Eliminarea risipei (MUDA) MUDA = RISIPA - se raportează la un lucru sau la o

activitate care nu creează valoare adăugată. În gemba sunt exercitate două tipuri de
activităţi: cele care creează valoare adăugată şi cele care nu creează. Munca se
analizează într-o serie de procese sau etape care încep cu materiile prime şi se termină
cu produsul final sau serviciul final. În fiecare proces, o valoare este adăugată la piesa
la care se lucrează apoi se trece la procesul următor. În fiecare proces, resursele -
personal, maşini, materii - creează sau nu o valoare adăugată. MUDA se raportează
activităţilor care nu creează deloc valoare adăugată. Taichi Ohno clasifică MUDA în
şapte categorii: 1. Muda în supraproducţie; 2. Muda stocajului; 3. Muda în
reparaţii/revizii; 4. Muda în deplasări; 5. Muda în prelucrare; 6. Muda în aşteptări; 7.
Muda în transport. Muda, mura, muri Cuvintele muda, mura şi muri sunt adesea
utilizabile împreună. Sunt desemnate în Japonia prin abrevierea cei "3M". Aşa cum
mura ţine loc de avertisment comod pentru a demara Kaizen, cuvântele muri şi mura
sunt utilizate ca mod de gândire practic pentru a demara Kaizen în Gemba. Muri
înseamnă munca ce solicită un efort prea mare şi mura înseamnă iregularităţi. Tot ceea
ce este iregularitate cere un efort prea mare, indică existenţa unei probleme. În altă
ordine de idei muri şi mura contribuie la muda şi trebuie eliminate. LEAN
MANAGEMENT Lean Thinking/Management nu este o invenţie de origine japoneză.
Lean Thinking s-a dezvoltat în Japonia plecând de la schimbarea logică a tuturor
metodelor de producţie şi de marketing avansate de industria occidentală de
avangardă. Conceptul a demarat într-o perioadă de depresie economică. Severele
restricţii de credit au limitat capitalurile disponibile. La baza Lean Thinking se află
parteneriatul. A învăţa şi a schimba în permanenţă încep prin voinţa unui parteneriat
între conducători şi colaboratori, clienţi, furnizori şi parteneri, aceasta este ceea ce
prescrie lean management. Lean Management este în măsură să dubleze
productivitatea, să amelioreze în mod considerabil calitatea şi în acelaşi timp să
crească sensibil flexibilitatea fabricaţiei. Exemple cunoscute în Europa, Statele Unite şi
Japonia arată acest lucru foarte clar. Lean Thinking este un sistem global complex şi
compact, eficace doar în totalitatea sa. Experienţa arată că aplicarea izolată a
diverselor strategii şi metode cum ar fi just-in-time (JIT), calitatea totală, muncă în
grupuri, etc. nu conduce la ameliorarea productivităţii şi la „rafina

MUDA : orice activitate din procesul dvs. care nu adaugă valoare. MUDA nu creează valoare pentru
client. Pe scurt: WASTE
Type I muda: Sarcini fără valoare adăugată, care se dovedesc a fi esențiale. Condițiile de afaceri trebuie
schimbate pentru a elimina acest tip de deșeuri.
Tip II muda: sarcini fără valoare adăugată care pot fi eliminate imediat.

Ce este "Mura"?
MURA : Orice variație care duce la situații dezechilibrate. Pe scurt: UNEVENNESS , inconsecvent,
neregulat.
Mura există atunci când fluxul de lucru este în afara echilibrului și volumul de muncă este inconsistent și
nu este incompatibil cu standardul.

Ce este "Muri"? Nerezolvat, imposibil, suprasolicitat și supraîncărcat.

MURI: Orice activitate care solicită stres sau efort nerezonabil din partea personalului, a materialului sau
a echipamentului. Pe scurt: OVERBURDEN
Pentru oameni, Muri înseamnă: o povară psihică sau fizică prea grea. Pentru mașini, Muri înseamnă:
așteaptă ca o mașină să facă mai mult decât este capabilă - sau a fost proiectată să facă.

De obicei, cei trei nu pot fi văzuți separați. Atunci când un proces nu este echilibrat (mura), aceasta duce
la o supraîncărcare a echipamentelor, a instalațiilor și a oamenilor (muri), care va cauza tot felul de
activități care nu au valoare adăugată (așteptarea este de asemenea o activitate!), Ducând astfel la
muda.

