Sunteți pe pagina 1din 261

MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERILOR
MICI
ŞI MIJLOCII

Conf. Univ. Ramona Todericiu


2019
Materialele cuprinse în acest manual nu constituie lucrări de
cercetare ştiinţifică şi nu revendică originalitatea. Scopul lor
exclusiv este prezentarea unor cunoştinţe existente şi să
servească procesului didactic.
STIU VREAU SA STIU AM INVATAT
Obiective:

Scopul cursului este de a prezenta

o potenţialul pe care îl reprezintă pentru economie întreprinderile


mici şi mijlocii (IMM-urile) în dezvoltarea şi consolidarea mediului
de afaceri ,

cât si

o particularitătile managementului acestor firme în scopul de a fi


conduse de managerii lor eficient şi eficace.
Structura cursului

• Introducere : rolul IMM urilor si importanta lor in economia


moderna;
• Cap.I Ce reprezinta IMM-urile pentru economia Romaniei;
• Cap II. Momente importante in dezvoltarea si maturizarea
sectorului;
• Cap. III. Definirea conceptelor;
• Carta Alba a IMM urilor; Sectorul IMM-uri din Uniunea Europeană
(UE27) ;
• Modalităţi de creare a IMM –urilor; Franciza;
• Antreprenoriatul; Mediul intreprenorial;
• Managementul resurselor in IMM-uri
• Concluzii
Bibliografia recomandata

1. Borza, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002.
2. Cook, K., Planificarea strategică pentru întreprinderile
mici, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
3. Crăciun, L., Managementul strategic al întreprinderilor
mici şi mijlocii, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2001.
4. Dewhurst, J., Burns, P., Small business management, The
Macmillan Press Ltd, London, 1993.
5. Russu, C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Expert, Bucureşti, 1996.
6. Stokes, D., Managementul micilor afaceri, Editura Casa
Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2001.
7. Popescu,D., Intreprinzatorul de succes. Repere teoretice
si pragmatice , Ed.Economica ,Bucuresti, 2005.
8. Nicolescu, O.,
Minidictionar de management (4) - Intreprenoriatul si managem
entul IMM-urilor
, Ed. pro Universitaria, Bucuresti , 2011;
9.Nicolescu,O., INTREPRENORIATUL SI MANAGEMENTUL
IMM, Ed. Economica, Bucuresti , 2008.

10. Nicolescu, O., Economia, firma si managementul bazate


pe cunostinte, Ed. Economica, Bucuresti, 2007
11. Întreprinderile mici şi mijlocii în România: Evoluţia generală,
www.animmc.ro;
12. Isaic-Maniu, A., Nicolescu, O., Isaic, I. Cartea albă a IMM-
urilor din România, Editura Arvin Press, Bucureşti, 2015.
13. ORDONANŢĂ pentru modificarea şi completarea Legii nr.
346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii, www.mimmc.ro accesat
ianuarie, 2013.
14. Butler, D., Dezvoltarea afacerii- Strategia pentru mica
intreprindere, Ed. Bic All, Bucuresti, 2005.
15. Nicolai, M., Managementul initierii si dezvoltarii micilor
afaceri, Ed. Didactica si pedagogica , Bucuresti, 2005
16.
http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/c
harter/index_en.htm
17. European Commission European Charter for Small
Enterprises — 2007 good practice selection.
18. Planuri mari pentru întreprinderile mici; Actiunile UE în
sprijinul IMM-urilor; Comisia Europeana -Întreprinderi si
industrie;
Modul de examinare

Structura notei la această disciplină:

 1 punct: examen, format exclusiv din întrebări deschise din teoria


predată/din bibliografie
 9 puncte: activitatea în timpul semestrului
 3 puncte: participarea activă la seminarii
 4 puncte: elaborarea si sustinerea unor lucrări pe anumite teme
 2 puncte : participarea activă la cursuri

Elaborarea si sustinerea tuturor lucrarilor este conditie obligatorie pentru


a putea participa la examen.
Politici aplicate în cadrul cursului
 
• Fiecare temă programată pentru a fi discutată în cadrul cursului sau a seminarului va fi prezentată
pe scurt de către profesor/ asistent şi va fi conectată cu teme şi probleme anterior discutate. Cea
mai mare parte a cursului va fi alocată pentru discuţii, analize şi critici, pe temele anuntate,
bazate pe articole şi informaţii anterior primite.
• Studenţii au responsabilitatea de a contribui la această activitate, atât prin citirea materialelor
corespunzătoare cât şi prin participarea la discuţii, răspunzând la întrebările ridicate sau aducând
propria contribuție. Suplimentar pot fi supuse dezbaterii studii de caz pentru a promova gândirea
analitică și critică, aşteptându-se din partea studenţiilor o prezentare/analiză pertinentă pronind de
la materialele cititte. .
• Prezența şi participarea la ore este aşteptată pe întreaga perioadă a semestrului. Materialele şi
sarcinile date în cadrul cursului și seminarului sunt obligatorii; prezența la curs sau seminar fără
pregătirea prealabilă (parcurgerea materialelor+realizarea temelor individuale) va afecta în mod
negativ nota finală.
• Studenţii trebuie să fie conştienţi că toate lucrările care sunt predate trebuie să aibă o structură
logică, trebuie să fie corecte din punct de vedere gramatical, să conțină metode de citare
corespunzătoare, să aibă surse informaţionale recunoscute academic şi să aibă o bibliografie în
concordanţă cu sursele citate pe parcursul lucrării. De asemenea, lucrările trebuie predate la
termen, cele predate după termenul stabilit, nu vor fi luate în considerare.
Proiect de grup

Acest tip de exercițiu urmărește încurajarea muncii în echipă, dezvoltarea


competențelor necesare pentru a munci în echipă precum și dezvoltarea unor
abilități de susținere a unei prezentări în fața unei audiențe.

• O echipă va fi formată din minim 3 maxim 4 studenți. Pentru a putea fi evaluați


studenții trebuie să se grupeze în echipe –nu este acceptată realizarea acestui
exercițiu individual. Tema proiectului de grup trebuie să se regăsească în temele
propuse. Prezentarea temei poate fi realizată doar în data stabilita . Alegerea
temei se va face după principiul primul venit, primul servit. Odată aleasă tema
aceasta se comunică asistentului.
• Evaluarea proiectului de grup se face pe baza a doi indicatori:
1. Lucrarea scrisă 2. Prezentare orală
• Lucrarea scrisă Textul scris, care va fi predat profesorului, trebuie să aibă cel puțin
2.500 și cel mult 5.000 de cuvinte, fără bibliografie și anexe, redactat înTimes New
Roman, 12, distanța de 1,5.
• Structura materialului:
• Introducere - O parte teoretică în care se prezintă cele mai relevante teorii/dezbateri
referitoare la problema avută în vedere – aproximativ 60% ;
• O parte de cercetare/analiză (studiu de caz, analiză de date secundare, comparație
calitativă sau cantitativă, argumentare fundamentată) - 40% din ansamblul lucrării. La
partea de cercetare grupul poate opta și pentru o analiză a unui articol/articole de
specialitate. În acest caz, contribuția personală este esențială – analiza articolului nu
înseamnă doar rezumarea acestuia ci și exprimarea unui punct de vedere propriu
argumentat, în legătură cu tema articolului și în contextul subiectului general al lucrării;
• Concluzii și recomandări (rezumarea principalelor idei, recomandări pentru practicieni
în domeniu);
• Bibliografie: toate sursele citate, trebuie să se regăsească la bibliografie. Modul de
citare și de întocmire al bibliografiei este disponibil la http://www.rtsa.ro/508,reguli-de-
citare.html
• Prezentarea proiectului de grup : Se recomandă realizarea unei prezentări PPT. Aceasta
va fi susținută în cadrul cursului in data stabilita.
• Prezentarea este liberă ( prezentare nu înseamnă citire de pe slide/foaie) are o
structură coerentă și relevă aspectele esențiale ale lucrării. Echipa are la dispoziție un
maxim de 10 minute pentru realizarea prezentări, urmată de o sesiune de întrebări și
comentarii de 5 minute.
Cursul nr.1
Cartea Alba a IMM urilor 2019

• Situatia financiara a firmelor romanesti s-a inrautatit in ultimii doi ani, in ciuda cresterii
economice inregistrata de tara noastra in aceeasi perioada. Doar una din sapte si-a amplificat
activitatea, iar jumatate se confrunta cu probleme. Cea mai importanta dificultate reclamata este
legata de forta de munca, procentul celor care se plang de greutatea cu care isi gasesc angajati
crescand cu aproximativ 12 procente de la un an la altul.

• In 2010, aproape 80% din reprezentantii IMM-urilor considerau ca mediul de afaceri este
stanjenitor in Romania. In 2019, procentul a scazut sub 23%, reiese din Carta Alba a IMM-
urilor 2019, publicata recent de CNIPMMR.

• Scadere a numarului de antreprenori care considera favorabil mediul de business, de la


aproape 31% in 2018 la 28% in 2019. In acelasi timp, aproape jumatate dintre oamenii de
afaceri chestionati au o perceptie neutra cu privire la mediul economic.

• Daca analizam evolutiei activitatii firmelor, reiese mult mai clar aceasta inversare de trend. In
ultimii doi ani, 10% din firme s-au confruntat cu o situatie falimentara, iar aproape 40% si-
au redus activitatea. Asadar, jumatate din firmele mici si mijlocii au avut probleme financiare in
ultimii doi ani, a precizat presedintele de onoare al Consiliului, Ovidiu Nicolescu.
• Angajarea, pregatirea si mentinerea personalului. Peste 57% dintre intreprinzatori au
mentionat aceasta problema in cadrul cercetarii din acest an, plasand-o, astfel, pe primul loc in
preocuparile firmelor. Anul trecut, mai putin de 46% din antreprenori reclamau probleme
legate de forta de munca.

• Pe locul doi se afla dificultatile legate de biroctarie (49%), urmate de cele privind inflatia
(47%), concurenta neloiala (45%), scaderea cererii interne (45%), cresterea cheltuielilor
salariale (43%) si fiscalitatea excesiva (42%).

• Finantarea ramane o problema cheie a firmelor. Romania este singura tara din Uniunea
Europeana in care firmele se autofinanteaza masiv (pentru 70% dintre ele este principala
sursa de finantare). Doar 25% dintre societatile analizate se finanteaza prin credit bancar.
“Cand apelam foarte putin la creditare, inseamna ca nu ne dezvoltam. Autofinantarea, de
regula, nu poate sa produca progres substantial. Autofinantarea te ajuta sa te mentii sau sa nu
mori. Va trebui gasita o solutie ca aceasta creditare sa creasca”, a subliniat reprezentantul
CNIPMMR.

• Pentru urmatorii doi ani, IMM-urile isi propun sa se extinda modarat (aproape 57%) sau
accelerat (11%), procente care arata un optimism incurajator al intreprinzatorilor romani. Pe
de alta parte, unul din trei antreprenori isi propune sa isi diminueze activitatea, sa vanda sau
chiar sa inchida afacerea, procent care, in opinia reprezentantului Consiliului, este “destul de
mare”.
Masuri

• reducerea birocratiei si a sarcinii fiscale,

• reducerea cu 10% a procedurilor administrative

• reducerea cu minim 25% a numarului de plati fiscale pentru


intreprinzatorii din Romania (acesta este de peste 3 ori mai mare decat
media UE si presupune un efort suplimentar pentru o firma, care nu se
justifica, si cheltuieli in plus).
Florin Jianu, președinte al CNIPMMR

“Este vreme construcției și, în acest caz am lansat 5 priorități:

1. debirocratizarea, pentru simplificarea vieții IMM-urilor,


2. Identificarea unui mecanism profesionist pentru stabilirea salariului
minim care să crească pe criterii obiectie,
3. Întoarcerea românilor plecați pentru profesionalizarea și asigurarea
forței de muncă,
4. Tech-Digitalizare,
5. Menținerea tinerilor absolvenți în țară.”
"Ce reprezinta IMM-urile pentru economia Romaniei" 

Microîntreprinderile din România concentrează în prezent 14% din venituri,


faţă de 26% în urmă cu 10 ani, deşi ponderea lor este de 96%, în timp ce
companiile mari - deşi reprezintă ca pondere doar 4% din totalul firmelor
active - au ajuns să concentreze 86% din venituri, susţine Iancu Guda,
preşedintele Asociaţiei Analiştilor Financiar-Bancari din România (AAFBR).

Polarizarea prin concentrarea veniturilor în rândul firmelor mari se remarcă


la mediul de afaceri activ din România. În total, în România sunt 690.000 de
companii din care aproape 190.000 nu au activitate, iar din cele 500.000,
undeva la 27.700 au peste un milion de euro, ca pondere reprezentând doar
4% din totalul firmelor active.
90% din afacerile romanesti se claseaza in
categoria microintreprinderilor si sunt caracterizate
de lipsa de competitivitate. Ele produc valoare
adaugata mica si se concentreaza pe industriile
intensive.

Productivitatea industriala si a serviciilor se


afla la 60% din media UE, iar operatorii economici
intampina dificultati in dezvoltare: sufera de lipsa
de personal cu calificare inalta, au dificultati in
accesarea finantarii si nici statul nu ii sprijina.

Birocratia excesiva si impredictibilitatea


fiscala dauneaza cel mai mult dezvoltarii mediului
de afaceri, se arata in document.
 
• O provocare pentru firmele mici: creşterea costului cu
forţa de muncă. Deşi salariul mediu nominal net a
crescut în această perioadă de la 1.700 lei (anul 2008)
la aproximativ 2.700 lei (anul 2017), aceste companii
au un venit pe angajat stabil. Le este foarte greu să
facă faţă acestei evoluţii", a explicat Guda.
• Astfel, companiile mici au avut de suferit deoarece
competitivitatea scăzută a acestora a fost depăşită de
cele cincisprezece majorări consecutive ale salariului
minim pe economie în ultimul deceniu, alimentând
creşterea costurilor.
• Analiza privind evoluţia microîntreprinderilor active în
România arată o creştere modestă a profitabilităţii
companiilor cu venituri sub un milion de euro, acestea
înregistrând pierderi constante în perioada 2008 - 2014
(57 miliarde lei), în timp ce profiturile raportate în
ultimii trei ani au fost foarte modeste, de aproape 7
miliarde de lei.
• Analiza arată că, dacă veniturile şi profiturile sunt concentrate în rândul
companiilor mari, pierderile sunt generalizate la nivelul întregului mediu de
afaceri, adică 'binele este concentrat, răul este dispersat'.

• De asemenea, analistul subliniază că fenomenul polarizării din mediul de


afaceri (accentuarea extremelor) este vizibil din perspectiva veniturilor,
profiturilor, dar şi a lichidităţii companiilor, iar microîntreprinderile devin mult
mai vulnerabile în contextul următoarei recesiuni prin comparaţie cu
situaţia companiilor mari, amplificând fragilitatea păturii de mijloc.

• Alte fenomene remarcate în ultimii 10 ani în analiza privind privind evoluţia


microîntreprinderilor active în România se referă la:
• capitalizarea scăzută,
• gradul de îndatorare foarte ridicat,
• scăderea investiţiilor pe termen scurt,
• nivel scăzut al eficienţei activelor,
• colectare mai lentă a creanţelor şi
• disponibilitatea şi diversificarea mai mare a stocurilor peste nivelul de
echilibru.
Fără nici o îndoială, ultimele decenii se caracterizează
prin cele mai rapide şi spectaculoase schimbări din
evoluţia omenirii. În numai câteva zeci de ani s-au
înregistrat modificări de esenţă în plan tehnic,
economic, social, informaţional, educaţional,
cultural şi politic, greu de anticipat.

Între modificările economice de esentă, din păcate


insuficient sesizate şi luate în considerare, se
înscrie situarea întreprinderilor mici şi mijlocii
(IMM-urilor) în prim-planul dezvoltării,
transformarea lor în factorul economic cel mai
dinamic.
Statisticile recente din ţările dezvoltate, îndeosebi din
triadă – UE, SUA şi Japonia – ne oferă argumente
de necombătut:

 cea mai mare parte din PIB se produce în cadrul firmelor


mici şi mijlocii;

 majoritatea forţei de muncă ocupate lucrează în IMM-


uri, care sunt singurele creatoare de noi locuri de muncă în
ultimele două decenii;

 cele mai multe firme dinamice din domeniile de vârf –


informatică, comerţ electronic, genetică, biotehnologie,
consultanţă managerială, engineering etc. – sunt ori au
fost IMM-uri până acum câţiva ani;

 mare parte din recentele invenţii şi inovaţii au fost


generate de IMM-uri.
Mai mult decât atât, omenirea se află în faza trecerii la un nou tip de
economie, economie bazată pe cunoştinţe. Principala sa componentă o
constituie firma bazată pe cunoştinţe.

Evoluţiile de până acum şi analizele specialiştilor demonstrează că prototipul


firmei bazate pe cunoştinţe este întreprinderea mică şi mijlocie:

 ce încorporează tehnică şi tehnologie de vârf,


 în care lucrează un număr redus de persoane, dar cu o pregătire ridicată,
 ale cărei principală resursă şi vectorul dezvoltării le constituie cunoştinţele,

firma bazată pe cunoştinţe este, de regulă,


o de dimensiuni mici,
o având drept caracteristici definitorii: avantaj competitiv fundamentat pe
cunoştinţe, creativitate, flexibilitate şi dinamism ridicate, capacitate mare de a
învăţa şi utiliza cunoştinţele noi şi de a genera valoare adăugată.
 
Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor,
îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise sunt următoarele:

• generează cea mai mare parte a PIB-ului din fiecare ţară, de


regulă, între 55% - 95%;
• oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
• generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în
economie;
• în ultimii ani, în cvasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea
Europeană, IMM-urile sunt singurele care generează locuri de
muncă;
• prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă,
situaţie atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri
şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare
întreprinderilor mari;
• realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât
firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind
cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea
superioare ale muncii în condiţiile permanentei prezenţe a
întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intensă a
personalului;
• dovedeşte flexibilitatea şi adaptabilitate ridicate la
cerinţele şi schimbările pieţei, favorizate de talia mai
redusă, procesul decizional rapid specific
întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în
activităţile curente;
• reprezintă una dintre principalele surse de venituri
ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);
• oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale
unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a
segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage”
economia după el;
• asigură componenta principală a unui fundal
economic propice economiei de piaţă, caracterizat
prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
• reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special
în domeniile noi ale economiei, în ramuri le sale de
vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi
performante;
• tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi
socială favorizează crearea cu precădere de IMM-
uri.
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu
înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru
a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în
domeniile industrial şi transporturi.

Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de


complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte, şi IMM-uri, pe de altă parte. O
economie este cu atât mai „sănătoasă” şi mai performantă, cu cât prezintă o structură
echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie
superioare.
IMM-urile prezintă „slăbiciuni congenitale” apreciabile, ale
căror cunoaştere şi contracarare sunt esenţiale

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt


aceste „slăbiciuni” specifice IMM-urilor:

• masa mică a resurselor încorporabile şi a rezervelor


reduse de care dispun;
• dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei lor de o
singură persoană, întreprinzătorul;
• insuficienta luare în considerare a intereselor şi
caracteristicilor lor specifice de către factorii de
putere din mediu;
• nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu
firmele mari;
• stabilitatea şi perenitatea mai „volatile” datorită
precedentelor trăsături specifice.
• „Un avantaj al întreprinderilor mari – fac greşeli
mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac
greşeli mari, cel mai adesea dau faliment”.
Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni,
actori, ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorului asupra stării


şi evoluţiei oricărei economii rezultă din:

• le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi


numeroasă componentă a sistemului economic;
• sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în
firme mari şi puternice, denumite sugestiv de către
specialiştii nord – americani „gazelele” economiei;
• exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea
mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial
din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei
schimbărilor economice;
• constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce
asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări;
• au, în România şi în celelalte ţări din Europa Centrală şi de
Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de
piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de
stat.
"Small Business Act" pentru Europa

"Small Business Act" pentru Europa (Small Business Act) pentru Europa
(SBA) "Small Business Act" pentru Europa (SBA), adoptată în iunie 2008, a
servit drept cadru pentru orientarea elaborării politicilor IMM-urilor, pe
baza unui set de recomandări de politică voluntară următoarele 10
principii:
 Antreprenoriatul;
 'A doua șansă';
 Gândiți mai întâi la mic;
 "Administrație responsabilă";
 Ajutor de stat și achiziții publice;
 Accesul la finanțare;
 Piață unică;
 Abilități și inovație;
 Mediu inconjurator; și internaționalizarea.
Obiectivul general al SBA este reducerea sarcinilor administrative, încurajarea
spiritului antreprenorial, îmbunătățirea accesului la finanțare și piețe și, în
general, îmbunătățirea condițiilor pentru dezvoltarea IMM-urilor.
CARTA ALBA A IMM-URILOR 2017
• Mediu antreprenorial caracterizat astfel:

• în 30,87% dintre IMM-uri s-a estimat că evoluția mediului de


afaceri românesc pe întreg anul 2018 va favoriza derularea
activităților antreprenoriale,
• 47,41% dintre întreprinzătorii investigați consideră că
principala dificultate în activitatea IMM-urilor este birocrația,
• fiind urmată de angajarea, pregătirea și menținerea
personalului (45,97%) și
• inflația (40,25%).
• Cel mai important obstacol în accesarea fondurilor
nerambursabile semnalat de întreprinzătorii respondenți este
reprezentat de birocrația excesivă și instabilitatea
reglementărilor și a documentației (55,10%).
• Toate aceste rezultate vin într-un context european dificil, fără precedent în
istoria recentă a Uniunii Europene, recentele schimbări sociale la nivel
european (Brexit) constituind elemente cărora societatea românească trebuie
să le găsească răspunsuri adecvate.
• Primii afectați, dar și primii care trebuie să reacționeze sunt oamenii de
afaceri, de a căror bunăstare depinde cea a întregii societăți. Consiliul Național
al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România propune o serie de
măsuri strategice care să aibă în centrul lor:
 o debirocratizare accelerată,
 accesul la finanțări adecvate (în principal fondurile europene),
 accesul la piețe și internaționalizare, dar și
 reforma administrației publice,
 necesitatea unei administrații reactive și implicate fiind, în egală măsură, de
o importanță covârșitoare pentru bunul mers al economiei românești”,
La capitolul „Oportunități de afaceri”:

 pe lângă creșterea cererii pe piața internă (indicată de


67,80% dintre întreprinzătorii intervievați) și
 penetrarea pe noi piețe (54,38%), reprezentanții IMM-urilor
au mai menționat, pentru acest an:
 asimilarea de noi produse (44,90%),
 utilizarea de noi tehnologii (43,47%),
 obținerea unui grant din fonduri ale UE și ale României
(41,68%),
 realizarea unui parteneriat de afaceri (24,69%) și
 sporirea exporturilor (21,82%).
Potrivit Cartei Albe, întreprinzătorii/managerii intervievați
au indicat că, în perioada actuală, se confruntă, în principal,
cu următoarele dificultăți:

 birocrația (semnalată de 47,41% dintre IMM-uri), angajarea,


 pregătirea și menținerea personalului (45,97%),
 fiscalitatea excesivă (40,97%),
 concurența neloială (40,97%),
 inflația (40,25%),
 scăderea cererii interne (38,64%),
 instabilitatea relativă a monedei naționale (36,67%),
 creșterea nivelului cheltuielilor salariale (32,92%) etc.
Rezultatele anchetei au mai relevat că:

 în 39,77% din totalul firmelor investigate se realizează planuri


și politici anuale,
 10,42% au avut în vedere abordări strategice pe 2-3 ani,
 8,30% dintre IMM-uri se elaborează strategii (planuri) pe 3-5
ani,
 iar în 41,51% dintre întreprinderi nu se derulează activități de
planificare.
• În ceea ce privește obiectivele pentru următorii doi ani,
 aproape jumătate dintre organizații (46,57%) își propun
extinderea afacerii,
 în timp ce 38,10% vizează menținerea afacerii la dimensiunile
actuale.
În opinia respondenților, principalele avantaje competitive
ale IMM-urilor din România sunt reprezentate de:

 raportul preț-calitate (45,44%),


 calitatea produselor/serviciilor oferite (44,90%),
 prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite (29,70%),
 reputația firmei (23,61%),
 calitatea angajaților (19,50%),
 serviciile post-vânzare oferite clienților (16,82%),
 calitatea managementului practicat (11,27%),
 canalele de distribuție utilizate (8,77%),
 capacitatea de inovare (3,22%).
Aproape 72% dintre patronii de intreprinderi mici
si mijlocii (IMM) isi autofinanteaza activitatile
economice, din cauza conditiilor de creditare
foarte aspre, dar si a garantiilor pe care le
considera nejustificat de mari, arata raportul de
cercetare "Carta alba a IMM-urilor din Romania ".

