Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ÎNTREPRINDERILOR
MICI
ŞI MIJLOCII
cât si
• Situatia financiara a firmelor romanesti s-a inrautatit in ultimii doi ani, in ciuda cresterii
economice inregistrata de tara noastra in aceeasi perioada. Doar una din sapte si-a amplificat
activitatea, iar jumatate se confrunta cu probleme. Cea mai importanta dificultate reclamata este
legata de forta de munca, procentul celor care se plang de greutatea cu care isi gasesc angajati
crescand cu aproximativ 12 procente de la un an la altul.
• In 2010, aproape 80% din reprezentantii IMM-urilor considerau ca mediul de afaceri este
stanjenitor in Romania. In 2019, procentul a scazut sub 23%, reiese din Carta Alba a IMM-
urilor 2019, publicata recent de CNIPMMR.
• Daca analizam evolutiei activitatii firmelor, reiese mult mai clar aceasta inversare de trend. In
ultimii doi ani, 10% din firme s-au confruntat cu o situatie falimentara, iar aproape 40% si-
au redus activitatea. Asadar, jumatate din firmele mici si mijlocii au avut probleme financiare in
ultimii doi ani, a precizat presedintele de onoare al Consiliului, Ovidiu Nicolescu.
• Angajarea, pregatirea si mentinerea personalului. Peste 57% dintre intreprinzatori au
mentionat aceasta problema in cadrul cercetarii din acest an, plasand-o, astfel, pe primul loc in
preocuparile firmelor. Anul trecut, mai putin de 46% din antreprenori reclamau probleme
legate de forta de munca.
• Pe locul doi se afla dificultatile legate de biroctarie (49%), urmate de cele privind inflatia
(47%), concurenta neloiala (45%), scaderea cererii interne (45%), cresterea cheltuielilor
salariale (43%) si fiscalitatea excesiva (42%).
• Finantarea ramane o problema cheie a firmelor. Romania este singura tara din Uniunea
Europeana in care firmele se autofinanteaza masiv (pentru 70% dintre ele este principala
sursa de finantare). Doar 25% dintre societatile analizate se finanteaza prin credit bancar.
“Cand apelam foarte putin la creditare, inseamna ca nu ne dezvoltam. Autofinantarea, de
regula, nu poate sa produca progres substantial. Autofinantarea te ajuta sa te mentii sau sa nu
mori. Va trebui gasita o solutie ca aceasta creditare sa creasca”, a subliniat reprezentantul
CNIPMMR.
• Pentru urmatorii doi ani, IMM-urile isi propun sa se extinda modarat (aproape 57%) sau
accelerat (11%), procente care arata un optimism incurajator al intreprinzatorilor romani. Pe
de alta parte, unul din trei antreprenori isi propune sa isi diminueze activitatea, sa vanda sau
chiar sa inchida afacerea, procent care, in opinia reprezentantului Consiliului, este “destul de
mare”.
Masuri
"Small Business Act" pentru Europa (Small Business Act) pentru Europa
(SBA) "Small Business Act" pentru Europa (SBA), adoptată în iunie 2008, a
servit drept cadru pentru orientarea elaborării politicilor IMM-urilor, pe
baza unui set de recomandări de politică voluntară următoarele 10
principii:
Antreprenoriatul;
'A doua șansă';
Gândiți mai întâi la mic;
"Administrație responsabilă";
Ajutor de stat și achiziții publice;
Accesul la finanțare;
Piață unică;
Abilități și inovație;
Mediu inconjurator; și internaționalizarea.
Obiectivul general al SBA este reducerea sarcinilor administrative, încurajarea
spiritului antreprenorial, îmbunătățirea accesului la finanțare și piețe și, în
general, îmbunătățirea condițiilor pentru dezvoltarea IMM-urilor.
CARTA ALBA A IMM-URILOR 2017
• Mediu antreprenorial caracterizat astfel:
39
81,66% dintre IMM-uri NU intentioneaza sa acceseze fondurile
structurale intr-o perioada viitoare,
41
In privinta antreprenoriatului, varsta medie a intreprinzatorilor romani este de
aproape 45 de ani si cei mai multi dintre ei au pornit la drum singuri, doar in
22% din IMM-urile locale existand intre doi si cinci asociati, arata raportul de
cercetare "Carta alba a IMM-urilor din Romania ". Unu din cinci
antreprenori dedica 12 ore afacerii lor in fiecare zi, adica lucreaza cu mai
bine de 20% mai mult decat angajatii cu norma intreaga din Romania.
42
Din ce in ce mai multi romani pornesc o afacere pe
cont propriu, fapt sustinut si de cresterea de 51%
a numarului de firme fata de anul trecut. Cele mai
multe dintre IMM-urile romanesti sunt detinute de
intreprinzatoriI de 45-60 de ani (37,5%) si de cei
de 35-45 de ani (33,8%).
La polul opus sunt tinerii sub 25 de ani, care detin
doar putin peste 1% dintre IMM-uri. Aceleasi date
arata ca varsta medie a intreprinzatorului roman
este de 44,4 ani.
barbati (69,7%),
au pregatire economica (22,3%) sau sunt de
profesie ingineri (17,2%), si
sunt casatoriti (82,9) si cu copii (70%).
”Nivelul relativ bun de instruire a intreprinzatorilor din Romania –
63,96% au studi superioare – poate contribui la dezvoltarea firmelor
private. Vechimea medie a intreprinzator la nivelul esantionului este
de 10,28 de ani”, se arata in raport.
44
În ansamblu, în 2017, IMM-urile din sectorul de afaceri
nefinanciare UE-28 au reprezentat:
Comerțul;
Activități profesionale și tehnice;
Industria prelucrătoare;
Construcții;
Hoteluri și restaurante.
• Situatia financiara a firmelor romanesti s-a inrautatit in ultimii doi ani, in ciuda cresterii
economice inregistrata de tara noastra in aceeasi perioada. Doar una din sapte si-a amplificat
activitatea, iar jumatate se confrunta cu probleme. Cea mai importanta dificultate reclamata este
legata de forta de munca, procentul celor care se plang de greutatea cu care isi gasesc
angajati crescand cu aproximativ 12 procente de la un an la altul.
• In 2010, aproape 80% din reprezentantii IMM-urilor considerau ca mediul de afaceri este
stanjenitor in Romania. In 2019, procentul a scazut sub 23%, reiese din Carta Alba a IMM-
urilor 2019, publicata recent de CNIPMMR.
• Daca analizam evolutiei activitatii firmelor, reiese mult mai clar aceasta inversare de trend. In
ultimii doi ani, 10% din firme s-au confruntat cu o situatie falimentara, iar aproape 40% si-
au redus activitatea. Asadar, jumatate din firmele mici si mijlocii au avut probleme financiare in
ultimii doi ani, a precizat presedintele de onoare al Consiliului, Ovidiu Nicolescu.
• Angajarea, pregatirea si mentinerea personalului. Peste 57% dintre intreprinzatori au
mentionat aceasta problema in cadrul cercetarii din acest an, plasand-o, astfel, pe primul loc in
preocuparile firmelor. Anul trecut, mai putin de 46% din antreprenori reclamau probleme
legate de forta de munca.
• Pe locul doi se afla dificultatile legate de biroctarie (49%), urmate de cele privind inflatia
(47%), concurenta neloiala (45%), scaderea cererii interne (45%), cresterea cheltuielilor
salariale (43%) si fiscalitatea excesiva (42%).
• Finantarea ramane o problema cheie a firmelor. Romania este singura tara din Uniunea
Europeana in care firmele se autofinanteaza masiv (pentru 70% dintre ele este principala
sursa de finantare). Doar 25% dintre societatile analizate se finanteaza prin credit bancar.
“Cand apelam foarte putin la creditare, inseamna ca nu ne dezvoltam. Autofinantarea, de
regula, nu poate sa produca progres substantial. Autofinantarea te ajuta sa te mentii sau sa nu
mori. Va trebui gasita o solutie ca aceasta creditare sa creasca”, a subliniat reprezentantul
CNIPMMR.
• Pentru urmatorii doi ani, IMM-urile isi propun sa se extinda modarat (aproape 57%) sau
accelerat (11%), procente care arata un optimism incurajator al intreprinzatorilor romani.
Pe de alta parte, unul din trei antreprenori isi propune sa isi diminueze activitatea, sa vanda
sau chiar sa inchida afacerea, procent care, in opinia reprezentantului Consiliului, este “destul
de mare”.
Masuri
• In acelasi timp, datorita resurselor limitate, multe IMM-uri trebuie sa faca fata
provocarilor reprezentate de schimbarile structurale si au dificultati in a tine pasul
cu progresul tehnologic.
• Mai mult, IMM-urile joaca un rol crucial pentru stabilitate economica la nivel
local si regional si IMM-urile sunt centrul asa-numitului Model Social European.
• In general, IMM-urile sunt mult mai responsabile fata de angajatii lor si mult
mai integrate in societatea locala. Ele joaca un rol important in stabilizarea
societatii si au o functie de legatura intre muncitori si detinatorii de
capital/actiuni.
• In final, IMM-urile au fost intotdeauna un regulator al dezvoltarilor culturale
in Europa si joaca un rol important in conducerea schimbarilor sustenabile
si pastrarea mostenirilor si a valorilor. Acestea sunt in mod special adevarate
in cazul intreprinderilor de artizani care sunt o parte importanta a intregului
sector de IMM-uri.
• Întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială
regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective,
iar pe de altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă
locuri de muncă;
la capitalul sau
drepturile de vot deţinute ori la
dreptul de a exercita o influenţă
dominantă, pot exista trei tipuri de
întreprinderi:
• întreprinderi autonome;
• întreprinderi partenere;
• întreprinderi legate.
Întreprinderi autonome
Definitie
Sunteti o intreprindere partenera daca:
• capitalul social si/sau drepturile de vot detinute la cealalta firma sunt egale sau mai mari
de 25%, si/sau alta firma detine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de
vot ale firmei dumneavoastra
• nu este legata de alta intreprindere. Aceasta inseamna printre altele, ca
drepturile de vot detinute in cealalta intreprindere sa nu fie mai mari de 50% ( si vice
versa).
Întreprinderi partenere
Întreprinderi legate
Sunt o intreprindere legata ?
Acest tip de relatie corespunde situatiei economice a intreprinderilor care formeaza un grup prin controlul direct
sau indirect al majoritatii drepturilor de vot al unei intreprinderi sau prin abilitatea de a exersa o influenta
dominanta asupra intreprinderi. Aceste cazuri sunt mai putin frecvente decat celalalte doua cazuri.
Definitie
Doua sau mai multe intreprinderi sunt legate atunci cand se caracterizeaza prin urmatoarele tipuri de
legaturi :
• o intreprindere detine majoritatea actiunilor sau drepturilor de vot la o alta intreprindere.
• O intreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de administratie,
conducerea intreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei intreprinderi.
• Contractul dintre intreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia dintre intreprinderi, permite
uneia dintre intreprinderi sa exercite o influenta dominanta asupra celeilalte.
• O intreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra actiunilor sau majoritatii drepturilor de
vot din cealalta intreprindere.
Intrerpinderi legate :
Intreprinderea dumneavoastra detine mai mult de 50% din actiunile sau drepturile de vot la o alta intreprindere si/
sau alta intreprindere detine mai mult de 50% din drepturi in intreprinderea dumneavoastra.
Întreprinderi legate
Întreprinderi legate
2) Întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va
presupune evoluţia întreprinderii, iar, din cauza resurselor financiare limitate, nu poate să
recruteze personalul calificat în rezolvarea acelor probleme.
Cam jumatate din micile companii falimenteaza in primii patru ani-o statistica ce genereaza un fior de teama fiecarui
intreprinzator. Majoritatea acestor esecuri se aseamana intre ele in cateva puncte cruciale.
Amanarea
Cand detienti o afacere mica, veti afla ca sarcinile si munca de birou se vor aduna in vrafuri pe biroul dumneavoastra. Amanarea va va
creste datoria, si la un moment dat aceasta va poate coplesi.
Ignorarea competitiei
Loialitatea consumatorului a scazut drastic in ultimii ani. Azi, consumatorii se orienteaza catre locurile de unde pot obtine celel mai
bune produse si servicii, chiar daca aceasta inseamna intreruperea unor relatii lungi de colaborare. Monitorizati-va competitorii si nu va
fie rusine sa copiati cele mai bune idei ale lor. Si mai mult, dedicati ceva timp pe saptamana sau pe luna pentru conceperea unor
metode, produse sau servicii noi pentru firma dumneavoastra.
Marketing ineficient sau "alunecos"
Contrar cliseurilor, putine produse si servicii se vand singure. Daca nu aveti timp as comercializati produsul cum trebuie, angajati o
persoana sa o faca pentru dumneavoastra. Marketingul sustine vanzarea produselor si inputurile financiare. E foarte important sa fie
bine facut.
• Mediul extern al firmei care îşi manifestă prezenţa prin factorii săi perturbatori.
Orientarea multilaterala
Faptul ca va pricepeti sa va fabricati produsele si sa va prestati serviciile nu inseamna ca firma dumneavoastra va
avea garantat succes. Intreprinzatorii tind sa preia o serie de sarini de la contabilitate la marketing si resurse umane.
Vad prost
Pana si cel mai bun restaurant sau magazin de desfacere va da gres daca nu este amplasat unde trebuie. Cand
cautati locatia pentru firma, ganditi-va la considerente ca : traficul(cati clienti potentiali trec pe langa magazin in
timpul zilei) si facilitatea de a fi gasit(cat de greu le ste clientilor sa gaseasca locul).
Probleme financiare
Trebuie sa stiti cum sa depistati fluxurile financiare catre si dinspre afacerea dumneavoastra-chiar si o afacere
profitabila se va dezechilibra daca ramane fara finantare. In plus, tebuie sa invatati sa faceti prognoze ale fluxurilor
care va vor ajuta sa decideti cat de multi bani sa cheltuiti.
O abordare ingusta
Fiecare are cateva prejudecati cand incepe o afacere- nu fiti surprinsi sa aflati ca multe din cele pe care le aveti sunt
gresite. Cautati mentori care va pot da sfaturi si impartasiti-le ideile inainte sa luati decizii importante. Cititi reviste
si carti despre micile intreprinderi, vizitati situri legate de aceasta si relationati cu altii care au aceleasi interese cu
ale dumneavoastra.
Planificare inadecvata
Incepeti cu obiective si termene limita realiste. De exemplu, nu spuneti doar ca vreti sa va mariti cota de vazari.
Stabiliti in loc un prag, de exemplu de 50 000 euro pentru vanzarile din sezonul urmator. Dupa care stabiliti in scris
care ar fi stapele de a atinge acest prag si stabiliti si termenele limita pentru parcurgerea fiecareia. Consultati-va
lista de obiective zilnic si asigurati-va ca faceti ceea ce trebuie ca sa le atingeti.
Succesiunea in afaceri de familie
In mare proprietarii de afaceri au doua solutii la sfarsitul activitatii. Sau afacerea se vinde
sau este trecuta mai departe unui conducator din cadrul familiei. Aceasta actiune este una care are puncte
tari si puncte slabe, dar in mod cert este o actiune care trebuie facuta cu profesionalism pentru a nu pierde
din valoarea afacerii. De fapt cel mai bine ar trebui sa vorbim despre managementul riscului in a
lasa afacerea unui succesor din familie.
Punctele tari :
Dedicarea
De obicei cei care au afaceri de familie sunt pasionati de acestea, de unde vine si o implicare si o dedicare
facuta afacerii superioara. Aceasta pasiune trebuie extinsa la membrii familiei sau la angajati-cheie
nemembri ai familiei, care ar putea fi capabili de a prelua intr-o buna zi afacerea.
Cunostintele
Afacerile de familie au adesea cunostinte tehnice si comerciale pe care concurenta nu le detine. Este
preferabil ca acest know-how sa fie pastrat in interiorul afacerii.
Flexibilitatea
Majoritatea afacerilor de familie au o proiectie asupra modului de desfasurare al afacerii de genul ca ei
muncesc acum si pot fi platiti si mai tarziu. Acest lucru le confera un avantaj superior.
Gandirea pe termen lung
Majoritatea afacerilor de familie sunt rezultatul unei gandiri pe termen lung, al unei viziuni de afaceri.
Soliditate si mandrie
Afacerile de familie sunt adesea organizatii foarte solide si pe care te poti baza. Acesta este un fapt
recunoscut de piata. Multi clienti prefera sa faca afaceri cu tipul acesta de companii pentru ca activeaza
pe piata de un timp indelungat.
Punctele slabe ale afacerilor de familie
Intruziuni emotionale
Desi afacerile de familie dau o valoare adaugata mare afacerii este practic imposibil de a nu lasa ca
aspecte emotionale legate de familie sa nu se strecoare in desfasurarea afacerii. Aceste probleme pot
fi o piedica in calea succesiunii
Rigiditatea
Desi nu este valabila in cazul tuturor afacerilor de acest gen, rigiditatea exista si se manifesta mai ales
in cazul schimbarilor. Fiind bazate pe traditie aceste afaceri tind a nu fi foarte receptive la schimbare.
Succesiunea
Orice schimbare in management este un proces important dar si dificil si trebuie facut un
management de situatie adecvat. Pentru afacerile de familie acesta este un proces mult mai dificil
pentru ca inseamna alegerea unui anumit membru al familiei in defavoarea altuia.
Afacerea sau familia pe primul loc ?
Majoritatea slabiciunilor acestui tip de afacere apare din interactiunea problemelor de familie cu cele
de afaceri. Astfel managementul situatiilor acestora va fi cheia succesului pe termen lung ala afacerii.
Unele familii au ca stil decizional punerea problemelor de familie pe primul loc. Altele pun afacerea
prima.
Succesul s-a dovedit a fi de partea celor care au facut o balanta echilibrata a acestor doua aspecte si
numai profesionalismul este trasatura care poate duce la realizarea acestei balante.
Cursul nr.4
Sectorul IMM-uri din
Uniunea Europeană (UE28)
• Rezultatele economice înregistrate de IMM-urile din Uniunea
Europeană în ultimii ani indică redresarea performanțelor la nivel de
ansamblu, însă nu se poate spune ca tendinţa de evoluție pozitivă pe
care acestea s-au înscris este stabilă și nici ireversibilă.
• Numai doi parametri - numărul de IMM-uri și valoarea adăugată – și-au restabilit valorile
la nivelul din 2008, în timp ce numărul de angajaţi nu a mai revenit la valoarea cunoscută
anterior crizei.
• IMM-urile din UE28 prezintă mari discrepanțe de dezvoltare de la un stat la altul, care se
conturează la nivelul marilor regiuni, pe axele Nord-Sud sau Vest-Est ale continentului.