Pentru a elimina componentele MURA și MURI, trebuie analizate mai multe părți ale sistemului, nu doar
un pas sau o operațiune de proces sau proces, ci un întreg Value Stream. Makigami, VSM sau "Process
Kaizen" elimină MUDA.
Peter Schilling sugerează:

1. Proiectarea sistemului cu o capacitate suficientă pentru a îndeplini cerințele clientului fără a

supraîncărca de persoane, echipamente sau metode (Muri.)
2. Tinde pentru a reduce variația / fluctuație la un nivel minim (MURA).
3. Apoi se străduiesc să elimine surse de deșeuri! (MUDA), DARĂ ALEGEȚI
: Calitate în primul rând, apoi cost - prima oprire expediție expediție.

Mura și Muri sunt, de cele mai multe ori, principalele cauze ale lui Muda
Muda, de asemenea, rădăcini în sine.
Muri și Mura de asemenea.
Muda tip II este ușor de eliminat și oferă rezultate rapide .... dar pentru cât timp?

Asa de:
Luați o privire atentă la Mura și la Muri, pe măsură ce începeți să vă luptați cu Muda.
Întrebați de ce ar trebui să existe mai multe variante în activitățile dvs., apoi solicitate de
comportamentul clienților.
Apoi, întrebați modul în care variația reală a cererii clienților rămase poate fi netezită intern pentru a vă
stabiliza operațiunile.
În cele din urmă, întrebați cum suprasolicită echipamentul dvs., iar oamenii - din orice cauză - pot fi
eliminați în mod constant.

Aceasta va fi o muncă grea și va necesita curaj, deoarece uneori va cere să re-gândiți la practicile de
vânzări, gestionare și contabilitate de lungă durată care creează Mura și Muri.
Cu toate acestea, dacă puteți elimina Mura și Muri la contur pentru a crea un mediu stabil pentru
echipele de vânzări, operațiuni și de gestionare a aprovizionării, veți descoperi că Muda poate fi
îndepărtat mult mai repede.
Odată eliminată, va rămâne eliminată.

Muda eliminat doar având în vedere că MUDA înseamnă că MUDA se poate întoarce ca un lunetist.

Înainte de a îmbunătăți un sistem, este esențial să creați mai întâi stabilitate.

Atingerea "stabilității de bază" în cele 4 zile (bărbați, mașini, materiale, metodă) este condiția esențială
pentru expulzarea susținută a lui Muda din orice gemba!
Fără o stabilitate de bază, mura va fi prezent din cauza varianței!

Acesta este un motiv pentru a implementa OEE și chiar TPM înainte de a încerca să creeze flux prin
inițiative slabe.
De ce? Ei bine, cum puteți crea flux (= elimina muda) când performanța mașinii este instabilă?

"Muri" experimentat de mașini, dă naștere la Mura în spectacolul lor!

Deci:
TPM este instrumentul dvs. de bază pentru reducerea Muda.
Six Sigma este setul tău de instrumente Mura (variabilitate).
http://www.makigami.info/forum/index.php?topic=2.0
3m method

Manufacturing Supermarket

A replenishment process which ensures that all manufacturing components ordered from outside
suppliers are available to be loaded and delivered in one consignment. Derived from the system used by
retail supermarkets, it levels the occasional spikes in demand experienced in individual factories by
requiring suppliers to smoothly and systematically gather unusually large orders to a separate holding
area, or ‘virtual truck’, ahead of the regular loading schedule. This process avoids any disruption to the
tempo of deliveries and last-minute rushing around to complete an order.

Muda (English: Waste): In management terms, refers to a wide range of non-value-adding activities. For
example, anything an operator has to do within a process which does not add value but does add cost.
Eliminating waste is one of the main principles of the Just-In-Time system. Waste incurs unnecessary
finance costs and storage costs.

The first of three types of waste mentioned within the Toyota Production System (the others being
Mura and Muri), the identification and reduction of which will reduce the unnecessary consumption of
resources and increase profitability. Toyota divides Muda into seven resources that are frequently
wasted: 1) Transportation — a cost that adds no value to the product but increases the risk of a product
being damaged, lost or delayed; 2) Inventory — a capital outlay that if not processed immediately
produces no income; 3) Motion — any damage inflicted through the production process, such as normal
wear and tear in equipment, repetitive stress injuries, or by unforeseen accidents; 4) Waiting —
products that are not in transport or being processed; 5) Over-processing — when more work is done
than necessary, or when tools are more complex, precise or expensive than necessary; 6) Over-
production — larger batches or more products being made than is required; and 7) Defects — the loss
involved in rectifying faulty parts or products.