39
81,66% dintre IMM-uri NU intentioneaza sa acceseze fondurile
structurale intr-o perioada viitoare,

Doar 0,18% dintre intreprinderi au primit aprobarea pentru


proiectul depus,

Aproximativ 71,99% dintre IMM-urile investigate isi finanteaza


activitatile economice din surse proprii.
Raportul arata ca principalele bariere in accesarea unor finantari bancare
sunt:

 pretul creditului sau dobanzile prea ridicate 44,4% dintre


antreprenorii respondenti in cadrul studiului,
 lipsa garantiilor (29,1%),
 sunt necesare prea multe acte, ori este prea complicat in
comparatie cu alte surse de finantare (19%).

41
In privinta antreprenoriatului, varsta medie a intreprinzatorilor romani este de
aproape 45 de ani si cei mai multi dintre ei au pornit la drum singuri, doar in
22% din IMM-urile locale existand intre doi si cinci asociati, arata raportul de
cercetare "Carta alba a IMM-urilor din Romania ". Unu din cinci
antreprenori dedica 12 ore afacerii lor in fiecare zi, adica lucreaza cu mai
bine de 20% mai mult decat angajatii cu norma intreaga din Romania.

42
Din ce in ce mai multi romani pornesc o afacere pe
cont propriu, fapt sustinut si de cresterea de 51%
a numarului de firme fata de anul trecut. Cele mai
multe dintre IMM-urile romanesti sunt detinute de
intreprinzatoriI de 45-60 de ani (37,5%) si de cei
de 35-45 de ani (33,8%).
La polul opus sunt tinerii sub 25 de ani, care detin
doar putin peste 1% dintre IMM-uri. Aceleasi date
arata ca varsta medie a intreprinzatorului roman
este de 44,4 ani.

Cei mai multi dintre intreprinzatori sunt:

 barbati (69,7%),
au pregatire economica (22,3%) sau sunt de
profesie ingineri (17,2%), si
sunt casatoriti (82,9) si cu copii (70%).
”Nivelul relativ bun de instruire a intreprinzatorilor din Romania –
63,96% au studi superioare – poate contribui la dezvoltarea firmelor
private. Vechimea medie a intreprinzator la nivelul esantionului este
de 10,28 de ani”, se arata in raport.

Unu din cinci dintre antreprenorii respondenti in cadrul studiului


dedica cel putin 60 de ore pe saptamana afacerii lor si nu implica
membrii familiei in activitatea firmei, potrivit raportului. Raportul a
fost realizat prin chestionarea a 1.096 de intreprinzatori din toate
judetele tarii.

44
În ansamblu, în 2017, IMM-urile din sectorul de afaceri
nefinanciare UE-28 au reprezentat:

 aproape toate întreprinderile din sectorul nefinanciar din UE-


28 (99,8%)
 două treimi din forta de munca ocupata a UE-28 (66,4%)
 (56,8%) din valoarea adăugată generată de sectorul de
afaceri nefinanciar.

• Microîntreprinderile mici reprezintă cele mai comune tipuri de


IMM-uri, reprezentând 93,1% din totalul întreprinderilor și
93,3% din toate IMM-urile din sectorul nefinanciar.
• Cu toate acestea, IMM-urile micro reprezintă doar 29,4% din
totalul ocupării forței de muncă în sectorul nefinanciar, în timp
ce IMM-urile mici și mijlocii au reprezentat 20,0%, respectiv
17,0% din totalul ocupării forței de muncă.

• Spre deosebire de distribuția inegală a numărului de


întreprinderi și a locurilor de muncă din cele trei clase de
dimensiuni ale IMM-urilor, contribuția acestora este în
general egală în ceea ce privește valoarea adăugată, variind
de la 17,6% (IMM-uri mici) la 20,8% .
Number of SMEs per 1,000 inhabitants in the non-financial
business sector in the EU- 28 and Member States in 2017

• Prevalența IMM-urilor variază foarte mult în UE-28. Deși în anul 2017, în


economia UE-28 existau 57 de IMM-uri pe 1000 de locuitori in Romania
existau 29 de IMM-uri pe 1000 de locuitori.
• În cazul ocupării forței de muncă, a fost intre 65%- 80% din totalul locurilor de
muncă din sectorul nefinanciar în 2017

• IMM-urile din sectorul de afaceri nefinanciare UE-28 sunt puternic


concentrate în 5 sectoare, și anume "servicii de cazare și alimentare", "servicii
pentru întreprinderi", "construcții", "producție" și "comerț cu ridicata și cu
amănuntul". Împreună, în 2017, acestea au reprezentat 71% din valoarea
adăugată totală a IMM-urilor generate de sectorul de afaceri nefinanciare UE-
28 și 77% din ocuparea forței de muncă în rândul IMM-urilor și a IMM-urilor
în sectorul în ansamblu.

• Din aceste cinci sectoare, sectorul "comerț cu ridicata și cu amănuntul" a


reprezentat în total aproximativ ¼ din valoarea adăugată totală a IMM-urilor,
ocuparea forței de muncă și IMM-urile ca întreg, în sectorul de afaceri
nefinanciare UE-28 în 2017.
Structura bazei de IMM-uri pe sectoare de activitate

Ca de alltfel în întreaga Uniune Europeană, cinci sectoare economice sunt


cele mai relevante pentru activitatea IMM-urilor din economia
nefinanciară a României:

 Comerțul;
 Activități profesionale și tehnice;
 Industria prelucrătoare;
 Construcții;
 Hoteluri și restaurante.

Aceste sectoare ale economiei cumulează 80% din numărul total de


IMM-uri, ponderile lor fiind sensibil diferite ca importanță pentru firmele
din România comparativ cu valorile medii din UE28.
Concluzii

În majoritatea sectoarelor economice, rezultatele IMM-urilor românești sunt


modeste în ceea ce priveşte cei doi indicatori de performanță, număr de angajaţi
și valoare adăugată.

 De exemplu, dacă sectorul Comerţ, în pofida numărului mare de firme, nu se poate


distinge prin contribuţia proporţională la locurile de muncă sau valoarea adăugată
cumulată din IMM prin natura lui, sectorul Activităţi profesionale științifice și
tehnice se prezintă cu performanțe mai slabe în mod nejustificat, contribuind numai
cu 1,9% la numărul de angajaţi și numai cu 0,5% la valoarea adăugată a IMM-
urilor active în acest sector, în Uniunea Europeană (UE28).
o IMM-urile din sectorul Industriei prelucrătoare sunt cele mai eficiente din
punct de vedere al aportului la valoarea adăugată, având în vedere raportul
dintre numărul de firme active și valoarea adăugată generată în acest sector.

o Totuşi, se menţin decalaje mari de performanță față de valorile medii din


UE28, care determină o contribuție destul de redusă a IMM-urilor românești din
Industrie la locurile de muncă și mai ales la valoarea adăugată din sectorul
corespunzător al UE.

o Astfel, cu o pondere de 4,3% în numărul total de angajaţi, contribuţia la


valoarea adăugată reprezintă numai 0,8% din volumul total realizat de IMM-
urile industriale europene
MOMENTE IMPORTANTE IN
Cursul nr.2 DEZVLTAREA SI MATURIZAREA
SECTORULUI
Cartea Alba a IMM urilor 2019

• Situatia financiara a firmelor romanesti s-a inrautatit in ultimii doi ani, in ciuda cresterii
economice inregistrata de tara noastra in aceeasi perioada. Doar una din sapte si-a amplificat
activitatea, iar jumatate se confrunta cu probleme. Cea mai importanta dificultate reclamata este
legata de forta de munca, procentul celor care se plang de greutatea cu care isi gasesc
angajati crescand cu aproximativ 12 procente de la un an la altul.

• In 2010, aproape 80% din reprezentantii IMM-urilor considerau ca mediul de afaceri este
stanjenitor in Romania. In 2019, procentul a scazut sub 23%, reiese din Carta Alba a IMM-
urilor 2019, publicata recent de CNIPMMR.

• Scadere a numarului de antreprenori care considera favorabil mediul de business, de la


aproape 31% in 2018 la 28% in 2019. In acelasi timp, aproape jumatate dintre oamenii de
afaceri chestionati au o perceptie neutra cu privire la mediul economic.

• Daca analizam evolutiei activitatii firmelor, reiese mult mai clar aceasta inversare de trend. In
ultimii doi ani, 10% din firme s-au confruntat cu o situatie falimentara, iar aproape 40% si-
au redus activitatea. Asadar, jumatate din firmele mici si mijlocii au avut probleme financiare in
ultimii doi ani, a precizat presedintele de onoare al Consiliului, Ovidiu Nicolescu.
• Angajarea, pregatirea si mentinerea personalului. Peste 57% dintre intreprinzatori au
mentionat aceasta problema in cadrul cercetarii din acest an, plasand-o, astfel, pe primul loc in
preocuparile firmelor. Anul trecut, mai putin de 46% din antreprenori reclamau probleme
legate de forta de munca.

• Pe locul doi se afla dificultatile legate de biroctarie (49%), urmate de cele privind inflatia
(47%), concurenta neloiala (45%), scaderea cererii interne (45%), cresterea cheltuielilor
salariale (43%) si fiscalitatea excesiva (42%).

• Finantarea ramane o problema cheie a firmelor. Romania este singura tara din Uniunea
Europeana in care firmele se autofinanteaza masiv (pentru 70% dintre ele este principala
sursa de finantare). Doar 25% dintre societatile analizate se finanteaza prin credit bancar.
“Cand apelam foarte putin la creditare, inseamna ca nu ne dezvoltam. Autofinantarea, de
regula, nu poate sa produca progres substantial. Autofinantarea te ajuta sa te mentii sau sa nu
mori. Va trebui gasita o solutie ca aceasta creditare sa creasca”, a subliniat reprezentantul
CNIPMMR.

• Pentru urmatorii doi ani, IMM-urile isi propun sa se extinda modarat (aproape 57%) sau
accelerat (11%), procente care arata un optimism incurajator al intreprinzatorilor romani.
Pe de alta parte, unul din trei antreprenori isi propune sa isi diminueze activitatea, sa vanda
sau chiar sa inchida afacerea, procent care, in opinia reprezentantului Consiliului, este “destul
de mare”.
Masuri

• reducerea birocratiei si a sarcinii fiscale,

• reducerea cu 10% a procedurilor administrative

• reducerea cu minim 25% a numarului de plati fiscale pentru


intreprinzatorii din Romania (acesta este de peste 3 ori mai mare decat
media UE si presupune un efort suplimentar pentru o firma, care nu se
justifica, si cheltuieli in plus).
Florin Jianu, președinte al CNIPMMR

“Este vreme construcției și, în acest caz am lansat 5 priorități:

1. debirocratizarea, pentru simplificarea vieții IMM-urilor,


2. Identificarea unui mecanism profesionist pentru stabilirea salariului
minim care să crească pe criterii obiectie,
3. Întoarcerea românilor plecați pentru profesionalizarea și asigurarea
forței de muncă,
4. Tech-Digitalizare,
5. Menținerea tinerilor absolvenți în țară.”
 Integrarea in UE
 Întreprinzătorii din ţara noastră trebuie să privească integrarea europeană
drept o provocare şi, în acelaşi timp, drept un proces de intrare în
normalitate pentru economia românească.

 este evident faptul că o parte din întreprinderile româneşti sunt


insuficient pregătite pentru a răspunde oportunităţilor şi provocărilor generate
de schimbările noului mileniu.

 IMM-urile sunt coloana vertebrală a economiei europene,


Pe cine a afectat aderarea?

Sectorul cel mai sensibil din punctul de vedere al


aderarii este cel al IMM-urilor. Astfel, dupa aderare
multe IMM-uri au trebuti sa-si restrânga activitatea
sau sa se autodizolve pentru ca nu au putut face
fata competitiei venite din partea UE.

O problema a României este aceea ca, la fel ca si


statele care au aderat in anul 2004, a avut si are o
putere redusa de absorbtie a fondurilor
europene. Astfel de tari nu au reusit sa atraga mai
mult de 10-15% din fondurile postaderare.
IMM-uri

Dupa integrarea in UE in jur de 40% dintre


IMM-uri au dat faliment, indiferent de nivelul de
pregatire pe care l-au atins in perioada de preaderare.

Acest lucru se explica prin faptul ca managerii trebuie


sa-si schimbe radical abordarea, standardizarea
insemnand nu numai crearea standardelor ci si aplicarea lor.

O provocare pentru IMM a fost si ramane cresterea


productivitatii in conditiile in care productivitatea
medie a unui IMM era in momentul aderarii de 19 ori mai
mica decât media europeana. De altfel, s a anticipat ca
IMM-urile vor resimti efectele aderarii la 1 an de la
integrarea in UE.
Impactul pozitiv al aderării României la Uniunea Europeană
asupra activităţii IMM-urilor
• Pe lângă dificultăţile inerente procesului de aliniere la standardele europene, aderarea
României la UE a avut în următorii ani o influenţă pozitivă asupra activităţii unui
număr apreciabil de IMM-uri.

• Rezultatele anchetei relevă faptul că factorii generaţi de integrarea europeană ,


care au cel mai mare impact pozitiv asupra sectorului de IMM-uri din ţara noastră
sunt:
 accesul mai bun pe pieţe (indicat în 42,41%),
 legislaţia şi regulamentele îmbunătăţite (40,82%),
 existenţa unor potenţiali furnizori mai buni şi/ sau mai ieftini (32,29%),
 accesul la fonduri structurale (24,22%),
 accesul mai uşor la noi tehnologii (19,78%),
 cooperarea mai bună spre inovare (9,04%) şi
 procedurile de achiziţii publice mai corecte (8,81%).
 Criza economica mondiala
Intreprinderile mici si mijlocii (IMM) au fost cele mai lovite de criza
economica. Sute de mii de someri, mii de firme intrate in faliment si productii reduse chiar si la
jumatate.
In acest context, din totalul falimentelor inregistrate in randul IMM-urilor,
peste 90% sunt cauzate de sechestrele impuse de stat prin administratiile
financiare si doar 10% sunt initiate de catre firme.
Ovidiu Nicolescu, precizeaza ca tot ansamblul de elemente
reprezentate de efectele crizei creaza un climat cu un impact
psihologic negativ asupra IMM-urilor, astfel ca pana si acele
organizatii care functionau eficient, au intrat in expectativa in
ceea ce priveste toate laturile activitatii lor: productie, angajari,
investitii, etc.
Primele IMM-uri care au avut de suferit au fost cele care:

o nu si-au facut un plan de afaceri,


o nu au fost suficient capitalizate si care
o depind, prin contracte, de marile intreprinderi.
Criza economica a incetinit dezvoltarea IMM?

• Criza financiara globala s-a manifestat in Romania prin reducerea ritmului de


dezvoltare al IMM-urilor si cresterea numarului de falimente, potrivit unei
cercetari facute de Uniunea Nationala a Patronatului Roman in randul membrilor
sai.

• Primele efecte ale crizei economice s-au manifestat in Romania printr-o


reevaluare a proiectelor de investitii ale companiilor. Majoritatea IMM-urilor
au stopat investitiile majore in proiecte de dezvoltare pentru a evita riscurile
produse de conditiile nefavorabile de creditare si a volatilitatii monedei
nationale.

• Peste 80% dintre IMM-uri considera ca instabilitatea financiara isi va face


simtite efectele si in anul 2020 cand multe companii mici si mijlocii vor avea
probleme de supravietuire.
• În România, doar 10,13% din IMM-uri au apelat la serviciile unui consultant
extern în anul 2019, aceasta în conditiile în care este cunoscut faptul că există
o corelatie pozitivă între nivelul rezultatelor obtinute de o întreprindere si
propensiunea acesteia de a apela la consultantă.

• Principalele surse de finantare a investitilor în cercetare-dezvoltare si inovare


din cadrul IMM-urilor sunt în proportie covârsitoare provenite din surse proprii
(89,24%). Astfel, potentialul inovativ al IMM-urilor din România nu este
valorificat în mod adecvat din cauza subdezvoltării sistemului financiar în
ceea ce priveste instrumentele alternative de finantare.
La întrebarea care sunt obstacolele în calea
succesului, orice întreprinzator va mentiona
birocratia: formalitatile administrative ocupa prea
mult timp pretios, care altfel ar putea fi folosit
pentru dezvoltarea afacerii.

UE si-a luat angajamentul de a reduce povara


administrativa a companiilor cu 25% pâna în
2017.
Numerosi întreprinzatori se confrunta cu
dificultati la prima initiativa în afaceri, dar
la urmatoarele înregistreaza succese
deosebite. Totusi, aproape jumatate
dintre europeni sunt reticeni sa faca
afaceri cu cineva care a avut
dificultati în trecut, iar legile privind
falimentul fac dificila reluarea
activităţii.
Majoritatea companiilor din Europa se
bazeaza pe creditele bancare atunci când
au nevoie de finantare din exterior.

Totusi, obinerea unui împrumut poate fi


dificila pentru IMM-uri – în special daca nu
pot oferi garantiile cerute, daca nu au
suficienta vechime sau un istoric de
creditare adecvat.

UE sprijina intermediarii financiari din


statele membre, cum ar fi bancile,
companiile de leasing, fondurile de garantare,
institutiile de garantare reciproca, bancile
promotionale sau orice alte instituii financiare
care ofera finantare IMM-urilor, asigurând
garantii pentru credite. Se reduc astfel
riscurile, iar aceste institutii vor putea acorda
mai multe credite IMM-urilor.
• Cele mai multe IMM-uri nu practica activitati de cercetare-dezvoltare, asa
cum sunt definite oficial. Cu toate acestea, acestea joaca un rol cheie ca
inovatori in economia Europei.

• Inovarea in IMM-uri se sprijina in mare parte pe intreprinzatori si angajati


calificati si pe cooperarea cu furnizorii si clientii.

• Succesul economic al acestor intreprinderi intr-un mediu competitiv


depinde de capacitatea lor de a-si imbunatati produsele, serviciile si
modelele de distributie.

• In acelasi timp, datorita resurselor limitate, multe IMM-uri trebuie sa faca fata
provocarilor reprezentate de schimbarile structurale si au dificultati in a tine pasul
cu progresul tehnologic.
• Mai mult, IMM-urile joaca un rol crucial pentru stabilitate economica la nivel
local si regional si IMM-urile sunt centrul asa-numitului Model Social European.

• Patronii-manageri ai acestor intreprinderi sunt, in general, mai interesati de


dezvoltarea pe termen lung a economiei locale, in timp ce stakeholder-ii (partile
interesate) si managementul sunt preocupati in principal cu profitul pe termen
scurt si cresterea cifrei de afaceri.

• In general, IMM-urile sunt mult mai responsabile fata de angajatii lor si mult
mai integrate in societatea locala. Ele joaca un rol important in stabilizarea
societatii si au o functie de legatura intre muncitori si detinatorii de
capital/actiuni.
• In final, IMM-urile au fost intotdeauna un regulator al dezvoltarilor culturale
in Europa si joaca un rol important in conducerea schimbarilor sustenabile
si pastrarea mostenirilor si a valorilor. Acestea sunt in mod special adevarate
in cazul intreprinderilor de artizani care sunt o parte importanta a intregului
sector de IMM-uri.

Pe parcursul ultimilor ani, politicienii de la toate nivelurile au recunoscut din ce


in ce mai mult rolul important al IMM-urilor in societatea europeana si au inteles
din ce in ce mai mult ca IMM-urile au nevoi diferite in comparatie cu
intreprinderile mari si ca reglementarile care vizeaza IMM-urile trebuie sa
reflecte aceste diferente. In orice caz, noi abordari cum ar fi "Principiile
Gandeste Mai Intai la Scara Mica" si promisiunile facute in Actul Micilor
Intreprinderi (Small Business Act) nu au devenit inca o realitate pentru IMM-uri.
Avantajele competitive ale IMM-urilor

Ţinând cont de faptul că avantajul competitiv pe care firmele şi-l crează


în raport cu piaţa condiţionează în mod decisiv performanţele şi
funcţionalitatea acestora, este deosebit de importantă reliefarea
principalelor avantaje competitive pe care factorii de decizie din IMM-
uri consideră că le au faţă de concurenţă.

Potrivit rezultatelor investigaţiei-

 47,98% dintre întreprinzători au indicat drept avantaj competitiv raportul preţ-calitate;


 43,89% - calitatea produselor/serviciilor oferite;
 36,90%- preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite;
 16,73% - calitatea angajaţilor;
 11,03% - reputaţia firmei;
 5,69% - serviciile post-vânzare oferite clienţilor;
 4,72% - canalele de distribuţie utilizate;
 3,01% - calitatea managementului practicat; 2,16% - relaţiile cu mediul politic şi economic,
iar numai 1,48% au indicat ca principal avantaj competitiv capacitatea de inovare. Se constată
că majoritatea IMM-urilor sunt orientate către diferenţierea prin calitate a
produselor/serviciilor furnizate şi/ sau spre comercializarea acestora la preţuri cât mai
convenabile pentru clienţi.
Priorităţi manageriale în cadrul IMM-urilor

Performanţele firmelor sunt în mare măsură condiţionate de priorităţile


asupra cărora se focalizează întreprinzătorii şi managerii lor. Potrivit
rezultatelor cercetării cele mai frecvente priorităţi manageriale consemnate în
cadrul IMM-urilor româneşti sunt:

 amplificarea activităţii de marketing ( în 53,61% din firme),


 achiziţia de tehnică nouă (39,11%),
 pregătirea intensă a forţei de muncă ( 34,00%),
 diversificarea producţiei (31,15%),
 informatizarea activităţilor (29,51%),
 construcţiile de clădiri (27,86%),
 introducerea sistemelor moderne de gestiune a calităţii (22,57%),
 înlocuirea utilajelor (22,11%),
 acţiunile de combatere/limitare a poluării (22,00%),
 restructurările/modernizările manageriale (17,96%).
Cursul nr.3
Premise

o IMM-urile reprezinta cel mai dinamic si mai


profitabil sector din Romania,

o IMM-urile reprezinta singura alternativa de


dezvoltare in conditiile restructurarii, eliminarii monopolului
si privatizarii economiei romanesti,

o IMM-urile reprezinta singurul sector capabil sa


creeze locuri de munca si sa absoarba forta de
munca provenind din sectorul de stat,

o IMM-urile reprezinta sursa principala pentru formarea


clasei de mijloc cu rol decisiv in asigurarea stabilitatii
politice si economice a Romaniei.
P. Drucker spunea că “micile afaceri reprezintă catalizatorul
principal al creşterii economice.”

Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor


obiective fundamentale ale oricărei economii naţionale.
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un
factor de dezvoltare foarte important în
economia fiecărei naţiuni.

Avantajele acestora constau în flexibilitatea


forţei de muncă, în legăturile lor strânse
cu mediul local.
Experienţa Uniunii Europene demonstrează clar că sectorul IMM poate :

o să aibă o contribuţie substanţială la realizarea produsului intern brut,


o să creeze noi locuri de muncă şi
o să stimuleze creşterea exporturilor.

IMM au abilitatea de a răspunde în mod flexibil pe pieţe puternic competitive şi de a se


adapta rapid la schimbările structurale şi ciclice ale economiei globale.