Decalajele acumulate în istoria de evoluție a fiecărei economii au fost accentuate de
impactul nefast al crizei globale și prin incapacitatea de răspuns a multora dintre IMM-uri.
• Principalele sectoare de activitate pentru IMM-urile europene sunt:
Comerțul; Industria prelucrătoare; Activitățile profesionale, științifice și
tehnice; Construcţiile și Hoteluri și restaurante.
• În aceste cinci sectoare cheie performează mai mult de 78% dintre IMM-uri,
sunt angajaţi aproximativ 80% dintre salariații din IMM-uri și se generează
un procent de cca 71% din valoarea adăugată totală.
• IMM-urile din România se caracterizează prin decalaje mari de competitivitate față de firmele
din UE, în principal din cauza lipsei de inovație a proceselor și produselor, precum și a
deficitului de forță de muncă înalt calificată sau specializată în domenii de competență
cheie (IT, high tech). Una dintre recomandările în contextul evoluțiilor actuale este crearea de
„legături mai strânse între cercetare, inovare și industrie, în special prin prioritizarea
activităților care au potențialul de a atrage investiții private”.
• În același timp, IMM-urile ar trebui să își adapteze propriile strategii de afaceri la exigențele
actuale ale pieței globale pentru a-și crește competitivitatea și pentru a putea beneficia și
valorifica cu succes oportunitățile oferite de noile programe operaționale cu finanțare din fonduri
europene.
Sectorul IMM din Romania nu este competitiv in UE
Germania este tara cu cea mai inalta pondere de intreprinderi inovatoare, respectiv de 80%,
in timp ce procentele cele mai mici ale IMM-urilor inovatoare se inregistreaza in
economiile din estul Europei: Letonia, Polonia, Ungaria, Lituania, Bulgaria si Romania.
Mai mult, Romania are un numar prea mic de intreprinderi, care se traduce intr-o densitate
scazuta a IMM-urilor, respectiv de numai 23 de IMM-uri/1000 de locuitori, reprezentand
56% din media europeana de 41 de IMM-uri/1000 de locuitori. Iar productivitatea si
profitabilitatea IMM-urilor care prezinta tendinte opuse la nivelul aceleiasi clase sau
sector dezvaluie situatia precara a intreprinderilor mici si mijlocii din
Romania, sub aspectul eficientei si competitivitatii lor.
In Romania, mai putin de jumatate din populatia activa are un loc de munca, iar 25%
dintre romanii activi (2,1 milioane) sunt liber profesionisti. Totusi, acest lucru nu
inseamna ca activeaza in antreprenoriat, ci mai degraba in agricultura de subzistenta.
In Romania inca se merge pe premiza "nimeni nu este de neinlocuit". Insa, atunci cand managerul
paraseste subit corabia, cine preia timona afacerii, in asa fel incat firma sa nu se scufunde?
O intrebare la care putini intreprinzatori romani au un raspuns. Planurile de succesiune reprezinta o sfera a
consultantei aproape necunoscuta in Romania, desi are un potential deosebit, considera specialistii.
Consultanta pe exit de business
“…….. pentru ca primul lucru pe care trebuie sa-l faci cand intri
intr-un business, este sa stii cum iesi din business-ul respectiv“.
PIB-ul ar castiga 1-2%, daca finantarea IMM-urilor ar
creste la 25%
• Din cifrele strategice reiese ca, de la 474.000 de firme in decembrie 2013, vrem sa
inregistram o crestere cu peste 40% a numarului de intreprinderi din Romania la
670.000 pana la sfarsitul anului 2020,
Pentru a-si atinge acest obiectiv, cei mai multi dintre angajatii romani,
respectiv 83%, considera ca tehnologia mobila i-ar putea ajuta sa fie mai
productivi si sa intretina echilibrul dintre planul profesional si cel privat.
Alte rezultate ale studiului arata ca:
- E-mail-ul este considerat cel mai bun instrument de comunicare atat de catre angajatii
din Romania (63%), cat si la nivelul intregului continent (67%). A doua optiune preferata de
catre romani o reprezinta intalnirile (61%), in timp ce media europeana inclina spre
convorbirile telefonice (53%).
- Data back-up. Aproape o treime dintre firmele mici si mijlocii din Romania nu fac nici
un fel de back-up, ceea ce le expune la riscuri evidente.
- Viteza de raspuns este esentiala. 33% dintre respondenti sunt nevoiti sa raspunda la
mesajele primite de la clienti in mai putin de o ora, iar 44% dintre ei au acelasi termen
pentru a raspunde la mesajele primite de la colegi. La nivel european, termenul folosit de
cei mai multi dintre angajati pentru a raspunde la mesajele primite de la clienti este de o zi
(38%).
- 15% dintre romani lucreaza 51 de ore pe saptamana sau mai mult, procent aproape
dublu fata de media europeana de 9%.
Cursul nr.5
Modalităţi de
creare a IMM-
urilor
Crearea prin forţe proprii a unui IMM
Numele firmei este prima informaţie pe care potenţialul nostru client o aude
despre firma noastră. Pentru ca această primă impresie să fie şi una favorabilă,
numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ.
2. desfăşurarea afacerii după un anumit plan de afaceri – aceasta trebuie să conţină o serie de
măsuri specifice înlănţuite într-o anumită succesiune logică şi să aibă în vedere toate laturile afacerii.
• un preţ mai mic decât cel determinat de crearea prin forţe proprii;
• efort mai mic pentru intrarea în posesia utilajelor, materialelor şi a
relaţiilor pe care întreprinderea le deţinea deja;
• diminuarea riscului presupus de înfiinţarea unei noi întreprinderi.
Cumpărarea unei întreprinderi existente poate prezenta următoarele avantaje
SI dezavantaje:
Conform Ordonantei nr.52 din august 1997, privind regimul juridic, francizorul este
comerciantul care:
Beneficiarul este tot un comerciant, fie ca este persoana fizica sau juridica, care
adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este aceasta definita de
catre francizor. Beneficiarul este selectionat de francizor.
Înainte de a se lansa într-un proiect de franciză, este bine ca
întreprinzătorul să cunoască anumite reguli de bază.
• Franciza este folosita la scara larga in comertul international. In contractul de franciza participa
doua persoane: francizorul sau concedentul si beneficiarul sau concesionarul.
• Obiectul contractului este alcatuit din concesiunea unui serviciu sau a unei marci de
fabrica, acestea impreuna cu asistenta tehnica si experienta necesara acumulata in timp pentru
explotarea acesteia.
Cerinte francizor
• a) sa detina si sa exploateze o activitate comerciala, pe o anumita perioada,
anterior lansarii retelei de franciza;
b) sa fie titularul drepturilor de proprietate intelectuala si/sau industriala;
c) sa asigure beneficiarilor sai o pregatire initiala, precum si asistenta
comerciala si/sau tehnica permanenta, pe toata durata existentei drepturilor
contractuale.
Conditii pentru francizarea afacerii
• Francizatul este propriul sau sef si, probabil, acest fapt este unul dintre motivele pentru care a
ales sa achizitioneze o franciza in loc sa fie sau ramana salariat in cadrul vreunei companii. Dar, desi
este proprietarul afacerii sale, francizatul trebuie sa conduca si sa opereze aceasta
afacere in conformitate cu standardele impuse de sistemul de franciza caruia i s-a
alaturat, asa cum au fost create aceste standarde de catre francizor. Mai mult, el nu trebuie sa se abata
de la aceste standarde doarece numai respectindu-le, fancizatul are garantia succesului asa cum a
fost acesta prevazut de catre francizor. De aceea, aceasta situatie poate fi extrem de frustranta pentru
un francizat care are propriile viziuni si idei privind modul de a face afaceri sau caruia nu ii place sa i se
spuna ce sa faca.
• Francizatul nu prea are spatiu sa fie creativ in ce priveste afacerea tocmai pentru
ca orice aspect, orice proces si procedura din cadrul afacerii a fost descris si i s-a
stabilit un anumit mod de desfasurare, in cadrul manualelor operationale.
Avantajele francizei
Francizatul beneficiaza de un numar de avantaje de pe urma operarii unei afaceri
in franciza. Aceste avantaje includ:
Probabil cel mai important avantaj pentru francizat este achizitionarea sau utilizarea unui
produs sau serviciu consacrat. Francizatul beneficiaza de o afacere care are
deja un produs sau serviciu consacrat. Adesea clientii cunosc deja numele si
reputatia oferite de produs sau de serviciu. Acest avantaj este de cea mai mare importanta
pentru francizat datorita sumelor masive cheltuite de francizor ca sa mentina in atentia
publicului restaurantul sau fast-food, serviciul pe care il ofera, bauturile racoritoare sau
atelierul sau de reparatii auto. Multi francizori cheltuiesc parti mari din bugetul lor de
publicitate pentru realizarea de campanii la nivel national prin spoturi publicitare difuzate de
televiziuni si reclame de o pagina in ziare si reviste. Chiar si micii francizori folosesc adesea
publicatiile sau media electronice locale si display-uri in magazine pentru a atrage clientii din
zona respectiva. Adesea, francizorul va imparti costurile pentru publicitate cu un francizat
local.