Mura (English: Unevenness or irregularity): Eliminating unevenness or irregularities in the production

process is one of the main principles of the Just-In-Time system, the main pillar of the Toyota Production
System.

The second of three types of waste mentioned within the Toyota Production System, notably identified
and leveled through the application of Heijunka principles and Kanban devices. Workflow is also
smoothed by requiring members to operate multiple machines — also known as ‘multi-process
handling’ — within any particular process, and by predicting and preparing for times of high demand.

Muri (English: Overburden): Eliminating overburden of equipment and people is one of the main
principles of the Just-In-Time system, the main pillar of the Toyota Production System. To avoid
overburden, production is evenly distributed in assembly processes.

The third of three types of waste highlighted within the Toyota Production System, requiring the
balancing of manufacturing pace to allow members sufficient time to achieve the correct standard of
work. A reduced time frame will be too burdensome to achieve the objective, while the allowing of too
much time is a waste of resource. (Related: Takt Time [derived from German word Taktzeit, or ‘cycle
time’] — matching the pace of production with customer demand and the available work time).

http://blog.toyota.co.uk/toyota-production-system-glossary

Why do many enterprises attempting to employ a lean transformation fall at the first hurdle?
Frustratingly, they often put in the hard yards but still fail.
They ensure that the basic building blocks are in place. They take great care to listen to the customers,
so that they have an in-depth understanding of what exactly it is that they value. They define the many
different processes within their organisational structures. And of course they’ve tackled waste too –
both internally and externally. But have they? And do they truly understand waste?
An enterprise may have focused on Muda, for example, but has it also taken the time to grapple with
the other two key areas of the Toyota Production System – Muri and Mura?
According to Peter Hines, the Director of the Lean Enterprise and Research Centre (LERC), an enterprise
needs to pay close attention to Muda, Muri and Mura if it wants its Lean implementation to be
successful. [i]

Muda
When the late Shigeo Shingo, one of the leading exponents of the Toyota Production System, defined
waste, he began by defining Muda. Therefore, Muda, which the Toyota Production System defines as ‘a
wide range of non-value adding activities’ – is the first place most enterprises start their lean
transformation. [ii]
Mura
Mura translates as unevenness or irregularity. On a busy automotive factory floor for instance this might
mean workers on the assembly line working flat out in the morning to produce certain car parts, only to
become inactive in the afternoon. This uneven cycle of work is caused by uneven processes in the
facility. Unevenness often can be eliminated by level scheduling and careful attention to the pace of
work.
Muri
Muri refers to the overburdening of factory operators by requiring them to operate at higher pace than
equipment designs and workforce management allow.
Reducing waste by Muda
Conveniently for those companies, Shingo identified and wrote a list of seven types of Muda, which
provided them with an almost ready-made blueprint for action. Shingo categorised the seven wastes as
follows: [iii]

The seven wastes of Muda

Over-production
Over-production is the result of manufacturing too many goods or services too soon. This culminates in
poor flow of goods, not to mention an excess inventory..
Defects
If an enterprise is experiencing multitude of paperwork errors, quality issues with the goods it produces,
or challenges in delivery performance, then it needs to focus more closely on defects.
Unnecessary Inventory
As the bullet suggests, if a manufacturer suffers from excessive storage, it’s often lumbered with huge
costs. The extra storage means that it is much more difficult and time consuming to find stock and
ultimately this has a negative impact on customer delivery.
Inappropriate processing
Many enterprises are guilty of using a convoluted set of tools, procedures and systems when a simpler
approach would be much more effective.
Excessive transportation
Many enterprises waste time, energy and money on the superfluous movement of employees and
services.
Waiting
This is a very common area of waste where staff inactivity and leads to poor flow and increased lead
times.
Unnecessary motion
A very under-rated source of waste. Poor ergonomics leads to poor posture, which can result in an
increased rate of workplace absentees.

Muda is not the only form of waste

With the seven wastes clearly laid out and categorised, Lean innovators could now set a framework in
their respective enterprises for identifying and eliminating waste.
But in doing so, according to Jim Womack, author of ‘Lean Thinking – Banish Waste and Create
Waste’[iv], says that many Lean implementers got so carried away with Muda that they forgot about
Mura and Muri.
Says Womack, “An additional virtue of starting with Muda was that many types (of waste) could be
removed from a narrow area without the need to coordinate with the larger organisation or across
firms… And this could be done without disturbing the broader production system.” [v]
And according to Womack, this led Lean innovators to believe that the “progressive elimination of Muda
would pave the way for them tackling Mura and Muri”. [vi]
However, for waste to be truly eliminated, those responsible for implementing Lean techniques must
understand two points:
 Lean transformations need to fully embrace Muda, Muri and Mura, and not just Muda.
 Lean innovators must first grasp Mura and Muri before tackling Muda.