Un sector al IMM- urilor bine dezvoltat poate astfel, să sprijine stabilitatea şi


creşterea macro-economică.
Dată fiind competiţia acerbă de pe piaţa externă şi nivelul crescând al
exigenţelor consumatorului, întreprinderile din România vor trebui să:

o îmbunătăţească calitatea produselor şi a serviciilor oferite, contribuind la asigurarea unui


nivel ridicat al securităţii şi protecţiei consumatorului şi al mediului,

o să-şi sporească eforturile pentru accesul pe noi pieţe. Implementarea voluntară a


standardelor europene şi certificarea produselor de către întreprinderi reprezintă un exemplu
de bună practică care şi-a dovedit eficienţa pe pieţele dezvoltate, contribuind la creşterea schimburilor
comerciale.

o introducerea sistemelor de management al calităţii şi mediului este o investiţie care


contribuie la facilitarea accesului produselor şi serviciilor româneşti pe Piaţa Internă şi pe terţe pieţe,

o existenţa în România a unei infrastructuri de certificare adecvate este o condiţie


fundamentală pentru procesul de certificar şi de implementare a sistemelor de management de mediu şi de
calitate de către firme.
Obiectivul specific al domeniului - consolidarea şi dezvoltarea sectorului
productiv din România, va fi atins prin: valorificarea sectorului productiv
bazată pe extindere şi modernizare, prin:

 achiziţionarea de tehnologii şi echipamente noi, licenţe şi know-how;


 inovarea proceselor de producţie şi a produselor;
 adoptarea standardelor internaţionale şi certificarea sistemelor de management (de calitate,
de mediu etc);
 accesul pe noi pieţe;
 promovarea dezvoltării durabile, diminuarea impactului negativ asupra mediului ;
 îmbunătăţirea competitivităţii internaţionale.
Acţiunile specifice avute în vedere sunt:

Promovarea antreprenoriatului şi a aptitudinilor profesionale. CE a pornit


de la considerentele că nu sunt suficient exploatate capabilităţile antreprenoriale şi nu
sunt stimulate întreprinderile nou-înfiinţate (start-up). Principalele acţiuni
prevăzute sunt:

 exploatarea potenţialului antreprenorial (dezvoltarea unei imaginii pozitive a


antreprenorului în societate şi promovarea modelelor de succes);
 reducerea riscului în afaceri (îmbunătăţirea schemelor de securitate socială şi a
procedurilor falimentului, asumarea riscului in deschiderea afacerilor, reducerea
costurilor la înfiinţarea companiilor);
 promovarea transferului afacerilor (promovarea şi implementarea celor mai
bune practici);
 reducerea decalajelor in dezvoltarea aptitudinilor (implicarea tuturor
factorilor in elaborarea si definirea cursurilor şi metodelor implementare. Se vor stabili
strategiile naţionale de învăţare pe tot parcursul vieţii în conformitate cu programul
cadru "Educatie si Instruire 2010" (Education and training 2010).Reducerea decalajelor
va fi finanţată in mod susţinut prin Fondul Economic şi Social);
 promovarea femeilor antreprenor şi a tinerilor întreprinzători (aceste sunt abordate
prin accesul la finanţare şi reţelele de susţinere a antreprenoriatului).
IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din
următoarele motive:

• Supleţea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare


la fluctuaţiile mediului economic;

• Întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială
regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective,
iar pe de altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă
locuri de muncă;

• Dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitarea birocraţiei excesive şi la


evitarea dezumanizării;

• IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai uşor de


controlat/condus.
Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg
din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a
întreprinderilor mari, şi anume:

• Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru


perfecţionarea angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se
transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai mare;

• Favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi procese tehnologice


noi au fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au
compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre
îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari,
obţinând avantaje generate de economia dimensională.

• Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în


crearea unei economii sănătoase şi competitive. Ele încurajează concurenţa în ceea
ce priveşte preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără existenţa întreprinderilor mici
şi mijlocii, întreprinderile mari ar deţine monopolul pe domenii de activitate.
• Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite
activităţi pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă
aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să
desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot fi
mai eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu
materii prime şi subansamble respectiv distribuţia produselor fabricate de către
întreprinderile mari.

• Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii.


Faptul că întreprinderile mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu
economic concurenţial constituie o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele ar
fi ineficiente şi nu ar avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “înghiţite” de
concurenţii puternici.
Definirea conceptului
Definirea IMM-urilor, are în vedere următoarele
aspecte:

• dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numărul de personal, profitul,


(cel mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numărului de personal).

• unitatea de conducere: Confederaţia generală a întreprinderilor mici şi mijlocii


(Confederation General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită
şi condusă de 1 persoană. Statisticile arată că 45% au fost create şi
conduse de una şi aceiaşi persoană.
IMM - urile

Intreprinderile micro, mici si


mijlocii (IMM) joaca un rol esential in
economia europeana.

Ele reprezinta o sursa de abilitati


antreprenoriale, inovare si creare de
locuri de munca.
DEFINIREA CONCEPTULUI

IMM-urile: sunt organisme cu vocaţie industrială


sau comercială cu un centru de profit şi cu o
singură activitate”

" Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si


Mijlocii este formata din intreprinderi care:

 angajeaza mai putin de 250 de persoane


 au o cifra de afaceri anuala neta de pana la 50
de milioane de euro si/ sau
 detin active totale de pana la 43 de milioane de
euro"
În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii
dacă:

• numărul proprietarilor este între 1-20;


• au o localizare geografică bine determinată,
• managementul este independent, separat de proprietar,
• cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva milioane de $ (comerţ cu
amănuntul: 8 mil $; comerţ cu ridicata 22 mil $).

În UE criteriul principal este cel al numărului de salariaţi


clasificat pe 3 categorii:

• micro-întreprindere: 1-9 salariaţi


• întreprinderi mici: 10-99 salariaţi
• întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.
România a preluat parţial acest criteriu de
clasificare

• micro-întreprindere: 1-9 salariaţi


• întreprinderi mici: 10-49 salariaţi
• întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi.
Categoria întreprinderii
Prin compararea datelor intreprinderii cu nivelul pragurilor celor trei
criterii, se va putea determina daca intreprinderea este o microintreprindere
sau o intreprindere mica sau mijlocie.

Este necesar sa retineti ca, in timp ce respectarea pragurilor referitoare


la numarul mediu de salariati este obligatorie, un IMM poate
alege intre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie cel
referitor la activele totale.

Nu este necesara satisfacerea ambelor criterii si se poate


depasi unul dintre ele fara pierderea statutului de IMM.
Ce se intampla daca se
depaşeşte un anumit prag?

Daca intreprinderea depaseste pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri


si activele totale si pragurile pentru numarul mediu de salariati in cursul
unui an, acest lucru nu va afecta situatia intreprinderii.

Aceasta va pastra statutul de IMM cu care a inceput anul. Totusi, va


pierde acest statut daca pragul va fi depasit pe parcursul a doua
exercitii financiare anuale consecutive. In acelasi mod, va castiga
statutul de IMM daca in perioada anterioara a fost o firma mare, dar apoi a
ajuns sub aceste praguri pe parcursul a doua exercitii financiare consecutive.
În funcţie de relaţia lor cu alte
întreprinderi, raportată :

 la capitalul sau
 drepturile de vot deţinute ori la
 dreptul de a exercita o influenţă
dominantă, pot exista trei tipuri de
întreprinderi:

• întreprinderi autonome;
• întreprinderi partenere;
• întreprinderi legate.
Întreprinderi autonome

O intreprindere este autonoma daca:

• Intreprinderea dumneavoastra este total independenta, de exemplu nu


detine capital social sau drepturi de vot in nici o alta intreprindere si nici o
alta intreprindere nu detine capital social sau drepturi de vot in intreprinderea
dvs.
• Detine mai putin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot
(oricare dintre acestea e mai mare) in una sau mai multe intreprinderi si/sau o
alta intreprindere nu detine mai mult din 25% din capitalul social sau din
drepturile de vot in intreprinderea dvs.
• Daca intreprinderea dumneavoastra este autonoma, inseamna ca nu este
partenera sau legata cu alta intreprindere.
Întreprinderi autonome
Întreprinderi partenere

Sunt intreprindere partenera?


Acest tip de relatie se refera la situatia in care se realizeaza parteneriate financiare majore
cu alte intreprinderi, fara ca una dintre intreprinderi sa aiba control direct sau indirect
asupra celeilalte. Intreprinderile partenere sunt intreprinderile care nu sunt nici autonome,
nici legate una de cealalta.

Definitie
Sunteti o intreprindere partenera daca:

• capitalul social si/sau drepturile de vot detinute la cealalta firma sunt egale sau mai mari
de 25%, si/sau alta firma detine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de
vot ale firmei dumneavoastra
• nu este legata de alta intreprindere. Aceasta inseamna printre altele, ca
drepturile de vot detinute in cealalta intreprindere sa nu fie mai mari de 50% ( si vice
versa).
Întreprinderi partenere
Întreprinderi legate
Sunt o intreprindere legata ?

Acest tip de relatie corespunde situatiei economice a intreprinderilor care formeaza un grup prin controlul direct
sau indirect al majoritatii drepturilor de vot al unei intreprinderi sau prin abilitatea de a exersa o influenta
dominanta asupra intreprinderi. Aceste cazuri sunt mai putin frecvente decat celalalte doua cazuri.

Definitie
Doua sau mai multe intreprinderi sunt legate atunci cand se caracterizeaza prin urmatoarele tipuri de
legaturi :
• o intreprindere detine majoritatea actiunilor sau drepturilor de vot la o alta intreprindere.
• O intreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de administratie,
conducerea intreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei intreprinderi.
• Contractul dintre intreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia dintre intreprinderi, permite
uneia dintre intreprinderi sa exercite o influenta dominanta asupra celeilalte.
• O intreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra actiunilor sau majoritatii drepturilor de
vot din cealalta intreprindere.

Un exemplu clasic de intreprindere legata este filiala detinuta in intregime.

Intrerpinderi legate :
Intreprinderea dumneavoastra detine mai mult de 50% din actiunile sau drepturile de vot la o alta intreprindere si/
sau alta intreprindere detine mai mult de 50% din drepturi in intreprinderea dumneavoastra.
Întreprinderi legate
Întreprinderi legate

Întreprinderile legate sunt întreprinderile între care există


oricare dintre următoarele raporturi :

 o întreprindere deţine majoritatea drepturilor de vot ale acţionarilor


sau ale asociaţilor celeilalte întreprinderi;
 o întreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea
membrilor consiliului de administraţie, de conducere sau de supraveghere a
celeilalte întreprinderi;
 o întreprindere are dreptul de a exercita o influenţă dominantă
asupra celeilalte întreprinderi, în temeiul unui contract încheiat cu această
întreprindere sau al unei clauze din statutul acesteia;
 o întreprindere este acţionară sau asociată a celeilalte întreprinderi şi
deţine singură, în baza unui acord cu alţi acţionari ori asociaţi ai acelei
întreprinderi, majoritatea drepturilor de vot ale acţionarilor sau
asociaţilor întreprinderii respective.
Care este situatia francizelor ?
Doua intreprinderi care au incheiat un contract de franciza nu sunt
neaparat legate. Acest lucaru depinde de termenii fiecarui
contract individual de franciza. Doar daca acesta contine una din cele 4
caracteristici mentionate anterior atunci intreprinderile sunt considerate a fi
legate.
Organizarea şi structura IMM-urilor
depind de interacţiunea dintre întreprindere
şi familia proprietarului, apare necesitatea
obiectivă de a gestiona cu mare grijă această
interacţiune.

Această situaţie indică mai multe probleme:

• menţinerea concentrată (eficace) a puterii la nivelul


fiecărei generaţii,
• succesiunea şi transpunerea (transmiterea) puterii,
• gestionarea unei politici de personal care să permită
coexistenţa relaţiilor familiale şi nefamiliale,
• compatibilitatea evoluţiei întreprinderii cu evoluţia
familiei.
În general se conturează în viaţa economică două
tipuri de IMM:

• Mica întreprindere tradiţională care de regulă :


 nu are o strategie pe termen lung,
 are o piaţă restrânsă de desfacere,
 iar procesele de realizare a bunurilor şi eventuala linie de dezvoltare sunt
transmise prin experienţă din generaţie în generaţie.

• Noul tip de IMM (IMM-urile moderne);


 pun în aplicare o tehnologie de vârf,
 caută pieţe noi,
 se orientează spre crearea de produse mai bine adaptate destinaţiei lor, produse
de calitate superioară însoţite de un service superior mai ales în ceea ce priveşte
fiabilitatea, rezistenţa şi finisajele.

IMM-urile moderne de regulă prezintă competenţă în realizarea unui produs


complex, competenţă dobândită fie prin studii de specialitate ale angajaţilor fie
prin aptitudini deosebite şi experienţa acestora.
Dificultăţile majore apar din următoarele cauze:

• probleme de constituire (în primii unu-doi ani de activitate: găsirea de


clienţi,dezvoltarea de produse etc.);

• probleme de consolidare (în următorii doi-trei ani: găsirea de personal,


delegarea autorităţii, controlul întreprinderii);

• probleme de expansiune (în faza următoare: găsirea de finanţare,


concurenţa pe piaţă cu întreprinderi mult mai mari).
Din dimensiunile mici ale acestor întreprinderi decurg
mai multe „minusuri“:

• număr mic de angajaţi;


• resurse financiare limitate;
• un colectiv de conducere restrâns, compus
mai ales din asociaţii firmei; în foarte multe cazuri,
aceştia învaţă „din mers“ care sunt principalele
probleme pe care le presupune activitatea
economică;
• un sector de activitate destul de restrâns
economic şi geografic;
• spaţii de activitate care nu sunt în totalitate
corespunzătoare tipului de operaţiuni
desfăşurate.
Cele mai grave probleme cu care se confruntă o întreprindere
mică pot fi sintetizate ca în lista de mai jos

1) Echipa managerială – de cele mai multe ori doar întreprinzătorul – nu dispune de


competenţele necesare într-un număr de domenii-cheie. Cazul cel mai întâlnit, poate, este al
inginerului care începe să se confrunte cu probleme de finanţare, promovare, vânzare.

2) Întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va
presupune evoluţia întreprinderii, iar, din cauza resurselor financiare limitate, nu poate să
recruteze personalul calificat în rezolvarea acelor probleme.

3) Întreprinzătorul reacţionează la probleme atunci când apar şi mai puţin încearcă să le


prevadă şi să planifice măsuri profilactice.

4) De regulă, întreprinderile mici nu au experienţa necesară pentru a se dezvolta dincolo de


graniţele sectorului de activitate. Se apreciază că procentul exporturilor în cifra de afaceri a
întreprinderilor mici este, de obicei, mai mic de 1.

5) Profunda implicare a întreprinzătorului face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă.


Perspectivele IMM-urilor

Deşi în ultimul timp acest sector a înregistrat un recul în economia


românească, se va accentua importanţa IMM-urilor cel puţin din
următoarele considerente:

o Există o tendinţă de modificare a ponderilor între ramurile


economiei naţionale în favoarea serviciilor (a revenit la modă activitatea de
servicii);
o S-au creat asociaţii care reprezintă şi apără interesele IMM-urilor
(acestea dau semne că funcţionează). Exemplu: Agenţia Naţională a Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii (organizaţie guvernamentală); Au apărut şi apar publicaţii de specialitate
pentru IMM-uri;
o Au început să apară specialişti pregătiţi în mod deosebit pentru
activitatea în IMM-uri;
o Legea 133/1999 precum şi celelalte acte normative şi legi sau ordonanţe au
oferit o serie de facilităţi pentru IMM-uri (finanţare de programe pentru
pregătire profesională, facilităţi la acordarea de credite, alte facilităţi economico-
financiare în special impozitul pe profit).
Probleme (neajunsuri) în activitatea IMM-urilor cum ar
fi:

 Managerii (conducătorii) nu au pregătirea


necesară;

 Lipsa resurselor financiare;

 Deficienţele activităţii de marketing;

 Pot apărea dificultăţi în recrutarea


personalului;

 Pachet salarial (nemotivant) faţă de firmele


mari;

 Sunt mai instabile (rată mare de apariţie (creare) şi


disparţie (faliment)).
10 cauze de esec al

Cam jumatate din micile companii falimenteaza in primii patru ani-o statistica ce genereaza un fior de teama fiecarui
intreprinzator. Majoritatea acestor esecuri se aseamana intre ele in cateva puncte cruciale.
Amanarea
Cand detienti o afacere mica, veti afla ca sarcinile si munca de birou se vor aduna in vrafuri pe biroul dumneavoastra. Amanarea va va
creste datoria, si la un moment dat aceasta va poate coplesi.
Ignorarea competitiei
Loialitatea consumatorului a scazut drastic in ultimii ani. Azi, consumatorii se orienteaza catre locurile de unde pot obtine celel mai
bune produse si servicii, chiar daca aceasta inseamna intreruperea unor relatii lungi de colaborare. Monitorizati-va competitorii si nu va
fie rusine sa copiati cele mai bune idei ale lor. Si mai mult, dedicati ceva timp pe saptamana sau pe luna pentru conceperea unor
metode, produse sau servicii noi pentru firma dumneavoastra.
Marketing ineficient sau "alunecos"
Contrar cliseurilor, putine produse si servicii se vand singure. Daca nu aveti timp as comercializati produsul cum trebuie, angajati o
persoana sa o faca pentru dumneavoastra. Marketingul sustine vanzarea produselor si inputurile financiare. E foarte important sa fie
bine facut.

Ignorarea nevoilor consumatorului


Odata atrasi, consumatorii vor trebui motivati sa ramana. Servicul clienti trebuie sa fie suficient de dezvoltat sa satisfaca clientii. Daca nu
este, vor gasi pe altcineva.
Incompetenta
Angajati oameni care sunt esentiali desfasurarii activitatii. Cand angajati, asigurati-va ca sunt bine pregatiti si capabili sa isi realizeze
sarcinile. Tineti minte ca angajatii multumiti devin buni muncitori- incercati sa realizati un mediu de munca ce mentine angajatii
multumiti si motivati.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim
următoarele

• Caracteristicile întreprinzătorului: lipsa abilităţilor sale atât în plan organizatoric cât şi în


plan profesional;

• Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum şi incapacitatea de a


previziona nivelul acestora;

• Mediul extern al firmei care îşi manifestă prezenţa prin factorii săi perturbatori.
Orientarea multilaterala
Faptul ca va pricepeti sa va fabricati produsele si sa va prestati serviciile nu inseamna ca firma dumneavoastra va
avea garantat succes. Intreprinzatorii tind sa preia o serie de sarini de la contabilitate la marketing si resurse umane.
Vad prost
Pana si cel mai bun restaurant sau magazin de desfacere va da gres daca nu este amplasat unde trebuie. Cand
cautati locatia pentru firma, ganditi-va la considerente ca : traficul(cati clienti potentiali trec pe langa magazin in
timpul zilei) si facilitatea de a fi gasit(cat de greu le ste clientilor sa gaseasca locul).
Probleme financiare
Trebuie sa stiti cum sa depistati fluxurile financiare catre si dinspre afacerea dumneavoastra-chiar si o afacere
profitabila se va dezechilibra daca ramane fara finantare. In plus, tebuie sa invatati sa faceti prognoze ale fluxurilor
care va vor ajuta sa decideti cat de multi bani sa cheltuiti.
O abordare ingusta
Fiecare are cateva prejudecati cand incepe o afacere- nu fiti surprinsi sa aflati ca multe din cele pe care le aveti sunt
gresite. Cautati mentori care va pot da sfaturi si impartasiti-le ideile inainte sa luati decizii importante. Cititi reviste
si carti despre micile intreprinderi, vizitati situri legate de aceasta si relationati cu altii care au aceleasi interese cu
ale dumneavoastra.
Planificare inadecvata
Incepeti cu obiective si termene limita realiste. De exemplu, nu spuneti doar ca vreti sa va mariti cota de vazari.
Stabiliti in loc un prag, de exemplu de 50 000 euro pentru vanzarile din sezonul urmator. Dupa care stabiliti in scris
care ar fi stapele de a atinge acest prag si stabiliti si termenele limita pentru parcurgerea fiecareia. Consultati-va
lista de obiective zilnic si asigurati-va ca faceti ceea ce trebuie ca sa le atingeti.
Succesiunea in afaceri de familie

In mare proprietarii de afaceri au doua solutii la sfarsitul activitatii. Sau afacerea se vinde
sau este trecuta mai departe unui conducator din cadrul familiei. Aceasta actiune este una care are puncte
tari si puncte slabe, dar in mod cert este o actiune care trebuie facuta cu profesionalism pentru a nu pierde
din valoarea afacerii. De fapt cel mai bine ar trebui sa vorbim despre managementul riscului in a
lasa afacerea unui succesor din familie.
Punctele tari :
Dedicarea
De obicei cei care au afaceri de familie sunt pasionati de acestea, de unde vine si o implicare si o dedicare
facuta afacerii superioara. Aceasta pasiune trebuie extinsa la membrii familiei sau la angajati-cheie
nemembri ai familiei, care ar putea fi capabili de a prelua intr-o buna zi afacerea.
Cunostintele
Afacerile de familie au adesea cunostinte tehnice si comerciale pe care concurenta nu le detine. Este
preferabil ca acest know-how sa fie pastrat in interiorul afacerii.
Flexibilitatea
Majoritatea afacerilor de familie au o proiectie asupra modului de desfasurare al afacerii de genul ca ei
muncesc acum si pot fi platiti si mai tarziu. Acest lucru le confera un avantaj superior.
Gandirea pe termen lung
Majoritatea afacerilor de familie sunt rezultatul unei gandiri pe termen lung, al unei viziuni de afaceri.

Luarea deciziilor rapid


Intr-o afacere de familie sunt bine stabilite pozitiile si atributiunile lor. Pozitiile cheie decizionale sunt
ocupate de unul, maxim doi indivizi. Aceasta da posibilitatea afacerilor de familie de a exploata
oportunitatile rapid.

Soliditate si mandrie
Afacerile de familie sunt adesea organizatii foarte solide si pe care te poti baza. Acesta este un fapt
recunoscut de piata. Multi clienti prefera sa faca afaceri cu tipul acesta de companii pentru ca activeaza
pe piata de un timp indelungat.
Punctele slabe ale afacerilor de familie

Intruziuni emotionale
Desi afacerile de familie dau o valoare adaugata mare afacerii este practic imposibil de a nu lasa ca
aspecte emotionale legate de familie sa nu se strecoare in desfasurarea afacerii. Aceste probleme pot
fi o piedica in calea succesiunii

Rigiditatea
Desi nu este valabila in cazul tuturor afacerilor de acest gen, rigiditatea exista si se manifesta mai ales
in cazul schimbarilor. Fiind bazate pe traditie aceste afaceri tind a nu fi foarte receptive la schimbare.
Succesiunea
Orice schimbare in management este un proces important dar si dificil si trebuie facut un
management de situatie adecvat. Pentru afacerile de familie acesta este un proces mult mai dificil
pentru ca inseamna alegerea unui anumit membru al familiei in defavoarea altuia.
Afacerea sau familia pe primul loc ?
Majoritatea slabiciunilor acestui tip de afacere apare din interactiunea problemelor de familie cu cele
de afaceri. Astfel managementul situatiilor acestora va fi cheia succesului pe termen lung ala afacerii.
Unele familii au ca stil decizional punerea problemelor de familie pe primul loc. Altele pun afacerea
prima.
Succesul s-a dovedit a fi de partea celor care au facut o balanta echilibrata a acestor doua aspecte si
numai profesionalismul este trasatura care poate duce la realizarea acestei balante.
Cursul nr.4
Sectorul IMM-uri din
Uniunea Europeană (UE28)
• Rezultatele economice înregistrate de IMM-urile din Uniunea
Europeană în ultimii ani indică redresarea performanțelor la nivel de
ansamblu, însă nu se poate spune ca tendinţa de evoluție pozitivă pe
care acestea s-au înscris este stabilă și nici ireversibilă.

• Întreprinderile mici și mijlocii au un rol esenţial în economia


europeană, reprezentând 99% din totalitatea companiilor și asigurând
mai mult de 2/3 din locurile de muncă și aproximativ 58% din valoarea
adăugată, cumulată la nivelul economiei nefinanciare din UE27.

• Valorile în cifre absolute: un număr de 21,6 milioane de întreprinderi


mici și mijlocii, care angajează 88,8 milioane de salariaţi și care împreună
realizează un volum de 3,666 miliarde de euro al valorii adăugate, la
nivelul Uniunii Europene (UE27).
• Performanțele sectorului IMM s-au înrăutățit în mod semnificativ după anul de debut al
crizei, 2008, în perioada ce a urmat valorile indicatorilor oscilând cu variaţii anuale negative
și pozitive, până în 2013.

• Numai doi parametri - numărul de IMM-uri și valoarea adăugată – și-au restabilit valorile
la nivelul din 2008, în timp ce numărul de angajaţi nu a mai revenit la valoarea cunoscută
anterior crizei.

• Pe ansamblu, gradul de recuperare a pierderilor suferite de IMM-urile europene (ca


urmare a crizei mondiale) era în anul 2013 de 100% în ceea ce priveşte numărul de firme
și de 101% pentru valoarea adăugată. În schimb, numărul de angajaţi în sectorul IMM se
cifra la un nivel de numai de 97% față de cel înregistrat în 2008.

• Se poate concluziona că la nivelul Uniunii Europene au fost desființate 1,9 milioane


de locuri de muncă în IMM, în perioada 2008-2013.

• IMM-urile din UE28 prezintă mari discrepanțe de dezvoltare de la un stat la altul, care se
conturează la nivelul marilor regiuni, pe axele Nord-Sud sau Vest-Est ale continentului.
Decalajele acumulate în istoria de evoluție a fiecărei economii au fost accentuate de
impactul nefast al crizei globale și prin incapacitatea de răspuns a multora dintre IMM-uri.
• Principalele sectoare de activitate pentru IMM-urile europene sunt:
Comerțul; Industria prelucrătoare; Activitățile profesionale, științifice și
tehnice; Construcţiile și Hoteluri și restaurante.

• În aceste cinci sectoare cheie performează mai mult de 78% dintre IMM-uri,
sunt angajaţi aproximativ 80% dintre salariații din IMM-uri și se generează
un procent de cca 71% din valoarea adăugată totală.