2. Pregatirea (training) initiala a francizatilor
• Multe sesiuni de pregatire (training) a francizatilor incep cu o perioada initiala de citeva zile sau
saptamini petrecute la un punct central de training, de obicei plasat aproape de sediul companiei
francizoare. Universitatea Holiday Inns a fost contruita in 1972 si a costat 5 milioane USD, acolo
desfasurindu-se training-ul tuturor francizatilor Holiday Inn. Trainingul initial al francizatilor
cuprinde toate procedurile operationale folosite in afacere, plus marketing, publicitate, promovare,
tinerea registrelor, controlul inventarului, management, asigurare si relatii inter-umane. De cele mai
multe ori, training-ul initial dureaza de la 3-4 zile pina la trei saptamini. Aceasta include toate
operatiunile implicate de afacere si functiile necesare pentru operarea afacerii plus si/sau operatiunile
manageriale si de contabilitate. Datorita pregatirii initiale extensive a francizatilor, in multe cazuri nu
este necesar ca acestia sa aiba experienta anterioara in respectivul domeniu de activitate. Unii
francizori prefera ca potentialii lor francizati sa nu aiba deloc experienta de afaceri in respectivul
domeniu de activitate.
3. Asistenta financiara
• De obicei, in faza de demarare a afacerii, resursele de capital ale unui intreprinzator sunt destul de
limitate. Capacitatile de imprumut de fonduri ale intreprinzatorului sunt, de obicei, foarte reduse.
Formarea unei relatii cu o afacere in franciza ii permite francizatului aspirant sa isi imbunatateasca
abilitatea de a obtine asistenta financiara.
In timp ce cei mai multi francizati nu ofera asistenta financiara directa pentru francizatii lor, unii ofera.
Unii francizori permit francizatilor lor sa achizitioneze mijloace fixe si echipamente pe o perioada
extinsa de timp. In plus, acesti francizori pot oferi francizatului, prin leasing, teren si/sau cladiri.
Francizatului ii revine de obicei in sarcina sa plateasca toate costurile asociate cu demararea unei
afaceri in franciza. Francizorul prezinta Uniforma Circulara de Oferta a Francizei (UFOC) estimarea
costurilor de demarare a afacerii. In general, aceste estimari sunt destul de apropiate de cifrele reale si
sunt realizate pornind de la experienta francizatilor deja existenti in sistem. aceste estimari au, de
obicei, o eroare de 10-15% fata de costurile reale de demarare a afacerii. Francizatul este ajutat, de
asemenea, de asocierea cu francizorul atunci cind cauta sa obtina credite de la banca. Reputatia
sistemului de franciza poate imbunatatii cu foarte mult sansele francizatului de a obtine suport
financiar.
4. Ajutor pentru marketing si management
• Multi turisti se cazeaza la Holiday Inn, Courtyard By Mariott sau Quality Inn datorita experientei anterioare avuta in aceste
hoteluri si a reputatiei acestor retele de franciza. Persoane din toata tara continue sa manince la McDonald's, Burger King,
Kentucky Fried Chicken, Wendy's si Taco Bell deoarece stiu ca vor fi serviti cu mincare de calitate. Consumatorii au tendinta
de a apela la serviciile companiilor in franciza datorita numelui, a decorului, siglei sau a calitatii pe care o percep derivind
din produsul sau serviciul standardizat. Prin francizare se obtine o afacere deja consacrata cu un produs si/sau serviciu
identificabile de catre consumatori. Probabil ca unul dintre cele mai mari avantaje care deriva din alegerea operarii unei
afaceri in franciza il reprezinta sansa de a avea acces la marketing-ul si promovarea imaginii realizate de francizor. Cei mai
multi francizori isi promoveaza marca, ii fac publicitate si o marketeaza excelent si isi concentreaza eforturile asupra
recunoasterii numelui de catre public. Prin utilizarea repetata a anunturilor publicitare, afise stradale si spoturi radio/TV
multe francize reusesc sa isi mentina numele pe primele locuri in constiinta consumatorilor. Francizatul primeste dreptul de
a utiliza marca si numele caruia francizorul ii face publicitate la nivel national. Astfel, francizatul beneficiaza de recunoastere
instantanee pe plan local precum si in cazul clientilor care calatoresc dintr-o zona in alta.
7. Oportunitati de dezvoltare
• Multi francizori le dau noilor francizati oportunitatea de a se dezvolta, nu doar in cazul primei unitati, ci si
daca vor sa deschida si sa opereze si alte unitati francizate. O franciza de dezvoltare teritoriala garanteaza
zero concurenta din partea altor francizati sau unitati detinute de companie intr-o anumita zona geografica.
Contractul de area developer ii da francizatului posibilitatea de a dezvolta noi unitati intr-un anumit teritoriu,
pe o anumita perioada de timp. Francizatul are oportunitatea sa creeze prima unitate si sa o lasa sa se
dezvolte si sa se extinda prin sistemul sau.
•
Aceste avantaje arata ca sistemul de franciza se bazeaza pe o relatie de intelegere si incredere reciproca
intre francizor si noul francizat. Francizorul stie ca dezvoltarea si profitabilitatea companiei sale depinde de
succesul francizatilor sai. Este in avantajul francizorului sa ofere atite de multe servicii de suport si asistenta
francizatilor cit sunt capabili sa ofere.
Dezavantajele francizei
Sistemul de franciza este proiectat pentru a functiona bine atat pentru francizor cat si pentru
francizat. Contractul de franciza este o relatie oficiala dintre francizor si francizat care
conlucreaza pentru a construi operatiuni de afacere reciproc avantajoase. Aceasta
abordare a francizei ajuta la obtinerea profiturilor si a unei vieti de afaceri sanatoase si
prospere, atat pentru francizat cat si pentru francizor. Totusi, exista si unele dezavantaje
pentru francizat de care trebuie sa fiti constient inainte de a incepe activitatea de
franciza.
1. Asteptari neimplinite.
Francizarea este precum o moneda - are doua fete. Experienta in afacere a francizorului, expertiza,
marca, metodele de vanzare si advertising sunt parte a ceea ce francizatul doreste sa cumpere. Adesea,
un francizat vede oportunitatea de afacere ca un pariu sigur. Nu este asa. In timp ce franciza ofera o
oportunitate foarte mare de a utiliza un sistem de succes intr-o locatie noua, nu reuseste totdeauna.
Daca locatia nu este buna sau/si sunt clienti insuficienti in cadrul pietei tinta date, atunci in cele mai
multe cazuri franciza va esua. Daca francizatul se asteapta sa lucreze doar 10-20 ore pe saptamana,
dar sa obtina beneficii mari, in general, el va esua. Daca francizatul achizitioneaza o franciza doar ca sa
faca o investitie financiara si nu se implica activ in conducere, lasand intreaga operatiune in sarcina
angajatilor, atunci probabilitatea de succes este diminuata cu siguranta.
In general, o franciza reuseste atunci cand noul francizat adopta corect principiile si
practicile de marketing, management oferite de francizor.
2. Costurile unei francize.
Nu este ieftin sa porniti o franciza. Costul unei francize incepe cu taxa de franciza si cu restul costurilor de
demarare a afacerii, care includ: teren, constructie, mobila, inventar, signalistica si programe de training.
Investitia totala creste rapid si devine surprinzator de mare. Costurile de pornire pentru un restaurant
Dairy Queen sunt estimate la 370.000 $ -715.000 $, in functie de locatie si constructie. Acestea sunt in plus
fata de taxa initiala de franciza de 30.000 $ si redeventa de 4%, cu o contribuitie la fondul de publicitate de
3-6%. Pe de alta parte puteti incepe o franciza de succes Lollipops Paris la costuri totale incluzand taxa de
franciza, de 25.000$-30.000$. Pentru un restaurant fast-food capitalul necesar incepe de la un rezonabil
15.000 Euro pentru La Piadineria Dr Gusto si ajunge pina la citeva sute de mii pentru un Pizza Hut sau
McDonalds.
3. Pierderea independentei.
Un dezavantaj aparent este ca intreprinzatorii lasa in urma oportunitatea de a avea independenta absoluta. Un
francizat va renunta la o buna parte din independenta sa atunci cand semneaza contractul de
franciza. Unii francizati pot dori sa schimbe produsele sau serviciile ce sunt oferite - aceasta este adesea
interzisa de catre contractul de franciza. Francizatii trebuie sa realizeze ca vor urma o afacere prescrisa
pentru ei de catre organizatia de franciza. Aceasta nu distruge nevoia de a conduce in mod creativ si de
standarde inalte din partea francizatului. In cele din urma, ceea ce face ca un sistem de franciza sa
functioneze este efortul personal.
4. Incheierea contractului.
Contractul de franciza este incheiat pentru o perioada initiala de 10-20 ani. Unele contracte de franciza pot
dura doar 2-5 ani, in timp ce altele dureaza pentru totdeauna. In general, contractul de franciza include o
clauza de reinnoire si una privind anularea fara "motiv intemeiat" de catre francizor; in acest caz
contractul de franciza se reinnoieste automat pentru o perioada de timp, adesea 5-10 ani. Aproape toate
contractele de franciza contin prevederi referitoare la transferul de proprietate, incheierea si reinnoirea
contractului, precum si o clauza de neconcurentialitate. Oricare dintre aceste prevederi poate fi folosita de
catre francizor daca francizatul nu respecta toate prevederile contractului de franciza.
Un dezavantaj adesea trecut cu vederea de catre noii francizati este performanta inregistrata de alti francizati.
Daca alti francizati incep sa isi coboare standardele si sa diminueze calitatea produselor si a serviciilor,
aceasta se reflecta asupra intregului sistem de franciza. Aceasta aduce dificultati programului de franciza
si diminueaza valoarea unitatii din sistem. Francizorul nu isi poate permite o conducere slaba a sistemului
de franciza si trebuie sa mentina standardele de calitate in toata reteaua de unitati. Performanta slaba se
va reflecta in tot sistemul si nu doar intr-o singura unitate.