How Muda, Muri and Mura connect

As the three wastes are inter-linked, eliminating Muda for example will not solve a waste issue, as waste
will still manifest itself in the form of Mura and Muri.
Take a busy cargo terminal for example. A freight ship company needs to transport 150,000 tonnes of
cargo. The vessel in its fleet could previously handle 150,000 tonnes of cargo, but unfortunately new
guidelines advise its handling capacity be reduced by half. However, this has not been enshrined in
law. [vii]
The company therefore has three options. It can either:
 Transport all the load in one single consignment. But, this would be Muri as the heavy load
could overwhelm the craft and lead to its engines failing. This in turn would of course result in
Muda and Mura.
 Another option is to make two trips, with the vessel carrying 100,000 tonnes and then a
smaller consignment of cargo carrying 50,000 tonnes. But, this action would ultimately result
in Mura because the unevenness of the two consignments would create an uneven flow of
work at the dock. Secondly, as the first shipment is still too heavy – this would also create
Muri and the boat would still be overburdened. Finally, it would lead to Muda too, as the
uneven cargo would mean that those handling it would spend time waiting.
 A third option is to load 50,000 tonnes and make three trips. But this would be Muda, but not
Mura and Muri, because the vessel would be only partially loaded on each trip.
The solution
The only way to eradicate all three wastes is to load the boat with 75,000 tonnes of cargo and make two
trips.

Which of the 3m’s do I tackle first?

Now that you understand how the three wastes are inextricably linked, most Lean commentators agree
that waste much be tackled in a certain order, which is as follows:
 Mura
 Muri
 Muda
Mura
When a company examines its processes, it must ensure that every process is evenly layered. As I have
mentioned in other posts, evenness is achieved by making sure that each process follows a standard
Takt-Time. [viii]
If the sea freight operator did not employ Takt-Time, it would have understood the importance of
evenness in its processes.
Muri
If an enterprise does not stamp out unevenness, it will leave itself open to Muri. Take the cargo ship
example for instance. The difference between unloading 75,000 tonnes compared to 50,000 tonnes cold
potentially lead to a high defect ratio as fewer workers unloading means greater levels of stress, fatigue
and potentially more mistakes. Fewer staff also means fewer managers to implement Lean techniques,
which could result in more bottlenecks.
Muda
If an organisation successfully deals with Mura and Muri, only then can it tackle Muda in all of its
operations.

Sources
[i] Staying Lean: Thriving, not just surviving
By Peter Hines, Pauline Found, Gary Griffiths and Richard Harrison