• Evoluțiile IMM-urilor în perioada 2008-2013 au fost diferenţiate în cadrul


sectoarelor economice; în timp ce Construcțiile au scăzut dramatic, atât în ceea
ce priveşte valoarea adăugată (-22%) cât și numărul de angajaţi (-18%),
Activitățile profesionale științifice și tehnice s-au îmbunătăţit la toţi cei trei
indicatori: număr de firme (10.2%), număr de angajaţi (5,4%) și valoare adăugată
(7%); sectorul Hoteluri și Restaurante a înregistrat cea mai mare creştere ca
număr de firme (10,4%), dar o creştere mai mică a valorii adăugate.
Inovarea afacerilor

• IMM-urile din România se caracterizează prin decalaje mari de competitivitate față de firmele
din UE, în principal din cauza lipsei de inovație a proceselor și produselor, precum și a
deficitului de forță de muncă înalt calificată sau specializată în domenii de competență
cheie (IT, high tech). Una dintre recomandările în contextul evoluțiilor actuale este crearea de
„legături mai strânse între cercetare, inovare și industrie, în special prin prioritizarea
activităților care au potențialul de a atrage investiții private”.

• Dezvoltarea infrastructurii corespunzătoare, în măsură să stimuleze transferul tehnologic și


concretizarea rezultatelor cercetării în produse realizate în IMM-uri, prin crearea
acceleratoarelor de afaceri și serviciilor necesare reprezintă unul dintre mecanisme utilizate cu
succes în alte economii dezvoltate.

• În același timp, IMM-urile ar trebui să își adapteze propriile strategii de afaceri la exigențele
actuale ale pieței globale pentru a-și crește competitivitatea și pentru a putea beneficia și
valorifica cu succes oportunitățile oferite de noile programe operaționale cu finanțare din fonduri
europene.
Sectorul IMM din Romania nu este competitiv in UE

Sectorul IMM din Romania nu este unul solid si competitiv, baza de


intreprinderi nefiind consolidata, nici ca numar si nici din punct de vedere
al capacitatii tehnologice.
 
Evaluarea Comisiei Europene privind gradul de inovare in IMM evidentiaza minusurile
Romaniei si sub acest aspect.

Germania este tara cu cea mai inalta pondere de intreprinderi inovatoare, respectiv de 80%,
in timp ce procentele cele mai mici ale IMM-urilor inovatoare se inregistreaza in
economiile din estul Europei: Letonia, Polonia, Ungaria, Lituania, Bulgaria si Romania. 

Mai mult, Romania are un numar prea mic de intreprinderi, care se traduce intr-o densitate
scazuta a IMM-urilor, respectiv de numai 23 de IMM-uri/1000 de locuitori, reprezentand
56% din media europeana de 41 de IMM-uri/1000 de locuitori. Iar productivitatea si
profitabilitatea IMM-urilor care prezinta tendinte opuse la nivelul aceleiasi clase sau
sector dezvaluie situatia precara a intreprinderilor mici si mijlocii din
Romania, sub aspectul eficientei si competitivitatii lor.
In Romania, mai putin de jumatate din populatia activa are un loc de munca, iar 25%
dintre romanii activi (2,1 milioane) sunt liber profesionisti. Totusi, acest lucru nu
inseamna ca activeaza in antreprenoriat, ci mai degraba in agricultura de subzistenta.

84% din afacerile romanesti se claseaza in categoria microintreprinderilor si


sunt caracterizate de lipsa de competitivitate. Ele produc valoare adaugata mica si
se concentreaza pe industriile intensive.

Productivitatea industriala si a serviciilor se afla la 60% din media UE, iar


operatorii economici intampina dificultati in dezvoltare: sufera de lipsa de personal cu
calificare inalta, au dificultati in accesarea finantarii si nici statul nu ii sprijina.

Birocratia excesiva si impredictibilitatea fiscala dauneaza cel mai


mult dezvoltarii mediului de afaceri, se arata in document.
 
Astfel, printre prioritatile economice subliniate de Comisia Europeana se
numara:

 incurajarea mediului de afaceri, prin dezvoltarea culturii antreprenoriale si


incurajarea startup-urilor,
 facilitarea accesului la finantare,
 imbunatatirea productivitatii IMM-urilor prin crearea de oportunitati de
afaceri,
 atragerea de investitii in zonele mai putin dezvoltate,
 reducerea birocratiei etc.
Sfaturi pentru IMM: Angajati cea mai buna persoana pentru firma, nu pentru
job!

Antreprenorii ar trebui sa caute persoana potrivita pentru


companie si sa nu alega candidatul potrivit pentru pozitia
disponibila.

Angajatul ideal trebuie sa se dezvolte odata cu


business-ul pentru care lucreaza.
Cand managerul pleaca, pe mainile cui ramane afacerea?

In Romania inca se merge pe premiza "nimeni nu este de neinlocuit". Insa, atunci cand managerul
paraseste subit corabia, cine preia timona afacerii, in asa fel incat firma sa nu se scufunde?

O intrebare la care putini intreprinzatori romani au un raspuns. Planurile de succesiune reprezinta o sfera a
consultantei aproape necunoscuta in Romania, desi are un potential deosebit, considera specialistii.
Consultanta pe exit de business

…vizeaza un plan de "exit de business", respectiv formarea de succesori intr-o


afacere, pentru ca antreprenorul sa stie ce va face cu afacerea, cand nu se va
mai ocupa el insusi. 

In Romania pe nimeni nu intereseaza aceasta topica, desi in strainatate este


foarte cunoscuta si aplicata, si nu numai la nivel contabil, ci si la nivel de
afacere. 

“…….. pentru ca primul lucru pe care trebuie sa-l faci cand intri
intr-un business, este sa stii cum iesi din business-ul respectiv“.
PIB-ul ar castiga 1-2%, daca finantarea IMM-urilor ar
creste la 25%
 

Presedintele Fondului de Garantare a IMM-urilor, a declarat ca


economia romaneasca ar castiga 1-2 procente din produsul intern
brut, daca finantarea intreprinderilor mici si mijlocii ar creste la
25%, de la 15% in prezent.

Potrivit unor statistici, ponderea firmelor mici si mijlocii


finantate este de 65% in UE si de doar 15% in Romania.
CNIPMMR a prezentat, printr-un raport recent, care sunt
principalele avantaje competitive ale IMM-urilor.
Acestea sunt reprezentate, asadar, de urmatoarele:

• raportul pret - calitate (65,24%),


• calitatea produselor/serviciilor oferite (42,25%),
• pretul scazut al produselor/serviciilor oferite (41,45%),
• calitatea angajatilor (20,07%),
• reputatia firmei (16,44%),
• calitatea managemntului practicat (7,05%),
• canalele de distributie utilizate (5,67%),
• capacitatea de inovare (4,22%),
• relatiile post-vanzare oferite clientilor (3,93%);
• si relatiile cu mediul economic si politic (1,82%).
Strategia Nationala pentru Dezvoltarea IMM-urilor 2020
isi propune

• cresterea numarului de intreprinderi mici si mijlocii din Romania cu peste 40% in


urmatorul exercitiu financiar european,

• Din cifrele strategice reiese ca, de la 474.000 de firme in decembrie 2013, vrem sa
inregistram o crestere cu peste 40% a numarului de intreprinderi din Romania la
670.000 pana la sfarsitul anului 2020,

• Prin urmare, noua strategie vizeaza in aceeasi perioada cresterea numarului de


IMM-uri la mia de locuitori cu peste 50% de la 24,06 la finalul lui 2013, la
35,45 in 2020,

• Referitor la numarul de angajati in IMM-uri, conform Agerpres, in strategie se


prevede o crestere de la 2,6 milioane in 2013, la 3,2 milioane in 2020.
Profilul angajaților IMM-urilor din România

• Activ în afara programului de lucru obișnuit. Peste jumătate (51%) dintre


angajații IMM-urilor din România sunt activi uneori sau în mod regulat în afara
orelor de lucru obișnuite.
• Nevoiți să își aducă dispozitivele mobile de acasă. 38% dintre angajați folosesc
un laptop personal la birou, iar 30% folosesc propriul PC sau smartphone-ul
personal. Mai puțin de 10% dintre angajați utilizează un smartphone oferit de
angajator, fiind rata cea mai scăzută din Europa, după Ucraina.
• În căutare de soluții pentru creșterea productivității. Pentru o treime dintre
respondenți, tehnologia modernă și aplicațiile software mai eficiente sunt
răspunsul pentru problema productivității, în timp ce o altă treime dintre
respondenți afirmă că i-ar ajuta un mediu de lucru flexibil.
• Soluții tehnologice disponibile firmelor românești
Microsoft și cei peste 3.000 de parteneri comerciali locali au pus la punct un set
bogat de soluții de creștere a eficienței în afaceri pentru firmele românești,
disponibile pe www.microsoft.ro/imm.
Prioritatile angajatilor romani

In Romania, mai mult decat in orice alta tara participanta la studiu,


angajatii IMM-urilor pun pret pe echilibrul dintre munca si viata
personala. Acesta este o prioritate pentru 87% dintre ei, spre deosebire de
media europeana de 73%.

Pentru a-si atinge acest obiectiv, cei mai multi dintre angajatii romani,
respectiv 83%, considera ca tehnologia mobila i-ar putea ajuta sa fie mai
productivi si sa intretina echilibrul dintre planul profesional si cel privat.
Alte rezultate ale studiului arata ca:

-    E-mail-ul este considerat cel mai bun instrument de comunicare atat de catre angajatii
din Romania (63%), cat si la nivelul intregului continent (67%). A doua optiune preferata de
catre romani o reprezinta intalnirile (61%), in timp ce media europeana inclina spre
convorbirile telefonice (53%).

-    Data back-up. Aproape o treime dintre firmele mici si mijlocii din Romania nu fac nici
un fel de back-up, ceea ce le expune la riscuri evidente.

-    Viteza de raspuns este esentiala. 33% dintre respondenti sunt nevoiti sa raspunda la
mesajele primite de la clienti in mai putin de o ora, iar 44% dintre ei au acelasi termen
pentru a raspunde la mesajele primite de la colegi. La nivel european, termenul folosit de
cei mai multi dintre angajati pentru a raspunde la mesajele primite de la clienti este de o zi
(38%). 

-    15% dintre romani lucreaza 51 de ore pe saptamana sau mai mult, procent aproape
dublu fata de media europeana de 9%. 
Cursul nr.5
Modalităţi de
creare a IMM-
urilor
Crearea prin forţe proprii a unui IMM
 

Motivele pentru care un întreprinzător apelează la această variantă


sunt:

 doreşte să evite o serie de procedee şi practici folosite de


întreprinderile existente;
 beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei noi
întreprinderi;
 doreşte să aibă libertate deplină de decizie în privinţa amplasării,
dotării tehnice, angajaţilor, furnizorilor etc
 a reuşit să creeze un produs sau un serviciu nou, care impune
existenţa unui nou tip de întreprindere.
Crearea de întreprinderi face apel deopotrivă
la:

- aptitudinile personale şi profesionale ale viitorului


întreprinzător;
- contextul economic ambiant,
- la analiza de piaţă a proiectului (şi, implicit, a
produsului sau serviciului oferit pieţei),
- la poziţionarea concurenţei,
- la capacitatea financiară a întreprinzătorului, intim
legată de politica statului de finanţare a întreprinderilor.

În plus, crearea unei firme nu este atributul exclusiv al


economistului, finanţistului, contabilului sau juristului.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător
trebuie să analizeze condiţiile specifice ale situaţiei sale şi
să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:

 Natura activităţii pe care doreşte să o desfăşoare;


 Volumul activităţii sau al afacerii şi posibilităţile de extindere a acestora;
 Suma de bani necesară demararii afacerii;
 Cum poate obţine aceşti bani –surse de finantare;
 Care ar fi profitul estimat;
 Să fie realist cu privire la calificarea şi competenţa sa în domeniu; la experienţa
sa în domeniu;
 Partenerii de afaceri;
 Responsabilităţi în caz de faliment;
 Care sunt taxele pentru iniţierea afacerii şi
înfiinţarea firmei.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare „Totul
începe cu numele firmei”

Numele firmei este prima informaţie pe care potenţialul nostru client o aude
despre firma noastră. Pentru ca această primă impresie să fie şi una favorabilă,
numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ.

Unele recomandări pot fi avute în vedere:


 Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultăţile de pronunţare a
numelui firmei mai ales în cazul comunicării prin telefon,
 Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv, uşor de ţinut minte şi mai ales original,
 Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor de scris sau pronunţat în
limba română dar şi uşor de scris şi pronunţat în limbi străine – dacă anticipăm că vom avea relaţii de afaceri cu
străinii. În acest sens este bine de evitat prezenţa diacriticelor în nume – caractere dificil de citit sau scris pentru
un străin,
 Totodată, este bine să ştim că legea societăţilor comerciale face anumite precizări referitoare la numele firmei:
de exemplu în cazul societăţilor cu răspundere limitată numele trebuie să conţină o referire directă la obiectul
de activitate al firmei,
 Este bine să alegem 2 sau 3 variante de nume, pentru a avea o rezervă în caz că numele ales de noi este deja
înmatriculat sau rezervat la Registrul Comerţului .

Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamnă


identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu antet, cărţi de vizită, oferte ale firmei) şi
continuă cu materialele de prezentare a firmei şi cu modul de ambalare al produselor.
Recomandări - în faza de înfiinţare a unei firme
 alegeţi-vă un produs, o activitate pe care o stăpâniţi perfect din punct
de vedere tehnic;
 începeţi o activitate numai după ce aveţi câţiva clienţi siguri pentru
produsul / serviciul Dvs. si anticipaţi că mai există şi alţi clienţi potenţiali;
 Concepeţi-vă produsele / serviciile după necesităţile anticipate ale
clientului sau încercaţi să identificaţi clienţi pentru produsele / serviciile în
care deţineţi avantaje competitive;
 Alegeţi-vă numele firmei cu atenţie;
 Investiţi puţin timp într-o imagine grafică a firmei Dvs.;
 Alegeţi-vă mijloace de promovare specifice activităţii Dvs.;
 Atenţie la condiţiile de plată – un bun management al numerarului
înseamnă maximizarea cumpărărilor pe credit şi minimizarea vânzărilor pe
credit;
 Condiţiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienţi
strategici
Afacerile mici şi mijlocii în România

În ţările comunităţii europene, microîntreprinderile


cu 1…9 angajaţi ocupă peste 90% din numărul total de
firme, iar 8% au între 10…500 de angajaţi, iar 1% peste
500 angajaţi.

Specialiştii în domeniu menţionează că există tendinţa


de a înfiinţa sau demara o afacere de către
diferite categorii de „întreprinzători”, fără o
documentare prealabilă (studiul pieţei, plan de afaceri,
studiu de fezabilitate), sau fără o pregătire profesională
prealabilă şi experienţă în domeniu, care să le ateste
calităţile, aptitudinile, adică să indice acele trăsături care
le pot asigura succesul în afaceri.

Cu alte cuvinte, aceştia pornesc într-o afacere, fără a-şi


testa aptitudinile de potenţiali întreprinzători, bazate pe
experienţă şi pe o anumită motivaţie care să stea la baza
succesului.
Bariere în calea iniţierii afacerilor mici şi mijlocii

 bariere care fac ca afacerile să se orienteze spre comerţ şi nu spre


producţie, cauza constituind-o lipsa de capital, dobânzile mari practicate de
bănci, dificultăţile întâmpinate în obţinerea creditelor bancare, regimul de
impozitare neadecvat, sistem de taxe vamale sau acces dificil la spaţii, utilaje şi
mijloace de transport, etc.;

 bariere cu caracter general, care acţionează indiferent de domeniul în care


vrem să iniţiem afacerea: lipsa de capital, lipsa cunoştinţelor sau pregătirii în
domeniul iniţierii afacerilor, teama de risc sau lipsa unor cunoştinţe manageriale.
Categorii de motivaţii care pot determina iniţierea
unei afaceri
• motivaţiile profesionale oferă întreprinzătorului:
• perspectiva unei munci atrăgătoare;
• perspectiva de a face descoperiri în domeniul cercetat;
• perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;
• perspectiva obţinerii prestigiului.

• motivaţiile psihologice pot conduce la:


- obţinerea statutului şi respectului social ce decurge din poziţia de
întreprinzător;
- oferă (sau permite) câştigarea renumelui ce se poate obţine;
- extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;
- obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân.

• motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:


• posibilitatea de a obţine câştiguri mari;
• asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
• siguranţa locului de muncă.

• motivaţiile morale asigură:


• perspectiva de a realiza ceva deosebit;
• perspectiva de a participa la progresul societăţii.
Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijlocii

• posibilitatea de a face ceea ce-ţi place – în acest caz afacerea


pornită îl face pe cel în cauză să se simtă propriul său stăpân, având
libertatea de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri şi de a se angrena într-o
competiţie din care să iasă învingător;

• posibilitatea de manifestare a spiritului creator;

• asigură posibilitatea utilizării întregului potenţial al


întreprinzătorului, prin aceasta înţelegându-se că afacerea poate fi privită ca un
instrument de exprimare a propriei personalităţi;

• posibilitatea de a obţine un profit nelimitat, care poate să revină în întregime


întreprinzătorului.
Dezavantajele care pot să apară la iniţierea unei
afaceri

• incertitudinea venitului – deschiderea şi punerea pe picioare a unei afaceri nu oferă


garanţia că întreprinzătorul va obţine bani suficienţi pentru a supravieţui, deoarece nu orice
afacere garantează un venit adecvat;

• riscul pierderii întregului capital investit


În general ciclul de viaţă a afacerilor mici se întinde pe o durată care rareori depăşeşte 6 ani,
astfel încât rata de supravieţuire a acestor afaceri se situează în jurul valorii de 60%, iar
probabilitatea de eşec poate ajunge la 35%;

• calitatea scăzută a vieţii până ce afacerea se stabilizează


De fapt cine vrea să pornească o afacere trebuie să muncească din greu fără ore prestabilite de
program şi relaxare, uneori de dimineaţa până noapte târziu, angrenând şi o parte din membrii
familiei;

• responsabilitatea completă a întreprinzătorului asupra afacerii


Dificultatea pentru întreprinzător începe din momentul în care abordează un domeniu al
afacerii în care nu are competenţa necesară (latura financiară), fapt ce determină ca unele decizii
să determine succesul sau eşecul unei acţiuni la un moment dat.
Reguli a căror respectare poate prevenii eşecul unei
afaceri
1. cunoaşterea afacerii în profunzime de către întreprinzător
• Întreprinzătorul trebuie să cunoască o serie de elemente teoretice şi practice, atât despre afacerea ce vrea să o
iniţieze, cât şi despre lumea afacerilor, deoarece orice greşeală (cu voie sau fără de voie) poate conduce la eşecul
afacerii.

2. desfăşurarea afacerii după un anumit plan de afaceri – aceasta trebuie să conţină o serie de
măsuri specifice înlănţuite într-o anumită succesiune logică şi să aibă în vedere toate laturile afacerii.

3. cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor financiare ale afacerii


• Este necesar ca specialiştii în domeniul finanţelor sau contabilităţii să fie solicitaţi să rezolve aceste probleme,
oferindu-i întreprinzătorului informaţii corecte, reale şi la timp privind veniturile rezultate în urma vânzării
produselor şi gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat.

4. administrarea resurselor financiare


• Un rol esenţial în succesul unei afaceri îl are administrarea raţională a resurselor financiare obţinute sub formă de
profit. Nivelul profitului este cel care indică starea de sănătate a unei afaceri.

5. utilizarea asistenţei profesionale


• Întreprinzătorul trebuie să apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la specialişti, la consultanţi cu o
reputaţie recunoscută în domeniul respectiv. Întreprinzătorul nu poate să stăpânească toate aspectele unei afaceri.

6. flexibilitate şi adaptabilitate în afaceri în raport cu mediu


• Este necesară luarea în considerare de către întreprinzător a unor măsuri eficiente faţă de provocările mediului
înconjurător la care este supusă afacerea acestuia.
PRELUAREA UNEI ÎNTREPRINDERI MICI SAU
MIJLOCII
• Comparativ cu înfiinţarea unei întreprinderi mici sau mijlocii, preluarea solicită
întreprinzătorului competenţe suplimentare: abilitatea de a diagnostica realist starea
întreprinderii vizate, ştiinţa/arta de a negocia şi intuiţia de a investi acolo unde este nevoie
pentru a dezvolta afacerea.

• Înainte de orice, achiziţionarea unei întreprinderi necesită multe informaţii cu privire


la situaţia economică, la trecutul întreprinderii şi estimări ale viitorului acesteia.

• Întreprinzătorul trebuie să fie capabil:


 să evalueze întreprinderea,
 să estimeze riscurile pe care şi le asumă,
 să fie în măsură să negocieze cu precedentul proprietar,
 să deţină mijloacele financiare necesare şi
 să fie înconjurat de specialişti competenţi având experienţă în preluarea de
întreprinderi.
Motivele ce il pot determina pe un întreprinzător să cumpere o firmă deja existentă sunt:

• un preţ mai mic decât cel determinat de crearea prin forţe proprii;
• efort mai mic pentru intrarea în posesia utilajelor, materialelor şi a
relaţiilor pe care întreprinderea le deţinea deja;
• diminuarea riscului presupus de înfiinţarea unei noi întreprinderi.

 
Cumpărarea unei întreprinderi existente poate prezenta următoarele avantaje
SI dezavantaje:

• posibilitatea continuării succesului afacerii


• preluarea firmei cu un personal
existente;
slab pregătit si echipamente
• existenţa unei imagini favorabile deja
uzate (fizic sau moral),
formate;
• supraevaluarea afacerii;
• amplasarea foarte bună a întreprinderii
• reputaţia proastă,
existente;
• existenţa unui personal deja calificat;
• stocuri supranormative;

• finanţarea este mai accesibilă; • lipsa vadului comercial;

• posibilitatea cumpărării la un preţ mic; • afacerea nu este profitabilă

• existenţa unei singure tranzacţii de vânzare-


cumpărare.
Cumpărarea unei întreprinderi existente presupune parcurgerea următoarelor
etape:

1. Definirea clară a obiectivelor cumpărării, pe baza cărora se va efectua


evaluarea cercetărilor întreprinse în vederea cumpărării;
2. Cercetarea pieţei produsului sau serviciului ce va constitui obiectul de activitate
al întreprinderii;
3. Cercetarea motivelor de vânzarea ale întreprinderii, care pot contraveni
intereselor cumpărătorului;
4. Evaluarea întreprinderii, care implică:
• evaluarea situaţiilor financiare;
• evaluarea situaţiei bunurilor tangibile şi intangibile;
• evaluarea relaţiilor de muncă şi a productivităţii.
5. Determinarea valorii firmei constituie etapa cea mai dificila în cumpărarea unei
faceri.
Cursul nr.6 Franciza
FRANCIZA
Ce inseamna sa fii francizor sau beneficiar?

Conform Ordonantei nr.52 din august 1997, privind regimul juridic, francizorul este
comerciantul care:

• este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate, cu conditia ca drepturile


sa fie exercitate pe o durata cel putin egala cu durata contractului de franciza ;

• ofera posibilitatea si dreptul de a exploata/dezvolta o afacere, un produs, o


tehnologie, un serviciu, etc
.
• asigura beneficiarului o pregatire initiala pentru exploatarea marcii inregistrate
prin personal si mijloace financiare pentru a-si promova marca sa, inovatia, si
pentru a sigura dezvoltarea si viabilitatea produsului.

Beneficiarul este tot un comerciant, fie ca este persoana fizica sau juridica, care
adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este aceasta definita de
catre francizor. Beneficiarul este selectionat de francizor.
Înainte de a se lansa într-un proiect de franciză, este bine ca
întreprinzătorul să cunoască anumite reguli de bază.

1. Cunoaşterea rezultatelor comerciale ale viitorului sector de activitate


2. Verificarea cifrelor oferite de francizor
3. Prudenţă faţă de nesolicitarea drepturilor de intrare
4. Reţinere faţă de sectoarele prea solicitate
5. Evitarea unui leasing pe perioadă de criză
6. Existenţa unei solidităţi financiare personale şi a unui profesionalism fără cusur
Ce presupune contractul de franciza?

• Franciza este folosita la scara larga in comertul international. In contractul de franciza participa
doua persoane: francizorul sau concedentul si beneficiarul sau concesionarul.

• Obiectul contractului este alcatuit din concesiunea unui serviciu sau a unei marci de
fabrica, acestea impreuna cu asistenta tehnica si experienta necesara acumulata in timp pentru
explotarea acesteia.