1. Istorie a succesului. Orice companie buna a pus la punct o metoda de a face afaceri care functioneaza
bine si produce rezultate de succes. Mai mult, sunt obligati sa va furnizeze informatii. Astfel puteti analiza si
verifica rezultatele obtinute referitoare la francizele de interes inainte de a lua decizia finala.
2. Brand puternic. Unul dintre cele mai mari avantaje ale francizarii este acela ca o companie construieste un
brand pe o baza regionala sau nationala si care ar trebui sa aiba valoare in ochii acelor clienti pe care incercati sa
ii atrageti.
3. Programe de training. O companie-mama buna are programe de training menite sa va puna la curent cu
cele mai de succes metode folosite pentru conducerea afacerii. De asemenea, ar trebui sa aiba si sa va puna la
dispozitie materiale de referinta pentru a rezolva probleme aparute pe parcursul vietii dumneavoastra de
antreprenor.
8. Achizitionarea "puterii". O franciza buna poate profita de puterea de cumparare a intregului sistem
pentru a negocia preturile a tot ce va trebuie la niveluri semnificativ mai mici decat cele pe care le-ati
putea obtine ca operator independent. Aceasta se aplica nu numai mobilierul si echipamentelor initiale,
ci si aprovizionarii, inventarului, uniformelor si altor lucruri de care este nevoie permanent.
9 & 10. Evitarea riscului. Acest lucru este atat de important incat reprezinta motivele 9 si 10. Cel mai
important motiv pentru a cumpara o franciza este ca va va ajuta sa evitati o mare parte a riscului de a
porni o noua afacere. Insa aveti grija - trebuie sa tratati lucrurile cu seriozitatea si sarguinta care se cer
in astfel de cazuri, iar daca veti proceda asa, atunci veti putea determina cu o anumita certitudine ce se
va intampla daca veti deveni posesor de franciza.
Modurile de organizare - exista patru moduri de organizare a retelelor de franciza
internationala:
• Franciza directa
In aceasta forma, contractul se realizeaza direct intre francizorul strain si francizatul autohton, cedentul
trans¬mitind franciza sa unor parteneri individuali, selectionati personal. Contractul incheiat de parti este un contract
international ce va fi supus legii alese prin consens de co-contractanti.
Prezentind avantajul unor relatii directe, franciza internationala directa este totusi rar intalnita datorita
urma¬toarelor dezavantaje:
-dificultati pentru francizori de a acorda francizatilor lor sprijinului asistenta de care au nevoie inaintea si in timpul derularii
contractului. Dezavantajul ii priveste in egala masura si pe francizati, care nu pot beneficia de o astfel de asistenta, ori vor beneficia
de o asistenta cu costuri ridicate sau chiar prohibitive;
-dificultati de adaptare a francizei exportate la specificul locului, determinate de particularitatile si dife¬rentele de ordin
geografic, cultural, religios, economic. Interesant ni se pare, sub acest aspect, de remarcat strate¬gia adoptata de reteaua Mc
Donald's: un produs celebru al acesteia, hamburgerul, care a cucerit consumatorii ja¬ponezi, cunoscuti pentru conservatorismul si
specificul culinar, datorita unei publicitati ingenioase, iar un alt pro¬dus al aceleiasi companii, Big Mac, se vinde in prezent, in cadrul
aceleiasi strategii de cucerire a pietei, in tarile Europei de Est cu un pret de pana la trei ori mai mic fata de tarile Europei occidentale,
unde pretul acestui pro¬dus este de 3 dolari. Preturile diferite in functie de regiune si particularitatile locale constituie o parte a
strategiei de cucerire a pietelor, dar aceasta se face in dauna profitului, asa incat aceasta nu poate fi decat o strategie pen¬tru termen
scurt; -reglementarile diferite in materia drepturilor si obligatiilor asumate prin contractele de franciza , in special cele care privesc
drepturile de proprietate intelectuala, taxele, impozitele, exportul profitului, restrictii privind circulatia valutei si cele care privesc
importurile, toate acestea sporind dificultatile de alegere de catre parti a legii aplicabile.
Franciza printr-o sucursala sau filiala
• Extinderea activitatilor comerciale pe arii geografice intinse determina societatile comerciale sa-si organizeze unitati
subsidiare, cu profil similar, in alte localitati ori tari decat cele in care societatea isi are sediul principal. O societate-mama
poate preconiza o activitate extinsa in afara zonei in care isi are sediul principal prin actele constitutive, dar nimic
nu impiedica largirea ariei de activitate in faza de functionare, prin intemeierea de forme exogene. Formele
exogene pe care o societate comerciala le poate organiza sunt filiala, sucursala si reprezentanta comerciala (agentia).
Filiala este potrivit art. 42 din Legea nr. 31/1990, o societate comerciala cu personalitate juridica si care se
infiinteaza intr-una dintre formele de societate prevazute in art. 2 din aceeasi lege. Specific filialei este apor¬tul
subscris si varsat la capitalul social al societatii-mama si dependenta acesteia, in plan economic, de societatea
fondatoare.
• Caracteristic sucursalei este lipsa personalitatii juridice, infiintarea ei in scopul realizarii obiectului societatii care a
constituit-o, faptul ca este supusa inmatricularii. In acelasi timp, sucursala are o instalare mate¬riala proprie, cu caracter
de permanenta si un anume grad de autonomie gestionara concedat de societatea-mama. Comparata cu filiala,
sucursala are o subordonare economica si juridica, nu are firma distincta si nici patrimoniu propriu. Ea incheie contracte
cu terte persoane in numele societatii-mama sau, atunci cand exercita functii de comisionar, contractele sunt incheiate in
nume propriu, dar pe socoteala societatii-mama.
• Filiala sau sucursala va actiona in limitele fixate de raporturile de subordonare economica ori economica si juridica
fata de societatea-mama, in calitate de cedenti de franciza. Desigur ca in cazul filialelor, care au perso¬nalitate juridica
si independenta in raport cu societatea-mama, ele trebuie sa aiba dreptul de a dispune de marca, know-how-ul ori de alte
drepturi de proprietate intelectuala care fac obiectul francizei si apartin firmei-mama.
In cazul contractului de franciza incheiat de filiale, acesta va fi un contract intern, pentru ca filiala, avand sediul in
Romania, este persoana juridica de nationalitate romana. Contractul incheiat de o sucursala, care este lip¬sita de
personalitate juridica, cu un autohton va fi insa un contract international.
Francizele incheiate prin intermediul filialelor sau sucursalelor permit folosirea, in mare masura, de personal
autohton, dar prezinta si dezavantajul de a priva reteaua creata de calificarea, cunostintele, instruirea si asistenta
adevaratului titular al francizei
Franciza principala
In franciza internationala, contractul de franciza principala este frecvent intalnit. In acest caz, franciza
cunoaste urmatoarele etape:
-un prim moment, in care un contract de franciza principala se incheie intre proprietarul afacerii si al
drep¬turilor de proprietate intelectuala ce fac obiectul francizei, denumit in literatura master franchise si un
subfrancizor, denumit uneori si francizor principal, caruia i se transmite dreptul de a exploata afacerea in
teritoriul conve¬nit;
-o a doua etapa, in care se incheie un contract intre subfrancizor si francizatii sai si in care subfrancizorul
actioneaza el ca un cedent de franciza in teritoriul pentru care a dobandit dreptul de a exploata afacerea.
Franciza principala prezinta avantajul ca subfrancizorul este familiarizat cu segmentul de piata, obiceiurile, cultura
si legile tarii, ceea ce faciliteaza crearea retelei de franciza si adaptarea ei la specificul locului.
In acelasi timp prezinta dezavantajul inexistentei unor relatii directe intre titularul afacerii si francizati, implicit
a posibilitatii vreunui control, a obtinerii unor beneficii mai reduse pentru ca acestea se vor imparti intre titularul
afacerii, subfrancizorul sau si francizati.
In ceea ce priveste legea aplicabila, pot aparea probleme data fiind complexitatea raporturilor care se stabilesc
printr-un contract international intre titularul afacerii (master franchise) si subfrancizor si contracte interne intre
subfrancizor si francizatii sai. In practica se pot ivi probleme privind soarta contractului de franciza.
In cazul incetarii contractului de franciza principala, a compensatiilor ce ar trebui acordate si a persoanei ori
persoanelor care datoreaza aceste compensatii, natura raporturilor si a raspunderii in raportul titular de afacere -
francizati, garantiile pentru drepturile de proprietate intelectuala transmise, raspunderea pentru prejudiciile
aduse imaginii marcii ori pentru divulgarea know-how-ului, dreptul francizatilor de a-si continua activitatea dupa
incetarea con¬tractului de franciza principala etc.
Franciza prin contracte de asociere
Efectele acestor greşeli nu se reprecutează doar asupra francizorului sau a companiei sale, ci asupra
întregului sistem de franciză şi a francizaţilor, putând avea un efect al bulgărelui de zăpadă. Efectele
greşelilor francizorului pot genera conflicte în cadrul reţelei, dispute, pierderea imaginii de marcă şi a
bunei reputaţii afacerii, iar rezultatul să fie eşecul francizei.
Extinderea în alte ţări sau pe alte continente a unei francize este un effort major pentru afacere.