[ii] Muda, Mura, Muri – Toyota Production System guide

http://blog.toyota.co.uk/muda-muri-mura-toyota-production-system

[iii] Staying Lean: Thriving, not just surviving

By Peter Hines, Pauline Found, Gary Griffiths and Richard Harrison

[iv] Jim Womack

Lean Thinking – Banish Waste and Create Waste

[v] Jim Womack

Mura, Muri, Mudi
http://www.lean.org/womack/DisplayObject.cfm?o=743

[vi] Jim Womack

Mura, Muri, Mudi
http://www.lean.org/womack/DisplayObject.cfm?o=743

[vii] Lean Enterprise Institute

Muda, Muri, Mura
http://www.lean.org/lexicon/muda-mura-muri

[viii] Waste reduction by Muda, Mura and Muri

http://www.tera-tps.com.au/Pdf/MUDA.pdf

Understanding Waste, Unevenness and Overburden – Muda, Mura and Muri

It is hard to see how this factory would ever be productive with this much waste.
The definition of Lean is to reduce waste. Here we will look at the THREE types of waste the may occur
in a process. We will explore the “7 wastes”, often referred to as Muda, and update our understanding
of the other two, lesser know wastes Mura – the waste of unevenness, and Muri – the waste of
overburden. These two wastes are often overlooked at we journey along the Lean path.
As you look into Lean, you come across the 7 wastes (or the 8 wastes, depending on which “Lean
school” you went to!). Developing a “Waste elimination culture” is a key aspect of Lean. However the
Toyota Production System, which is the foundation for all modern lean methodology, also talks about
the additional wastes of unevenness and overburden; while there are not mentioned very often, they go
a long way to explaining what is going on in today’s busy company.
THE 7 WASTES (MUDA)
When we talk about waste in a Lean sense, we are referring to the activities we do each day that our
customer doesn’t pay us for, not just the waste that ends up in the bin. In summary the seven categories
for the waste are:
Transport is the excessive movement of components and materials from one location to another,
without adding value
Inventory is the cost of having finished components, work in progress and raw materials and
consumables within your factory walls. While a level of inventory is necessary to keep your factory
running smoothly, it is still money spent and needs to be viewed as such.
Motion outlines the mini movement of people and components within a manufacturing cell or factory;
not to be confused with transport, which is defined as the larger scale movement.
Waiting is often the unseen waste, as it is disguised in many ways; waiting includes for information and
instruction, as well as not having the parts, tooling or machine available when needed
Over production is another waste hidden as using our time well in the factory; we often see companies
making stock to keep our people “busy”. It needs to be managed carefully as it masks the uses of
resources as something productive when it may be just wasteful.
Over processing is another activity hard to identify in a high quality organisation but it does show itself
through value stream mapping and involving our teams to question everything they do
Defects and rework are obvious wastes in manufacturing but often seen as acceptable waste due to
poor quality and processes; holding your company the right level of quality can go a long way to
improving overall quality and eliminating this obvious waste.
THE WASTE OF UNEVENNESS (MURA)
The waste of unevenness can often been seen through the fluctuation in schedule and demand on our
people, particularly for seasonally influenced industries, like food manufacturing, and seasonal
variations, like Christmas and the End of the financial year, or even at the end of the sales month.
While we understand the concept as we experience it on a regular basis, there are few key strategies as
to how we tackle this in an agile manufacturing environment. Here are three concepts to help reduce
the waste of unevenness:
1. BUFFER FLOW WITH INTERNAL SUPERMARKETS
Determine where in your process it makes sense to hold work in progress and design your systems
around these points. You must consider the risks when making only to stock. Reducing lead times makes
making to order a preferred option, depends on your industry and customer expectations.
2. REVIEW DATA TO PREDICT DEMAND
Can we see patterns from previous years to determine how we can smooth out the low times by making
ahead to soften the busy times? Use this time for improvements and trials. Understand the real costs of
your boom and bust cycles.
3. ISOLATE YOUR FACTORY FROM CUSTOMER DEMANDS
Consider how you can balance the efficiency of your factory while still providing your customer a quality
product, at a good price and a great lead-time. Particularly in make to order businesses, with little order
cancellation, having the factory removed from customer installation demands can help improve the
efficiency of the factory, as you know the product will still be needed and paid for, but just not when
you initially expected it to.
THE WASTE OF OVERBURDEN (MURI)
While overburden is the least discussed of the three wastes, at TXM we believe it is the greatest
challenge in current times. Everywhere we go we are feeling busier, trying to do more with less. While
people can sustain this for a short time when there is a true crisis, we find companies are permanently
working at the old “crisis” level and it’s just not sustainable.
Before your factory or office process can begin to remove overburden, it is important to create a stable
work platform. The stable platform needs Work Standards which form the base of your defined
processes. Once these standard are set in place, they can be trained to, audited to and maintained over
time. Improving stability across staffing levels, equipment utiitstation (OEE) and reliability, material
quality and supply is essential for identifying and removing the waste from any workplace
Your team must also be realistic with scheduling and planning resources. Allow for rework, training and
absenteeism across your plan. There is no point having a work plan and “hoping” all of your team is
always there and on their best game. Create a system that is designed to succeed, and robust enough to
do so,most of the time.
IN CONCLUSION
Fujio Cho, Vice Chairman of Toyota Motor Corporation, describes the use of lean tools and lean
management as “We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe
that our competition often gets average (or worse) results from brilliant people managing broken
processes.”
So start to fix your broken processes and let your people do their best. By taking the time to investigate
the wastes, evenness and overburden in your business you will be able to create stability and reduce
waste,

http://txm.com.au/blog/understanding-wastes-muda-mura-muri
Waste reduction by Muda, Mura and Muri