Francizorul are obligatia de a-i furniza partenerului sau:


• elemente de engineering si know-how legate de amenajarea si organizarea afacerii,
• elemente de marketing referitoare la mijloace, metode si tehnicile necesare de
comercializare si promovare a produsului sau a serviciului.
Franciza asigura si pregatirea profesionala a personalului. Francizorul are obligatia de a acorda
asistenta tehnica pe toata durata de desfasurare a contractului de franciza.
Cerinte francizat
• a) sa dezvolte reteaua de franciza si sa mentina identitatea sa comuna, precum
si reputatia acesteia;
b) sa furnizeze francizorului orice informatie de natura a facilita cunoasterea si
analiza performantelor si a situatiei reale financiare, pentru a asigura o gestiune
eficienta in legatura cu franciza;
c) sa nu divulge la terte persoane know-how-ul furnizat de catre francizor,
atat pe toata durata contractului de franciza, cat si ulterior.

Cerinte francizor
• a) sa detina si sa exploateze o activitate comerciala, pe o anumita perioada,
anterior lansarii retelei de franciza;
b) sa fie titularul drepturilor de proprietate intelectuala si/sau industriala;
c) sa asigure beneficiarilor sai o pregatire initiala, precum si asistenta
comerciala si/sau tehnica permanenta, pe toata durata existentei drepturilor
contractuale.
Conditii pentru francizarea afacerii

 conceptul, inclusiv produsele si serviciile, trebuie sa-si fi dovedit succesul


in practica;
 imaginea publica, sistemul si metodele afacerii trebuie sa fie deosebite;
 veniturile din operarea francizei trebuie sa fie suficiente astfel incit sa-i
permita francizatului sa amortizeze investitiile facute in franciza;
 francizatul sa poata obtine venituri onorabile din franciza pe care o
opereaza, astfel incit aceste venituri sa recompenseze eforturile si munca
depuse;
 franciza sa permita obtinerea unui profit astfel incit francizatul sa poata
plati taxele de redeventa catre francizor;
 venitul obtinut de francizor din toata aceasta operatie sa fie suficient astfel
incit sa acopere obligatiile francizorului si sa si ii ofere un profit rezonabil.
Contract franciza -Principii

 termenul va fi fixat astfel incat sa permita beneficiarului amortizarea investitiilor


specifice francizei;
 francizorul va instiinta pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra intentiei
de a nu reinnoi contractul la data expirarii sau de a nu semna un nou contract;
 in cadrul clauzelor de reziliere, se vor stabili in mod clar circumstantele care pot sa
determine o reziliere fara preaviz;
 conditiile in care va putea sa opereze cesiunea drepturilor decurgand din contract vor
fi cu claritate precizate, in special conditiile de desemnare a unui succesor;
 dreptul de preemtiune va fi prevazut, daca interesul mentinerii sau dezvoltarii
retelei de franciza necesita recunoasterea acestui drept;
 clauzele de nonconcurenta vor fi cuprinse in contract, pentru protejarea know-how-
ului;
 obligatiile financiare ale beneficiarului vor fi cu claritate precizate si vor fi
determinate astfel incat sa favorizeze atingerea obiectivelor comune.
Inflexibilitatea sistemului de franciza

Contractul de franciza ii obliga pe francizati sa opereze afacerea numai intr-un


anumit mod. Aceasta inflexibilitate poate fi in detrimentul francizatului deoarece el
nu va putea face schimbari ale formatului afacerii, sa ajusteze unitatile sau, in unele
cazuri, sa introduca echipamente noi.
Astfel, in unele francize, francizatul nu se va putea adapta rapid la cerintele pietei
locale, nu va putea reactiona schimbarilor aparute si nici fata de noi competitori intrati pe
piata pe care activeaza.
Francizatul s-ar vedea nevoit sa astepte ca francizorul sa opereze aceste schimbari, dar si
aceasta va lua ceva timp, asta in cazul in care francizorul va fi de acord sa modifice
intregul sistem in functie de schimbarile survenite intr-un singur loc. Dar, aceasta inertie il
poate costa mult pe francizat, de aceea si inflexibilitatea pe care un sistem de franciza o
presupune, prin insasi natura sa, se inscrie printre riscurile pe care si le asuma un
francizat.
Francizorul: ce vinde

Francizorul nu vinde doar un nume, un contract, un sistem, o oportunitate de afaceri,


ci si o relatie de afaceri pe termen lung.
Francizatul trebuie sa fie convins personal, dupa o cercetare amanuntita, ca aceasta
este oportunitatea de afaceri in care doreste sa se implice pentru o perioada lunga de
timp. Aceasta dorinta de a intra in acest “parteneriat” ii permite sa se alature unei
oportunitati de franciza care le va afecta activitatile de afaceri.
Brosura francizatului, numit deseori si pachetul de recrutare pentru francizati,
contine informatii pe care francizatul va trebui sa le evalueze pentru oportunitatea de
franciza oferita. Acest pachet de informatii este menita sa-i ilustreze unui potential francizat
ce ofera francizorul si in general contine declaratii clare si corecte referitoare la asteptarile
si posibilitatile fiecarei parti – francizat si francizor.
Independenta francizatului

• Francizatul este propriul sau sef si, probabil, acest fapt este unul dintre motivele pentru care a
ales sa achizitioneze o franciza in loc sa fie sau ramana salariat in cadrul vreunei companii. Dar, desi
este proprietarul afacerii sale, francizatul trebuie sa conduca si sa opereze aceasta
afacere in conformitate cu standardele impuse de sistemul de franciza caruia i s-a
alaturat, asa cum au fost create aceste standarde de catre francizor. Mai mult, el nu trebuie sa se abata
de la aceste standarde doarece numai respectindu-le, fancizatul are garantia succesului asa cum a
fost acesta prevazut de catre francizor. De aceea, aceasta situatie poate fi extrem de frustranta pentru
un francizat care are propriile viziuni si idei privind modul de a face afaceri sau caruia nu ii place sa i se
spuna ce sa faca.

• Francizatul nu prea are spatiu sa fie creativ in ce priveste afacerea tocmai pentru
ca orice aspect, orice proces si procedura din cadrul afacerii a fost descris si i s-a
stabilit un anumit mod de desfasurare, in cadrul manualelor operationale.
Avantajele francizei
Francizatul beneficiaza de un numar de avantaje de pe urma operarii unei afaceri
in franciza. Aceste avantaje includ:   

1. Un produs sau serviciu consacrat

Probabil cel mai important avantaj pentru francizat este achizitionarea sau utilizarea unui
produs sau serviciu consacrat. Francizatul beneficiaza de o afacere care are
deja un produs sau serviciu consacrat. Adesea clientii cunosc deja numele si
reputatia oferite de produs sau de serviciu. Acest avantaj este de cea mai mare importanta
pentru francizat datorita sumelor masive cheltuite de francizor ca sa mentina in atentia
publicului restaurantul sau fast-food, serviciul pe care il ofera, bauturile racoritoare sau
atelierul sau de reparatii auto. Multi francizori cheltuiesc parti mari din bugetul lor de
publicitate pentru realizarea de campanii la nivel national prin spoturi publicitare difuzate de
televiziuni si reclame de o pagina in ziare si reviste. Chiar si micii francizori folosesc adesea
publicatiile sau media electronice locale si display-uri in magazine pentru a atrage clientii din
zona respectiva. Adesea, francizorul va imparti costurile pentru publicitate cu un francizat
local.
2. Pregatirea (training) initiala a francizatilor

• Multe sesiuni de pregatire (training) a francizatilor incep cu o perioada initiala de citeva zile sau
saptamini petrecute la un punct central de training, de obicei plasat aproape de sediul companiei
francizoare. Universitatea Holiday Inns a fost contruita in 1972 si a costat 5 milioane USD, acolo
desfasurindu-se training-ul tuturor francizatilor Holiday Inn. Trainingul initial al francizatilor
cuprinde toate procedurile operationale folosite in afacere, plus marketing, publicitate, promovare,
tinerea registrelor, controlul inventarului, management, asigurare si relatii inter-umane. De cele mai
multe ori, training-ul initial dureaza de la 3-4 zile pina la trei saptamini. Aceasta include toate
operatiunile implicate de afacere si functiile necesare pentru operarea afacerii plus si/sau operatiunile
manageriale si de contabilitate. Datorita pregatirii initiale extensive a francizatilor, in multe cazuri nu
este necesar ca acestia sa aiba experienta anterioara in respectivul domeniu de activitate. Unii
francizori prefera ca potentialii lor francizati sa nu aiba deloc experienta de afaceri in respectivul
domeniu de activitate.

3. Asistenta financiara
• De obicei, in faza de demarare a afacerii, resursele de capital ale unui intreprinzator sunt destul de
limitate. Capacitatile de imprumut de fonduri ale intreprinzatorului sunt, de obicei, foarte reduse.
Formarea unei relatii cu o afacere in franciza ii permite francizatului aspirant sa isi imbunatateasca
abilitatea de a obtine asistenta financiara.
In timp ce cei mai multi francizati nu ofera asistenta financiara directa pentru francizatii lor, unii ofera.
Unii francizori permit francizatilor lor sa achizitioneze mijloace fixe si echipamente pe o perioada
extinsa de timp. In plus, acesti francizori pot oferi francizatului, prin leasing, teren si/sau cladiri. 
Francizatului ii revine de obicei in sarcina sa plateasca toate costurile asociate cu demararea unei
afaceri in franciza. Francizorul prezinta Uniforma Circulara de Oferta a Francizei (UFOC) estimarea
costurilor de demarare a afacerii. In general, aceste estimari sunt destul de apropiate de cifrele reale si
sunt realizate pornind de la experienta francizatilor deja existenti in sistem. aceste estimari au, de
obicei, o eroare de 10-15% fata de costurile reale de demarare a afacerii. Francizatul este ajutat, de
asemenea, de asocierea cu francizorul atunci cind cauta sa obtina credite de la banca. Reputatia
sistemului de franciza poate imbunatatii cu foarte mult sansele francizatului de a obtine suport
financiar.
4. Ajutor pentru marketing si management
• Multi turisti se cazeaza la Holiday Inn, Courtyard By Mariott sau Quality Inn datorita experientei anterioare avuta in aceste
hoteluri si a reputatiei acestor retele de franciza. Persoane din toata tara continue sa manince la McDonald's, Burger King,
Kentucky Fried Chicken, Wendy's si Taco Bell deoarece stiu ca vor fi serviti cu mincare de calitate. Consumatorii au tendinta
de a apela la serviciile companiilor in franciza datorita numelui, a decorului, siglei sau a calitatii pe care o percep derivind
din produsul sau serviciul standardizat. Prin francizare se obtine o afacere deja consacrata cu un produs si/sau serviciu
identificabile de catre consumatori. Probabil ca unul dintre cele mai mari avantaje care deriva din alegerea operarii unei
afaceri in franciza il reprezinta sansa de a avea acces la marketing-ul si promovarea imaginii realizate de francizor. Cei mai
multi francizori isi promoveaza marca, ii fac publicitate si o marketeaza excelent si isi concentreaza eforturile asupra
recunoasterii numelui de catre public. Prin utilizarea repetata a anunturilor publicitare, afise stradale si spoturi radio/TV
multe francize reusesc sa isi mentina numele pe primele locuri in constiinta consumatorilor. Francizatul primeste dreptul de
a utiliza marca si numele caruia francizorul ii face publicitate la nivel national. Astfel, francizatul beneficiaza de recunoastere
instantanee pe plan local precum si in cazul clientilor care calatoresc dintr-o zona in alta.

5. Standarde pentru controlul calitatii


• Fiecare francizor impune anumite standarde de control al calitatii. Aceste standarde penrmit sistemului de franciza sa
ofere un serviciu coerent si pozitiv sau sa obtina uniformitatea produsului in intreaga retea. Prin dezvoltarea si mentinerea
unor standarde inalte, francizorul ii face un serviciu imens. Francizatii apreciaza standardele inalte si invata ca aceste
standarde de calitate ale operatiunilor si activitatilor sunt, in general, cauza principala a succesului. Standardele de calitate
consitutuie o imagine a unui management coerent, asigura profit, creste moralul angajatilor si acestia sunt mindrii de munca
lor, permitindu-le sa "simta" beneficiul lucrului in echipa. Aceste standarde, desi par dictatoriale, folosesc pentru a-i ajuta atit
pe francizor cit si pe francizat. Datorita faptului ca francizatii invata sa serveasca in mod curtenitor si eficient o masa
apetisanta, intr-o atmosfera atractiva si confortabila, ei au sanse mai mari de a atrage si mentine un numar mare de clienti
ceea ce aduce afacerii beneficii si profituri sporite, precum si taxe mai mari pentru francizor.
6. Mai putin capital necesar pentru operarea afacerii
• Un alt mare avantaj pentru francizati este acela ca, in general, in costurile necesare demararii noii unitati
intra un capital initial mai mic pentru desfasurarea afacerii. Cei mai multi francizati nu trebuie sa plateasca
pentru crearea designurilor deoarece acestea sunt furnizate adesea, la o suma fix, de catre francizor.
Francizatul plateste, de obicei, mai putin pentru inventarul de marfa deoarece el/ea stie deja ceea ce va
vinde si ce nu. Noii francizati pot, de asemenea, sa aiba inlesniri financiare (credit) de la diferiti furnizori,
pentru ca fac parte din sistemul de franciza respectiv, ceea ce un om de afaceri independent nu ar obtine de
la furnizorii sai. Francizatii  beneficiaza si de faptul ca ei stiu deja cum trebuie sa fie amenajata noua unitate
si cum sa fie utilizat spatiul, ceea ce face ca francizatii sa economiseasca multe ore si multi bani pe care
altfel i-ar fi cheltuit cu aranjarea si amenajarea magazinului.

7. Oportunitati de dezvoltare
• Multi francizori le dau noilor francizati oportunitatea de a se dezvolta, nu doar in cazul primei unitati, ci si
daca vor sa deschida si sa opereze si alte unitati francizate. O franciza de dezvoltare teritoriala garanteaza
zero concurenta din partea altor francizati sau unitati detinute de companie intr-o anumita zona geografica.
Contractul de area developer ii da francizatului posibilitatea de a dezvolta noi unitati intr-un anumit teritoriu, 
pe o anumita perioada de timp. Francizatul are oportunitatea sa creeze prima unitate si sa o lasa sa se
dezvolte si  sa se extinda prin sistemul sau.


Aceste avantaje arata ca sistemul de franciza se bazeaza pe o relatie de intelegere si incredere reciproca
intre francizor si noul francizat. Francizorul stie ca dezvoltarea si profitabilitatea companiei sale depinde de
succesul francizatilor sai. Este in avantajul francizorului sa ofere atite de multe servicii de suport si asistenta
francizatilor cit sunt capabili sa ofere.
Dezavantajele francizei

Sistemul de franciza este proiectat pentru a functiona bine atat pentru francizor cat si pentru
francizat. Contractul de franciza este o relatie oficiala dintre francizor si francizat care
conlucreaza pentru a construi operatiuni de afacere reciproc avantajoase. Aceasta
abordare a francizei ajuta la obtinerea profiturilor si a unei vieti de afaceri sanatoase si
prospere, atat pentru francizat cat si pentru francizor. Totusi, exista si unele dezavantaje
pentru francizat de care trebuie sa fiti constient inainte de a incepe activitatea de
franciza.

1. Asteptari neimplinite.

Francizarea este precum o moneda - are doua fete. Experienta in afacere a francizorului, expertiza,
marca, metodele de vanzare si advertising sunt parte a ceea ce francizatul doreste sa cumpere. Adesea,
un francizat vede oportunitatea de afacere ca un pariu sigur. Nu este asa. In timp ce franciza ofera o
oportunitate foarte mare de a utiliza un sistem de succes intr-o locatie noua, nu reuseste totdeauna.
Daca locatia nu este buna sau/si sunt clienti insuficienti in cadrul pietei tinta date, atunci in cele mai
multe cazuri franciza va esua. Daca francizatul se asteapta sa lucreze doar 10-20 ore pe saptamana,
dar sa obtina beneficii mari, in general, el va esua. Daca francizatul achizitioneaza o franciza doar ca sa
faca o investitie financiara si nu se implica activ in conducere, lasand intreaga operatiune in sarcina
angajatilor, atunci probabilitatea de succes este diminuata cu siguranta.
In general, o franciza reuseste atunci cand noul francizat adopta corect principiile si
practicile de marketing, management oferite de francizor.
2. Costurile unei francize.

Nu este ieftin sa porniti o franciza. Costul unei francize incepe cu taxa de franciza si cu restul costurilor de
demarare a afacerii, care includ: teren, constructie, mobila, inventar, signalistica si programe de training.
Investitia totala creste rapid si devine surprinzator de mare. Costurile de pornire pentru un restaurant
Dairy Queen sunt estimate la 370.000 $ -715.000 $, in functie de locatie si constructie. Acestea sunt in plus
fata de taxa initiala de franciza de 30.000 $ si redeventa de 4%, cu o contribuitie la fondul de publicitate de
3-6%. Pe de alta parte puteti incepe o franciza de succes Lollipops Paris la costuri totale incluzand taxa de
franciza, de 25.000$-30.000$. Pentru un restaurant fast-food capitalul necesar incepe de la un rezonabil
15.000 Euro pentru La Piadineria Dr Gusto si ajunge pina la citeva sute de mii pentru un Pizza Hut sau
McDonalds.

3. Pierderea independentei.

Un dezavantaj aparent este ca intreprinzatorii lasa in urma oportunitatea de a avea independenta absoluta. Un
francizat va renunta la o buna parte din independenta sa atunci cand semneaza contractul de
franciza. Unii francizati pot dori sa schimbe produsele sau serviciile ce sunt oferite - aceasta este adesea
interzisa de catre contractul de franciza. Francizatii trebuie sa realizeze ca vor urma o afacere prescrisa
pentru ei de catre organizatia de franciza. Aceasta nu distruge nevoia de a conduce in mod creativ si de
standarde inalte din partea francizatului. In cele din urma, ceea ce face ca un sistem de franciza sa
functioneze este efortul personal.
4. Incheierea contractului.

Contractul de franciza este incheiat pentru o perioada initiala de 10-20 ani. Unele contracte de franciza pot
dura doar 2-5 ani, in timp ce altele dureaza pentru totdeauna. In general, contractul de franciza include o
clauza de reinnoire si una privind anularea fara "motiv intemeiat" de catre francizor; in acest caz
contractul de franciza se reinnoieste automat pentru o perioada de timp, adesea 5-10 ani. Aproape toate
contractele de franciza contin prevederi referitoare la transferul de proprietate, incheierea si reinnoirea
contractului, precum si o clauza de neconcurentialitate. Oricare dintre aceste prevederi poate fi folosita de
catre francizor daca francizatul nu respecta toate prevederile contractului de franciza.

5. Performanta altor francizati.

Un dezavantaj adesea trecut cu vederea de catre noii francizati este performanta inregistrata de alti francizati.
Daca alti francizati incep sa isi coboare standardele si sa diminueze calitatea produselor si a serviciilor,
aceasta se reflecta asupra intregului sistem de franciza. Aceasta aduce dificultati programului de franciza
si diminueaza valoarea unitatii din sistem. Francizorul nu isi poate permite o conducere slaba a sistemului
de franciza si trebuie sa mentina standardele de calitate in toata reteaua de unitati. Performanta slaba se
va reflecta in tot sistemul si nu doar intr-o singura unitate.

Pe scurt, dumnevoastra, francizatul trebuie sa fiti constient(a) de avantajele si dezavantajele unui


sistem de franciza. Cele mai multe dintre avantaje privesc sfaturile si asistenta oferite de francizor in
timp ce dezavantajele se refera la supra-dependenta dumnevoastra de sistemul de franciza. Trebuie
sa cantariti cu atentie avantajele si dezavantajele si in acelasi timp sa analizati oportunitatea pentru a
face profit si disponibilitatea de a intra intr-o organizatie specifica de afaceri. Decizia finala va apartine.
Top 10 motive pentru a cumpara o franciza

1. Istorie a succesului. Orice companie buna a pus la punct o metoda de a face afaceri care functioneaza
bine si produce rezultate de succes. Mai mult, sunt obligati sa va furnizeze informatii. Astfel puteti analiza si
verifica rezultatele obtinute referitoare la francizele de interes inainte de  a lua decizia finala.

2. Brand puternic. Unul dintre cele mai mari avantaje ale francizarii este acela ca o companie construieste un
brand pe o baza regionala sau nationala si care ar trebui sa aiba valoare in ochii acelor clienti pe care incercati sa
ii atrageti.

3. Programe de training. O companie-mama buna are programe de training menite sa va puna la curent cu
cele mai de succes metode folosite pentru conducerea afacerii. De asemenea, ar trebui sa aiba si sa va puna la
dispozitie materiale de referinta pentru a rezolva probleme aparute pe parcursul vietii dumneavoastra de
antreprenor.

4. Suport operational continuu. Companiile-mama au angajati specializati in furnizarea permanenta de


asistenta francizelor aflate la anaghie. Nu sunteti singur cand va construiti si conduceti afacerea; puteti solicita
consultanta, in orice moment, de la oameni experimentati, fie ca sunteti intr-un moment dificil, fie ca vreti sa
impartasiti noi idei pentru cresterea afacerii.

5. Asistenta de marketing. Compania-mama va pune la dispozitie asistenta de marketing prin intermediul


careia intrati in posesia strategiilor si instrumentelor ultra-eficiente folosite pentru atragerea si mentinerea
clientelei. De obicei, staff-ul specializat in astfel de probleme va ajuta sa dezvoltati planurile de marketing si
bugetele avute in vedere pentru inaugurare, sustinandu-va eforturile de a va promova afacerea eficient.
6. Asistenta imobiliara. Cele mai multe francize au manuale si alte documentatii, ca si personal,
pentru a va ajuta sa gasiti locul potrivit pentru afacerea dumneavoastra si pentru a obtine cei mai buni
termeni contractuali in privinta asta. Acesta este un avantaj foarte important care poate reduce din
costuri si poate furniza succesul in orice afacere care depinde de locatie.

7. Asistenta in constructie. Companiile-mama pot, de asemenea, furniza un ajutor nemaipomenit in


realizarea proiectului sediului si in selectarea constructorilor potriviti. Mai mult, se vor asigura ca primiti
combinatia exacta de mobilier si echipament de care aveti nevoie pentru a va maximiza eficienta
investitiei initiale.

8. Achizitionarea "puterii". O franciza buna poate profita de puterea de cumparare a intregului sistem
pentru a negocia preturile a tot ce va trebuie la niveluri semnificativ mai mici decat cele pe care le-ati
putea obtine ca operator independent. Aceasta se aplica nu numai mobilierul si echipamentelor initiale,
ci si aprovizionarii, inventarului, uniformelor si altor lucruri de care este nevoie permanent.
9 & 10. Evitarea riscului. Acest lucru este atat de important incat reprezinta motivele 9 si 10. Cel mai
important motiv pentru a cumpara o franciza este ca va va ajuta sa evitati o mare parte a riscului de a
porni o noua afacere. Insa aveti grija - trebuie sa tratati lucrurile cu seriozitatea si sarguinta care se cer
in astfel de cazuri, iar daca veti proceda asa, atunci veti putea determina cu o anumita certitudine ce se
va intampla daca veti deveni posesor de franciza.
Modurile de organizare - exista patru moduri de organizare a retelelor de franciza
internationala:

• Franciza directa

In aceasta forma, contractul se realizeaza direct intre francizorul strain si francizatul autohton, cedentul
trans¬mitind franciza sa unor parteneri individuali, selectionati personal. Contractul incheiat de parti este un contract
international ce va fi supus legii alese prin consens de co-contractanti.

Prezentind avantajul unor relatii directe, franciza internationala directa este totusi rar intalnita datorita
urma¬toarelor dezavantaje:

-dificultati din partea francizorului de a controla performantele obtinute de francizatii sai;

-dificultati pentru francizori de a acorda francizatilor lor sprijinului asistenta de care au nevoie inaintea si in timpul derularii
contractului. Dezavantajul ii priveste in egala masura si pe francizati, care nu pot beneficia de o astfel de asistenta, ori vor beneficia
de o asistenta cu costuri ridicate sau chiar prohibitive;

-dificultati de adaptare a francizei exportate la specificul locului, determinate de particularitatile si dife¬rentele de ordin
geografic, cultural, religios, economic. Interesant ni se pare, sub acest aspect, de remarcat strate¬gia adoptata de reteaua Mc
Donald's: un produs celebru al acesteia, hamburgerul, care a cucerit consumatorii ja¬ponezi, cunoscuti pentru conservatorismul si
specificul culinar, datorita unei publicitati ingenioase, iar un alt pro¬dus al aceleiasi companii, Big Mac, se vinde in prezent, in cadrul
aceleiasi strategii de cucerire a pietei, in tarile Europei de Est cu un pret de pana la trei ori mai mic fata de tarile Europei occidentale,
unde pretul acestui pro¬dus este de 3 dolari. Preturile diferite in functie de regiune si particularitatile locale constituie o parte a
strategiei de cucerire a pietelor, dar aceasta se face in dauna profitului, asa incat aceasta nu poate fi decat o strategie pen¬tru termen
scurt; -reglementarile diferite in materia drepturilor si obligatiilor asumate prin contractele de franciza , in special cele care privesc
drepturile de proprietate intelectuala, taxele, impozitele, exportul profitului, restrictii privind circulatia valutei si cele care privesc
importurile, toate acestea sporind dificultatile de alegere de catre parti a legii aplicabile.
Franciza printr-o sucursala sau filiala
• Extinderea activitatilor comerciale pe arii geografice intinse determina societatile comerciale sa-si organizeze unitati
subsidiare, cu profil similar, in alte localitati ori tari decat cele in care societatea isi are sediul principal. O societate-mama
poate preconiza o activitate extinsa in afara zonei in care isi are sediul principal prin actele constitutive, dar nimic
nu impiedica largirea ariei de activitate in faza de functionare, prin intemeierea de forme exogene. Formele
exogene pe care o societate comerciala le poate organiza sunt filiala, sucursala si reprezentanta comerciala (agentia).
Filiala este potrivit art. 42 din Legea nr. 31/1990, o societate comerciala cu personalitate juridica si care se
infiinteaza intr-una dintre formele de societate prevazute in art. 2 din aceeasi lege. Specific filialei este apor¬tul
subscris si varsat la capitalul social al societatii-mama si dependenta acesteia, in plan economic, de societatea
fondatoare.