Extinderea nu se rezumă doar la o tranzacţie, încheierea unui contract între francizor şi master francizatul
dintr-o altă ţară. Francizorul trebuie să creeze logistica necesară pentru ca afacerea să funcţioneze şi pe
altă piaţă, sistemul de furnizare cu materie primă, echipamente sau necesarul pentru derularea
operaţiunilor zilnice în respectiva afacere şi trebuie să adapteze produsele, serviciile şi mărcile la specificul
pieţei locale. De asemenea, el trebuie să adapteze afacerea pentru a fi în concordanţă cu cerinţele
legislaţiei şi regamentelor din acea ţară, precum şi specificaţiilor privind proprietatea intelectuală.
Acest pas “înghite” mult capital şi distrage atenţia managementului de la evoluţia pieţei
sale principale, cea de origine. Managementul este absorbit în realizarea transferului know-how-
ului, în călătorii şi de perspectiva banilor mulţi. De aceea, înainte de extinderea pe plan internaţional,
afacerea trebuie sa fie solidă pe plan local, altfel riscă să distrugă marca pe plan internaţional.
Potenţialii francizaţi care vor să achiziţioneze o licenţă sau să devină master francizaţii unei afaceri din altă
ţară trebuie să verifice respectiva franciză. Este foarte important ca această franciză să fie o afacere
solidă în ţara sa de origine. De asemenea, tot în ţara de origine trebuie să aibă un număr suficient de
unităţi aflate în proprietatea unor francizaţi, nu deţinute doar de compania francizoare. Mai mult, ar fi de
preferat ca respectiva franciză care a atras atenţia potenţialului francizat să aibă şi câteva unităţi create în
statele vecine ţării de origine a companiei francizoare. Acest număr de unităţi, care au succes, create în
ţara de origine şi, eventual, ţările vecine, reprezintă o confirmare a faptului că modelul de afacere este
testat şi şi-a dovedit eficienţa. In plus, potenţialul francizat trebuie să poată estima dacă franciza
respectivă poate suporta să facă acest pas. Ce rost are să investeşti zeci sau sute de mii de euro într-o
afacere care nu îţi poate asigura un flux coerent de furnizare a mărfii sau suport şi asistenţă?
Succesul afacerii francizatului depinde în mare măsură şi de modul în care francizorul
conduce sistemul de franciză. Deciziile manageriale luate şi aplicate de către francizor au impact
asupra tuturor francizaţilor din sistem şi a afacerilor acestora. Pentru ca afacerile lor să aibă succes,
francizaţii au nevoie de suport şi asistenţă din partea francizorului, iar diferite acţiuni ale acestuia din urmă,
precum modalitatea de vindere a francizelor, deciziile de extindere pe plan internaţional înainte de vreme,
precum şi realizarea de achiziţii nepotrivite afectează posibilitatea acestuia de a oferi asistenţă şi suport. In
dorinţa de a atrage cât mai mulţi francizaţi sau de a câştiga mai mulţi bani cât mai uşor, francizorii pot
întreprinde acţiuni care să conducă la falimentarea reţelei de franciză.
Diferiţi specialişti în franciză atrag atenţia potenţialilor francizaţi să nu investească în sistemele de franciză care
se extind prea rapid sau cel puţin să cerceteze temeinic şi să se gândească foarte bine înainte să
investească într-o astfel de reţea. Multe sisteme de franciză să confruntă cu probleme atunci când cresc
prea rapid, deoarece francizorii nu pot susţine francizaţii pe care îi au deja. Noii francizaţi intraţi în sistem
necesită mai multă atenţie decât francizaţii mai vechi. Deci, acceptarea de prea mulţi francizaţi, prea
repede, va forţa prea mult resursele francizorului, acesta din urmă ajungând să nu mai poată face
faţă, să nu mai poată oferi tot ajutorul şi toată asistenţa necesare, la aceeaşi calitate, pentru ca toţi
noii francizaţi să îşi poată demara afacerile. Şansele de succes ale francizaţilor depind de trainingul primit
şi suportul acordat de către francizor, dar dacă acestea nu sunt realizate aşa cum trebuie, şansele de reuşită
ale francizaţilor scad dramatic. Iar dacă francizaţii ajung în situaţia de a lupta pentru ca afacerea lor să
supravieţuiască, şi francizorul va ajunge în aceeaşi situaţie.
• Taxă de franciză prea mică
Din dorinţa de a atrage cât mai mulţi francizaţi, unii francizori stabilesc o taxă mică de intrare în
sistem. Francizorul însă, acumulează capitalul necesar derulării în continuare a afacerii tocmai din
aceste taxe pe care i le plătesc francizaţii. Cei care cumpără o franciză se aşteaptă să primească suport şi
asistenţă de la francizor. Dacă francizorul nu dispune de capital suficient pentru a acorda ajutorul necesar
francizaţilor pentru ca aceştia să poată demara afacerea şi opera unităţile francizate, francizaţii vor fi
nemulţumiţi şi pot ajunge în situaţia ca afacerile lor să fie în pragul falimentului. Conform lui Stephen Giles,
avocat specializat în franciză, “francizaţii vor mai mult suport, nu mai puţin.” Francizorii trebuie să aibă o
sursă de finanţare pentru a acorda suportul necesar. De aceea, spune Giles, “a cere taxe mici este o
strategie pe termen scurt.”
• Master francizarea
Master francizarea este utilă pentru acele francize care doresc să se extindă pe plan internaţional. Însă,
dacă nu este realizată inteligent, poate fi o greşeală, atât pe plan local, cât şi internaţional. Master
francizarea este o strategie atractivă pentru că permite creşterea rapidă a afacerii. Master francizorul
preia marca şi sistemul de afacere şi îl dezvoltă în cadrul unui teritoriu desemnat. Dar dacă nu este
realizată inteligent, marster francizarea nu va fi decât adaugarea unui nou nivel in ierarhia
managementului afaceri şi mărirea numărului celor între care se împart profiturile, fără ca aceşti nou veniţi
să aibă vreun aport semnificativ care să justifice părţile din profit primite. Master francizarea nu este, de
multe ori, o strategie pe termen lung, deoarece pentru susţinerea ei este nevoie de fonduri substanţiale.
Profiturile obţinute în urma atragerii de noi francizaţi sunt împărţite cu master francizorii, în schimb
francizorul trebuie să şi poată oferi suport noilor francizaţi intraţi în sistem.
• Relaţii defectuoase cu francizaţii
Un exemplu este cel dat de Greg Nathan, manager al companiei Francise Relationships, care are ca
obiect de activitate chiar ajutarea francizorilor să dezvolte relaţii armonioase cu francizaţii lor. O
greşeală gravă şi frecventă comisă de francizori este umilirea francizaţilor, mai
ales în faţa celorlalţi francizaţi din sistem. Aşa ceva poate să îl întoarcă pe francizat
împotriva francizorului, îl transformă în “duşmanul dinăuntru”. Greg Nathan spune că a văzut adesea
astfel de situaţii. La o conferinţă sau o întâlnire francizor – francizaţi, unul dintre francizaţi adresează
o întrebare reprezentantului companiei francizoare. Acesta din urmă se simte provocat şi va
răspunde sarcastic sau se va răsti la francizat. Pornind de la nişte sentimente personale jignite se
poate ajunge la o dispută majoră în care să fie atraşi şi alţi francizaţi. Mai ales că repararea unor
relaţii defectuoase necesită multă muncă.
In cazul francizei nu este vorba doar de un concept deja testat si perfectionat; francizatul beneficiaza si
de o marca, de un nume sau de un produs care deja s-a impus in constiinta
publicului in timp ce intreprinzatorul ne-francizat va trebui nu doar sa perfectioneze un sistem de
afacere, ci sa isi si faca un nume, sa dezvolte un produs sau un serviciu pe care consumatorii sa il
recunoasca si sa il aprecieze. Produsele sau serviciile oferite de o franciza sunt cunoscute deja de
consumatori si acestia stiu la ce nivel de calitate sa se astepte, chiar daca francizatul abia a deschis
noua unitate si abia a intrat in sistem ? el beneficiaza de renumele si de succesul retelei din care face
parte si mai ales de credibilitatea de care aceasta se bucura in rindurile publicului.
DE RETINUT:
Taxa de franciza se plateste francizorului pentru a primi permisiunea "de a intra in clubul
select al retelei respective". Aceasta taxa se plateste o singura data. Este mai putin
cunoscut, dar rostul taxei de franciza este in general acela de a acoperi cheltuielile
departamentului de vinzari al francizorului in depistarea si recrutarea francizatului si
pe cele ale departamentului de operatii pentru asigurarea sprijinului pina in ziua
deschiderii (alegerea spatiului, trainingul initial, trainingul si sprijinul la fata locului cu
citeva zile inainte si dupa inaugurare). Totodata, sunt decontate partial cheltuielile de
promovare initiala si specifica a magazinului in localitatea de desfasurare a activitatii.
• Vinzarea francizei
Din punctul de vedere al unui francizor, vanzarea unei francize unui potential francizat este
atat o arta, cat si o stiinta. Exista, totusi, un lucru important de retinut intre o vanzare
obisnuita si vanzarea unei unitati francizate: niciodata nu vindeti prea mult.
Franciza in Romania
Existau la finele lui 2007 un numar de 438 francize pe piata romaneasca gasite de IMO
Din acestea 243 au cel putin o unitate in franciza.
195 francize aparute in ultimii 3 ani pe piata nu au reusit sa incheie nici un contract de
franciza.
