum ar fi:
.......... 1. Repoziţionarea produsului: de exemplu, „de azi la o calitate superioară” sau
„nimeni nu-ţi oferă mai mult ca noi”.
.......... 2. Expansiunea geografică.
.......... 3. Acţiuni promoţionale: oferte, concursuri cu premii, mostre gratuite etc.
.......... 4. Dezvoltarea reţelei de distribuţie: de exemplu, „acum disponibil şi în locaţia .......”
........... 5. Practicarea unor politici de preţ diferite pentru crearea de noi segmente de piaţă.

A15
Completați tabelul. Ce acțiuni presupune fiecare tip de strategie, la nivel de firmă?

Tipuri de
Variante Acţiune (Presupune)
strategii
pe verticală - în amonte
Integrare pe verticală - în aval
pe orizontală
concentrică
Diversificare orizontală
conglomerat

A16
Pentru afacerea pe care doriţi să o iniţiaţi:

 Formulați misiunea, vizunea și valorile.

 Realizați o analiză strategică de tip SWOT. Evidenţiați punctele tari şi slabe la nivel
de funcţie a firmei (de exemplu: marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare
producţie, comercial, financiar-conatbil).
 Formulați obiective pe baza analizei SWOT, după schema SMART. Puneți accent pe
obiectivele pe termen scurt.
− Identificați punctele tari, cu măsuri de îmbunătăţire/dezvoltare/consolidare;
− Identificați punctele slabe, cu măsuri de eliminare;
− Identificați oportunităţi, cu măsuri de dezvoltare/fructificare;
− Anticipați ameninţări, cu măsuri de diminuare/reducere/contracarare.
 Alegeți strategia concurenţială (dominare prin costuri, diferenţiere, nişă). Argumentați.
 Identificați factorii critici de succes pentru domeniul afacerii.
 Căutați posibile avantaje competitive pentru afacerea dvs. și argumentați folosind
metoda VRIO.

25