• Caracteristic sucursalei este lipsa personalitatii juridice, infiintarea ei in scopul realizarii obiectului societatii care a
constituit-o, faptul ca este supusa inmatricularii. In acelasi timp, sucursala are o instalare mate¬riala proprie, cu caracter
de permanenta si un anume grad de autonomie gestionara concedat de societatea-mama. Comparata cu filiala,
sucursala are o subordonare economica si juridica, nu are firma distincta si nici patrimoniu propriu. Ea incheie contracte
cu terte persoane in numele societatii-mama sau, atunci cand exercita functii de comisionar, contractele sunt incheiate in
nume propriu, dar pe socoteala societatii-mama.

• Filiala sau sucursala va actiona in limitele fixate de raporturile de subordonare economica ori economica si juridica
fata de societatea-mama, in calitate de cedenti de franciza. Desigur ca in cazul filialelor, care au perso¬nalitate juridica
si independenta in raport cu societatea-mama, ele trebuie sa aiba dreptul de a dispune de marca, know-how-ul ori de alte
drepturi de proprietate intelectuala care fac obiectul francizei si apartin firmei-mama.
In cazul contractului de franciza incheiat de filiale, acesta va fi un contract intern, pentru ca filiala, avand sediul in
Romania, este persoana juridica de nationalitate romana. Contractul incheiat de o sucursala, care este lip¬sita de
personalitate juridica, cu un autohton va fi insa un contract international.
Francizele incheiate prin intermediul filialelor sau sucursalelor permit folosirea, in mare masura, de personal
autohton, dar prezinta si dezavantajul de a priva reteaua creata de calificarea, cunostintele, instruirea si asistenta
adevaratului titular al francizei
Franciza principala

In franciza internationala, contractul de franciza principala este frecvent intalnit. In acest caz, franciza
cunoaste urmatoarele etape:

-un prim moment, in care un contract de franciza principala se incheie intre proprietarul afacerii si al
drep¬turilor de proprietate intelectuala ce fac obiectul francizei, denumit in literatura master franchise si un
subfrancizor, denumit uneori si francizor principal, caruia i se transmite dreptul de a exploata afacerea in
teritoriul conve¬nit;
-o a doua etapa, in care se incheie un contract intre subfrancizor si francizatii sai si in care subfrancizorul
actioneaza el ca un cedent de franciza in teritoriul pentru care a dobandit dreptul de a exploata afacerea.

Franciza principala prezinta avantajul ca subfrancizorul este familiarizat cu segmentul de piata, obiceiurile, cultura
si legile tarii, ceea ce faciliteaza crearea retelei de franciza si adaptarea ei la specificul locului.
In acelasi timp prezinta dezavantajul inexistentei unor relatii directe intre titularul afacerii si francizati, implicit
a posibilitatii vreunui control, a obtinerii unor beneficii mai reduse pentru ca acestea se vor imparti intre titularul
afacerii, subfrancizorul sau si francizati.

In ceea ce priveste legea aplicabila, pot aparea probleme data fiind complexitatea raporturilor care se stabilesc
printr-un contract international intre titularul afacerii (master franchise) si subfrancizor si contracte interne intre
subfrancizor si francizatii sai. In practica se pot ivi probleme privind soarta contractului de franciza.

In cazul incetarii contractului de franciza principala, a compensatiilor ce ar trebui acordate si a persoanei ori
persoanelor care datoreaza aceste compensatii, natura raporturilor si a raspunderii in raportul titular de afacere -
francizati, garantiile pentru drepturile de proprietate intelectuala transmise, raspunderea pentru prejudiciile
aduse imaginii marcii ori pentru divulgarea know-how-ului, dreptul francizatilor de a-si continua activitatea dupa
incetarea con¬tractului de franciza principala etc.
Franciza prin contracte de asociere

• Titularul afacerii se poate asocia cu un partener local pentru infiintarea unei


societati mixte, societate care la randul ei va putea exploata francize, fie prin
contracte directe, fie prin contracte de franciza principala.

• Societatea mixta astfel infiintata, avand sediul in Romania, va avea nationalitate


romana, iar contractele de franciza incheiate de aceasta vor fi contracte interne.
Francizorul: 10 greşeli majore

Efectele acestor greşeli nu se reprecutează doar asupra francizorului sau a companiei sale, ci asupra
întregului sistem de franciză şi a francizaţilor, putând avea un efect al bulgărelui de zăpadă. Efectele
greşelilor francizorului pot genera conflicte în cadrul reţelei, dispute, pierderea imaginii de marcă şi a
bunei reputaţii afacerii, iar rezultatul să fie eşecul francizei.

• A vinde francize, nu a le acorda


Un sistem de franciză prosperă, în mare parte, datorită investiţiilor francizaţilor în afacere, reuşind astfel să se extindă. Un nou
francizat înseamnă mai mult capital investit în afacere. Aceasta poate fi o capcană, însă. Francizorii pot fi tentaţi să vândă
francize oricui, primului venit care dispune de suma necesară pentru plata taxei de franciză. Nu toţi cei care solicită o ofertă
de franciză sunt potriviţi pentru a fi francizaţi şi mulţi nu sunt oamenii potriviţi pentru sistemul respectiv. Cei care
achiziţionează o franciză trebuie să aibă abilităţile, înclinaţia şi înţelegerea a ceea ce se va cere de la ei. Dacă au investit
bani într-un sistem de franciză, francizaţii se asteaptă să aibă succes, iar dacă aceasta nu se întâmplă, apar conflicte şi
dispute ce se pot extinde, implicându-i şi pe ceilalţi francizaţi.
 
• A face achiziţii nepotrivite
Scopul francizorului este acela de a îşi dezvolta şi extinde afacerea. O modalitate foarte rapidă de creştere a afacerii, mai ales în
cazul celor care au deschis deja o unitate în marile oraşe, in fiecare mall, este aceea de a achiziţiona sau fuziona cu un alt
siste, de franciză, de obicei unul care oferă un produs sau serviciu complementar celui oferit de sistemul nostru. (De
exemplu, un lanţ de pizzerii achiziţionează o franciză care produce şi vinde îngheţată.)
Fiecare companie are ceea ce se numeşte “cultura” sa, acel set de caracteristici, de valori după care se ghidează în afaceri,
acele modalităţi de a face afaceri şi de a aborda toate provocările cu care se confruntă, o adevărată mentalitate. Această
mentalitate sau cultură este foarte importantă pentru succesul sistemului de franciză şi al fiecărui francizat, mai ales că o
reţea de franciză este alcătuită din afaceri în care s-a replicat întocmai acel set iniţial de valori şi mentalităţi. Astfel, prin
fuziunea cu un alt sistem de franciză există un risc major de disipare a culturii şi a mentalităţii. De asemenea, resursele
utilizate pentru susţinerea şi operarea sistemului sunt acum folosite de ambele părţi, franciza iniţială şi sistemul cu care s-a
fuzionat, ceea ce poate însemna mai puţin suport pentru francizaţi sau o diluare a ceea ce constituie identitatea mărcii
francizei şi deosebeşte acest sistem de franciză de altele.
•  Graba de a se extinde pe plan internaţional

 Extinderea în alte ţări sau pe alte continente a unei francize este un effort major pentru afacere.
Extinderea nu se rezumă doar la o tranzacţie, încheierea unui contract între francizor şi master francizatul
dintr-o altă ţară. Francizorul trebuie să creeze logistica necesară pentru ca afacerea să funcţioneze şi pe
altă piaţă, sistemul de furnizare cu materie primă, echipamente sau necesarul pentru derularea
operaţiunilor zilnice în respectiva afacere şi trebuie să adapteze produsele, serviciile şi mărcile la specificul
pieţei locale. De asemenea, el trebuie să adapteze afacerea pentru a fi în concordanţă cu cerinţele
legislaţiei şi regamentelor din acea ţară, precum şi specificaţiilor privind proprietatea intelectuală.
 Acest pas “înghite” mult capital şi distrage atenţia managementului de la evoluţia pieţei
sale principale, cea de origine. Managementul este absorbit în realizarea transferului know-how-
ului, în călătorii şi de perspectiva banilor mulţi. De aceea, înainte de extinderea pe plan internaţional,
afacerea trebuie sa fie solidă pe plan local, altfel riscă să distrugă marca pe plan internaţional.
Potenţialii francizaţi care vor să achiziţioneze o licenţă sau să devină master francizaţii unei afaceri din altă
ţară trebuie să verifice respectiva franciză. Este foarte important ca această franciză să fie o afacere
solidă în ţara sa de origine. De asemenea, tot în ţara de origine trebuie să aibă un număr suficient de
unităţi aflate în proprietatea unor francizaţi, nu deţinute doar de compania francizoare. Mai mult, ar fi de
preferat ca respectiva franciză care a atras atenţia potenţialului francizat să aibă şi câteva unităţi create în
statele vecine ţării de origine a companiei francizoare. Acest număr de unităţi, care au succes, create în
ţara de origine şi, eventual, ţările vecine, reprezintă o confirmare a faptului că modelul de afacere este
testat şi şi-a dovedit eficienţa. In plus, potenţialul francizat trebuie să poată estima dacă franciza
respectivă poate suporta să facă acest pas. Ce rost are să investeşti zeci sau sute de mii de euro într-o
afacere care nu îţi poate asigura un flux coerent de furnizare a mărfii sau suport şi asistenţă?
 
Succesul afacerii francizatului depinde în mare măsură şi de modul în care francizorul
conduce sistemul de franciză. Deciziile manageriale luate şi aplicate de către francizor au impact
asupra tuturor francizaţilor din sistem şi a afacerilor acestora. Pentru ca afacerile lor să aibă succes,
francizaţii au nevoie de suport şi asistenţă din partea francizorului, iar diferite acţiuni ale acestuia din urmă,
precum modalitatea de vindere a francizelor, deciziile de extindere pe plan internaţional înainte de vreme,
precum şi realizarea de achiziţii nepotrivite afectează posibilitatea acestuia de a oferi asistenţă şi suport. In
dorinţa de a atrage cât mai mulţi francizaţi sau de a câştiga mai mulţi bani cât mai uşor, francizorii pot
întreprinde acţiuni care să conducă la falimentarea reţelei de franciză.

• Extinderea prea rapidă

 Diferiţi specialişti în franciză atrag atenţia potenţialilor francizaţi să nu investească în sistemele de franciză care
se extind prea rapid sau cel puţin să cerceteze temeinic şi să se gândească foarte bine înainte să
investească într-o astfel de reţea. Multe sisteme de franciză să confruntă cu probleme atunci când cresc
prea rapid, deoarece francizorii nu pot susţine francizaţii pe care îi au deja. Noii francizaţi intraţi în sistem
necesită mai multă atenţie decât francizaţii mai vechi. Deci, acceptarea de prea mulţi francizaţi, prea
repede, va forţa prea mult resursele francizorului, acesta din urmă ajungând să nu mai poată face
faţă, să nu mai poată oferi tot ajutorul şi toată asistenţa necesare, la aceeaşi calitate, pentru ca toţi
noii francizaţi să îşi poată demara afacerile. Şansele de succes ale francizaţilor depind de trainingul primit
şi suportul acordat de către francizor, dar dacă acestea nu sunt realizate aşa cum trebuie, şansele de reuşită
ale francizaţilor scad dramatic. Iar dacă francizaţii ajung în situaţia de a lupta pentru ca afacerea lor să
supravieţuiască, şi francizorul va ajunge în aceeaşi situaţie.
• Taxă de franciză prea mică

 Din dorinţa de a atrage cât mai mulţi francizaţi, unii francizori stabilesc o taxă mică de intrare în
sistem. Francizorul însă, acumulează capitalul necesar derulării în continuare a afacerii tocmai din
aceste taxe pe care i le plătesc francizaţii. Cei care cumpără o franciză se aşteaptă să primească suport şi
asistenţă de la francizor. Dacă francizorul nu dispune de capital suficient pentru a acorda ajutorul necesar
francizaţilor pentru ca aceştia să poată demara afacerea şi opera unităţile francizate, francizaţii vor fi
nemulţumiţi şi pot ajunge în situaţia ca afacerile lor să fie în pragul falimentului. Conform lui Stephen Giles,
avocat specializat în franciză, “francizaţii vor mai mult suport, nu mai puţin.” Francizorii trebuie să aibă o
sursă de finanţare pentru a acorda suportul necesar. De aceea, spune Giles, “a cere taxe mici este o
strategie pe termen scurt.”

•  Master francizarea

 Master francizarea este utilă pentru acele francize care doresc să se extindă pe plan internaţional. Însă,
dacă nu este realizată inteligent, poate fi o greşeală, atât pe plan local, cât şi internaţional. Master
francizarea este o strategie atractivă pentru că permite creşterea rapidă a afacerii. Master francizorul
preia marca şi sistemul de afacere şi îl dezvoltă în cadrul unui teritoriu desemnat. Dar dacă nu este
realizată inteligent, marster francizarea nu va fi decât adaugarea unui nou nivel in ierarhia
managementului afaceri şi mărirea numărului celor între care se împart profiturile, fără ca aceşti nou veniţi
să aibă vreun aport semnificativ care să justifice părţile din profit primite. Master francizarea nu este, de
multe ori, o strategie pe termen lung, deoarece pentru susţinerea ei este nevoie de fonduri substanţiale.
Profiturile obţinute în urma atragerii de noi francizaţi sunt împărţite cu master francizorii, în schimb
francizorul trebuie să şi poată oferi suport noilor francizaţi intraţi în sistem.
•  Relaţii defectuoase cu francizaţii

Un exemplu este cel dat de Greg Nathan, manager al companiei Francise Relationships, care are ca
obiect de activitate chiar ajutarea francizorilor să dezvolte relaţii armonioase cu francizaţii lor. O
greşeală gravă şi frecventă comisă de francizori este umilirea francizaţilor, mai
ales în faţa celorlalţi francizaţi din sistem. Aşa ceva poate să îl întoarcă pe francizat
împotriva francizorului, îl transformă în “duşmanul dinăuntru”. Greg Nathan spune că a văzut adesea
astfel de situaţii. La o conferinţă sau o întâlnire francizor – francizaţi, unul dintre francizaţi adresează
o întrebare reprezentantului companiei francizoare. Acesta din urmă se simte provocat şi va
răspunde sarcastic sau se va răsti la francizat. Pornind de la nişte sentimente personale jignite se
poate ajunge la o dispută majoră în care să fie atraşi şi alţi francizaţi. Mai ales că repararea unor
relaţii defectuoase necesită multă muncă.
In cazul francizei nu este vorba doar de un concept deja testat si perfectionat; francizatul beneficiaza si
de o marca, de un nume sau de un produs care deja s-a impus in constiinta
publicului in timp ce intreprinzatorul ne-francizat va trebui nu doar sa perfectioneze un sistem de
afacere, ci sa isi si faca un nume, sa dezvolte un produs sau un serviciu pe care consumatorii sa il
recunoasca si sa il aprecieze. Produsele sau serviciile oferite de o franciza sunt cunoscute deja de
consumatori si acestia stiu la ce nivel de calitate sa se astepte, chiar daca francizatul abia a deschis
noua unitate si abia a intrat in sistem ? el beneficiaza de renumele si de succesul retelei din care face
parte si mai ales de credibilitatea de care aceasta se bucura in rindurile publicului.

DE RETINUT:

Afacerile romanesti cu traditie, cu retele de francizati bine consolidate, activand cu precadere in


domeniul alimentar si in servicii, sunt cele mai cautate de investitorii in franciza, in contextul actual
de piata.
Pe partea de servicii, se cauta francizele din asigurari, servicii de training, programe afterschool
pentru copii, saloane de infrumusetare, spalatorii auto, curatatorii de haine etc.
Pe segmentul de food se investeste in special in concepte de tip fast food (take away) si mai putin
pe segmentul de francize de tip restaurant, unde timpul de sedere la masa este influentat de puterea de
cumparare a consumatorilor.
Pe segmentul francizelor autohtone din domeniile imobiliar si financiar s-a inregistrat un regres
de 90%, fata de perioada anterioara crizei economice. In acelasi timp, fashion retail-ul a inregistrat o
scadere de 60%, iar restul domeniilor au scazut cu 30%.
• Taxa de franciza

Taxa de franciza se plateste francizorului pentru a primi permisiunea "de a intra in clubul
select al retelei respective". Aceasta taxa se plateste o singura data. Este mai putin
cunoscut, dar rostul taxei de franciza este in general acela de a acoperi cheltuielile
departamentului de vinzari al francizorului in depistarea si recrutarea francizatului si
pe cele ale departamentului de operatii pentru asigurarea sprijinului pina in ziua
deschiderii (alegerea spatiului, trainingul initial, trainingul si sprijinul la fata locului cu
citeva zile inainte si dupa inaugurare). Totodata, sunt decontate partial cheltuielile de
promovare initiala si specifica a magazinului in localitatea de desfasurare a activitatii.

• Taxele din franciza


taxa de intrare in reteaua de franciza; - redeventa (royalty); - taxe de publicitate; - taxe de
training (posibil); - taxe de leasing (posibil); - alte taxe (posibil).

• Vinzarea francizei
Din punctul de vedere al unui francizor, vanzarea unei francize unui potential francizat este
atat o arta, cat si o stiinta. Exista, totusi, un lucru important de retinut intre o vanzare
obisnuita si vanzarea unei unitati francizate: niciodata nu vindeti prea mult.
Franciza in Romania

• Numarul francizelor din Romania

Existau la finele lui 2007 un numar de 438 francize pe piata romaneasca gasite de IMO
Din acestea 243 au cel putin o unitate in franciza.
195 francize aparute in ultimii 3 ani pe piata nu au reusit sa incheie nici un contract de
franciza.
 
 
Domeniile de activitate ale celor 195 francize ce nu au reusit sa deschida o
unitate in Romania

• Servicii personale             29,0 %


• Restaurante si cafea         15,5 %
• Retail                               14,8%
• Imbracaminte si accesorii 13,5%
• Fast food                       11,6 %
• Amenajari interioare          5,8%
• Alimentatie                       4,5%
• Imobiliare                        4,5%
Cursul nr.5
Mediul intreprenorial
În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene
firmei, de natură economică, managerială, tehnică, demografică,
culturală, ştiinţifică, psihologică, educaţională, ecologică, politică şi
juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor.

Mediu intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de


firmă, aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început
să fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale – real şi
perceput.

Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan


Myzika trei caracteristici principale .
Definirea managementului intreprenorial. Variabile care influenteaza activitatile intreprenoriale.
         Managementul intreprenorial[2] este o disciplina de baza a managementului, care se ocupa cu studiul
proceselor si relatiilor intreprenorial – manageriale derulate, de regula, in organizatii de mici dimensiuni –
puternic personalizate de rolul determinant pe care il exercita intreprinzatorul – de descoperirea legitatilor care
le guverneaza si de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de natura sa creasca eficacitatea si
eficienta deciziilor si actiunilor prin care se identifica si valorifica oportunitatile de afaceri.
         Principalele particularitati[3] ale managementului intreprenorial, prin care se diferentiaza de managementul
firmei in general, sunt:
-         se refera la o organizatie de dimensiuni mici, caracterizata concomitent prin resurse si inertie organizationala
redusa;
-         se confrunta cu o mare varietate de situatii organizationale, determinata de eterogenitatea foarte mare a IMM –
urilor;
-         se manifesta o extrema diversitate a elementelor manageriale in IMM – uri, datorita impactului marii varietati de
variabile organizationale si manageriale specifice lor;
-         personalul managerial, daca exista, nu este specializat pe domenii, activitati, metode, etc., fiind, prin forta
imprejurarilor, de tip generalist;
-         apelarea la specialisti din afara firmei, la consultanti si traineri indeosebi, pentru a solutiona problemele
manageriale specializate in sectoare si perioade – cheie pentru evolutia IMM – urilor, reprezinta o componenta
indispensabila managementului, ce conditioneaza adesea insasi existenta IMM – urilor;
-         este un management puternic individualizat, datorita impactului decisiv al viziunii, leadeshipului si personalitatii
intreprinzatorului.
         Managementul intreprenorial imbraca in principal doua forme, ce prezinta numeroase elemente identice sau
asemanatoare, dar si unele deosebiri semnificative:
a)      Managementul utilizat de intreprinzator cand infiinteaza si lanseaza o firma fiind forma cea mai raspandita si
mai cunoscuta. Specific ei este puternicul continut intreprenorial generat de concentrarea intreprinzatorului asupra
identificarii si valorificarii oportunitatii de afaceri;
b)      Managementul utilizat in dezvoltarea firmelor existente, atunci cand realizeaza rapid schimbari de
amploare, cu pronuntat caracter individual, bazat pe identificarea si valorificarea oportunitatii economice.  In
cazul acestei forme de management intreprenorial, desi demersul intreprenorial este prezent in mod pregnant,
elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice.
Caracteristicile mediului intreprenorial

Turbulenţa contextuală

Caracteristici

2 3

Evoluţia rapidă a oportunităţilor Amplificarea incertitudinilor


de afaceri
• turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de
amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale,
tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt
schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă – clienţi, deosebit de frecvente şi
intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe;

• evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore.
Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadele precedente, care se combină
concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare.
Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii
menţionează ca primordiali doi – schimbările tehnologice şi intensificarea competiţiei;

• amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi


cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate tot mai multe variabile
locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării
acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cel mai frecvent enunţate sunt
schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre
resurse.
Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial
economic

Este un act de voinţă umană

1
Rezultatul intreprenorial depinde Se produce la nivelul unei firme
9 2
de numeroase variabile

Reprezintă un demers unic Caracteristici Implică o schimbare de stare a


8 3
organizaţiei

Implică numeroase variabile Determină discontinuităţi în


7 4
procese

6 5

Este un proces dinamic Este un proces holistic


Piaţa internă Acce-sul la
Strategia econo- pieţele
mică naţională internaţionale Accesul la credite
Politicile economice
ale statului

Accesul la informaţii
Fiscalitate comerciale

Resursele Accesul la investiţii şi inovaţii


Stabilitate macro-economică

- umane, materiale

- informaţionale Nivelul de pregătire a


forţei de muncă

Inflaţia - tehnico-materiale financiare Activităţile


Starea economică
- comerciale
Profitabilitatea Nivelul de dezvoltare a
Stabilitate socială suprastructurii economice
Întreprinzător - producţie
Lichiditate gradul de
îndatorare
- cercetare –
Stabilitate politică Cultura organizaţională
dezvoltare Atitudinea populaţiei
faţă de întreprin-dere
- simbolurile, normele
comportamentale - personal
Politica investiţională a
statului
- ritualurile şi ceremoniile - financiar -contabile

- statuturile şi rolurile Amploarea şi


calitatea reglemen-
tărilor juridice
- istoriile şi miturile
Cultura economică a
populaţiei

Stabili-tatea
regle-mentă-
rilor juridice

Corup-ţia adm.
publice Gradul de reglemen- Funcţio-nalitatea
tare a economiei şi a aparatului adm.
birocraţiei
Proceduri-le de Funcţio-nalitatea local
înfiinţare şi aparatului adm.
Endogene desfiinţare a firmei centrale

Exogene
Principalele variabile care influenţează activităţile
intreprenoriale

Natura Mărimea Caracteristicile şi


organizaţiei firmei funcţionalitatea
sistemului economic

Personalitatea şi
pregătirea
întreprinză-torului
Variabile Cultura economică
Interne Externe naţională şi a zonei
implicate

Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor implicate
Piaţa accesată

Caracteristicile şi gradul
Cultura de implicare a
organizaţiei stakeholderilor
Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real desemnează ansamblul elementelor contextuale ce


influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute.

Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:


• încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai
cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale;
• variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc;
• diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei
şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera mediului
intreprenorial se îmbogăţeşte şi se lărgeşte.
Mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe
care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi
performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât
caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de
a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.

Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât
mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp
ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil
să perceapă integral mediul intreprenorial real.

La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură pe


mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului
intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet
şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective .
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri,
fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adaptează continuu la mediul
intreprenorial, ceea ce le asigură supravieţuirea economică.

Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor modelează mediul


intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by
doing (înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta
înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv
succese, perfecţionându-se modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra
mediului se amplifică.
• “În economia românească se constată două tendinţe. Pe de o parte evoluţia mediului de afa­ceri în
ansamblu evoluează ceva mai bine în special pentru întreprinderile multinaţionale şi pentru firmele mari.
În schimb, evoluţia mediului de afaceri pentru IMM-uri se menţine la acelaşi nivel nesatisfăcător. Este
foarte important ca în perioada imediat următoare să adoptăm decizii şi să le implementăm astfel încât să
avem o evoluţie pozitivă semnificativă şi în mediul de afaceri specific IMM-urilor pentru că altfel evoluţia
de ansamblu a economiei româneşti nu va înregistra progrese substanţiale. Reamintesc în acest sens că
România are 1.326 de firme mari şi peste 600. 000 de firme mici, deci este important nu numai cele peste
1.300 de firme să aibă o situaţie să zicem satisfăcătoare, este important ca această situaţie cel puţin la fel
să se regăsească şi pentru cele peste 600.000 de întreprinderi mici şi mijlocii, IMM-uri care dau
majoritatea locurilor de muncă şi contribuie majoritar la PIB şi cu venituri la bugetul statului”, a declarat,
într-o conferinţă de presă, preşedintele CNIPMMR, Ovidiu Nicolescu. 
• El a afirmat că CNIPMMR are pregătite seturi de măsuri care le-a înaintat şi le înaintează în continuare
Executivului ca prin implementarea lor să se facă o tranziţie esenţială spre un mediu de afaceri
favorizant. 
• “Numărul, funcţionalitatea şi performanţele IMM-urilor depind în primul rând de calitatea mediului
de afaceri, acesta este factorul determinant. Dacă mediul de afaceri nu îl îmbunătăţim nu o să crească
numărul şi performanţele IMM-urilor, deci nici nu o să avem suficiente locuri de muncă, nici creşteri
substanţiale ale PIB-ului şi al altor indicatori economici semnificativi”, a precizat Nicolescu. 
•  
Probleme in mediul antreprenorial: discrepanta asteptari - implicare

• Unul dintre principalele obstacole din mediul de business autohton o reprezinta


diferenta mare dintre asteptarile pe care antreprenorul le are de la stat, ceea ce statul
si bancile directioneaza catre antreprenori si efortul pe care acestia din urma il
depun, sustine Dragos Anastasiu, care este in mediul de afaceri de 20 de ani. "In primii 10
ani nu ma interesa relatia cu statul, insa pe masura ce m-am aplecat asupra temei am
descoperit cat de mult incurca statul. Inainte de finantare, problema lor principala este
simplificarea, hatisul acesta de birocratie combinata cu concurenta neloiala prin evaziune
fiscala".
• Dragos Anastasiu a vorbit si despre Romanian Business Leaders, fundatie care se
adreseaza liderilor din mediul privat si din care face parte alaturi de 200 de antreprenori si
sefi de companii din Romania. "Pe zona de antreprenoriat, cea mai importanta tema
abordata impreuna cu Guvernul, este simplificarea". Un exemplu evocat de omul de
afaceri este existenta Trezoreriei, mentionand ca banii statului ar putea fi tinuti intr-o
banca comerciala, cum ar fi CEC Bank. Un alt deficit in ceea ce priveste relatia cu statul
se refera la platile multiple, Dragos Anastasiu mentionand necesitatea digitalizarii.
Condiţiile generate de cadrul naţional
-deschiderea societăţii
- guvern
- management (abilităţi) Înfiinţarea de firme mari
- tehnologie (economia primară)
- infrastructură Firme mici , mijlocii (economia
- pieţe financiare secundară)
- instituţii care se ocupă de piaţa forţei
de muncă

Context
social,
cultural şi
politic Oportunităţile
intreprenoriale
-existente
-
Dinamica firmelor Creştere
percepute
-înfiinţări economică
- falimente -PIB
Condiţiile – cadru intreprenoriale - dezvoltări - locuri de muncă
-politici guvernamentale - diminuări
- programe guvernamentale
- pieţe financiare
- educaţie/trening Capacitate
- norme culturale şi sociale intraprenorială
- infrastructură -abilităţi
- transfer de cercetare – dezvoltare (C – - motivaţii
D)
Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Personalizarea intensă de către Focalizare pe identificarea şi


întreprinzător valorificarea oportunităţilor de afaceri

6 1

Imprimarea unui accentuat Trăsături definitorii Realizarea de schimbări majore


dinamism organizaţiei 5 2 în activităţile implicate

4 3

Manifestarea culturii Promovarea de intense motivări ale


organizaţionale intreprenoriale personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale
ÎNTREPRINZĂTORUL
Educatia antreprenoriala

• Antreprenoriatul este o competena cheie pentru viata, care ajuta oamenii sa gândeasca
în mod creativ, sa evalueze riscurile si sa si le asume, precum si sa inoveze:
antreprenoriatul este abilitatea de a transpune ideile în actiune.
• Acum, când sistemele de educatie se orienteaza spre învatarea bazata pe competene,
abilitatile antreprenoriale se bucura de tot mai multa apreciere din partea statelor membre.
În câteva dintre state, antreprenoriatul este acum integrat în programa învatamântului
secundar, aproximativ o treime dintre ele conturând o strategie nationala sau un plan de
actiune ce vizeaza educatia antreprenoriala. În unele state membre este nevoie însa de
mai multa actiune în acest sens.

• Depasind nivelul învatamântului secundar, competena antreprenoriala este inclusa


acum în programa vocaionala a celor mai multe ari UE, desi se pastreaza în continuare
discrepante semnificative. În învatamântul superior, cursurile de antreprenoriat sunt în
continuare disponibile numai celor care urmeaza studii de afaceri sau stiine economice.

• Comisia Europeana colaboreaza cu statele membre pentru a asigura accesul


profesorilor la cursuri din care sa învete cum se poate preda antreprenoriatul, precum si la
materiale de predare inovatoare pe aceasta tema.
Antreprenoriatul

Antreprenoriatul este în primul rând o stare de spirit. Acesta presupune motivare


şi capacitatea unei persoane - fie că este vorba de o persoană independentă sau
de o organizaţie - de a identifica o oportunitate şi de a o folosi
adăugând valoare sau obţinând un beneficiu. Antreprenoriatul constă în
starea de spirit şi procesul de creare şi dezvoltare a unei activităţi economice îmbinând
asumarea riscurilor, creativitatea şi/sau inovarea, cu un management solid, în cadrul unei
firme noi sau al uneia existente.

Antreprenoriatul reprezintă oamenii, alegerile şi acţiunile acestora în iniţierea, preluarea


sau desfăşurarea unei afaceri sau implicarea acestora într-un proces strategic de luare a
deciziilor în cadrul unei firme. Întreprinzătorii sunt un grup eterogen aparţinând tuturor
categoriilor sociale, care au în comun câteva caracteristici ale comportamentului
antreprenorial cum ar fi disponibilitatea pentru asumarea riscurilor, spiritul independent şi
dorinţa de realizare personală.
Antreprenoriatul

Antreprenoriatul se poate manifesta în orice sector şi în orice tip de afacere. Este deopotrivă
atributul persoanelor care lucrează pe cont propriu, al firmelor de
orice mărime, în orice stadiu al ciclului de viaţă al afacerii, de la faza
premergătoare la cea de dezvoltare, transfer, închidere sau relansare.

Antreprenoriatul este aplicabil firmelor din toate sectoarele, de vârf sau tradiţionale,
firmelor mici şi mari şi diferitelor structuri de proprietate, de la afacerile de familie la
firmele cotate la bursă, întreprinderile din domeniul social şi organizaţii non-profit care au
adesea activităţi economice.

Iniţiativele întreprinzătorilor, fie deschiderea unei firme noi, fie reorientarea unei firme
existente (de ex.: după transferarea unei afaceri unui nou proprietar), pot creşte
productivitatea.

Acestea sporesc presiunea concurenţială forţând alte firme să reacţioneze prin


îmbunătăţirea eficienţei lor sau prin introducerea inovaţiilor. Eficienţa sporită şi inovaţiile
din cadrul firmei, fie că este vorba de organizare, procese, produse, servicii sau pieţe
sporesc puterea competitivă a economiei în ansamblu. Acest proces oferă beneficii
consumatorilor prin îmbogăţirea gamei de produse şi practicarea unor preţuri mai mici.
Antreprenoriatul

Antreprenoriatul poate contribui de asemenea la


încurajarea coeziunii sociale şi economice în regiunile a căror
dezvoltare a rămas în urmă, pentru a stimula activitatea
economică procesul muncii a şomerilor sau a persoanelor defavorizate.

Întreprinzătorii sunt adevăraţi conducători ai economiei de


piaţă, iar reuşitele lor aduc societăţii bunăstare, locuri de muncă şi o
diversitate de oferte pentru consumatori.

Antreprenoriatul poate juca de asemenea, un rol pozitiv în


domeniul serviciilor de sănătate, educaţionale şi sociale.
Antreprenoriatul

Provocarea aflată în faţa României este aceea de a identifica factorii


cheie în vederea constituirii unui mediu în care iniţiativa antreprenorială şi
activităţile comerciale să se poată dezvolta.

Va fi nevoie de măsuri politice pentru a stimula antreprenoriatul atât la


nivelul pieţei “unice” cât şi al pieţei autohtone, printr-o abordare
corespunzătoare în vederea creşterii numărului de întreprinzători şi a
dezvoltării unui număr cât mai mare de firme.
Antreprenoriatul

O abordare largă a promovării antreprenoriatului trebuie să se realizeze la trei


niveluri: individual, firmă şi societate.

 Pentru a motiva cetăţenii români să devină întreprinzători, aceştia trebuie să conştientizeze


conceptul de ‘antreprenoriat’, iar acesta trebuie să reprezinte o opţiune suficient de atractivă. Românii
trebuie să deţină abilităţile necesare pentru a-şi transforma ambiţiile în proiecte de succes.

 Pentru ca proiectele antreprenoriale din România să se transforme în firme de succes este nevoie de
un cadru de lucru de susţinere a lor. Acesta trebuie să permită firmelor din România să se
dezvolte şi să evolueze, să încheie contracte şi să iasă din acestea, în mod liber.

 Activitatea antreprenorială din România va depinde foarte mult de aprecierea pozitivă a


întreprinzătorilor respectabili, în primul rând de către societatea română. Succesul
antreprenorial va trebui să fie apreciat, iar stigmatul eşecului va trebui să fie redus.

În România, riscurile asociate antreprenoriatului nu sunt echilibrate în mod


corespunzător de perspectiva unei recompense, ceea ce impune o reevaluare a balanţei riscurilor
şi beneficiilor asociate antreprenoriatului. Întreprinzătorii trebuie să fie sprijiniţi în dezvoltarea
abilităţilor necesare adaptării permanente a afacerile mediului economic dinamic.
Antreprenoriatul

În plus, doar prin creativitate şi inovaţie va fi posibilă


pătrunderea şi concurarea pe piaţă şi schimbarea sau chiar crearea
de noi pieţe.

Pentru a transforma o idee de afacere într-un succes şi


pentru a adapta o afacere, în vederea dezvoltării acesteia pe
parcursul tuturor etapelor ciclului său de viaţă, este necesară
abilitatea de a combina creativitatea şi inovarea
cu un management solid. Acesta trece dincolo de
managementul zilnic, deoarece vizează strategia şi ambiţiile
comerciale.
Stevenson afirmă că un „antreprenor are abilitatea de a
identifica şi dezvolta oportunităţile de afaceri”.
 
Drucker (1985) defineşte întreprinzătorul într-un mod
pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră
că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o
identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o
oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici
artă, ci practică.
 
Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător
 
Cuvântul antreprenor este împrumutat din limba franceză şi se referă la acea persoană
care înfiinţează şi conduce o nouă întreprindere sau organizaţie, şi îşi asumă
responsabilitatea pentru anumite riscuri inerente.

Dicţionarele stipulează cel mai adesea că termenul de antreprenor se aplică cuiva care
stabileşte o nouă entitate, care oferă un produs sau serviciu nou sau existent, pe
o piaţă nouă sau deja existentă pentru obţinerea unui rezultat financiar sau ne-
financiar.

Întreprinzătorii de afaceri au convingeri puternice privind oportunităţile de piaţă şi sunt


dispuşi să accepte un nivel înalt de risc profesional şi financiar care să urmărească
oportunitatea.

Un antreprenor este o persoană care organizează un sistem pentru a crea un produs


sau serviciu în ordine de a obţine profit. Există un sens general acceptat conform
căruia antreprenoriatul implică crearea unei noi organizaţii care adoptă un anumit grad
de risc, neexistând o definiţie comun acceptată
Definiţiile date de-a lungul timpului au variat sensibil, fiind conturate în jurul unor concepte
de bază, pe care le vom prezenta în continuare.
 
INIŢIERE -Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi
asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea
activităţii.
RISC - Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
INOVAŢIE -Întreprinzătorul este cel ce gestionează resursele necesare funcţionării unei
afaceri bazate pe inovaţie.
ORGANIZARE - Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică
care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte
şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
 
 
 
 
• Întreprinzător nu este orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Latura
inovativă a activităţii sale îi conferă statutul de întreprinzător.
•  
• Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului
sunt:
• 1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;
• 2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;
• 3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că
resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.
•  
• Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
• 1. purtător de risc şi incertitudine;
• 2. inovator;
• 3. conducător şi organizator al întreprinderii.
Caracteristicile antreprenorilor
• Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de
succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social
şi care caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de
întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de
tranziţie, la care se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :
• – capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;
• – unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale; această
concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada
economiei centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul
pieţei negre sau a economiei subterane;
• – întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;
• – acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va
împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.
Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii
întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de
tranziţie. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător
bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de piaţă.
Caracteristicile întreprinzătorilor români

Factorul determinant în cadrul activităţilor intreprenoriale îl


reprezintă- fără nicio îndoială- întreprinzătorul. De aici, necesitatea
şi importanţa deosebită a cunoaşterii sale din multiple puncte devedere.

În acest scop am realizat o anchetă , ale cărei rezultate le prezentăm sintetic în


continuare. Deşi eşantionul a fost mare- 850 întreprinzători- şi a cuprins 21 de
judeţe, considerăm că elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci
considerate ca indicative.
Nr. Parametrul considerat Elemente de caracterizare
crt.
1. Vârsta : Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie predomină.
30,5% între 31- 40 ani
30,7% între 41- 50 ani

2. Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă majoritatea, cu o pondere de 75,5 %

3. Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică( 48,3) şi economică ( 27,6%) sunt


majoritari
4. Experienţă în activitatea profesională Peste 60% dintre întreprinzători au o vechime în intreprenoriat de peste zece
ani
5. Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste trei sferturi.

6. Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent- peste 65%

7. Grad de implicare a membrilor familiei Ridicat, în peste 60% din IMM- uri.
întreprinzătorului

8. Capital deţinut Peste 50% dintre întreprinzători au unul sau mai mulţi parteneri de afaceri.

9. Amploare eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători muncesc peste


60 de ore săptămânal ; iar peste 50% între 40 şi 60 ore
pe săptămână.
Destinaţia producţiei IMM- urilor în funcţie de vârsta lor

Nr.crt. Indicator Vârsta IMM- urilor


0- 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 10 ani

1. Procentul mediu al pieţei locale în totalul pieţei 86,93% 84,68% 82,60% 72,60%
firmelor

2. Procentul mediu al pieţei locale şi naţionale în 94,60% 92,92% 95,10% 94,06%


totalul pieţei firmelor

Procentul mediu al pieţelor locale/ locale şi naţionale în totalul pieţei


firmelor, în funcţie de dimensiunea IMM- urilor

Nr. Destinaţia producţiei Vârsta IMM- urilor


crt. 0- 5 ani 5- 10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1 Numai piaţa locală 51,05% 51,92% 46,79% 37,62%
2 Numai piaţa locală şi naţională 80,13% 79,44% 76,92% 68,32%
3 Piaţa UE 11,72% 10,80% 10,26% 15,84%
4 Piaţa altor ţări europene 3,56% 2,44% 3,21% 3,96%
5 Pieţele unor ţări din afara Europei 2,30% 2,09% 0,96% 0,99%
Procentul mediu al pieţelor locale/ locale şi naţionale în totalul
pieţei firmelor, în funcţie de dimensiunea IMM- urilor
Nr.crt. Indicator Dimensiunea firmelor
Micro-întreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi
mijlocii
1. Procentul mediu al pieţei locale în totalul 89,30% 79,25% 72,02%
pieţei firmelor
2. Procentul mediu al pieţei locale şi 93,66% 94,17% 96,37%
naţionale în totalul pieţei firmelor

Destinaţia producţiei IMM- urilor în funcţie de mărimea lor

Nr. Destinaţia producţiei Dimensiunea firmelor


Crt. Micro- întreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi
mijlocii
1. Numai piaţa locală 58,73% 41,37% 28,57%
2. Numai piaţa locală şi naţională 83,49% 74,87% 65,58%
3. Piaţa UE 6,83% 13,71% 24,68%
4. Piaţa altor ţări europene 2,54% 3,30% 5,84%
5. Pieţele unor ţări din afara Europei 0,95% 2,54% 3,25%
Procentul mediu al pieţelor locale/ locale şi naţionale în totalul pieţei
firmelor, în funcţie de dimensiunea IMM- urilor

Nr. Indicator Dimensiunea firmelor


crt.
Micro-întreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi
mijlocii
1. Procentul mediu al pieţei locale în totalul pieţei 89,30% 79,25% 72,02%
firmelor
2. Procentul mediu al pieţei locale şi naţionale în totalul 93,66% 94,17% 96,37%
pieţei firmelor

Soluţionarea coerentă şi eficace a multiplelor probleme cu care este confruntat sectorul de IMM- uri în prezent,
pornind de la cauzele care le generează, este condiţionată de acţionarea în principalele domenii care determină, în
fapt, funcţionalitatea şi performanţele lor. În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic, sub formă de recomandări,
soluţiile conturate, ţinând cont de impactul anticipat asupra activităţilor IMM- urilor şi asupra economiei şi
populaţiei.

Recomandarea 1 : Dezvoltarea unui sistem eficace de training şi consultanţă pentru IMM- uri. Acest
sistem considerăm că se recomandă să fie orientat pe realizarea a două obiective principale : creşterea capacităţii IMM- urilor de a
absorbi rapid şi eficient fondurile pe care România le primeşte de la UE; amplificarea capacităţii manageriale, de marketing, tehnică,
juridică, financiară a IMM- urilor în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor acestora.
Recomandarea 2 : Neimpozitarea profitului reinvestit de IMM- urile din industrie, agricultură, construcţii,
transporturi şi telecomunicaţii şi reducerea la jumătate a impozitului pentru profitul reinvestit în servicii şi
comerţ.
Recomandarea 3 : Organizarea sistematică de programe de pregătire pentru întreprinzători, manageri şi
personal de execuţie din cadrul IMM- urilor. Activitatea intreprenorială prezintă un specific pronunţat,
necesitând o sferă cuprinzătoare şi variată de cunoştinţe şi abilităţi , referitoare la pregătirea , implementarea şi
valorificarea unei idei de afaceri folosind un număr redus de persoane. În mod similar, activitatea managerială în
IMM- uri incumbă numeroase particularităţi generate de dimensiunea mică a firmei, numărul redus de personal şi
resursele tehnico- materiale, financiare şi informaţionale limitate. Ca urmare, şi sfera calităţilor, cunoştinţelor,
aptitudinilor, deprinderilor intreprenoriale şi manageriale implicate este sensibil diferită. În consecinţă, pentru
întreprinzătorii şi managerii din IMM- uri sunt necesare programe de formare şi perfecţionare specifice.
Recomandarea 4 : Realizarea unei puternice reţele naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerial-
intreprenorială pentru IMM- uri. Performanţele IMM- urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi
fost posibile fără fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial- intreprenoriale
profesioniste. Fireşte, această dependenţă este valabilă şi pentru România. Practica activităţilor IMM- urilor
demonstrează că doar o proporţie redusă dintre acestea folosesc în mod sistematic elementele oferite de
managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situaţii sunt insuficienta ofertă de consultanţă şi
pregătire managerială de calitate superioară şi costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi a
IMM- urilor autohtone.
Recomandarea 5 : Direcţionarea unei părţi semnificative dintre activităţile de cercetare- dezvoltare finanţate de
la bugetul statului pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă IMM- urile. În prezent se manifestă
un mare decalaj, un adevărat „gap” între contribuţia majoritară pe care IMM- urile o au la obţinerea PIB- ului şi la
alimentarea bugetului statului, pe de o parte, şi măsura nesemnificativă în care beneficiază de resulsele alocate de
stat pentru finanţarea activităţilor de cercetare- dezvoltare.
Recomandarea 6 : Dezvoltarea unei reţele naţionale de incubatoare de afaceri şi parcuri ştiinţifice . Perioada
contemporană se caracterizează printr- un ritm de producere şi implementare a progresului ştiinţific fără precedent în
istoria omenirii . Ca urmare, inovaţia competitivă devine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari
de IMM- uri , în principal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu o frecvenţă crescândă în servicii , transporturi,
agricultură şi chiar comerţ. În consecinţă, este în interesul naţional de a implementa în România acele modalităţi de
intensificare şi eficientizare a promovării IMM- urilor centrate pe inovare, care s- au dovedit eficace în alte ţări. Dintre
acestea, practica mondială recomandă cu prioritate incubatoarele de afaceri şi parcurile ştiinţifice ( tehnopolurile ).

Recomandarea 7 : Organizarea unei campanii naţionale în mass- media , în vederea îmbunătăţirii întreprinzătorului, a
perceperii sale ca un simbol ( personaj- cheie) major al economiei de piaţă. În România se constată că, deşi
întreprinzătorii au un rol şi o contribuţie economică şi socială pozitivă substanţială, acţiunile şi rezultatele obţinute sunt
percepute predominant negativ de mass- media şi populaţie.

Recomandarea 8 : Înfiinţarea unei bănci de informaţii naţionale informatizate, specializată pe problemele IMM- urilor
nu le conferă capacitatea necesară pentru a obţine , pe baze economice, informaţiile vitale de care au nevoie.

Recomandarea 9 : Includerea reprezentanţilor organizaţiilor de IMM- uri în organismele de conducere ale


administraţiei publice centrale şi locale, extinzând dialogul social actual. Asupra activităţilor şi performanţelor IMM-
urilor, o influenţă majoră exercită organismele administraţiei publice. Pentru a asigura cunoaşterea şi luarea în considerare
a problemelor specifice cu care se confruntă IMM- urilor şi pentru a le valorifica marele potenţial de care dispun, este
indispensabilă participarea reprezentanţilor organizaţiilor de IMM- uri în organismele de conducere ale administraţiei
publice la toate eşaloanele sale .
Recomandarea 10: Participarea directă şi permanentă a întreprinzătorilor la întâlnirile economice
guvernamentale bilaterale şi multilaterale cu alte ţări.

Recomandarea 11 : Favorizarea dezvoltării organizaţiilor de IMM- uri reprezentative. Întreaga perioadă de după
1990 relevă că, fără excepţie, guvernele şi parlamentele nu au acordat IMM- urilor atenţia impusă de ponderea şi
rolul lor într- o economie de piaţă, ceea ce s- a reflectat sintetic, dar copleşitor, în neasigurarea unui mediu
favorizant dezvoltării lor şi în situaţia precară a actualei economii.

Recomandarea 12 : Revizuirea legislaţiei economice referitoare la IMM- uri în vederea eliminării elementelor
contradictorii/ neconcordanţelor şi operaţionalizarea sa integrală şi fără tergiversări. Activităţile şi rezultatele
economico- financiare ale IMM- urilor sunt influenţate direct şi indirect, în multiple forme şi într- o măsură
apreciabilă, de calitatea legislaţiei.