Cele trei forme de deșeuri - Muda, Mura și Muri

19 mai 2015de The Clever PM
Odată cu dezvoltarea Agilă și practicile Lean atât de populare în zilele noastre, uneori istoria din spatele
acestor practici și filosofii este trecută cu vederea sau ignorată în întregime. Din păcate, atunci când
oamenii pierd dorințele pe care se bazează aceste concepte, ele tind să distorsioneze și să reorienteze
aceste principii în ceva care abia seamănă cu conceptele originale din spatele lor.
Cele mai multe dintre ceea ce considerăm a fi abordări moderne "Agile" și "Lean" pentru proiectarea,
dezvoltarea și implementarea produselor derivă dintr-o varietate de principii de fabricație care au
coalizat în sistemul de producție Toyota la sfârșitul anilor '40. Acest proces a fost o abatere vastă de la
abordarea occidentală a liniilor de producție - părțile interschimbabile, o linie de producție în continuă
mișcare, în care oamenii erau doar o altă roată în roată. Mai degrabă, sistemul TPS sa concentrat pe mai
multe principii concepute pentru a implementa procese sistemice pentru a permite oamenilorpentru a
oferi feedback în ceea ce privește activitatea desfășurată și cum ar putea fi îmbunătățită. Dezvoltarea
acestor principii și aplicarea acestora în calea "Toyota" construită lent între anii '40 și anii '70, unde a
devenit mai larg adoptată sub forma "producției just-in-time".
Multe cărți au fost scrise cu privire la procesul TPS (cu toate scuzele de rigoare Space Oficiul pentru
fani), și aș încuraja oamenii interesați în istoria de a face unele de cercetare - dar pentru acest articol am
vrut să se concentreze pe ceea ce punctele de vedere ale sistemului TPS ca „deșeuri "Și modul în care
fiecare este definit în mod specific, pentru că atunci când vorbim despre Agile și Lean încercând să
elimine" deșeurile ", probabil înseamnă într-adevăr unul dintre aceste trei lucruri:
 Muda = "Deșeuri" sau eșecuri ale oamenilor sau procese pentru livrarea eficientă a produsului.
 Mura = "Neuniformitate" sau eșecuri legate de rezultate imprevizibile sau inconsistente.
  Muri = "Overburden" sau eșecuri ale standardizării pentru a crea un proces eficient.
Muda - Deșeuri
inutilitate; inutilitate; lene; prisos; deşeuri; wastefulness
Muda este termenul adoptat de sistemul TPS care se referă în general la deșeurile introduse de oameni
sau procesele care duc la o livrare ineficientă a produsului - unde eficiența este măsurată prin consumul
de resurse. Muda presupune că există un anumit nivel de bază necesar pentru a furniza un anumit
produs, iar atunci când depășim acest nivel de bază, introducem pierderi în proces. Analizând un proces
pentru muda necesită separarea muncii care se face efectiv în două găleți: munca cu valoare adăugată
("munca reală") și deșeurile. Dar nu sunteți terminat acolo - odată ce ați identificat "deșeurile", atunci
trebuie să cuplați acea muncă în muncă care trebuie făcută, dar nu adaugă valoare ("munca auxiliară") și
de muncă care nu numai că nu trebuie să dar nu adaugă nici o valoare ("adevărat deșeu").
Distincția între aceste trei tipuri de muncă este esențială pentru înțelegerea modului în
care funcționează sistemul TPS, și modul în care noi , ca agilă și practicieni Lean trebuie să vadă lumea
noastră curentă - este nu suficient pentru a împinge lucrurile doar în două găleți de „muncă“ și
„deșeuri“ deoarece ignoră necesitățile care nu influențează ceea ce facem și cum o facem. Aceasta este,
în opinia mea, una din cauzele principale ale mișcării #noestimates - consideră că estimările sunt
"deșeuri" fără o analiză suplimentară. Și, pentru a fi corecți, au dreptate - dar, de cele mai multe ori,
estimările intră în categoria "lucrări auxiliare" (atunci când se fac bine și din motive justificate) și nu
categoria "adevăratele deșeuri".
Motivul pentru care este important să segregați "munca auxiliară" de "deșeuri adevărate" este că, de
obicei, puteți pune imediat în aplicare planuri pentru a elimina "deșeurile adevărate" - este puțin
probabil ca cineva să fie preocupat de a scăpa de o anumită cantitate de muncă, nu este necesară nici de
o dependență internă sau externă. Totuși, atunci când începeți să vă uitați la "munca auxiliară", trebuie