Domeniile de activitate ale celor 195 francize ce nu au reusit sa deschida o
unitate in Romania
Turbulenţa contextuală
Caracteristici
2 3
• evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore.
Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadele precedente, care se combină
concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare.
Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii
menţionează ca primordiali doi – schimbările tehnologice şi intensificarea competiţiei;
1
Rezultatul intreprenorial depinde Se produce la nivelul unei firme
9 2
de numeroase variabile
6 5
Accesul la informaţii
Fiscalitate comerciale
- umane, materiale
Stabili-tatea
regle-mentă-
rilor juridice
Corup-ţia adm.
publice Gradul de reglemen- Funcţio-nalitatea
tare a economiei şi a aparatului adm.
birocraţiei
Proceduri-le de Funcţio-nalitatea local
înfiinţare şi aparatului adm.
Endogene desfiinţare a firmei centrale
Exogene
Principalele variabile care influenţează activităţile
intreprenoriale
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinză-torului
Variabile Cultura economică
Interne Externe naţională şi a zonei
implicate
Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor implicate
Piaţa accesată
Caracteristicile şi gradul
Cultura de implicare a
organizaţiei stakeholderilor
Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe
care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi
performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât
caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de
a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât
mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp
ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil
să perceapă integral mediul intreprenorial real.
Context
social,
cultural şi
politic Oportunităţile
intreprenoriale
-existente
-
Dinamica firmelor Creştere
percepute
-înfiinţări economică
- falimente -PIB
Condiţiile – cadru intreprenoriale - dezvoltări - locuri de muncă
-politici guvernamentale - diminuări
- programe guvernamentale
- pieţe financiare
- educaţie/trening Capacitate
- norme culturale şi sociale intraprenorială
- infrastructură -abilităţi
- transfer de cercetare – dezvoltare (C – - motivaţii
D)
Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial
6 1
4 3
• Antreprenoriatul este o competena cheie pentru viata, care ajuta oamenii sa gândeasca
în mod creativ, sa evalueze riscurile si sa si le asume, precum si sa inoveze:
antreprenoriatul este abilitatea de a transpune ideile în actiune.
• Acum, când sistemele de educatie se orienteaza spre învatarea bazata pe competene,
abilitatile antreprenoriale se bucura de tot mai multa apreciere din partea statelor membre.
În câteva dintre state, antreprenoriatul este acum integrat în programa învatamântului
secundar, aproximativ o treime dintre ele conturând o strategie nationala sau un plan de
actiune ce vizeaza educatia antreprenoriala. În unele state membre este nevoie însa de
mai multa actiune în acest sens.
Antreprenoriatul se poate manifesta în orice sector şi în orice tip de afacere. Este deopotrivă
atributul persoanelor care lucrează pe cont propriu, al firmelor de
orice mărime, în orice stadiu al ciclului de viaţă al afacerii, de la faza
premergătoare la cea de dezvoltare, transfer, închidere sau relansare.
Antreprenoriatul este aplicabil firmelor din toate sectoarele, de vârf sau tradiţionale,
firmelor mici şi mari şi diferitelor structuri de proprietate, de la afacerile de familie la
firmele cotate la bursă, întreprinderile din domeniul social şi organizaţii non-profit care au
adesea activităţi economice.
Iniţiativele întreprinzătorilor, fie deschiderea unei firme noi, fie reorientarea unei firme
existente (de ex.: după transferarea unei afaceri unui nou proprietar), pot creşte
productivitatea.
Pentru ca proiectele antreprenoriale din România să se transforme în firme de succes este nevoie de
un cadru de lucru de susţinere a lor. Acesta trebuie să permită firmelor din România să se
dezvolte şi să evolueze, să încheie contracte şi să iasă din acestea, în mod liber.
Dicţionarele stipulează cel mai adesea că termenul de antreprenor se aplică cuiva care
stabileşte o nouă entitate, care oferă un produs sau serviciu nou sau existent, pe
o piaţă nouă sau deja existentă pentru obţinerea unui rezultat financiar sau ne-
financiar.
6. Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent- peste 65%
7. Grad de implicare a membrilor familiei Ridicat, în peste 60% din IMM- uri.
întreprinzătorului
8. Capital deţinut Peste 50% dintre întreprinzători au unul sau mai mulţi parteneri de afaceri.
1. Procentul mediu al pieţei locale în totalul pieţei 86,93% 84,68% 82,60% 72,60%
firmelor
Soluţionarea coerentă şi eficace a multiplelor probleme cu care este confruntat sectorul de IMM- uri în prezent,
pornind de la cauzele care le generează, este condiţionată de acţionarea în principalele domenii care determină, în
fapt, funcţionalitatea şi performanţele lor. În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic, sub formă de recomandări,
soluţiile conturate, ţinând cont de impactul anticipat asupra activităţilor IMM- urilor şi asupra economiei şi
populaţiei.
Recomandarea 1 : Dezvoltarea unui sistem eficace de training şi consultanţă pentru IMM- uri. Acest
sistem considerăm că se recomandă să fie orientat pe realizarea a două obiective principale : creşterea capacităţii IMM- urilor de a
absorbi rapid şi eficient fondurile pe care România le primeşte de la UE; amplificarea capacităţii manageriale, de marketing, tehnică,
juridică, financiară a IMM- urilor în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor acestora.
Recomandarea 2 : Neimpozitarea profitului reinvestit de IMM- urile din industrie, agricultură, construcţii,
transporturi şi telecomunicaţii şi reducerea la jumătate a impozitului pentru profitul reinvestit în servicii şi
comerţ.
Recomandarea 3 : Organizarea sistematică de programe de pregătire pentru întreprinzători, manageri şi
personal de execuţie din cadrul IMM- urilor. Activitatea intreprenorială prezintă un specific pronunţat,
necesitând o sferă cuprinzătoare şi variată de cunoştinţe şi abilităţi , referitoare la pregătirea , implementarea şi
valorificarea unei idei de afaceri folosind un număr redus de persoane. În mod similar, activitatea managerială în
IMM- uri incumbă numeroase particularităţi generate de dimensiunea mică a firmei, numărul redus de personal şi
resursele tehnico- materiale, financiare şi informaţionale limitate. Ca urmare, şi sfera calităţilor, cunoştinţelor,
aptitudinilor, deprinderilor intreprenoriale şi manageriale implicate este sensibil diferită. În consecinţă, pentru
întreprinzătorii şi managerii din IMM- uri sunt necesare programe de formare şi perfecţionare specifice.
Recomandarea 4 : Realizarea unei puternice reţele naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerial-
intreprenorială pentru IMM- uri. Performanţele IMM- urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi
fost posibile fără fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial- intreprenoriale
profesioniste. Fireşte, această dependenţă este valabilă şi pentru România. Practica activităţilor IMM- urilor
demonstrează că doar o proporţie redusă dintre acestea folosesc în mod sistematic elementele oferite de
managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situaţii sunt insuficienta ofertă de consultanţă şi
pregătire managerială de calitate superioară şi costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi a
IMM- urilor autohtone.
Recomandarea 5 : Direcţionarea unei părţi semnificative dintre activităţile de cercetare- dezvoltare finanţate de
la bugetul statului pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă IMM- urile. În prezent se manifestă
un mare decalaj, un adevărat „gap” între contribuţia majoritară pe care IMM- urile o au la obţinerea PIB- ului şi la
alimentarea bugetului statului, pe de o parte, şi măsura nesemnificativă în care beneficiază de resulsele alocate de
stat pentru finanţarea activităţilor de cercetare- dezvoltare.
Recomandarea 6 : Dezvoltarea unei reţele naţionale de incubatoare de afaceri şi parcuri ştiinţifice . Perioada
contemporană se caracterizează printr- un ritm de producere şi implementare a progresului ştiinţific fără precedent în
istoria omenirii . Ca urmare, inovaţia competitivă devine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari
de IMM- uri , în principal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu o frecvenţă crescândă în servicii , transporturi,
agricultură şi chiar comerţ. În consecinţă, este în interesul naţional de a implementa în România acele modalităţi de
intensificare şi eficientizare a promovării IMM- urilor centrate pe inovare, care s- au dovedit eficace în alte ţări. Dintre
acestea, practica mondială recomandă cu prioritate incubatoarele de afaceri şi parcurile ştiinţifice ( tehnopolurile ).
Recomandarea 7 : Organizarea unei campanii naţionale în mass- media , în vederea îmbunătăţirii întreprinzătorului, a
perceperii sale ca un simbol ( personaj- cheie) major al economiei de piaţă. În România se constată că, deşi
întreprinzătorii au un rol şi o contribuţie economică şi socială pozitivă substanţială, acţiunile şi rezultatele obţinute sunt
percepute predominant negativ de mass- media şi populaţie.
Recomandarea 8 : Înfiinţarea unei bănci de informaţii naţionale informatizate, specializată pe problemele IMM- urilor
nu le conferă capacitatea necesară pentru a obţine , pe baze economice, informaţiile vitale de care au nevoie.
Recomandarea 11 : Favorizarea dezvoltării organizaţiilor de IMM- uri reprezentative. Întreaga perioadă de după
1990 relevă că, fără excepţie, guvernele şi parlamentele nu au acordat IMM- urilor atenţia impusă de ponderea şi
rolul lor într- o economie de piaţă, ceea ce s- a reflectat sintetic, dar copleşitor, în neasigurarea unui mediu
favorizant dezvoltării lor şi în situaţia precară a actualei economii.