Recomandarea 13 : Elaborarea unei strategii naţionale a IMM- urilor complete şi riguroase, potrivit cerinţelor
ştiinţei managementului. Desigur, baza de plecare poate şi trebuie să o constituie strategia postaderare la UE a
României, acceptată de conducerea UE. Se impune însă ca strategia pentru IMM- uri să fie structurată riguros, cu
elemente precis definite pentru fiecare dintre componentele majore ale unei strategii .
Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

• Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor, relevă că primul şi cel mai important stakeholder
este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, o conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte
integral sau parţial profitul rezultat.
• Distribuitorii ( cand este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/ sau serviciilor ,
condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa
şi dezvoltarea respectivei firme.
• Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este, de regulă, apreciabil, în firmele
familiale având adesea un rol decisiv. În majoritatea firmelor mici, a microfirmelor în special, acest rol este deosebit de
important.
• Managerii firmei reprezintă un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi mici, şi mai puţin în
micrifirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic.
• Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât
şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse din cauza sferei inferioare de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.
• Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său,
deci numai în anumite perioade.
• Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia.
• Organizaţiile de IMM- uri, Camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobyy şi prin serviciile
pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin
calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele , solicitările de
servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
• Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter cvasipermanent, cu excepţia investitorilor de risc, mai apar şi
stakeholderii ocazionali, atunci cand firma este confruntată cu situaţii sau evenimente deosebite. In această categorie se
includ instanţele judecătoreşti ( când firma are procese), poliţia ( când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. ).
Fără a- i supraevalua, este important ca întreprinzătorul să- i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă
asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.
Întreprinzătorul şi stakeholderii

O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate defineşte stakeholderul ca o


persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-
o anumită întreprindere şi performanţele sale.

După opinia noastră, stakeholderul poate fi definit ca o persoană, un grup de


persoane sau o organizaţie, având interese importante în funcţionarea şi
performanţele unei organizaţii, pe care le poate influenţa de o manieră
semnificativă.

Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici


majore :
• au interese importante în conceperea , derularea şi finalitatea activităţilor firmei;
• pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ,
apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
Principalele diferenţe între sistemele de activităţi
realizate de manageri şi întreprinzători

Nr. Caracteristici ale activităţii


Crt.
Managerilor Întreprinzătorilor

1 Activitate centrată asupra utilizării eficace şi eficiente a Activitate centrată pe viziune, stabilire de obiective şi identificarea de
resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor resurse pentru a le realiza

2 Elementul esenţial rezidă în adaptarea la schimbări Elementul esenţial constă în iniţierea schimbării

3 Modelele sau structurile de realizare a muncii implică în Modelele sau structurile muncii implică cu prioritate imaginaţie şi
primul rând analize raţionale creativitate

4 Acţionează în cadrul organizatoric existent Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru organizatoric

5 Munca centrată asupra activităţilor ce iau în considerare Munca concentrată asupra proiectării de activităţi, rezultând dintr- o
evoluţiile mediului firmei viziune diferită asupra mediului
Profilul întreprinzătorului

Nr.
Crt.
Caracteristici Trăsături
1 Încredere în sine Încredere în capacităţile sale
Independenţă
Optimism

2 Voinţă puternică Persistenţă şi perseverenţă


Hotărâre

3 Orientare spre sarcini/ rezultate Orientare spre realizări


Harnic, direcţionat şi plin de energie
Iniţiativă

4 Asumator de eşecuri Evaluator de riscuri şi capacitate de a-şi asuma riscuri calculate


Disponibilitate pentru „provocări”
(challenger)

5 Leadership Bun comunicator


Capacitate de a se înţelege cu alţii
Receptiv la sugestii şi critici
Grija faţă de alte persoane
Dezvoltă alte persoane

6 Originalitate Inovativ, creativ


Flexibil în gândire
Dispune de resurse interne
Cunoştinţe cuprinzătoare

7 Orientare spre viitor Perspicacitate


Viziune
Persceptivitate
Întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile, cunoştinţele şi deprinderile,
exercitând anumite funcţii intreprenoriale specifice, ce pot fi
sintetizate astfel :

• realizarea de legături între afacerea sa şi mediul implicat


• dezvoltarea de relaţii formale şi informale cu membrii familiei, prietenii, cu alţi
oameni de afaceri, de la care obţine informaţii, sprijin şi resursele esenţiale în
vederea demarării şi derulării activităţii activităţii noii firme ;
• perceperea de oportunităţi economice, testarea de idei, obţinerea de informaţii şi
cunoştinţe privind cele mai bune practici şi mobilizarea resurselor pentru a crea
noua întreprindere;
• ţinerea la curent cu evoluţiile tehnice şi/ sau comerciale şi dezvoltarea pe această
bază de noi abordări manageriale şi soluţii de specialitate pentru rezolvarea
problemelor.
Principalele diferenţe între pregătirea managerială şi
pregătirea intreprenorială

Nr. Caracteristici ale pregătirii


Crt.
Manageriale Intreprenoriale
1 Centrată pe cultura organizaţională existentă Centrată pe cultura de leadership

2 Focalizată pe munca şi comunicarea în grup Focalizată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului, cu
accent pe partea dreaptă

3 Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului cu accent pe Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului, cu
partea stângă accent pe partea dreaptă

4 Dezvoltă modele şi structuri bazate pe abstractizarea şi reguli Dezvoltă modele şi structuri bazate pe aplicaţii concrete,
generale specifice

5 Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent pe Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent asupra
adaptabilitate perseverenţei

6 Focalizată pe dobândirea de know- how în managementul Focalizată pe dobândirea de know- how referitor la
resuselor şi în domeniul de activitate al firmei identificarea contextului care duce la ocuparea pieţei
Abordările pregătirii intreprenoriale

Nr. Nivel de învăţare Competenţe


crt.
Individuale Contextuale

1. Know-why- de ce ? Încredere în sine Spirit intreprenorial


(atitudini, valori, motivaţii) Motivaţia succesului Disponibilitate pentru mentor
Perseverenţă Disponibilitate pentru modele
Acceptarea riscului intreprenoriale

2. Know-how- cum ? Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale şi economice


(abilităţi de specialitate) complexe

3. Know- who- cine? Capacităţi de networking Reţele sociale şi de producţie


(abilităţi sociale) (relaţională)

4. Know- when- când? Experientă şi intuiţie Tradiţii industriale


(perspicacitate)

5. Know- what- ce? Cunoştinţe enciclopedice Reţele de informaţii


(cunoştinţe ) Informaţii instituţionale Pregătire de specialitate
Viaţă culturală variată
Rolul antreprenorului în economie:
 
• Sunt cei care dezvoltă modele noi şi îndrăzneţe, vin cu soluţii absolut
novatoare;
• Sunt cei care îşi asumă o parte din riscurile asociate dezvoltării afacerii,
au viziunea şi încăpăţânarea de a reuşi şi de a găsi formula de succes;
• Antreprenorii sunt, fără îndoială, “purtătorii” cunoaşterii, cei care o
diseminează în societate şi găsesc formulele stabile în care eficienţa
este maximizată.
 
În România antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorită:
 
• lipsei de capital iniţial
• atitudinii faţă de risc
• lipsei de încurajare din partea statului etc.
 
În acest context susţinerea antreprenoriatului in România se poate
face prin:
 
• Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de
educare managerială;
• Schimburi de experienţă cu întreprinderi similare din ţările cu
experienţă mai vastă în domeniul antreprenorial;
• Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care
dezvoltă idei cu potenţial de succes;
• Reducerea obstacolelor birocratice în înfiinţarea şi funcţionarea
IMM-urilor.
 
Educatia antreprenoriala

Antreprenoriatul este o competenta cheie pentru viata, care ajuta oamenii sa


gândeasca în mod creativ, sa evalueze riscurile si sa si le asume, precum si sa
inoveze: antreprenoriatul este abilitatea de a transpune ideile în actiune.

Acum, când sistemele de educatie se orienteaza spre învatarea bazata pe


competene, abilitatile antreprenoriale se bucura de tot mai multa apreciere din
partea statelor membre. În câteva dintre state, antreprenoriatul este acum integrat
în programa învatamântului secundar,aproximativ o treime dintre ele conturând o
strategie nationala sau un plan de actiune ce vizeaza educatia antreprenoriala. În
unele state membre este nevoie însa de mai multa actiune în acest sens.
Depasind nivelul învatamântului secundar, competena
antreprenoriala este inclusa acum în programa
vocationala a celor mai multe ari UE, desi se pastreaza în
continuare discrepante semnificative. În învatamântul
superior, cursurile de antreprenoriat sunt în continuare
disponibile numai celor care urmeaza studii de afaceri
sau stiinte economice.
În Asturias (Spania), elevii de liceu administreaza mini-
companii de import-export ca parte a programei
regionale. Din studii reiese ca aproximativ 16% din elevii
care participa la aceste mini-companii din cadrul scolii îsi
vor înfiina mai târziu propria companie.
La Institutul de Tehnologie din Dublin (Irlanda), în loc
de un examen de antreprenoriat, studentii trebuie sa
organizeze un eveniment caritabil.
La Universitatea din Strathclyde (Regatul Unit),
catedra de muzica aplicata ofera cursuri de
antreprenoriat, recunoscând ca munca pe cont propriu
poate sa faca parte din carierele absolvenilor de muzica.
Cursul nr.6
Managementului IMM-urilor
Determinanţi ai specificităţii managementului
intreprenorial

Situaţia de proprietar – manager a


întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din


firmă

Mărimea şi puterea economică a firmei

Determinanţii managerial -
Tipul firmei
intreprenoriali

Faza ciclului de viaţă în care se află firma

Trăsăturile definitorii ale mediului


intreprenorial real
Evoluţia principalelor caracteristici economico – manageriale în
decursul vieţii firmei
Caracteristici Fazele ciclului de viaţă
Nr.
crt.

Incipienţă Creştere Maturitate

1 Valorile dominante în firmă Învăţare, experimentare şi Expansiune, creştere Eficienţa investiţiilor, cota-parte
informalitate din piaţă, avantaj competitiv

2 Rolul dominant al managerului Intreprenor Administrator (manager) Steward (supervizor/


furnizor de servicii curente
3 Tipul de inovare Inovare concretizată în Modernizare/inovare în principalele Modernizare/ inovare în
principalele produse produse procesele tehnologice
4 Localizarea inovării Întreprinzător Marketing + producţie Producţie

5 Baza capacităţii competitive a firmei Performanţele produsului Preţul şi diferenţierea produsului Preţul, imaginea şi diferenţieri
minore ale produsului

6 Procesele de producţie Segmentate pe locuri de muncă Grupate după criterii (zone de producţie) Fluxuri de producţie şi linii de
asamblare
7 Activităţile dominante Management Marketing + producţie Producţie + vânzări

8 Modalităţile de integrare Comunicaţii informale Comunicaţii informale + elemente ale Comunicaţii formalizate,
managementului prin proiecte comitete cu manageri de nivel
superior
9 Structura organizatorică Nedefinită ca formă sau matricială/ Birocratică
ierarhică ierarhic funcţională
10 Stilul managerial orientat spre Puternic Puternic/mediu Redus
dezvoltare
11 Stilul managerial orientat spre Mediu Mediu/puternic Redus
schimbare
12 Stilul managerial centrat pe sarcini Redus Mediu Puternic
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin
care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

• se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie


organizaţională reduse;

• se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte


ridicată a IMM-urilor;

• se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului


variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor;

• personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind,
prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;

• apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona
probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade – cheie pentru evoluţia IMM-urilor,
reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi
existenţa IMM-urilor;

• este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului şi


personalităţii întreprinzătorului.
Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme

• managementul utilizat de întreprinzator când înfiinteaza si lanseaza o firma,


fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut intreprenorial generat
de concentrarea întreprinzătorului asupra identităţii şi valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul
înfiinţării de organizaţii mai puternice, care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi
tehnologii specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente,
dar, fireşte, exercitate în optica intreprenorială;

• managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când


realizeaza rapid schimbari de amploare, cu pronuntat caracter inovational,
bazat pe identificarea si valorificarea de oportunitati economice . În cazul acestei
forme de management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele
manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este firească întrucât firma există, sistemul
managerial, ca şi cele tehnice, economice şi umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii
şi dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.

Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici


esenţiale.
Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de


regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea
ce priveşte deciziile pe termen lung.

Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu


frecvenţă ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru
un an, dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se
proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai
frecventă formă de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii,
aceasta are în vedere în cvasitotalitatea cerinţelor pieţei locale.

Deciziile de previziune au un caracter economic, se referă cel mai adesea la


profit, cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii
contabile şi de marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia
întreprinzătorilor, neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de
previziune. În firmele de dimensiuni ceva mai mari, pentru a fundamenta anumite
previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat
informală.
• Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe informaţii
interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme
informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. În
schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie sporită de firme
pachete de programe. Cel mai adesea, acestea procesează şi furnizează informaţii din
domeniul contabil, financiar şi personal.

• Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca


urmare, rezultă un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi
exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii
economice. La flexibilitatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai
scăzută a planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă are şi abordarea mai puţin
formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a
previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.

• Previziunile se realizează în mod obişnuit de către întreprinzător, împreună cu contabilul


firmei. Doar în firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, există persoane sau
compartimente specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament
organizatoric şi uman pentru conceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în
calitatea acestora, în insuficienta rigurozitate care caracterizează majoritatea lor.
Mai puţin intense

Centrată pe oportunitate economică

Predomină abordările pe termen scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Particularităţile Număr mai redus de obiective avute în vedere


previziunii

Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de


elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate


ridicată

Orientate în cvasitotalitate spre pieţele locale

Rigurozitate redusă
În ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă în exercitarea funcţiei
de previziune din firmele mici şi mijlocii următoarele tendinte:

• creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial – manageriale;


• apelarea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea previziunilor,
mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă: obţinerea unui credit de investiţii,
realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe o piaţă nouă, asimilarea unui produs în
fabricaţie, modernizarea radicală a echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.;
• utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea deciziilor,
inclusiv prin internet, euronet, etc.;
• extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor, pe lângă piaţa locală şi a
altor pieţe inclusiv – de către firmele mai competitive – a pieţei internaţionale; ritmul rapid al
internaţionalizării activităţilor economice, proliferarea informaticii şi dezvoltării comunicaţiilor
favorizează acest proces.

Intensitatea si modul de concretizare a acestor tendinţe depind în mare masura:

 de viziunea si cunostintele manageriale ale întreprinzătorului,


 de capacitatea lui de a sesiza rolul esenţial al previziunilor riguroase, începând cu
cele pe termen lung încorporate în strategii şi politici ale firmei.
Funcţia de organizare

Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cel mai intens exercitate
funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijlocie.

Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea


ierarhice, în care toate persoanele care lucrează în firmă depind nemijlocit de
întreprinzătorul – manager.

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi flexibilitate. În


microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi
descrieri de funcţii şi posturi. Uneori, se utilizează o formă simplistă de descriere post – lista
principalelor sarcini şi responsabilităţi ale salariatului.

În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent mai mare pe
documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic – funcţionale, în cadrul
cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În plus, larga
răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de standarde de calitate ISO 9000-
ISO 14000 se reflectă şi în proliferarea documentaţiei standardizate aferente, dintre care procedurile
de lucru au un pronunţat caracter organizatoric.
Particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi
mijlocii.

Simplitate organizatorică
procesuală şi structurală

Dependenţa decisivă a calităţii


organizării firmei de capacitatea
Flexibilitate organizatorică
organizatorică a întreprinzătorului -
ridicată a firmelor
manager

Particularităţile
Puternice elemente
Formalizare redusă a organizării informale în
documentelor organizatorice fundamentarea şi
concretizarea abordărilor
organizării

Prioritate acordată relaţiilor Preponderenţa structurilor


organizaţionale în ansamblul organizatorice ierarhice
organizării
În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în
firmele mici şi mijlocii s-au prefigurat mai multe tendinte:

• cresterea flexibilitatii, dinamismului si chiar fluiditatii formelor organizatorice ale firmelor


mici şi mijlocii;

• încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;

• conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii şi mici spre mijlocii;

• amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele mici, ca urmare a


proliferării informaticii, ISO 9000 – 14000 şi a dezvoltării de culturi organizaţionale propice performanţelor;

• introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele unipersonale;

• creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a managerului – întreprinzător;

• extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;

• imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din firme, cu un plus de
intensitate în cele mijlocii.

Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub impulsul
profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi societăţii. Cu toate acestea, întreprinderile mici şi
mijlocii îşi vor menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate,
flexibilitate şi informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi capacitate de a fi competitive într-un
mediu din ce în ce mai complex.
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul intreprenorial.


Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai reduse ale firmelor
conduse de întreprinzători-manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură
previzională şi organizatorică, ce se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. În
al doilea rând, coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus
comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură sensibil superioară pe simţul
relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Toate acestea explică larga utilizare a
coordonării de către întreprinzătorii-manageri, caracteristică importantă în firmele mici.

Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei,
metoda de coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari, ca şi a tablourilor de bord, a
graficelor de lucru, a schemelor de corelare a acţiunilor etc. În compensaţie, întreprinzătorii-manageri
folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii organizaţiei. Acest
tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigură o bună comunicare şi se
dovedeşte deosebit de eficace. În firmele familiale şi în general în microîntreprinderi, coordonarea prin
discuţii bilaterale predomină absolut.

Particularităţile coordonării: Manifestare cvasipermanentă şi intensă;Prezintă o


puternică tentă informală, nu rareori cu un conţinut afectiv
substanţial;Preponderent acţională (şi nu decizională);Utilizare redusă a şedinţei de
coordonare;Realizare predominant sub formă de discuţii bilaterale; Marcată
substanţial de viziunea şi caracteristicile întreprinzătorului - manager
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Manifestare cvasipermanentă şi
intensă
Particularităţile coordonării

Utilizare redusă a şedinţei de


coordonare

Realizare predominant sub formă de


discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu


decizională)

Prezintă o puternică tentă informală,


nu rareori cu un conţinut afectiv
substanţial

Marcată substanţial de viziunea şi


caracteristicile întreprinzătorului -
manager
Tendinţele care se pot prefigura în domeniul coordonării sunt în
principal următoarele:

• creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării,


consecinţă a extinderii utilizării informaticii moderne şi a telecomunicaţiilor, care se reflectă în
punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi tablourilor de bord, ce
servesc ca bază pentru coordonare;

• extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii


nivelului de pregătire generală şi managerială atât a întreprinzătorilor, cât şi a celorlalţi
componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;
• atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele
de dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.

Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră ale coordonării în


firmele mici se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de
pregătire a întreprinzătorului – manager.
Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

Antrenarea constituie una dintre funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate

Particularităţile antrenării

Realizarea unei intense motivări a Gradul redus de elaborare şi


personalului firmei formalizare a motivării personalului

Recompensarea şi penalizarea Rolul determinant al


pronunţată a personalului în situaţii întreprinzătorului – manager în
manageriale şi economice deosebite operaţionalizarea antrenării

Utilizarea unei sfere relativ restrânse Abordarea motivatorie a


de modalităţi de motivare a principalilor stakeholderi ai firmei
personalului firmei
Rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului –
motivarea salariului este intensă datorită permanenţei managerului – întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În
microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei,
puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice.

Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral – spirituală,
cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între
întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.

Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei.
Sunt foarte rari managerii – întreprinzători care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au
un comportament special, menit să-i păstreze să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii asemănătoare se
cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe
dezvoltare reuşesc aproape întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să
uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie de întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu
administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei părţi dintre ceilalţi
stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.
Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea antrenării în
cadrul firmelor mici şi mijlocii sunt:

• diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a creşterii nivelului de


informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;

• diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor moral – spirituale în
motivarea salariaţilor datorită, schimbărilor ce intervin în sistemul de valori şi comportamente în
societate, în natura relaţiilor umane; în cadrul acesta se constată o anumită „răcire”, o scădere a rolului
afectivităţii în relaţiile de grup, cuplată cu ascentsiunea elementelor de raţionalitate, de interes material şi
profesional individual;

• creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special, şi a stakeholderilor, în general, spre înnoire şi


performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai mult condiţii de supravieţuire, chiar şi în
microfirmele tradiţionale, de tip meşteşugăresc.

Prin aceste tendinţe se caută sa se mentina o puternica motivare în firmele mici, generatoare
de eforturi peste media societăţii şi cu un rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în
condiţiile hiperconcurenţei actuale.
Particularităţi ale control – evaluării intreprenoriale

Funcţia de control – evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care


performanţele organizaţiei, subsistemelor şi ale componenţilor acesteia sunt măsurate
şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are exercitarea
funcţiei de control – evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru întreprinzător
este deosebit de util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii care se prezintă în
orice manual bun de management – ci şi particularităţile sale în situaţiile intreprenoriale şi
tendinţele actuale.
Realizarea controlului preponderent pe Imprimarea unei puternice dimensiuni
baza savoire-faire-ului generat de constructive controlului de către
experienţă şi mai puţin pe criterii, norme, întreprinzătorul - manager
standarde etc.

Concentrarea controlului în activităţile


operaţionale (producţie, comercializare Absenţa cvasitotală a controlului de tip
etc.) care se înscriu în profilul firmei anticipativ

Implicarea frecventă în realizarea


Axarea conţinutului pe aspecte curente, controlului a unor membri ai familiei
adesea în timp real întreprinzătorului

Preponderenţa absolută a controlului


direct exercitat de întreprinzător Absenţa frecventă, mai ales în
microfirme, a persoanelor şi
compartimentelor specializate în control
Particularit

evaluării
control-
ăţile
• Specifică exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului – manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta foloseşte
frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foarte rar apelează la delegarea unor sarcini mai
puţin importante de control – evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari. Din punct
de vedere al conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se
derulează procesele de muncă în cadrul firmei.

• Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra activităţilor


operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de servicii. Alte
activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile, sunt, de regulă, controlate numai tangenţial.
• În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control – evaluării, se constată că este mai puţin
sofisticată. Rareori întreprinzătorii – manageri utilizează standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea,
controlul se bazează pe bunul – simţ şi pe savoir-fair-ului dobândit pe bază de experienţă.

• Pozitiv este faptul că nu rareori control – evaluarea efectuată de întreprinzătorul


manager are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se
întâmplă nu de puţine ori în firmele mari sau când acţionează organisme de control specializat.
Constatările mai deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative – servesc pentru a adopta
decizii în favoarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie este mai absolută pe care o deţine în
cvasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai puţin pregnantă este această caracteristică în firmele
mari şi mijlocii.
Conceperea şi exercitarea control-evaluării în firmele mici şi mijlocii, ca de altfel şi
celelalte funcţii manageriale,cunosc anumite evoluţii sub formă de tendinţe:

• extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde şi norme, în


ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării anumitor sisteme moderne manageriale şi tehnice, cum
ar fi ISO 9000 – 14000, managementul calităţii totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi
reglementările juridice dezvoltate în ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului
etc.;

• realizarea unui control din ce în ce mai complex si riguros, în condiţiile creşterii nivelului de
pregătire a întreprinzătorilor, ale intensificării concurenţei şi ale modificării culturii economice a
populaţiei, în sensul situării în prim-planul aşteptărilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale,
a elementelor referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, subsumate viziunii din ce în ce mai larg
răspândite privind calitatea vieţii;

• amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului, inclusiv a termenilor


de referinţă în care acesta este conceput, datorită bombardamentului informaţional la care
întreprinzătorii sunt supuşi în ultimele decenii prin mass-media şi a utilizării de calculatoare şi pachete de
programe în cadrul firmelor mici şi mijlocii.

Concluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control-


evaluării, care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii
firmelor mici şi mijlocii.
Principalele categorii de decizii ale întreprinzătorului

Caracteristici:

• Extrema varietate a naturii deciziilor (comerciale, financiar – contabile, producţie,


cercetare - dezvoltare, personal etc.), ceea ce semnifică o mare eterogenitate de cunoştinţe şi
informaţii din partea întreprinzătorului – manager, deosebit de dificil de asigurat;

• deciziile cu caracter general care se refera sau implica firma în ansamblul sau
sunt cele mai numeroase. De aici decurge necesitatea ca întreprinzătorul – manager să
aibă o cuprinzătoare şi realistă viziune de ansamblu asupra activităţilor firmei;

• cea mai mare parte a deciziilor se adopta nu periodic, ci la diverse perioade, în


functie de necesitati, care nu prezintă o anumită ciclitate. Această situaţie, care face dificilă o
planificare şi organizare din timp, riguros eşalonate, creează multiple presiuni asupra
întreprinzătorului – manager, îi cere o mare viteză de reacţie şi-l suprasolicită în anumite perioade.

Elementele cuprinse în sinopticul prezentat pot servi drept ghid orientativ decizional
întreprinzătorului – manager, ajutându-l să nu omită decizii importante şi atenţionându-l asupra
viitoarelor decizii, astfel încât să aibă timpul necesar pregătirii acestora. În situaţiile în care
constată că nu poate fundamenta respectivele decizii cu forţele firmei, atunci se recomandă să
apeleze la sprijin extern, care poate fi găsit, de regulă, la firmele de consultanţă.