să vă ocupați de aceste dependențe - și aici lucrează realitatea activității principiilor Agile și
Lean. Sistemul TPS și descendenții săi solicită provocarea "muncii auxiliare" și minimizarea impactului
său asupra rezultatului, dar nu neapărat eliminareaîn întregime. Astfel, cu niște estimări care nu au nici
un beneficiu real și discertabil pentru echipele de dezvoltare (arguably), dar care oferă părții de afaceri a
casei o bază pentru a planifica și menține responsabilitatea echipelor de dezvoltare, nu trebuie neapărat
să căutăm eliminați- o, ci mai degrabă să-i reduceți impactul, astfel încât echipele să-și poată face
munca cu cât mai puțină muda posibil.
Scopul nu este de a elimina toate lucrările auxiliare, ci mai degrabă de a minimiza impactul asupra
procesului care rezultă în produs.
Mura - Neuniformitate
denivelări; neregularitate; lipsa uniformității; inegalitate
Atât de mulți oameni se concentrează pe muda atunci când vorbesc despre TPS și alte sisteme de
producție slabă - ca să nu mai vorbim de dezvoltarea Agile și Lean - că celelalte două forme de deșeuri
sunt de multe ori complet neglijate. Dar, sunt la fel de importante pe care trebuie să le țineți minte
atunci când lucrați la livrarea unui produs ca "deșeu real"! Unul dintre acestea este murasau inegalitate,
este o componentă cheie a producției "just-in-time", un sistem bazat pe predictibilitate și
uniformitate. Scopul "just-in-time" este de a reduce cheltuielile necesare pentru a menține inventarul
pieselor, al bunurilor sau a oricăror alte elemente legate de linia de producție - deoarece este nevoie de
ceva; când este solicitat, este furnizat; atunci când este furnizat, este utilizat. Este un ciclu care se
bazează pe regularitatea instrumentelor utilizate și pe rezultatul obținut. Mura isi pune capul urat in
dezvoltarea de software intr-o varietate de moduri, dar cele mai evidente sunt in testare si in procesul
de utilizare a povestii / cerintelor utilizatorului.
Inevența în producție poate fi prevenită cel mai clar prin testarea produsului în timp ce este în curs de
dezvoltare. Indiferent dacă acest lucru este folosit manual, testerele "cutie neagră" sau instrumentele
automate de testare sunt în cele din urmă la baza echipei și a resurselor care le sunt
disponibile. Dar trebuie să existe teste pentru a evita mura în produs; nu este nici o scuză să ignori
testul deoarece sunteți concentrat asupra livrării. De fapt, acest lucru împinge pur și simplu costul
deșeurilor dvs. în activitatea viitoare sau clienții care se bazează pe produsul dvs. pentru a fi eficienți,
eficienți și previzibili. Nu poate exista "codificare cowboy" sau "testarea în producție" dacă intenționați
ca produsul dvs. să atingă obiectivele proceselor slabe.
Un alt loc în care apar inegalitățile este definirea cerințelor și utilizarea poveștilor utilizatorilor. În
măsura în care linia de producție "just-in-time" se bazează pe intrări previzibile și componente
previzibile pentru a-și atinge obiectivele, o echipă activă de dezvoltare trebuie să știe ce pot aștepta de
la managerii de produse în ceea ce privește cerințele, criteriile de acceptare și modul în care utilizatorul
povestirile vor fi dezvoltate pe tot parcursul procesului de dezvoltare. Având în vedere povestile
utilizatorilor imprevizibile, neregulate sau aleatorii, este o cauză principală a mura în multe companii -
în mod similar, scrierea unor cerințe stricte care sunt atât de detaliate încât ele se încadrează în
dezvoltatori într-o implementare specifică care poate sau nu să fie acceptabilă având în vedere
instrumentele și capacitățile disponibile pentru echipa pot provoca, de asemenea, mura, deoarece
echipa are acum nevoie de noi "piese" pentru a construi produsul.
Dezvoltarea software-ului pe scară largă, precum producția, se bazează pe principii just-in-time care se
așteaptă la intrări regulate, previzibile și fiabile pentru a crea o ieșire cunoscută și așteptată.
Muri - Overburden
absurditate; imposibil; dincolo de puterea unuia; prea dificil; cu forta; în mod
obligatoriu; excesiv; immoderation
Finală, și , probabil , mai trecute cu vederea, a conceptelor de deșeuri pe care TPS procesul de producție