Recomandarea 12 : Revizuirea legislaţiei economice referitoare la IMM- uri în vederea eliminării elementelor
contradictorii/ neconcordanţelor şi operaţionalizarea sa integrală şi fără tergiversări. Activităţile şi rezultatele
economico- financiare ale IMM- urilor sunt influenţate direct şi indirect, în multiple forme şi într- o măsură
apreciabilă, de calitatea legislaţiei.
Recomandarea 13 : Elaborarea unei strategii naţionale a IMM- urilor complete şi riguroase, potrivit cerinţelor
ştiinţei managementului. Desigur, baza de plecare poate şi trebuie să o constituie strategia postaderare la UE a
României, acceptată de conducerea UE. Se impune însă ca strategia pentru IMM- uri să fie structurată riguros, cu
elemente precis definite pentru fiecare dintre componentele majore ale unei strategii .
Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii
• Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor, relevă că primul şi cel mai important stakeholder
este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, o conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte
integral sau parţial profitul rezultat.
• Distribuitorii ( cand este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/ sau serviciilor ,
condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa
şi dezvoltarea respectivei firme.
• Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este, de regulă, apreciabil, în firmele
familiale având adesea un rol decisiv. În majoritatea firmelor mici, a microfirmelor în special, acest rol este deosebit de
important.
• Managerii firmei reprezintă un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi mici, şi mai puţin în
micrifirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic.
• Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât
şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse din cauza sferei inferioare de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.
• Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său,
deci numai în anumite perioade.
• Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia.
• Organizaţiile de IMM- uri, Camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobyy şi prin serviciile
pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin
calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele , solicitările de
servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
• Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter cvasipermanent, cu excepţia investitorilor de risc, mai apar şi
stakeholderii ocazionali, atunci cand firma este confruntată cu situaţii sau evenimente deosebite. In această categorie se
includ instanţele judecătoreşti ( când firma are procese), poliţia ( când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. ).
Fără a- i supraevalua, este important ca întreprinzătorul să- i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă
asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.
Întreprinzătorul şi stakeholderii
1 Activitate centrată asupra utilizării eficace şi eficiente a Activitate centrată pe viziune, stabilire de obiective şi identificarea de
resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor resurse pentru a le realiza
2 Elementul esenţial rezidă în adaptarea la schimbări Elementul esenţial constă în iniţierea schimbării
3 Modelele sau structurile de realizare a muncii implică în Modelele sau structurile muncii implică cu prioritate imaginaţie şi
primul rând analize raţionale creativitate
4 Acţionează în cadrul organizatoric existent Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru organizatoric
5 Munca centrată asupra activităţilor ce iau în considerare Munca concentrată asupra proiectării de activităţi, rezultând dintr- o
evoluţiile mediului firmei viziune diferită asupra mediului
Profilul întreprinzătorului
Nr.
Crt.
Caracteristici Trăsături
1 Încredere în sine Încredere în capacităţile sale
Independenţă
Optimism
2 Focalizată pe munca şi comunicarea în grup Focalizată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului, cu
accent pe partea dreaptă
3 Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului cu accent pe Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului, cu
partea stângă accent pe partea dreaptă
4 Dezvoltă modele şi structuri bazate pe abstractizarea şi reguli Dezvoltă modele şi structuri bazate pe aplicaţii concrete,
generale specifice
5 Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent pe Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent asupra
adaptabilitate perseverenţei
6 Focalizată pe dobândirea de know- how în managementul Focalizată pe dobândirea de know- how referitor la
resuselor şi în domeniul de activitate al firmei identificarea contextului care duce la ocuparea pieţei
Abordările pregătirii intreprenoriale
Determinanţii managerial -
Tipul firmei
intreprenoriali
1 Valorile dominante în firmă Învăţare, experimentare şi Expansiune, creştere Eficienţa investiţiilor, cota-parte
informalitate din piaţă, avantaj competitiv
5 Baza capacităţii competitive a firmei Performanţele produsului Preţul şi diferenţierea produsului Preţul, imaginea şi diferenţieri
minore ale produsului
6 Procesele de producţie Segmentate pe locuri de muncă Grupate după criterii (zone de producţie) Fluxuri de producţie şi linii de
asamblare
7 Activităţile dominante Management Marketing + producţie Producţie + vânzări
8 Modalităţile de integrare Comunicaţii informale Comunicaţii informale + elemente ale Comunicaţii formalizate,
managementului prin proiecte comitete cu manageri de nivel
superior
9 Structura organizatorică Nedefinită ca formă sau matricială/ Birocratică
ierarhică ierarhic funcţională
10 Stilul managerial orientat spre Puternic Puternic/mediu Redus
dezvoltare
11 Stilul managerial orientat spre Mediu Mediu/puternic Redus
schimbare
12 Stilul managerial centrat pe sarcini Redus Mediu Puternic
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin
care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
• personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind,
prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
• apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona
probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade – cheie pentru evoluţia IMM-urilor,
reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi
existenţa IMM-urilor;
Rigurozitate redusă
În ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă în exercitarea funcţiei
de previziune din firmele mici şi mijlocii următoarele tendinte:
Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cel mai intens exercitate
funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijlocie.
În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent mai mare pe
documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic – funcţionale, în cadrul
cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În plus, larga
răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de standarde de calitate ISO 9000-
ISO 14000 se reflectă şi în proliferarea documentaţiei standardizate aferente, dintre care procedurile
de lucru au un pronunţat caracter organizatoric.
Particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi
mijlocii.
Simplitate organizatorică
procesuală şi structurală
Particularităţile
Puternice elemente
Formalizare redusă a organizării informale în
documentelor organizatorice fundamentarea şi
concretizarea abordărilor
organizării
• conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii şi mici spre mijlocii;
• imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din firme, cu un plus de
intensitate în cele mijlocii.
Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub impulsul
profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi societăţii. Cu toate acestea, întreprinderile mici şi
mijlocii îşi vor menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate,
flexibilitate şi informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi capacitate de a fi competitive într-un
mediu din ce în ce mai complex.
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei,
metoda de coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari, ca şi a tablourilor de bord, a
graficelor de lucru, a schemelor de corelare a acţiunilor etc. În compensaţie, întreprinzătorii-manageri
folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii organizaţiei. Acest
tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigură o bună comunicare şi se
dovedeşte deosebit de eficace. În firmele familiale şi în general în microîntreprinderi, coordonarea prin
discuţii bilaterale predomină absolut.
Manifestare cvasipermanentă şi
intensă
Particularităţile coordonării
Antrenarea constituie una dintre funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate
Particularităţile antrenării
Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral – spirituală,
cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între
întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.
Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei.
Sunt foarte rari managerii – întreprinzători care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au
un comportament special, menit să-i păstreze să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii asemănătoare se
cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe
dezvoltare reuşesc aproape întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să
uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie de întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu
administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei părţi dintre ceilalţi
stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.
Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea antrenării în
cadrul firmelor mici şi mijlocii sunt:
• diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor moral – spirituale în
motivarea salariaţilor datorită, schimbărilor ce intervin în sistemul de valori şi comportamente în
societate, în natura relaţiilor umane; în cadrul acesta se constată o anumită „răcire”, o scădere a rolului
afectivităţii în relaţiile de grup, cuplată cu ascentsiunea elementelor de raţionalitate, de interes material şi
profesional individual;
Prin aceste tendinţe se caută sa se mentina o puternica motivare în firmele mici, generatoare
de eforturi peste media societăţii şi cu un rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în
condiţiile hiperconcurenţei actuale.
Particularităţi ale control – evaluării intreprenoriale
Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are exercitarea
funcţiei de control – evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru întreprinzător
este deosebit de util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii care se prezintă în
orice manual bun de management – ci şi particularităţile sale în situaţiile intreprenoriale şi
tendinţele actuale.
Realizarea controlului preponderent pe Imprimarea unei puternice dimensiuni
baza savoire-faire-ului generat de constructive controlului de către
experienţă şi mai puţin pe criterii, norme, întreprinzătorul - manager
standarde etc.
evaluării
control-
ăţile
• Specifică exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului – manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta foloseşte
frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foarte rar apelează la delegarea unor sarcini mai
puţin importante de control – evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari. Din punct
de vedere al conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se
derulează procesele de muncă în cadrul firmei.
• realizarea unui control din ce în ce mai complex si riguros, în condiţiile creşterii nivelului de
pregătire a întreprinzătorilor, ale intensificării concurenţei şi ale modificării culturii economice a
populaţiei, în sensul situării în prim-planul aşteptărilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale,
a elementelor referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, subsumate viziunii din ce în ce mai larg
răspândite privind calitatea vieţii;
Caracteristici:
• deciziile cu caracter general care se refera sau implica firma în ansamblul sau
sunt cele mai numeroase. De aici decurge necesitatea ca întreprinzătorul – manager să
aibă o cuprinzătoare şi realistă viziune de ansamblu asupra activităţilor firmei;
Elementele cuprinse în sinopticul prezentat pot servi drept ghid orientativ decizional
întreprinzătorului – manager, ajutându-l să nu omită decizii importante şi atenţionându-l asupra
viitoarelor decizii, astfel încât să aibă timpul necesar pregătirii acestora. În situaţiile în care
constată că nu poate fundamenta respectivele decizii cu forţele firmei, atunci se recomandă să
apeleze la sprijin extern, care poate fi găsit, de regulă, la firmele de consultanţă.