și identifică încercările de a reduce, este Muri - lipsa de standardizare sau așteptări clare plasate pe
oamenii care de fapt construi produsul. Încercarea de a reduce muri într-un sistem bazat pe TPS este
evidențiată prin standardizarea proceselor în componente clar definite, repetabile și care pot fi
învățate; identificarea instrumentelor și a tehnologiei pentru a face sarcinile repetate mai ușoare și mai
puțin împovărătoare pentru persoanele care trebuie să le facă; și un rezonabilașteptarea timpului și a
efortului necesar pentru a-și livra piesele de lucru de-a lungul liniei de producție. Toate aceste lucruri -
care se concentrează, în general, în jurul așteptărilor clare, rezonabile și declarate - tind să aibă un efect
pozitiv general asupra moralului angajaților și tind să scadă și celelalte tipuri de
deșeuri, muda și mura . Oamenii care știu de ce se așteaptă să facă pur și simplu fac o treabă mai bună
și creează rezultate mai bune, mai previzibile; contrariul este, de asemenea, adevărat, atunci când
așteptările și procesele sunt neclare, oamenii se luptă deseori să facă și să se îngrijească mai puțin de
rezultat.
Deși este absolut adevărat că unul dintre principiile fundamentale ale lui Agile (și prin moștenire, Lean)
pe care le apreciem " Persoanele și interacțiunile asupra proceselor și instrumentelor ", prea mulți
oameni uită că există o declarație "peste" acolo și neglijează reamintim că "în timp ce există o valoare în
elementele din dreapta , apreciem elementele din stânga mai mult". Agile, așa cum a crescut
din Manifestul Agil , nu necesită nici un proces; mai degrabă, vrea să minimalizăm procesul în favoarea
interacțiunilor dintre oameni. Aceasta înseamnă, în plus, că acolo unde avem procese, dacă dorim să
reducem murila locul de muncă, acele procese trebuie să fie clar definite, învățabile și urmate în măsura
în care acestea produc valoare - și alterate dacă nu produc valoare. Am lucrat în multe companii unde
cea mai mare problemă nu a fost deșeuri în produs sau proces, nu în regularitatea sau predictibilitatea
intrărilor și ieșirilor lor, ci mai degrabă în incapacitatea echipelor lor de a urma ceva asemănător cu un
proces previzibil și fiabil . Nimeni nu știa care sunt responsabilitățile lor, astfel încât nimeni nu a avut
nicio responsabilitate pentru produsul final. În timp ce rareori cele mai evidente forme de
deșeuri, muri este, în opinia mea, una dintre cele mai dăunătoare și insidioase.
Agile nu necesită nici un proces; se impune ca apreciem interacțiunile peste proces - dar unde nu avem
proces, ar trebui să fie clare, bine definite, și docil.
Reducerea deșeurilor ca manager de produs
Acum că înțelegem mai mult despre tipurile și formele de deșeuri pe care sistemul TPS și - în timp -
practicile Agile și Lean au încercat să identifice și să reducă, ce putem noi ca Manageri de Produse
pentru a îmbunătăți procesele, intrările, și rezultate ale echipelor cu care lucrăm zilnic? Iată câteva
lucruri:
 Fiți conștienți de munca "deasupra capului" pe care o faceți cu echipele dvs. și asigurați-vă că nu
impuneți nici un fel de "deșeu real" sau prea mult "lucrare auxiliară" pe ele sau pe voi însuți.
 Lucrați cu părțile interesate pentru a le ajuta să înțeleagă mai bine ce fac efectiv echipele de
dezvoltare, de ce fac lucrurile așa cum le fac și cum pot lucra cu dvs. părțile interesate pentru a
îmbunătăți relațiile și înțelegerea.
 Urmăriți nereguli în intrările, rezultatele și procesele echipelor dvs.; dacă vedeți ceva, spuneți
ceva - întrebați întrebări sincere și deschise pentru a înțelege de ce se face ceva așa cum este ...
ceea ce arată că "deșeurile" pentru tine ar putea fi de fapt o îmbunătățire pentru alte echipe de
a modela.
 Impingeți constant echipele dvs. pentru a se îmbunătăți pe ei înșiși și procesele lor - păstrați
retrospective dacă echipa le dorește sau nu și le țineți responsabili pentru identificarea lucrurilor
care nu au funcționat. Există rareori un sprint sau o iterație care merge perfect și există
întotdeauna loc pentru îmbunătățire.

http://www.cleverpm.com/2015/05/19/the-three-forms-of-waste-muda-mura-and-muri/

http://leanmanufacturingtools.org/71/muda-mura-and-muri-lean-manufacturing-wastes/